LE STRESS PROFESSIONNEL

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1 LE STRESS PROFESSIONNEL DES DIRECTEURS D ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE EN SUISSE ROMANDE Communication donnée lors des Doctoriales des EDSE 2012, tenu à Genève le 4 mai 2012 Carl Denecker Université de Genève 1

2 INTRODUCTION Depuis les années 1980 : une transformation profonde des politiques éducatives un double mouvement : globalisation décentralisation / déconcentration l introduction de nouveaux outils de pilotage et de régulation et la promotion de l autonomie des établissements scolaires Au cœur de ces transformations : les directeurs scolaires, qui sont appelés à jouer un rôle charnière la littérature 1 ne cesse d accentuer leur influence sur : - le climat de l établissement, - le bien-être des enseignants, - et finalement, sur la réussite des élèves 1 e.g., Hallinger & Heck,

3 INTRODUCTION Cette évolution du paysage éducatif : soulève de nouveaux défis pour les directeurs scolaires, mais peut avoir des effets compromettants pour leur santé Dans de nombreuses systèmes éducatifs : des problèmes de recrutement et de maintien en place des directeurs les causes : un niveau de stress et une charge de travail élevés Le système éducatif suisse : s inscrit dans cette évolution désigne un rôle essentiel aux directeurs scolaires Besoin de mieux connaitre la réalité de travail des directeurs scolaires et plus particulièrement, d étudier la problématique de leur santé au travail 3

4 INTRODUCTION La présente recherche doctoral : s inscrit dans une recherche plus large conduite par C.A.D.R.E. vise à examiner la santé au travail des directeurs scolaires en Suisse romande s appuie sur un des plus influentes approches : le stress professionnel La notion de stress : entrée dans l usage courant apparue dans les années 1930, suite aux recherches de (e.a.) Hans Seyle «syndrome général d adaptation», avec trois phases distinctes : 1. réaction d alarme 2. phase de résistance 3. stade d épuisement 4

5 MODÈLE TRANSACTIONNEL DE STRESS Dès les années 1970 : une conception psychologique du stress le rôle joué par les mécanismes psychiques dans la genèse du stress le stress psychologique : «a particular relationship between the person and the environment that is appraised by the person as taxing or exceeding his or her resources and endangering his or her well-being» 2 un événement n est donc effectivement stressant que 1. si l individu estime que celui-ci constitue une menace pour son présent ou futur bien-être, ou un défi à relever 2. et qu il fait une évaluation des ressources disponibles, des actions possibles 2 Lazarus & Folkman, 1984, p.19 5

6 MODÈLE TRANSACTIONNEL DE STRESS face à un tel événement, l individu met en œuvre des stratégies de coping : «constantly changing cognitive and behavioral efforts to manage specific external and/or internal demands that are appraised as taxing or exceeding the resources of the person» 3 deux fonctions principales du coping : 1. modifier le problème qui est à l origine du stress 2. réguler les réponses émotionnelles associées au problème 3 Lazarus & Folkman, 1984, p.141 6

7 MODÈLE TRANSACTIONNEL DE STRESS D un modèle physiologique vers un modèle psychologique : Contraintes / Ressources internes Événement Évaluation (appraisal) - primaire (menace perçue) - secondaire (contrôle perçu) Stratégies d ajustement (coping) Santé Contraintes / Ressources externes D un modèle linéaire vers un modèle dynamique 7

8 QUESTIONS DE RECHERCHE Examiner la santé au travail des directeurs scolaires, en répondant à quatre questions : 1. Quelles sont les principales sources de stress que les directeurs scolaires en Suisse romande rencontrent dans leur travail au quotidien? 2. Comment les directeurs perçoivent-ils et vivent-ils ces sources de stress? 3. Comment les directeurs font-ils face à ces sources de stress? Quelles sont les stratégies de coping qu ils développent et mettent en œuvre? 4. Dans quelle mesure certains facteurs organisationnels (p.ex., l autonomie) favorisent-elles ou entravent-elles le processus d ajustement? 8

9 LITTÉRATURE INTERNATIONALE Les principales sources de stress : le surmenage le conflit et l ambiguïté des rôles dans l organisation le climat et la structure de l organisation des ressources inadéquates les relations avec les enseignants les relations avec les parents des élèves... Les principales stratégies d ajustement : rechercher du soutien social pratiquer une activité physique abandonner des responsabilités travailler plus... 9

10 MÉTHODOLOGIE Deux phases de recueil de données : 1. Volet qualitatif (dans le cadre de la recherche C.A.D.R.E.) : entretiens compréhensifs auprès de huit directeurs d établissement primaire, secondaire ou mixte dans les cantons de Genève et de Vaud observations (selon la technique du shadowing) auprès de six directeurs entretiens de confrontations auprès des directeurs observés 2. Volet quantitatif : questionnaire en ligne envoyé à tous les directeurs de l enseignement obligatoire des cantons de Genève et de Vaud taux de réponse satisfaisant de 73 % (139 des 189 directeurs) 10

11 QUESTIONNAIRE 1. Informations générales sur le directeur et son établissement 2. Identifier les principales sources de stress à l aide du Administration Stress Index (Gmelch & Swent, 1981) version traduite en français par Poirel (2009) 3. Identifier les principales stratégies d ajustement à l aide du Coping Preference Scale (Allison, 1997) 4. Santé général - stress perçu - satisfaction 11

12 ADMINISTRATION STRESS INDEX (ASI) Questionnaire développé dans les années 1980 pour identifier les sources spécifiques des directions d école : 35 items cinq catégories : 1. contraintes administratives (pression du temps, charge de travail...) 2. responsabilités administratives (supervision, évaluation...) 3. attentes de rôles (attentes personnelles vs attentes des autres) 4. relations interpersonnelles (gestion des conflits...) 5. conflits intra-personnels (performance vs attentes et croyances) échelle de type Lickert de 1 (ne me dérange pas) à 5 (très souvent) + trois items supplémentaires ~ données qualitatives + autres sources de stress ~ fréquence + autres sources de stress ~ intensité 12

13 PRINCIPALES SOURCES DE STRESS Moyenne Sentir que le temps consacré au traitement des s est trop important Avoir une charge de travail si lourde que je ne peux la terminer durant une journée normale de travail Essayer de terminer à temps des rapports et d'autres documents administratifs. 3.2 Être souvent interrompu(e) par les appels téléphoniques Ne pas avoir les renseignements nécessaires pour effectuer mon travail de façon adéquate Avoir le sentiment de ne pas être en mesure de répondre aux demandes contradictoires de mes supérieurs Sentir que les réunions prennent trop de temps Rédiger des mémos, des lettres, et d autres communications Sentir que les membres du personnel ne comprennent pas mes objectifs et mes attentes Essayer de mettre en place et de faire fonctionner les changements pédagogiques et administratifs Sentir de la pression pour atteindre une meilleure performance professionnelle au-delà de ce que je pense raisonnable Me fixer des objectifs trop élevés Essayer de rester informé sur les changements pédagogiques et administratifs

14 PRINCIPALES SOURCES DE STRESS [Sentir que le temps consacré au traitement des s est trop important.] [Avoir une charge de travail si lourde que je ne peux la terminer durant une journée normale de travail.] [Essayer de terminer à temps des rapports et d'autres documents administratifs.] [Être souvent interrompu(e) par les appels téléphoniques.] [Essayer de mettre en place et de faire fonctionner les changements pédagogiques et administratifs.] [Rédiger des mémos, des lettres, et d autres communications.] [Sentir que les réunions prennent trop de temps.] [Essayer de rester informé sur les changements pédagogiques et administratifs.] [Avoir le sentiment de ne pas être en mesure de répondre aux demandes contradictoires de mes supérieurs.] [Ne pas avoir les renseignements nécessaires pour effectuer mon travail de façon adéquate.] [Être souvent interrompu(e) par les membres du personnel qui souhaitent me parler.] [Sentir de la pression pour atteindre une meilleure performance professionnelle au-delà de ce que je pense raisonnable.] [Gérer et coordonner les tâches de nombreuses personnes.] 14

15 PRINCIPALES SOURCES DE STRESS Statistiques descriptives (N = 139) POIREL (2009) (N = 171) WELMERS (2006) (N = 300) Moyenne RANK Moyenne RANK Moyenne RANK Contraintes administratives Attentes de rôles Conflits intra-personnels Relations interpersonnelles Responsabilités administratives ASI_MEAN * 2.58 * 15

16 PRINCIPALES SOURCES DE STRESS L ASI identifie les principales sources des stress des directeurs d école, en mesurant la «fréquence» : d abord, les items liés aux contraintes administratives recherches d e.a. Poirel (2009) et Welmers (2006) ensuite, les items liés aux attentes de rôles recherches d e.a. Poirel (2009) et Welmers (2006) score élevé pour chacun des trois items supplémentaires Les stresseurs qui dérangent le plus intensément : toujours des items liés aux contraintes administratives (surcharge) et aux attentes de rôles (demandes contradictoires, attentes irréalistes) mais également des items liés aux relations interpersonnelles : - résoudre des conflits avec des parents (ASI : 15 e - 2,42 ) - résoudre des conflits entre / avec des enseignants (ASI : 20 e - 2,21) 16

17 CONCLUSION ET DISCUSSION Premiers résultats : un niveau de stress qui semble moins élevé qu ailleurs? tout comme ailleurs, c est en premier lieu les pressions liés aux contraintes administratives qui pèsent sur les directeurs l inversion de l ordre d importance des catégories par rapport aux recherches faites à Québec et en Caroline du Nord l importance des items supplémentaires (courriel, gestion du changement) l identification des principales stresseurs peut varier en fonction de la mesure (fréquence / intensité) 17

18 CONCLUSION ET DISCUSSION Privilégier une combinaison plusieurs méthodes de recherche pour étudier le stress au travail : pour construire ou adapter son questionnaire la pertinence des items supplémentaires issus de données qualitatives pour interpréter des résultats pour rendre compte du processus transactionnel : - identification des sources de stress à l aide de l ASI - identification des stratégies d ajustement à l aide du CPS par contre : - l appréciation de l événement par l individu nous échappe - l utilisation de questionnaires découpe le processus transactionnel en plusieurs composantes au lieu d en conserver la nature processuelle 4 2 Poirel, Denecker & Yvon, soumis 18

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