ASSURANCE DE BIENS ET DE RESPONSABILITÉ

Transcription

1 ASSURANCE DE BIENS ET DE RESPONSABILITÉ Quelle place des assureurs dans les réponses? Des conséquences probables sur les réseaux de distribution et les organisations internes dans ce secteur. Juin 2014 Sextant Expertise 27, Boulevard des Italiens Paris Tél. : Société inscrite à l ordre des experts comptables Conseil régional Paris Ile de France S.A. au capital de RCS Paris APE 6920Z Intracom FR

2 Sextant Expertise Expert du dialogue social et de la négociation Une équipe dynamique Composée aux deux tiers de spécialistes sectoriels et d un tiers de spécialistes RH, tous animés de la volonté de promouvoir des pratiques socialement responsables. Des diagnostics pertinents, prospectifs et fiables Les objectifs de nos missions sont définis par les Comités qui nous mandatent, le plus souvent dans un cadre juridique qui prévoit le financement de nos travaux par l entreprise : examen annuel des comptes, prévisions, droit d alerte, licenciement collectif, participation, concentration, etc. Toutes nos interventions intègrent une dimension de conseil et de transmission d expérience au bénéfice des Représentants du Personnel, élus et négociateurs. Chez nous, pas de «rapport-type» standardisé, mais une réponse «sur-mesure» à vos préoccupations et objectifs. Nous intervenons sur toute la France Depuis notre siège à Paris, ou de notre bureau à Aix-en- Provence. L exigence d être utile L expert-comptable du CE aide les organisations syndicales dans la préparation des négociations, en allant chercher et en traitant l information dont elles ont besoin, grâce aux droits d expertise des comités et - dans certains cadres - des organisations syndicales elles-mêmes. Sextant a développé un ensemble unique de compétences RH, afin de conseiller utilement les représentants du personnel, au-delà de la seule analyse de la situation économique et financière de l entreprise. Nous aidons à générer le rapport de forces nécessaire à la négociation, grâce à nos conseils de mise en œuvre ; sans toutefois empiéter sur la définition des objectifs, qui appartient aux Représentants du Personnel. Indépendants, nous apportons la même expertise, réaliste et sans compromis, à l ensemble des membres des instances qui nous mandatent (comités d entreprise, groupes de négociations, instances paritaires). Nous mettons notre valeur ajoutée au service de tous ceux qui veulent obtenir des résultats par la négociation. NOS POINTS FORTS Un produit très orienté «identification des enjeux» (, sociaux et financiers), évaluation des marges de manœuvre, conseil et préparation à la négociation ; Une forte valeur ajoutée dans les domaines Ressources Humaines et Sociaux ; Le souci d une prestation utile, bien au-delà de la seule délivrance d une analyse dans un rapport ; Le transfert aux Représentants du Personnel de notre connaissance des enjeux sectoriels, notre prévenance en cas d opportunités ou risques détectés, la délivrance de conseils connexes à nos travaux tout au long de l année ; La formation des élus, grâce à des petits déjeuners, des conférences thématiques (préparation des NAO, égalité professionnelle...), une Lettre d Information, un site internet Pour en savoir plus : 2

3 Dans un objectif de maintien de leur rentabilité et de leur solvabilité les leaders du marché de l assurance en France se réorganisent pour répondre aux nouveaux enjeux du marché de l assurance Essentiel Avec quels enjeux? Les déterminants du marché français des assurances: La profitabilité de l assurance Vie en berne avec le maintien des taux longs à un niveau bas et dans un contexte de ralentissement économique La maturité du marché des assurances de biens et de responsabilité en Europe De nouvelles contraintes réglementaires liées à l application de la directive Solvabilité II Rechercher la croissance (maintien de part de marché face à la concurrence, maitrise des ratios frais généraux) Augmenter la profitabilité technique dans un contexte de faibles rendements financiers et de forte concurrence Diversifier les activités pour répondre aux nouvelles exigences réglementaires Les réponses globales dans ce contexte réglementaire et conjoncturel du marché de l assurance Recentrage sur les activités cœur de métier et les zones géographiques les plus dynamiques Réorganisations et politiques de réduction des coûts Réorientation et diversification du portefeuille d activités vers des segments plus profitables et moins consommateurs en capital avec des orientations plus spécifiques au marché des assurances de biens et de responsabilité Une plus grande exigence en termes de sélection des risques Une politique de majorations tarifaires sur les segments présentant les plus forts déséquilibres techniques (contrats particuliers auto et MRH) L accélération du développement des segments offrant de meilleurs niveaux de marge (Pro-PME et santé/prévoyance) Les réponses des leaders du marché français des assurances de biens et de responsabilité Les grands assureurs européens ont engagés des projets importants de réorganisations de leurs activités et de réduction des coûts Les groupes mutualistes doivent faire évoluer leur organisation pour répondre aux exigences de gouvernance, de reporting et de fonds propres imposées par Solvabilité II 3

4 Même si la croissance du marché mondial des assurances Non Vie se maintient et tire la croissance globale, certains marchés émergents perdent de leur dynamisme poussant les leaders du marché à se concentrer sur la profitabilité de leurs activités dans les pays développés Évolution du montant des primes Assurances Non Vie au niveau mondial et de son taux de croissance corrigé de l inflation Répartition géographique du montant des primes des Assurances Non Vie au niveau mondial et sa répartition par pays en Europe de l Ouest (données 2012) Amérique latine et Caraïbes 5% Asie 20% Amérique du Nord 39% Europe centrale et Océanie orientale 3% 3% Afrique 1% Allemagne 21% Royaume Uni 17% 30% France 15% Pays Bas 12% Italie 8% Espagne 6% Autres 20% L ASSURANCES NON-VIE Europe de l'ouest Marché Déterminants & Enjeux Les pays émergents restent les marchés moteurs de croissance en Assurances Non Vie (le segment de l Auto), mais certaines régions pâtissent de la dégradation des conditions économiques. L Afrique et l Europe de l Est ont pâti des conditions économiques dégradées avec un taux de croissance annuel moyen corrigé de l inflation de «seulement» 0,7% et 3,4% respectivement entre 2008 et L Asie et l Amérique Latine ont maintenu leur forte croissance (taux de croissance annuels moyens de 7,5% et 6,7% sur la même période). L Amérique du Nord et l Europe de l Ouest représentaient encore 70% des primes du marché mondial de l assurance Non Vie, qui affichait toujours un ratio combiné supérieur à 100% en La France (troisième marché en Europe de l Ouest et 4,8% du marché mondial) affiche la plus forte croissance des primes en 2012, par rapport à ses voisins européens. Celle-ci s explique par l augmentation des tarifs, qui se retrouve également chez certains voisins européens, au Japon et en Océanie en 2012, pour répondre au déséquilibre technique du marché (ratio combiné de 102% en 2012, malgré une sinistralité plus clémente). Les assurances non vie incluent les assurances de biens et de responsabilité et les assurances des dommages corporels. Sources : Sigma Swiss RE, données 2013 non disponibles 4

5 Un marché français des assurances biens et responsabilité mature, dominé par l assurance automobile, dont la croissance s explique par une politique générale de majorations tarifaires Marché Déterminants & Enjeux Évolution du montant des primes d assurances biens et responsabilité par type de souscripteurs (en France, en Md ) Répartition des primes des Pro. (40% du marché) par segment d activités (données 2012) La Multirisque ACPS*, les DAB* Pro et Agricoles sont les moteurs de la croissance sur les dernières années, alors que le segment Construction souffre du ralentissement du marché. ACPS* : Artisans, commerçants et prestataires de services ; DAB* : Dommages Aux Biens La croissance du montant des primes en assurances de biens et responsabilité (27% des primes totales en 2013) est issue d une politique globale de majorations tarifaires sur un marché mature La part croissante de cette branche d activité sur la période s explique par le retournement de l assurance Vie et la politique générale de majorations tarifaires conduite par les sociétés d assurance, notamment sur les activités Automobile et Multi-Risque Habitation (MRH) depuis 4 ans. Alors que les majorations tarifaires concernent essentiellement le segment des particuliers, le segment Pro et PME représente tout de même une part stable des primes en Assurances de biens et responsabilité. Répartition des primes des Particuliers (60% du marché) par segment d activités (données 2012) L Auto et les DAB* représentent l essentiel des contrats Particuliers. Sources : Données FFSA 5

6 Un marché des assurances de biens et de responsabilité relativement concentré avec deux types d acteurs, les sociétés d assurances et les groupes d assurances mutualistes Marché Déterminants & Enjeux Classement des 20 premiers acteurs du marché français des assurances de bien et responsabilité en 2012 (en M ) Rang Groupes CA France 2012 (en M ) Part de marché Covéa* ,8% 2 Axa ,4% 3 Sferen* ,0% 4 Allianz ,8% 5 Groupama ,5% 6 Generali ,9% 7 Crédit Agricole ,5% 8 Crédit Mutuel ,4% 9 Sgam BTP ,0% 10 Aviva 986 1,8% 11 AIG France 611 1,1% 12 Bpce Assurances 457 0,8% 13 Aréas 425 0,8% 14 Macsf 336 0,6% 15 Swiss Life 319 0,6% 16 Smacl 281 0,5% 17 Maf 270 0,5% 18 Mutuelle de Poitiers 245 0,4% 19 Thélem Assurances 244 0,4% 20 BNP Paribas Cardif 235 0,4% Répartition des primes 2012 (affaires directes) par mode de distribution Autes sociétés sans intermédiaire 10,8% Bancassurance 10,1% Mutuelles sans intermédiaire 23,9% Sources : Données FFSA Assurances Directes 1,2% Sociétés avec intermédiaires 54,0% * Sociétés de groupe d assurance mutuelle (SGAM), Covéa regroupant GMF, MAAF et MMA ; Sferen regroupant MACIF, MAIF et MATMUT. Sources : Classement 2013 Argus de l Assurance Les 10 premiers acteurs du marché français des assurances de biens et de responsabilité représentent près de 80%, avec : Les sociétés d assurances leaders sur le marché européen (Allianz, Axa, Generali et Aviva) avec une part de marché de 31% en 2012 ; Les SGAM* (Covéa et Sferen) qui représentent près de 28% du chiffre d affaires du marché ; Les bancassureurs qui pèsent pour 20% sur le marché. En termes de distribution, les agents généraux et les courtiers sont les principaux réseaux Les agents et les courtiers sont les principaux réseaux de distribution aussi bien auprès des particuliers que des professionnels ; Les mutuelles sans intermédiaire est le second réseau, notamment sur les particuliers avec 39% du CA ; Les bancassureurs ne représentent qu une part limitée contrairement à l assurance Vie (environ 60% des primes) ; Les assurances directes sur Internet ne représentent encore qu une part marginale. 6

7 La perte de compétitivité des produits d assurance Vie pousse les acteurs à rechercher des relais de croissance et de profitabilité Marché Déterminants & Enjeux Un développement nécessaire des activités non vie face à la perte de compétitivité des produits d Assurance Vie L Assurance Vie, principal segment de la branche Assurances de personnes (86% du montant des primes en 2013), a connu une collecte nette négative de 6,5 Md en 2012, avec une légère reprise en 2013 (11 Md de collecte nette, d après les premières estimations de la FFSA). Toutefois, l Assurance Vie pâtit encore d un contexte de taux longs bas persistant et d une fiscalité défavorable, débouchant à des niveaux de rendement moins attractifs comparativement aux nouveaux produits bancaires répondant aux contraintes de Bâle III et une épargne liquide et défiscalisée que sont les Livret A et LDD (collecte nette record de 49 Md en 2012). Une croissance de l activité Dommages, conséquence des ajustements tarifaires et encore insuffisante pour compenser la mise en retrait de l assurance vie Évolution du montant des affaires directes par branche d activités sur le marché français de l assurance (en Mds ) Sources : Données FFSA Variation annuelle des affaires directes par branche d activité et sur le marché de l assurance en France (en %) Face à cette perte de compétitivité de l Assurance Vie, les segments Santé, Prévoyance et PME & Pro offrent des perspectives de croissance aux Assureurs. Les assurances de biens et de responsabilité peuvent- elles compenser cette perte de compétitivité de l Assurance Vie dans les sociétés mixtes, ou apparaître comme une diversification nécessaire pour les sociétés spécialisées en Assurance Vie? 7

8 Le déséquilibre technique sur les contrats Particuliers devient difficile à redresser dans un contexte réglementaire défavorable: des perspectives de développement peu prometteuses sur le segment des particuliers Marché Déterminants & Enjeux Le déséquilibre technique des contrats Auto et MRH (47% du montant des primes d Assurances biens et responsabilité) DES ÉVOLUTIONS FISCALES ET RÉGLEMENTAIRES DÉFAVORABLES ALORS QUE LE SEGMENT DES PARTICULIERS MANQUE DÉJÀ DE PROFITABILITÉ Depuis plusieurs années, dans un contexte de diminution de la fréquence des sinistres, les sociétés d assurance étaient parvenues à compenser la tendance inflationniste de la charge des sinistres par une politique de sélection des risques et de majorations tarifaires. Bien qu en l absence de grosse catastrophe naturelle en 2013, une série d évènements naturels de taille moyenne a contribué à la détérioration du ratio combiné (environ 2,5 points). Sans ces évènements les ratios combinés auraient été stables, les hausses de tarifs ayant compensé l inflation de la charge des sinistres. Évolution des ratios combinés Auto et MRH Particuliers entre 2008 et 2013 Augmentation de la TVA en 2014 va contribuer à l augmentation du coût moyen des sinistres ; La loi Hamon sur la consommation offre la possibilité aux assurés de résilier leurs contrats MRH, Auto et assurances affinitaires* à tout moment à l issue de la première année, ce qui devrait conduire à un renforcement de la concurrence entre les acteurs du marché français. * Toute garantie d assurance, d assistance ou service accessoire en lien avec l univers d un produit ou service distribué par un distributeur non-assureur et qui n est pas le motif principal d achat du client. Sources : Données FFSA Comment rétablir l équilibre technique sur les segments des Particuliers ou compenser son déséquilibre, dans un contexte réglementaire renforçant la concurrence (prix, garanties du contrat, etc.)? Quels segments/contrats relais de croissance et du niveau de profitabilité dans les pays développés dans un contexte d intensification de la concurrence internationale? 8

9 Reportée au 1 er janvier 2016, l application de Solvabilité II pousse les sociétés d assurance à conduire des arbitrages sur la répartition de leurs activités et sur leur exposition aux risques Marché Déterminants & Enjeux. Le contexte de crise bancaire de 2008 a accéléré l adoption de la directive Solvabilité II par la Commission Européenne: Solvabilité II est un projet de réforme européenne de la réglementation prudentielle s appliquant au secteur de l'assurance. Sa date d'entrée en vigueur est fixée au 1er janvier 2016 par la directive Omnibus II, qui doit être votée par le Parlement européen au 1er trimestre La réforme a pour ambition d adapter le niveau des capitaux propres aux risques réels auxquels les sociétés d assurances sont exposées (notamment les risques financiers). Elle a conduit à modéliser les risques inhérents à leurs activités et à ajuster les modalités de pilotage de ses activités QU EST CE QUE LA SOLVABILITÉ DES ASSURANCES? La solvabilité est la capacité pour un assureur à respecter les engagements de long terme qu il prend auprès de ses clients. Elle dépend de l importance de ces engagements (les garanties et protections offertes aux assurés) et des ressources dont dispose la société d assurance pour y faire face, notamment sous la forme des fonds propres et des actifs qu elle détient (actions, obligations, etc.). Dans un contexte réglementaire renforcé, les sociétés d Assurances doivent adapter : leur politique commerciale pour intégrer les enjeux de diversification de leur portefeuille d activités et choisir les produits d assurance leur permettant d arbitrer entre deux options: les risques et les perspectives de rentabilité le mode de gouvernance et l organisation interne dans le cadre du pilotage des activités par les risques Quelles stratégies adoptent les acteurs pour gérer au mieux ces contraintes? Comment les acteurs mutualistes vont - ils s organiser pour répondre aux exigences de gouvernance, de fonds propres et de reporting imposées par Solvabilité II? 9

10 Les acteurs réorganisent leurs activités de manière globale avec des axes spécifiques aux assurances de biens et de responsabilité Marché Déterminants & Enjeux 1 Une stratégie globale répondant au retournement 2 qui se traduit sur la branche du marché de l assurance de personnes et à d assurances de biens et de responsabilité par l évolution des exigences de solvabilité Recentrage sur les activités cœur de métier et les zones géographiques les plus dynamiques Une plus grande exigence en termes de sélection des risques Réorganisations et politiques de réduction des coûts Une politique de majorations tarifaires sur les segments présentant les plus forts déséquilibres techniques Réorientation du portefeuille d activités vers des segments plus profitables et moins consommateurs en capital L accélération du développement des segments offrant de meilleurs niveaux de marge RISQUES SUR L EMPLOI ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL La mise en place de ces stratégies n est pas sans conséquences sur le collectif de travail. Elles se traduisent souvent par : Le non remplacement des départs, qui présente des risques sur les conditions de travail et sur le maintien des compétences en interne ; La mutualisation des fonctions support sur plusieurs pays/entités, induisant une perte d autonomie de décision au niveau local/de chaque entité, et une mise en concurrence des pays par les coûts ; La «réallocation» de la force de travail d une activité vers une autre, qui nécessite un accompagnement RH, pas toujours évident compte tenu de l ancienneté moyenne et de l âge moyen des salariés du secteur de l assurance. 10

11 Des enjeux de diversifications et de recherche de profitabilité qui conduisent les leaders du marché à adopter des réponses convergentes (1/2) 1 globales Préambule Le groupe Allianz est celui qui affiche les meilleures performances dans ce contexte de marché difficile Le Groupe Generali a initié tardivement (début 2013) sa nouvelle stratégie AXA lance en 2011 sa stratégie «Ambition 2015» (Sélectivité sur les marchés matures, Accélération sur les marchés émergents et Efficacité) La nouvelle stratégie du Groupe Aviva a été lancée en juillet 2012 Recentrage sur les activités cœur de métier et les zones géographiques les plus dynamiques Allianz concentre son développement sur l Amérique Latine : dans un contexte économique dégradé ses activités brésiliennes et argentines sont en forte croissance sur Cession des activités de réassurance aux Etats- Unis, de sa part des activités au Mexique, de sa filiale italienne spécialisée dans les risques agricoles (Fata Assicurazioni) ; Cession des activités Vie et Non Vie au Canada, en Australie et en Nouvelle Zélande ; Acquisition et prise de participations (marchés émergents) dans des activités en Vie (AXA APH en Asie) et Dommages (Colpatria Seguros en Colombie activités de HSBC à Hong Kong, Singapour et au Mexique). Recentrage vers les activités en croissance et offrant une rentabilité élevée, passant notamment par la cession d activités jugées non rentables, l amélioration de la rentabilité d activités en croissance. 11

12 Des enjeux de diversifications et de recherche de profitabilité qui conduisent les leaders du marché à adopter des réponses convergentes (2/2) 1 globales Réorganisations et politiques de réduction des coûts Début 2014, Allianz a lancé sa plateforme IberoLatAm dans un objectif de simplification et de standardisation des processus. L amélioration du résultat opérationnel de 1,6Md d ici à 2015, dont 750M de réduction de coûts ; Générer des économies de 1,5Md par des gains de productivité sur la période de 5 ans (à horizon 2015) ; Maîtrise des coûts (plan de réduction des coûts de 400 M par an jusqu à début 2014,simplification de la structure hiérarchique) Réorientation du portefeuille d activités vers des segments plus profitables et moins consommateurs en capital Allianz a mis en place depuis 2014 une organisation globale de ses activités avec la mise en place d une nouvelles holding Allianz Worldwide Partners (AWP), dans le but de coordonner le développement des activités B2B/B2C. Le rééquilibrage géographique et Vie- Non Vie de ses activités : Les activités Non-Vie passent à 50% du montant des primes (contre 33% en 2012) ; Le développement des activités dans les pays émergents : Amérique Latine (Brésil notamment), Asie et l Europe centrale et de l Est. - Renforcement de la solidité financière du groupe, avec pour objectif de couverture de % de la marge de solvabilité, qui passera par la cession d activités non et une moindre allocation de capital aux activités les moins performantes. 12

13 Des groupes mutualistes poussés à revoir leur organisation face aux nouvelles contraintes de gouvernance et de besoins en fonds propres de Solvabilité II 1 globales Leader sur le marché français des assurances biens et responsabilité, regroupant les mutuelles MMA, GMF et MAAF, les grands axes de Covéa lancés en 2012 sont : La réorganisation juridique, financière et fonctionnelle du groupe pour gagner en agilité et en simplification, avec notamment : la création d une holding Covéa Coopération en fin d année 2012 permettant de concentrer la force financière et les décisions du groupement; la création en juin 2013 de directions intégrées au niveau de la SGAM dans un souci de mise en commun des moyens et des fonctions. Cette évolution dans l organisation du groupe lui offre les marges de manœuvre nécessaire à sa stratégie de croissance externe à la fois dans l hexagone (diversification des activités), mais aussi à l international (dans des pays d Europe occidentale déjà développés et non sur les marchés émergents). Cette nouvelle organisation permet également au groupe de dégager des synergies au niveau de la gestion des sinistres et des achats, avec pour objectif d étendre cette mutualisation aux systèmes d informations dans les 5 à 7 ans. En 2014, Covéa poursuit ses restructurations dans l objectif de répondre aux exigences de fonds propres et de gouvernance définies dans le cadre de Solvabilité 2 : Arrêt des activités Covéa Caution pour des raisons de taille critique insuffisante pour être compétitive sur le marché dans ce nouveau contexte réglementaire. Ces activités seront gérés en run off sur 3 à 5 ans. Absorption de Covéa Re par MMA IARD Mutuelles Assurance, expliquée comme nécessaire par la groupe dans le cadre de Solvabilité 2 (exigences de fonds propres, et en termes de gouvernance et de reporting). Lancée en 2009, la SGAM Sferen regroupe la Maif, la Macif et la Matmut dans l objectif : D élaborer une stratégie générale, en termes de conception, de promotion et d'évolution des offres d'assurance, de réassurance, des services et/ou des prestations ayant vocation à être développés en commun par les affiliés tout en encadrant strictement leur collaboration, laissant la possibilité à chacune de ne pas participer à un projet ou d en construire un à deux : en 2013, création de Sferen Réparation (entre Maif et Matmut) un réseau de réparateurs et d experts auto ; en février 2014, la Macif est entrée à hauteur de 40% dans le capital de Matmut Entreprises, qui deviendra Inter Mutuelles Entreprises. La mise en place de Solvabilité 2 menace l organisation actuelle de la Sferen, avec la possibilité que l ACPR assimile les SGAM à des groupes d assurance. Ceci imposerait à ces sociétés à adopter des règles communes en termes de gouvernance, de stratégie et de fonds propres. Cette assimilation à un groupe d assurance, pousserait à plus d intégration au sein de Sferen, l une des raisons qui a poussé la Maif à envisager sa sortie prochaine de Sferen (annoncée en avril 2014). Toutefois, il semble que Sferen poursuivra son intégration à deux, et pourrait alors suivre le modèle de Covéa avec une gouvernance unique, la recherche de synergies supplémentaires et une politique de rationalisation poussée. 13

14 Des politiques de majorations tarifaires et sélection de risque qui atteignent leurs limites face au déséquilibre technique des contrats aux Particuliers en Auto et MRH: maitrise des coûts et innovation des produits à l ordre du jour des plans 2 en Biens et Responsabilité Un rééquilibrage technique des contrats, notamment sur les contrats aux particuliers en Auto et en MRH, qui passe principalement par : - Une plus grande exigence en termes de sélection des risques (identification des clients les plus risqués pour résiliation ou majorations de primes) - Une politique de majorations tarifaires sur les segments présentant les plus forts déséquilibres techniques RISQUE STRATÉGIQUE : UN RISQUE DE PERTE DE PARTS DE MARCHÉ QUI LIMITE LES MARGES DE MANŒUVRE EN TERMES DE MAJORATIONS TARIFAIRES Bien que les majorations tarifaires soient générales sur le marché, certains acteurs connaissent une réduction importante de leur portefeuille clients, qui n est pas toujours maitrisée (dans un objectif de sélection des risques). La loi Hamon sur la consommation facilite à présent la résiliation des contrats d assurance, ce qui rend d autant plus délicat les majorations tarifaires dans un objectifs de rééquilibrage technique. Une accélération des initiatives sur les autres leviers d action UNE INNOVATION PRODUITS PERMETTANT D AMÉLIORER LA QUALITÉ DE SERVICE ET UNE MEILLEURE SEGMENTATION CLIENTS, AVEC À LA CLEF DES MARGES D AJUSTEMENTS DES TARIFS Sur l Auto, proposition d assurances «low cost» et d offres en pack, plus avantageuses car modulables en y ajoutant des garanties suivant des besoins évolutifs. Des compléments «numériques» de l assurance habitation pour couvrir les équipements nomades contre le vol et la casse (Allianz Pack numérique ; MAE mobile plus). Le numérique au centre de l innovation chez les assureurs dans une optique d amélioration de la qualité de service, mais aussi pour permettre des gains de productivité dans la gestion des contrats à la souscription et lors de sinistre. Sur ce créneau, la France est en retard et montre donc un fort potentiel de progression dans les années à venir. LA RECHERCHE D ÉCONOMIES ET DE RÉDUCTION DES FRAIS DE GESTION DES CONTRATS Des initiatives possibles en terme d optimisation des process et de mutualisation des fonctions supports. Un développement du numérique avec des conséquences possibles sur les métiers. 14

15 Un contexte législatif favorable et des perspectives de développement peu prometteuses sur le particulier qui font des segments des professionnels/tpe/pme, et santé/prévoyance des relais potentiels de croissance et de profitabilité LES PROFESSIONNELS, LES TPE ET LES PME: DES NIVEAUX DE MARGE ET DE FAIBLES TAUX DE PÉNÉTRATION QUI OFFRENT DES PERSPECTIVES DE CROISSANCE ET DE MARGE POUR LES ASSUREURS : leur niveau de marge par rapport au segment des particuliers (ils représentaient 30% du chiffre d affaires du marché et 71% du résultat technique, en 2011) leur nombre (3,4 millions d entreprises de moins de 50 salariés en France) sur les risques professionnels (taux de pénétration faible sur les assurances non obligatoires: : 71% des PME ont souscrit une assurance dommages, 47% ont une assurance homme-clé et 23% un assurance crédit mais aussi en prévoyance et santé. 2 en Biens et Responsabilité L ANI ET LA GÉNÉRALISATION DE LA COLLECTIVE SANTÉ À L HORIZON 2016 CONCERNE PRÈS DE TPE ET PME L Accord National Interprofessionnel contient notamment la mise en place d une couverture collective obligatoire Santé des salariés. Ces nouvelles règles ouvrent des opportunités de croissance pour les assureurs déjà bien positionnés sur ce segment des collectives Santé, mais nécessite l adaptation des stratégies pour les acteurs essentiellement présents sur les contrats individuels. Cf. prochaine note sectorielle sur les enjeux des segments Santé/Prévoyance. Les sociétés d assurances comme les mutuelles développent leurs offres auprès des professionnels, TPE et PME avec pour objectifs : D innover en termes de produits d assurances proposés pour augmenter le taux d équipement des entreprises et fidéliser ce segment de clientèle. Pour ce faire, les assureurs développent des packs d assurances comprenant RC, flotte auto et dommages. Ils tentent également de capter la clientèle des chefs d entreprise. De réorienter l activité de leurs réseaux de distribution, et notamment en profitant de l implantation des courtiers et des agents généraux pour développer l activité dommages auprès des petites entreprises, mais également les contrats prévoyance et santé. DES CONSÉQUENCES SUR LE DÉVELOPPEMENT ET LES ORGANISATIONS INTERNES DIFFÉRENTES SUIVANT LES ACTEURS: Des acteurs tels que les Institutions de prévoyance et certaines mutuelles déjà bien implantées sur ces créneaux pourraient durcir le marché, voir peser sur les tarifs, rendant ainsi moins attractifs ces axes de développement Des ajustements possibles dans le positionnement des différents canaux de distribution qui pourraient avoir des conséquences sur les organisations internes, et requérir la vigilance des réseaux de distribution (formation, suivi ) Des enjeux de développement des compétences internes. 15

16 Vous souhaitez nous contacter, recevoir nos publications ou participer à nos évènements, rendez-vous sur notre site : 16