5 à 7 du 24 février 2009

Transcription

1 Lean Six Sigma 5 à 7 du 24 février 2009

2 L ambition de la simplification Pour passer de A Utilisation de deux méthodes complémentaires : Lean et 6 Sigma, utilisées par des entreprises industrielles et de services.

3 En quelques mots qu est-ce que Lean Six Sigma? une méthode d'amélioration "par percée", conduite en mode projet et qui vise à améliorer la fiabilité d'un processus (99,99966% de fiabilité) et/ou à le fluidifier pour faire mieux, plus vite et moins cher, une discipline d'analyse basée sur des faits vérifiables statistiquement pour améliorer les processus clés de l'entreprise, un moteur du changement, un enjeu économique.

4 En quelques mots qu est-ce que Lean Six Sigma? Lean 6 Sigma permet de réduire les coûts et les pertes pour tendre vers des résultats optimums en termes de profit et de qualité. Elle s'appuie sur : les attentes mesurables des clients (CTQ - Critical To Quality) des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise vs CTQ des clients, des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance, des solutions attaquant ces causes sources, des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.

5 La méthode Lean Créée par Toyota, Lean se focalise sur l élimination des sources de gâchis afin de réduire les temps de cycle et les délais de réponse. Avant Après Valeur ajoutée Non valeur ajoutée Temps d attente

6 La méthode Six Sigma Créée par Motorola et popularisée par General Electric, Six Sigma vise à réduire la variation des processus pour les rendre cohérents avec les attentes des clients. Avant Après Pas acceptable Pas acceptable pour le client bon pour le client Pas acceptable Pas acceptable pour le client bon pour le client s Frequency Frequency x-bar x-bar 13 14

7 La méthode Six Sigma Une autre représentation possible Avant Après

8 Six Sigma, qu est-ce que c est? σ est un terme statistique qui fait référence à la dispersion d une population. C est l écart-type d une distribution qui mesure la dispersion moyenne des valeurs par rapport à la moyenne de la population. L échelle sigma est une autre mesure de la capabilité d un processus. Cette échelle devient le référentiel de mesures des performances des processus industriels ou transactionnels. Être à Six Sigma signifie produire seulement 3,4 produits non-conformes par million de produits fabriqués.

9 Six Sigma, qu est-ce que c est? Sigma Rendement du processus % % % % % %

10 Défaut et variation Une variation du processus inférieure à Six Sigma correspond à un processus à 99,9997 % sans défaut. Pourtant un niveau de qualité à 99,9 % sans défaut semble satisfaisant, un tel niveau sigma aurait les conséquences suivantes : L eau ne serait pas potable pendant près d une heure par mois Les services de téléphonie et les transmissions de télévision seraient interrompus pendant environ 10 minutes chaque semaine 96 vols de compagnie aérienne sur se traduiraient par un crash ACCEPTABLE?

11 En résumé Sigma Nb étapes % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % Améliorer la Capabilité des Processus avec Six Sigma Eliminer étapes sans valeur ajoutée par le Lean

12 Cartographie du processus Les 3 versions d un processus : Ce qu il devrait être

13 Cartographie du processus Les 3 versions d un processus : Ce qu il est dans la réalité

14 Cartographie du processus Les 3 versions d un processus : Ce qu il pourrait être

15 Les plus de la méthode : Une focalisation sur la valeur ajoutée pour le client Des mesures et pas de la perception Une analyse systématique des causes et pas des symptômes Une démarche pilotée par le management mais mise en oeuvre par les acteurs Une démarche structurée applicable à tous les processus

16 E. Deming à propos des processus : «85 % des raisons pour lesquelles on ne répond pas aux attentes Client sont liés à des défauts des systèmes et des processus et non au travail des Employés. Le rôle du Management est de changer le processus, pas de harceler les individus pour qu ils fassent mieux.»

17 Une méthodologie en 5 étapes Mise sous contrôle Transfert aux opérationnels Confirmation gains Plan de diffusion national Documentation projet Bilan - Rex Célébration CONTROLER AMELIORER DEFINIR MESURER Parties prenantes Équipe projet Problème Planning Économie du projet Plan d implémentation Spécifications détaillées Test Mise à jour guides métiers Suivi de la performance ANALYSER Arbre des causes Analyse des effets Analyse de la valeur Sélection des solutions Collecte des données Cartographie des processus Recherches des corrélations

18 Les acteurs de la méthode

19 Les acteurs Le sponsor : Il représente la Direction. Il définit la démarche Six Sigma. Il sélectionne les sujets et les candidats. Il comptabilise les gains et suit les projets Le Master Black Belt : Il est l expert en Six Sigma. Il met au point les formations interne et forme les Black Belt. Le Black belt : Il déploie des projets importants. Il est affecté à 70% ou plus sur les projets. Il est formé en 20 jours environ. Le Green belt : Il déploie des projets dans son secteur d activité. Il est affecté entre 20 et 25% sur des projets de quelques semaines. Sa formation est de l ordre de 7 à 8 jours.

20 C D DEFINIR I A M La phase Définir

21 La phase Définir Choisir l équipe Définir la charte projet : - Les raisons du projet - Les objectifs - Le périmètre - Le planning prévu - Les gains attendus (business Case) Faire le SIPOC (Suppliers - Inputs Processus Outputs Customers) Réaliser la VOC (Voix du Client) afin de définir les besoins Clients en vue d obtenir les CTQ (Critiqual To Quality)

22 C D I A M MESURER La phase Mesurer

23 La phase Mesurer Définir les données à collecter Valider le système de mesures Collecter les données Analyser les premières données Compléter la collecte de données Mettre en forme les données Calcul du sigma (aptitude du processus)

24 C D I A M ANALYSER La phase Analyser

25 La phase Analyser Analyser les processus et les données Réaliser l Ishikawa (diagramme en arête de poisson) Réaliser la cartographie détaillée du processus Analyser chaque étape (temps de réalisation, utilité, )

26 C D AMELIORER I A M La phase Innover

27 La phase Innover Rechercher les solutions possibles (en brainstorming en se servant des CTQ et de l Ishikawa) Sélectionner les solutions (matrice de priorisation) Redessiner le processus Prévoir et mettre en place d éventuelles formations Préparer et réaliser le test Mesurer les résultats

28 CONTROLER C D I A M La phase Contrôler

29 La phase Contrôler Former les équipes Généraliser les solutions Suivre les performances Créer le processus et les procédures Transférer le dossier au pilote de processus Clôturer le projet

30 Merci de votre attention

31 Annexe : Le NPS

32 Le NPS

33 Le NPS Méthode du NPS: efficacité: 4 questions posées sur une durée réduite (3 à 6 minutes) et optimale en richesse d informations, pas de biais a priori Calcul: Promoteurs en % (Notes 9 et 10) Détracteurs en % (Notes de 0 à 6) = NPS (varie de 100% à +100%) Q1, Suite à cette intervention, sur une échelle de 1 à 10, (1 étant la note la plus basse et 10 la plus élevée), comment recommanderiez-vous EDF? Q2 : Quels sont les facteurs qui motivent votre réponse? (Noter en clair) Q3 : Que pourrait faire EDF Entreprises, selon vous, pour améliorer ses services? (Noter en clair) Q4 : Souhaiteriez- vous que votre interlocuteur commercial vous rappelle au sujet des points évoqués ou pour toute autre demande? Oui Non Q4a : Si oui & si autre demande, pouvez-vous nous préciser votre besoin?