Réinventer le management : 4 bonnes raisons, 8 compétences-clés à détecter et à développer

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1 Réinventer le management : 4 bonnes raisons, 8 compétences-clés à détecter et à développer Christophe PERILHOU Directeur d Activité cperilhou@cegos.fr

2 4 bonnes raisons de réinventer le management 1 Une «nouvelle normalité» L après crise de 2008 constitue un point d injonction que certains financiers nomment «le New Normal». Nous entrons dans une période marquée par la multiplication des changements et des crises, la montée de l incertitude et de l imprédictibilité, le niveau de contraintes grandissant, la pression du court terme, etc... Plus rien ne sera jamais comme avant! Une nouvelle donne qui bouscule le «prêt à penser» managérial. 2 Un nouveau paradigme économique L hypothèse d une nouvelle ère économique est aujourd hui clairement posée par la plupart des futurologues. Les 80% des ressources non renouvelables sur terres consommées en moins d un siècle sonneraient le glas de l économie de masse au profit d une économie dite «frugale». Cette nouvelle ère économique, où vont cohabiter une décroissance de quantité et une croissance de qualité doit nous apprendre à faire plus et mieux avec moins. La plupart des managers ont baigné dans un modèle fondé pour l essentiel sur la puissance des ressources. Or, dans cette ère «néo-artisanale» la performance repose non seulement sur les ressources, mais aussi et surtout sur les capacités (intelligence, intuition, culture ). Dans cette perspective, faisons le pari que : «les managers centrés sur les capacités feront que les choses arrivent. Les managers centrés sur les ressources seront ceux à qui il arrive des choses»! 2

3 4 bonnes raisons de réinventer le management 3 Un Pouvoir managérial remis en cause Au modèle d organisation pyramidale viennent s agréger de nouvelles formes d organisations à la fois transversales, aplaties (réduction des niveaux hiérarchiques) et réticulaires (fonctionnement en réseau). Les nouvelles générations bougent les lignes de la relation à l autorité. La position hiérarchique n est plus un gage de légitimité. Pour les jeunes générations, organigrammes et structures hiérarchiques constituent une anormalité. A l ère du digital, le mode collaboratif s impose comme une nouvelle norme qui vient cohabiter avec les modèles traditionnels plus centralisés et verticaux. Dans un monde où chacun peut contribuer à l élaboration d une encyclopédie mondiale, comment comprendre que les règles changent radicalement une fois passées les portes de l entreprise? Par ailleurs, certains modes de fonctionnement émergents ne sont aujourd hui que des «bruits lointains», mais présagent une évolution assez fondamentale du rôle managérial. Ainsi, la logique de «marketplace de compétences» observée dans certaines sociétés informatiques resitue le manager non pas comme décideur de l affectation des activités mais comme un metteur en scène du couple Compétence / Motivation. 4 Une fonction managériale «mise à mal» Aux tendances précitées s ajoute une relation au Top management pour le moins distendue. Combien de cadres intermédiaires et managers de proximité vivent une forme de malaise face au renforcement du reporting, l absence de dialogue porteur de sens avec leurs dirigeants, la multiplication des injonctions paradoxales, le sentiment d avoir plus de responsabilités mais moins de marge de manœuvre. Combien s interrogent : «partage-t-on vraiment les mêmes intérêts?». L augmentation des refus de promotion observée par bon nombre de DRH est un indicateur du niveau 3 d attractivité d une fonction qui n a sans doute jamais été aussi mise à mal.

4 Quelles aptitudes développer pour le manager «post-moderne»? 1 - Une aptitude à créer du «bon vouloir» A l ère où la seule logique du «command control» montre ses limites, la capacité à «faire en sorte que les gens fassent des choses que probablement naturellement ils ne feraient pas» devient une aptitude fondamentale de la fonction managériale. Cela repose sur des qualités de leadership personnel, qui outre des talents de persuasion, s appuie sur une condition première : «être fondamentalement reconnu comme une personne digne de confiance». 2 - Une posture de «Servant Leader» Le manager de demain puisera son pouvoir de sa capacité à créer de la valeur directement utile pour ses équipes (et indirectement ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Cette posture mobilise des compétences d écoute, de soutien, de prise de recul, de vision globale et systémique des situations. Le manager de demain est sur le terrain, au service de ses équipes, animé d une passion : «réussir à faire réussir». «Donner pour recevoir», plutôt que «commander puis contrôler» devient le premier levier de légitimité. 3 - Des qualités d Agilité personnelle Dans un contexte économique, tendu, imprédictible, la capacité d acceptation devient une aptitude clef pour laquelle nous ne sommes pas tous égaux. Elle nécessite une forme de programmation mentale consistant à se dire : «maintenant que je sais que et que je ne maîtrise pas tous les paramètres du problème, quel est mon objectif et sur quoi puis-je agir directement?». Davantage «bricoleur» que planificateur, le manager post-moderne a une approche de «juste-innovation». Il sait construire des solutions en tâtonnant, en expérimentant, en acceptant les erreurs et en les intégrant comme opportunité d apprentissage permanent. Il sait aussi gérer l ambiguïté, la multitude de paradoxes en les appréhendant, non pas comme des problèmes, mais comme de simples données à traiter. 4

5 Quelles aptitudes développer pour le manager «post-moderne»? 4 - Une capacité à créer des capacités Pour nombre de managers «Ressources» et «Capacités» sont deux notions équivalentes. Or, les ressources s achètent, peuvent se copier, voir se voler. Les capacités constituent une valeur moins marchande, difficile à acheter ou à copier. Elles vont devenir à l ère de l économie «frugale», un levier de compétitivité déterminant. Dans cette optique, créer de la valeur par la mise en interaction de différentes compétences va devenir une compétence clef de management. Moins hiérarque, plus coordinateur et aiguilleur, le manager post-moderne est un constructeur d intelligence collective. 5 Appréhender la compétition dans une logique coopérative et collaborative Le monde de demain reste un monde de compétition. Mais les leviers de compétitivité changent. La création de valeur par l intelligence collective mobilise des aptitudes à la coopération et à la collaboration. De nouvelles règles du jeu émergent : Décider et agir en quête de satisfaction réciproque plus que de résultats. Rechercher tant en interne qu en externe un optimum collectif plutôt qu un maximum de résultats individuels, La capacité à dépasser les inévitables zones de conflits d intérêts propres aux organisations matricielles par de réelles aptitudes à la négociation est fortement «challengée». La maîtrise des outils collaboratifs pour agir dans des organisations éclatées et selon des logiques asynchrones devient une compétence de base, au même titre que la maîtrise d un tableur Excel aujourd hui. 5

6 Quelles aptitudes développer pour le manager «post-moderne»? 6 - Savoir donner du sens dans le brouillard Devant le niveau d imprédictibilité de l environnement, la quête de sens des équipes est bien présente et le management ne peut se soustraire à ce besoin fondamental. De nouvelles méthodes, de nouveaux outils sont à inventer pour embarquer les personnes et apporter de la sécurité dans l incertitude. Posons l hypothèse que le vrai patron de demain ce sera le projet et les valeurs qui constituent des balises stables dans un environnement qui ne l est pas. Il s agira de construire un pacte avec «sa tribu» et de partager une intention collective fondée sur de vrai choix. L intention, le projet de la tribu doit être réinterrogé en permanence. Pour ce faire, la logique de veille continue devient une capacité majeur à cultiver. 7 - Concilier exigence et bienveillance Le manager de demain sera un être complet, conjuguant à la fois une orientation résultat et un souci constant du bien-être de ses collaborateurs. Parce que l engagement passe par là et parce que l enjeu de «réputation d entreprise» sera de plus en prégnant, les indicateurs de climat deviendront aussi «critiques» que les indicateurs de résultats économiques et financiers. Dans ce contexte, l intelligence émotionnelle, la capacité à mieux comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres devient un critère clef d appréciation des aptitudes à l exercice de la fonction. 8 - Etre résilient au stress L accélération des rythmes professionnels, la multiplication des flux d information, la pression constante mettent le management à rude épreuve et augmente les risques d épuisement professionnel. Comme un sportif de haut niveau, la réussite du manager de demain repose sur sa capacité à préserver un équilibre de vie personnelle, mais aussi une forme d entraînement de l esprit pour, non pas faire face aux évènements, mais faire avec. Posons l hypothèse que des pratiques telles que la méditation, le «mindfullness» (pleine conscience), feront demain partie 6 de la «boite à outil» du manager.

7 L innovation managériale : nouvel enjeu de compétitivité Parce que le business se fera différemment, le management s exercera différemment. Il s agit de construire de nouveaux modèles, de nouveaux systèmes et aussi de nouvelles compétences. La construction de ces compétences devra se faire selon des modalités cohérentes et alignées sur les composantes qui structurent le nouvel environnement : elles seront pour une bonne part collaboratives, digitales, et laisseront une grande place à la dimension «soft skill». Il s agira aussi de désapprendre, sortir des croyances qui ont guidées l action managériale dans une économie industrielle, pour apprendre à composer avec une nouvelle donne nécessitant de nouvelles grilles de lectures. Le chantier est immense, encore en gestation, mais ouvre un champ du possible enthousiasmant pour qui croit en l Homme. Christophe PERILHOU Directeur d Activité cperilhou@cegos.fr 7