Organisation Financière Intégrée

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1 IBM GLOBAL Business Services Le juste équilibre entre risques et performances au sein d'une Organisation Financière Intégrée Etude internationale sur la fonction Finance «Global CFO Study 2008» Synthèse de l étude En collaboration avec la Wharton School et l'economist Intelligence Unit

2 Le juste équilibre entre risques et performances au sein d une Organisation Financière Intégrée (IFO)

3 Préface Mark Loughridge, Vice-Président et Directeur Financier, IBM Une place de marché mondiale aux interactions multiples apporte la promesse de nouvelles opportunités. C est en tout cas ce qu IBM a pu constater. L année dernière, le président d IBM, Sam Palmisano, a dévoilé sa vision de la multinationale de l entreprise du XXI e siècle : l entreprise intégrée à l échelle mondiale. Cette évolution du monde des entreprises entraîne l émergence de nouveaux modèles économiques et d organisations d entreprises novatrices pour lesquelles les opérations et les fonctions seront localisées afin d optimiser les coûts et l utilisation des compétences et d exploiter les meilleurs environnements économiques. Il reste toutefois à déterminer ce qu un tel contexte implique pour la fonction Finance et si celle-ci est suffisamment souple pour s adapter et surtout pour jouer un rôle actif dans cette innovation. La transformation en Organisation Financière Intégrée (IFO Integrated Finance Organization) révélée par notre étude internationale «Global CFO Study 2008» n est pas sans rappeler certains souvenirs. Voici plus de 10 ans, la division IBM Finance décidait de mettre en place une organisation plus efficace. À cette époque, beaucoup à Wall Street préconisaient le découpage de notre entreprise en plusieurs entités et nous avions besoin de données pour leur donner tort. Toutefois, les réunir s est avéré problématique. En effet, en raison de l incohérence des mesures et des chiffres établis par les différentes divisions opérationnelles, il était difficile, voire impossible, de proposer une image globale des synergies potentielles. Pour y parvenir, nous avons instauré un plan comptable commun, une approche plus cohérente en matière de données, une souplesse accrue, une clôture mensuelle des résultats financiers plus rapide et nous nous sommes concentrés sur la résolution des problèmes métier et analytiques tout en réduisant le coût total de la fonction Finance. Comme l étude le recommande, nous avons abandonné une stratégie fondée sur l utilisation de données historiques au profit d une approche plus prévisionnelle. Aujourd hui, IBM gère et développe ses activités en suivant l orientation et les conseils éclairés de la fonction financière tout en sachant que le chemin est encore long et qu il est encore possible de s améliorer. Dans le marché mondial, nos consultants en gestion financière et nos experts en externalisation des processus métier (MBPS - Managed Business Process Services) peuvent tirer parti de notre expérience interne et de notre connaissance approfondie du domaine pour aider les clients à optimiser leurs performances. Plus de spécialistes en gestion financière sont là pour vous aider à identifier, créer et délivrer une valeur ajoutée durable à votre société. Nous profitons de l occasion pour remercier tous les directeurs et responsables financiers qui ont pris le temps de partager avec nous leur expérience et leurs données grâce auxquelles IBM peut explorer de nouvelles idées et aider ainsi ses clients à innover et à se développer. Mes collègues et moi-même espérons poursuivre ces discussions et ce voyage avec vous.

4 Synthèse de l étude Dans une place de marché mondialisée, aux interactions multiples, les Directeurs Financiers souhaitent que leurs organisations affichent de bons résultats et soient constamment plus performantes que leurs concurrents en termes de croissance et de bénéfices. Ils veulent une organisation capable de s adapter rapidement aux changements, de faire preuve de proactivité face aux risques et d exploiter les opportunités qui se présentent. La plupart d entre eux tentent d y parvenir en chargeant leurs divisions opérationnelles et géographiques de la gestion financière en fonction de normes spécialisées et de préférences régionales. Pourtant, les résultats de la nouvelle étude d IBM portant sur plus de directeurs et responsables financiers semblent indiquer qu une telle approche est généralement inappropriée. Nouvelle approche des modèles économiques d entreprise, des opérations et de l impact du risque Dans le contexte d une entreprise, la notion de mondialisation consiste à évoluer d une structure multinationale ou d une simple présence dans plusieurs pays vers la mise en place d un réseau interdépendant d actifs mondiaux, capable d optimiser les ressources tant sur le plan vertical qu horizontal. Les structures de management actuelles (par exemple, les sociétés holding, les sociétés opérationnelles décentralisées et les sociétés opérationnelles intégrées) permettent mal de se différencier en termes de croissance du chiffre d affaires et de hausse du prix de l action. Par conséquent, les entreprises transforment leurs modèles économiques pour tirer parti de cette nouvelle définition d une présence mondiale. Pour réaliser cette transformation stratégique, les entreprises doivent également transformer leurs opérations. Encore faut-il que les modèles de gestion financière soient suffisamment souples pour s adapter et surtout pour créer les conditions propices à cette transformation. Par ailleurs, le monde moderne est un monde de risques. Deux entreprises sur trois (62 %) affichant un chiffre d affaires supérieur à 5 milliards de dollars ont été confrontées à des événements impliquant des risques majeurs au cours des trois dernières années. Parmi celles-ci, près de la moitié (42 %) n y était pas bien préparées. Sans compter que le risque prend des formes multiples et n est pas exclusivement financier. Dans 97 % des cas, les entreprises ont connu des risques stratégiques, géopolitiques, opérationnels, écologiques ou juridiques. En dépit des dangers auxquels les entreprises sont exposées, seule la moitié (52 %) des personnes interrogées déclarent avoir formalisé un programme de gestion des risques. Qu est-ce qui est important pour le Directeur Financier? Tout. La mondialisation et la prévalence des risques viennent s ajouter à la liste déjà longue des préoccupations de la fonction Finance. Il ressort toutefois de l étude que les Directeurs Financiers éprouvent des difficultés à établir la liste des problèmes à traiter en priorité. En effet, pratiquement toutes les activités financières citées dans notre étude sont considérées comme très importantes. Paradoxalement, l étude révèle que les deux éléments considérés comme les moins importants, à savoir suivre/gérer/réduire les risques d entreprise (66 %) et stimuler l intégration de l information à l échelle de l entreprise (62 %), constituent des différentiateurs clés pour les entreprises affichant les meilleures performances en termes de croissance du chiffre d affaires et de prix de l action. Mais alors, quels sont les facteurs favorisant l intégration de l information à l échelle de l entreprise? Les entretiens et l analyse statistique effectuée mettent en avant des éléments tels que les définitions de données communes dans toute l entreprise, un plan comptable standard, des processus standardisés communs, et des normes obligatoires appliquées à l échelon global. Moins d une entreprise sur sept dirige et gère l intégration de sa fonction financière par l association de ces quatre critères. Pourtant, ce sont là les composants d une bonne gouvernance et de ce que nous appelons Organisation Financière Intégrée (IFO - Integrated Finance Organization). Les entreprises qui disposent d une organisation financière intégrée sont généralement plus performantes que les autres. Plus précisément, ces entreprises affichent statistiquement des taux de croissance de leur chiffre d affaires deux fois supérieurs à leurs homologues du même secteur. Les organisations financières intégrées sont mieux préparées aux risques parce qu elles en ont davantage conscience. Le succès d un Directeur Financier repose sur sa capacité à évaluer la situation réelle de l entreprise et à jouer un rôle moteur dans l élaboration d une stratégie de gestion des risques Évaluer la situation réelle de l entreprise. Fondamentalement, les bonnes performances d une entreprise et la gestion des risques reposent sur la capacité de l entreprise à affronter la réalité de sa situation. Par là, nous entendons une série de faits relatifs à l entreprise qui reflètent la réalité des performances de l entreprise et qui sont générés par des données fiables et prouvées. L instauration de processus et de données communs contribue à déterminer de façon précise la réalité de l entreprise. La mise en œuvre de référentiels permet de réaliser des analyses selon de Le juste équilibre entre risques et performances au sein d une Organisation Financière Intégrée (IFO)

5 multiples dimensions (notamment sur les dimensions clients, canaux de distribution, ou fournisseurs) et le développement de nouvelles approches d analyse des volumes, du chiffre d affaires et des profits. Les normes en matière de données permettent à l organisation de définir des éléments essentiels de façon systématique à l échelle de l entreprise, notamment les composants de la marge brute. Grâce à cette standardisation, les Directeurs Financiers n ont plus à se préoccuper de la fiabilité des chiffres dont ils disposent mais uniquement des moyens de les exploiter pour améliorer les activités de l entreprise. Il s agit de la transition entre le transactionnel et l analytique : grâce à la transformation de simples données en informations et connaissances exploitables, la fonction Finance sort du cadre de la simple comparaison de données historiques pour adopter une approche plus prévisionnelle, de nature à éclairer l orientation future de l entreprise. En tant que garant de la vérité relative à la situation réelle de l entreprise, le Directeur Financier peut contribuer à façonner les décisions opérationnelles et les orientations stratégiques. Les Directeurs Financiers à la tête d une organisation financière intégrée appréhendent parfaitement la relation avec cette réalité. Ces organisations peuvent alors se doter d une plus grande souplesse en adoptant une approche plus disciplinée et en accélérant les procédures grâce à de meilleurs modes de fonctionnement et une communication plus efficace. Deux actions jouent un rôle primordial dans l identification de la situation réelle de l entreprise : la mise en place de normes mondiales par l appropriation des processus et la simplification des technologies de support et des structures organisationnelles. Mise en place de normes mondiales au moyen de l appropriation des processus L appropriation des processus globaux (par opposition à des processus imposés ou des processus participatifs) joue un rôle essentiel qui permet de surmonter les frontières et les obstacles de nature organisationnelle et culturelle. Les organisations financières intégrées sont 3,5 fois plus susceptibles d avoir recours à l appropriation des processus globaux à l échelle de l entreprise. Les organisations qui appliquent de façon stricte l appropriation des processus sont également plus susceptibles d avoir adopté des procédures d amélioration des données et des processus à l échelle de l entreprise. L appropriation des processus globaux définit les responsabilités en matière de conception et déploiement des processus. Simplification Lorsque des normes en matière de processus et de données sont établies à l échelle de l entreprise, il est plus facile de simplifier les systèmes et technologies de support et les structures organisationnelles. Les organisations financières intégrées suppriment les obstacles structurels dans le but d accélérer le déploiement et l exécution des activités financières. En outre, les technologies de support et les modèles d exécution contribuent à l application de normes globales tout en offrant à la fonction Finance une plus grande souplesse d adaptation face à des modèles d entreprise en constante évolution. Une fois encore, l appropriation de processus globaux joue un rôle essentiel. Gestion des risques. Les résultats semblent indiquer que les entreprises se tournent vers le Directeur Financier pour superviser la gestion des risques. La gestion des risques consiste à orchestrer les activités depuis le comité de direction jusqu au management intermédiaire. À l heure actuelle, les entreprises éprouvent beaucoup de difficultés à appréhender leur profil global de risque d entreprise. De surcroît, l équation simple «risque / bénéfice» signifie que les performances, quelle que soit leur nature, sont intrinsèquement liées aux risques. Deux actions jouent un rôle primordial dans la gestion des risques : l orchestration de la gestion des risques par le Directeur Financier et la convergence avec la gestion des performances. Orchestration de la gestion des risques La fonction Finance est dans une position idéale pour déterminer et orienter le profil global de risque de l entreprise. Les Directeurs Financiers qui mettent en œuvre une gestion des risques efficace sont plus susceptibles de garder la gestion des risques sous leur autorité directe. 1 De même, il apparaît que des départements financiers efficaces ont une influence plus grande sur la position officielle de l entreprise en termes d appétit au risque et de tolérance vis-à-vis de ce dernier, depuis la direction de l entreprise jusqu au niveau du management intermédiaire. Convergence de la gestion des performances et des risques Des organisations financières efficaces adoptent une approche proactive de la gestion des risques afin de combler d éventuels écarts de performances. Dans tous les secteurs, ils entreprennent des activités de gestion des risques plus normalisées que les départements moins efficaces, notamment par l utilisation de contrôles, de rapports, de comparaisons historiques, d outils d évaluation, d analyses des prévisions, de prévisions ajustées au risque, et de contrôles des processus.

6 Méthodologie et caractéristiques sociodémographiques Dans le cadre de cette étude internationale d IBM sur la fonction Finance «Global CFO 2008», des analyses très complètes ont été menées pour déterminer de quelle façon les directeurs et hauts responsables financiers étaient affectés par les performances, les risques, les leviers opérationnels et la gouvernance et comment ils les géraient. L analyse a porté principalement sur les différents critères intervenant dans la décision du Directeur Financier d utiliser tel ou tel modèle de gouvernance de la gestion financière mais aussi sur leur rôle et leur efficacité en matière de gestion des risques. Cette enquête fait partie d une série d études menées par IBM sur les problèmes liés au management d entreprise, dont l étude internationale sur la fonction Finance Global CFO 2003, l étude internationale des Dirigeants d entreprises «Global CEO 2004», l étude internationale sur le capital humain 2005 «Global CHRO 2005», l étude internationale sur la fonction Finance «Global CFO 2005», l étude internationale des Dirigeants d entreprises «Global CEO 2006» et enfin l étude internationale sur le capital humain «Global CHRO 2008». Méthodologie Entretiens avec plus de directeurs et responsables financiers Le principal instrument de l étude a été développé lors d ateliers intensifs avec des professionnels et consultants financiers, l EIU (Economist Intelligence Unit), des professeurs de la Wharton School et d autres spécialistes de la finance. Ils ont élaboré 34 questions posées à plus de directeurs et responsables financiers d entreprises de toutes tailles, appartenant à cinq grands secteurs d activité dans 79 pays. Des consultants IBM, experts en gestion financière ont mené des entretiens individuels avec 619 personnes tandis que les données de 611 questionnaires ont été recueillies par l EIU (Economist Intelligence Unit) via un outil d enquête en ligne. L analyse des données a été réalisée par les analystes de l IBM Institute for Business Value. Les résultats et conclusions définitifs ont été élaborés et validés par des spécialistes financiers d IBM Global Business Services, des dirigeants financiers d IBM, deux professeurs de la Wharton School et d autres experts externes. Les recherches de base ont été menées au cours du printemps et de l été 2007 et l analyse finale a été achevée dans le courant du troisième trimestre Dans ce rapport, les sociétés les plus performantes font référence aux participants de l étude qui affichent un écart standard d un demi point supérieur à la moyenne pour la mesure financière sélectionnée. 2 Par conséquent, elles représentent les participants de l étude classés dans la moitié supérieure sur la base de cette comparaison, tandis que les sociétés peu performantes se classent dans la moitié inférieure. Outre l analyse des réponses à l enquête, nous souhaitions mettre en lumière les différents choix et approches adoptés par les sociétés plus performantes et par les sociétés moins performantes de notre enquête. Pour réaliser cette analyse supplémentaire, nous avons examiné un sous-groupe de notre échantillon dont les rapports financiers étaient accessibles au public. En prenant en compte une période de cinq ans, nous avons Le juste équilibre entre risques et performances au sein d une Organisation Financière Intégrée (IFO)

7 Figure 1. Répartition des participants interrogés par géographie 43 % Amériques 32 % Europe, Moyen-Orient, Afrique 25 % Asie-Pacifique par chiffre d'affaires (USD) 11 % <500 millions 17 % 500 millions à 1 milliard 32 % 1 à 5 milliards 11 % 5 à 10 milliards 9 % 10 à 20 milliards 20 % >20 milliards par secteur 12 % Communications 24 % Distribution 23 % Services financiers 26 % Secteur industriel 15 % Secteur public par titre 1 % Comité de direction/président 8 % Directeur de la gestion des risques/ responsable des risques 25 % Vice-président/contrôleur/trésorier 66 % Directeur financier/ directeur financier adjoint/directeur par périmètre 13 % Division opérationnelle/programme 16 % Pays 59 % Entreprise/Monde 12 % Région Source : IBM Global Business Services, Étude internationale sur la fonction Finance «Global CFO Study 2008» pu identifier les sociétés les plus performantes et les moins performantes par rapport au taux de croissance annuel composé moyen en termes de chiffre d affaires et de prix de l action. Pour ce sous-groupe, nous avons normalisé les taux de croissance du prix de l action en analysant la différence entre le prix de l action de la société et l indice sectoriel approprié. Comparez votre entreprise à ces données mondiales via notre outil d évaluation en ligne (en anglais) disponible à l adresse :

8 Remerciements L étude internationale d IBM sur la fonction Finance «Global CFO Study 2008» est le résultat de plusieurs mois d efforts collectifs. IBM Global Business Services souhaite remercier tous ceux qui ont participé à son élaboration : Les directeurs et responsables financiers de tous les secteurs et pays qui nous ont consacré une partie de leur temps et fourni des commentaires précieux Les partenaires IBM Global Business Services et les équipes commerciales des comptes clients IBM qui ont procédé aux entretiens Les responsables et consultants IBM en gestion financière qui ont supervisé le projet dans leur région ou pays respectif La Wharton School (Université de Pennsylvanie) pour sa participation à l élaboration de plusieurs questions de l enquête et ses opinions exprimées dans ce document L EIU (Economist Intelligence Unit) pour son avis éclairé sur la méthodologie à suivre, sa contribution à la conception des questions de l enquête et la collecte des réponses L IBM Institute for Business Value pour ses conseils en matière de méthodologie, sa grande connaissance du domaine et son engagement Le juste équilibre entre risques et performances au sein d une Organisation Financière Intégrée (IFO)

9 Contactez-nous À propos d IBM Global Business Services Réunissant des experts dans plus de 160 pays, IBM Global Business Services propose aux clients un savoir-faire et une grande expérience des processus métier dans 17 secteurs d activités ainsi qu une approche novatrice pour identifier, créer et apporter plus rapidement une valeur à l entreprise. Elle tire parti de toute l étendue du savoir-faire et des compétences d IBM, qui, alliés à nos services de conseil aident les clients à mettre en œuvre des solutions conçues pour transformer leur entreprise et obtenir des résultats durables à tous les niveaux. L IBM Institute for Business Value, qui relève d IBM Global Services, développe à l intention des cadres dirigeants, des études stratégiques sur des problématiques propres à un secteur ou touchant plusieurs domaines d activité. À propos du service Gestion financière d IBM Le service Gestion financière d IBM Global Business Services propose aux entreprises innovation et performances grâce à une plus grande efficacité de leur département financier. Comptant plus de consultants, le service Gestion financière propose un large éventail de solutions de bout en bout pour répondre aux défis rencontrés par les clients. Nos compétences concernent la transformation financière, l amélioration des opérations financières, la gestion des performances, la gestion des risques et les applications financières. Informations complémentaires Pour en savoir plus sur cette étude ou contacter un des responsables en gestion financière, consultez la liste des contacts ci-dessous ou visitez le site : ibm.com/bcs/fr Monde et continent américain Steve Lukens financière pour le monde et le continent américain steve.lukens@us.ibm.com Amériques Tom Whelan financière pour le Canada tom.whelan@ca.ibm.com Fermin Marquez financière pour l Amérique Latine fermin.marquez@ar.ibm.com Asie-Pacifique Colin Powell financière pour l Asie-Pacifique colin.powell@au1.ibm.com Tatsuo Watanabe financière pour le Japon tatsuow@jp.ibm.com Europe, Moyen-Orient et Afrique Phil Berrington financière pour le Nord-Ouest de l EMEA phil.j.berrington@uk.ibm.com Luigi Padovani financière pour le Sud-Ouest de l EMEA luigi.padovani@it.ibm.com Philippe Bellavoine Responsable des services de conseil en gestion financière pour la France. philippe.bellavoine@fr.ibm.com IBM Institute for Business Value (IBV) Steve Rogers Partenaire associé financière pour le monde rogers.s@us.ibm.com Edwina Jon Consultante edwina.jon@us.ibm.com

10 Références 1 À la question «Comment mesurez-vous l efficacité de votre service financier dans chacun des domaines de responsabilité suivants?» posée aux responsables, les sociétés efficaces sont celles qui ont répondu «Très efficace» ou «Efficace» dans le suivi / la gestion / la réduction des risques d entreprise par opposition à celles ayant répondu «Modérément efficace», «Relativement inefficace» et «Inefficace». 2 L analyse s est servie du taux de croissance annuel composé sur une période de cinq ans établi par Thomson Financial pour le prix des actions et les chiffres d affaires des sociétés interrogées. Pour normaliser les différences sectorielles, les taux de croissance annuels composés des prix des actions représentent les différences entre le taux de croissance annuel composé du prix de l action d une société et le taux de croissance annuel composé du secteur correspondant, issu du rapport annuel 2007 sur les différents secteurs du Wall Street Journal. 8 Le juste équilibre entre risques et performances au sein d une Organisation Financière Intégrée (IFO)

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