De l ERP à l EERM en mode Cloud

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1 De l ERP à l EERM en mode Cloud PAGE 6 Agilité du SI : le lièvre et la tortue PAGE 26 Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets PAGE 14 Bimestriel - mars/avril 2009 n 78 Moteur de recherche en entreprise : la pertinence en question PAGE 32 Du social networking en entreprise PAGE 44

2 ZOOM OUTSOURCING L avis des Directions Informatiques Ministère des Finances Direction Générale des Impôts Nadine Chauvière Sous-Directrice des SI de la DGI «Les solutions d Application Intelligence CAST nous aident à obtenir une meilleure visibilité de notre parc applicatif au travers de tableaux de bord composés d indicateurs techniques objectifs afin de faciliter le dialogue avec les équipes et avec nos maîtrises d ouvrage.» Groupe SFR Cegetel Eric Eteve Directeur Informatique Centre Ingénierie Mobilité «La solution CAST de gestion de la soustraitance est un élément clé dans le système de pilotage mis en place par SFR-Cegetel sur ses TMA. Nous avons constaté une attention plus particulière apportée par les SSII à la qualité des livrables et à la fiabilité des chiffrages depuis qu ils savent que nous pouvons facilement les auditer.» Framatome - Groupe AREVA Michel Fondeviole DSI de Framatome-ANP «CAST fournit des critères objectifs d appréciation dans le dialogue parfois difficile avec le sous-traitant ainsi que des indicateurs nécessaires au suivi de l évolution des applications et constitue au sein de Framatome un outil de progrès partagé.» En savoir plus Demandez le Livre Blanc rédigé par le Gartner Group et CAST sur ce thème : «Information Series on Application Management» : Découvrez l expérience de plusieurs sociétés utilisatrices de solutions d Application Intelligence :

3 La maîtrise des applications et des prestataires dans une opération d outsourcing De la valeur ajoutée de l Application Intelligence pour piloter efficacement un parc applicatif sous-traité Les entreprises, devenues plus mûres vis-à-vis de l outsourcing, sont désormais capables d opérer des externalisations plus stratégiques. On l a récemment observé dans l automobile avec Renault ou dans la grande distribution avec Carrefour. Dans l externalisation des applications métier, c est surtout la volonté d accroître l efficacité opérationnelle de l informatique qui est motrice : pouvoir fournir plus rapidement un service à valeur ajoutée aux utilisateurs et aux clients dans un contexte en perpétuelle évolution. Comme dans n importe quelle opération d outsourcing, le contrat liant le fournisseur est capital, en particulier les SLAs. Néanmoins, les applications métier étant par nature soumises à de fréquents changements en cours de contrat, les seuls SLAs se révèlent vite insuffisants pour garantir la qualité de service et éviter les dérives de coûts. C est là que le bât blesse : l externalisation des applications métier occasionne un risque de perte rapide de savoir-faire technologique et par conséquent critique. Vigilance et suivi sont de mise pour garder le contrôle de la qualité de service et éviter les dépendances par nature dangereuses. L externalisation réussie d applications métier est donc le fruit d une vision anticipatrice partagée avec le prestataire. Sont ainsi apparues des solutions dites d Application Intelligence, basées sur une technologie avancée d analyse de code source. En fournissant des indicateurs techniques aux donneurs d ordre, ces solutions permettent de piloter un parc applicatif sous-traité en temps réel, tant en terme de qualité, que de maintenabilité et de coût. Résultat : le donneur d ordre conserve la maîtrise intellectuelle de ses applications métier et le contrôle de la relation avec son sous-traitant. La valeur ajoutée de ce type de solutions d Application Intelligence est visible à chaque étape d une opération d outsourcing, comme décrit ci-après. Recette technique Fin de contrat Cycle de vie d'une opération d'outsourcing Contrôle des coûts Appels d'offres Suivi de projet Audit de l existant et préparation des appels d offres Déterminer les caractéristiques techniques du portefeuille applicatif existant avant de le sous-traiter Disposer d informations de référence pour évaluer les propositions des soustraitants Transfert de connaissances Obtenir une image à l instant t des applications pour permettre un suivi dans le temps Transfert vers le prestataire Réduire la phase d acquisition de la connaissance pour entreprendre plus vite des tâches productives Diminuer le coût lié à la production d une documentation exploitable et maintenable par le prestataire Contrôle de la qualité et des coûts en cours de projet Suivre l évolution de la maintenabilité et de la qualité pour éviter toute dérive Etre capable de valider la quantité et la qualité du travail facturé Etre en mesure de challenger le sous-traitant lors des négociations d avenants Industrialiser les recettes techniques Renouvellement de contrat, transfert ou ré-internalisation Déterminer et qualifier les écarts entre la prestation prévue et les livrables recettés Disposer des informations techniques caractéristiques du portefeuille applicatif en fin de prestation Le leader mondial de ce type de solutions est d ailleurs un éditeur français, CAST. Reconnu par les analystes informatiques comme précurseur du marché, CAST compte plus 500 comptes utilisateurs de sa plate-forme d Application Intelligence dans le monde. Publi-Reportage

4 édito Ne jetez pas le bébé avec l eau du bain! Crise, pas crise? Certains la ressentent, d autres non Et souvent, elle permet de justifier des actions contestables qui auraient pourtant été réalisées sans elle. Et si elle servait aussi positivement à poser les bonnes questions, à ouvrir les esprits afin de considérer des pistes jusque-là écartées sans raison? Certes, le principe de précaution peut sembler excessif ou démesuré lorsqu il amène les dirigeants à réduire des budgets (informatiques par exemple), pourtant décidé sereinement quelques semaines auparavant. Pourtant, ce levier actionne aussi des raisonnements et des comportements vertueux. Ainsi, les observateurs constatent que l externalisation, la virtualisation et le Cloud Computing enregistrent un succès croissant dans l Hexagone pourtant conservateur. Première conséquence bénéfique : les décideurs informatiques bousculent enfin leurs habitudes. Toutes les entreprises ont-elles réellement vocation à gérer des infrastructures informatiques? Et quand elles le souhaitent, cela doit-il vraiment couvrir tous les besoins internes? Pour autant, l ouverture aux schémas différents et l évolution des mentalités ne doivent pas faire perdre toute raison : la remise en cause d une attitude immobiliste n oblige pas un bougisme inconsidéré. Comme toute évolution, l étape de migration (même partielle) revêt un caractère stratégique, aussi important que le bon dosage entre ce qui doit être conservé ou non. Une révolution technologique ne signifie pas l abandon du savoir-faire, mais plutôt son adaptation ou sa réutilisation avisée. L expérience peut éclairer le chemin, à partir du moment où sa lanterne éclaire bien le marcheur vers l avant. José Diz Rédacteur en Chef Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : [email protected] Rédacteur en chef José Diz [email protected] Directeur de publication Aurélie Magniez [email protected] Abonnements/Publicité [email protected] Conception Graphique N. Herlem [email protected] Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61 e. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur Abonnements/Default.aspx ou nous écrire à : [email protected] 4 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

5 IT-expert n 78 - mars/avril 2009 Sommaire 6 Dossier De l ERP à l EERM en mode Cloud L ERP et sa centralisation monolithique et rigide vieillissent mal face aux technologies favorisant l ouverture et l entreprise étendue. L auteur nous montre comment l entreprise peut revisiter son système d information avec la collaboration, le Cloud, la virtualisation Afin d évoluer vers l ERP étendu. 14 Technique Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets Concept en vogue, l alignement stratégique est devenu la marotte des consultants. Néanmoins, ces mots masquent une réalité qui va bien au-delà du bon sens. Partage, agilité, cohérence, rentabilité, Laure de La Faye, consultante en stratégie et gouvernance des SI chez Deloitte, nous explique comment l alignement stratégique SI s inscrit dans une démarche générale pour l entreprise et son organisation. 20 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances. 26 Quoi de neuf docteur? Agilité du SI : le lièvre et la tortue Agilité par-ci, agilité par là Développement, architecture SOA, urbanisation, agilité du SI, l auteur passe au crible toutes ces approches et explique, schémas et tableaux à l appui, comment elles contribuent à incarner «l entreprise agile». 32 Comment ça marche? Moteur de recherche en entreprise : la pertinence en question Internet, Intranet ou gestion documentaire, le moteur de recherche occupe une place de choix dans le monde numérique. De plus en plus, les entreprises lui confèrent un rôle primordial dans leur SI. Spécialiste de la gestion des connaissances, Gilles Balmisse explique les grands principes de fonctionnement d un moteur de recherche. Un dossier à conserver. 41 Fenêtre sur cour Gilbert Grenié, directeur associé chez ASK Conseil «Le risque essentiel pour l entreprise est de perdre de vue les objectifs stratégiques de son projet ERP une fois celui-ci lancé, et finalement de réaliser un investissement important sans obtenir à un horizon raisonnable le retour de cet investissement». Gilbert Grenié énumère les risques et les leviers de réussite d un projet ERP. Un retour de 20 années d expérience. 43 Livres Project Server Implémenter, administrer et utiliser la solution Microsoft de gestion multi projets par Jean-Michel Basset et Cloud Computing et Saas - une rupture décisive pour l informatique d entreprise par Guillaume Plouin. 44 Rubrique à brac Du social networking en entreprise Les réseaux sociaux envahissent Internet, apparaissent, se multiplient Mais que recouvre exactement cette notion, quels types de réseaux sociaux trouve-t-on en ligne? Quel intérêt pour l entreprise? Dans quelle mesure une plate-forme de réseautage interne peut-elle apporter des services dans l entreprise? Autant de questions abordées par Ali Ouni et Jean De Laulanie avec de nombreux tableaux et illustrations. IT-expert n 78 - mars/avril

6 De l ERP à l EERM en mode Cloud Lancé voici bientôt vingt ans, le concept ERP est aujourd hui mis à mal. Répond-il encore au spectre amplifié des demandes des utilisateurs? L évolution des systèmes de cette première décennie du XXI e siècle se voit prise en triple tenaille. En effet, l avancée des technologies de l information et des communications s accélère, tandis que les entreprises peaufinent constamment ou révisent en profondeur leurs Business Models, et que les modifications irréversibles des usages professionnels rendent caduques les postulats communément acceptés sur «l utilisabilité» des SI. La taille des chantiers ERP qui, pour beaucoup, n ont pu aboutir qu au prix de forts dérapages budgétaires et calendaires, a dérouté nombre d entreprises. Leurs besoins croissants de réactivité ne pourront être satisfaits par la mise en œuvre de ces solutions. Par ailleurs, le concept de base même, rigide malgré des possibilités de paramétrage tend à aliéner les processus de gestion de l entreprise aux uniques possibilités fonctionnelles des modules d un ERP. En, outre, il ne permet pas de réponses rapides à l adoption de processus inédits, rendue impérative par la nécessité de mettre en œuvre des modèles économiques novateurs. Ainsi, des développements d applications Web à façon répondent-ils mieux aux besoins des activités (LOB ou line of business) à la condition qu ils s insèrent dans une architecture de services, de préférence soutenue par un ERP. Par ailleurs, les progrès technologiques accompagnés de nouveaux modèles de vente de droits d utilisation permettent désormais aux communautés «Open Source» de proposer des applications ERP. Le Business Model SaaS offre aux utilisateurs un accès en mode abonnement. Quant au Cloud Computing, il réduit au maximum l investissement en logiciel et matériel, en offrant des disponibilités et des puissances de traitement à la demande. Mais le changement majeur reste l intégration de l écosystème de l entreprise à son processus de fourniture de produits et services. L ERP doit pouvoir rapidement s adresser à «l Entreprise Étendue». Cette évolution primordiale nous conduira progressivement à l EERM (ERP étendu). 6 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

7 Dossier & Interviews Évoluer avec son écosystème L ère des ERP est-elle en train de s achever, telle celle des énormes dinosaures dont le gigantisme ne leur a pas permis de survivre aux évolutions des écosystèmes (au sens systèmes écologiques) de notre planète? En fait, les entreprises doivent faire face à de nouveaux challenges : celui de processus collaboratifs allant au-delà des workflows et groupwares pour de véritable co-inception, coconception et coopération ; celui de la primauté de la gouvernance du Business Model de son cœur d activité ; et enfin, celui de l importance des Master Data en tant que valeurs immatérielles - voire capital immatériel - de l entreprise. Or, pour faire face à ces challenges, les ERP de facture classique ne disposent ni de l agilité fonctionnelle ni de l ouverture aux nouveaux modèles économiques. Enfin, le grand enjeu de la participation active de l écosystème de l entreprise (au sens de système économique) à son Business Model rend encore plus sensibles les aspects budgétaires. Pourtant, il faudra toujours pouvoir disposer à la fois des ressources et de la puissance de traitement nécessairement amplifiées par l extension de fait à l écosystème. Les avancées technologiques du Cloud Computing offriront ces opportunités en mode «on-demand». Le challenge de la collaboration, remis à jour Aujourd hui les notions de travail collaboratif et de groupe ne recouvrent plus seulement les workflows et groupwares abondamment déclinés depuis bientôt plus d un quart de siècle. Dans le monde professionnel, la démarche actuelle pousse dans le sens de la participation active des collaborateurs d une même entreprise à la réalisation commune d un projet, d un dossier, etc. C est la conséquence des usages acquis du Web 2.0, s appuyant sur l utilisation de divers outils, tels que la bureautique de groupe, les Wikis, Blogs et autres que nous pouvons positionner dans un espace 3D défini par trois axes : Un axe d inception en mode communautaire où se projettent les idées naissantes ; Un axe de conception simultanée où prennent forme les projets ; Un axe d opérations collectives où la production proprement dite des membres de l entreprise permet de fournir aux clients et partenaires propositions, services et produits. Ces possibilités nouvelles ne pourront rester dissociées des processus métiers dont l efficacité dépend largement de la faculté à y injecter des aspects collaboratifs! Par ailleurs, c est à partir d une approche Web 2.0 que les entreprises pourront intégrer un outil puissant de recherche, susceptible de couvrir des domaines internes et externes à l entreprise. Ces derniers étant indispensables, car ils sont liés à la participation active de l écosystème au Business Model. Mais aussi le traitement d une sémantique embarquée - par exemple, des Business Rules (Règles Métiers) - dans les flux échangés entre systèmes (les règles pouvant être codifiées en XML au sein d un flux HTTP ou HTTPS). Enfin, le Web 2.0 permettra également un accès sécurisé et performant de certaines applications aux partenaires de l écosystème en mode Web. Le challenge du Business Model Les activités des entreprises sont de plus en plus dépendantes du contexte économique global. Les crises majeures ont tendance à se multiplier. Entre chocs pétroliers successifs, implosion de bulle Internet, délocalisations massives, mondialisation, crise majeure des «subprimes», et autres, ces dix dernières années ont été les témoins d un grand nombre de bouleversements. Seules les entreprises qui ont su adapter leur Business Model aux nouvelles conjonctures ont pu traverser ces périodes troublées. À l image des MRP (Manufacturing Resource Planning, ou progiciel de planification et de production) dont les modules sont bâtis sur des méthodologies de production - par exemple en flux continus ou en flux tendu ou encore par projet - les ERP doivent s appuyer sur des modèles de processus qui constituent les méthodologies de fourniture des services et produits, sous-tendant la conception des modules ERP. Or, ces derniers, partie intégrante du Business Model, peuvent être profondément modifiés pour faire face aux bouleversements du contexte économique. Corrélativement, l outil informatique doit être le plus souple et le plus agile possible pour accompagner ces changements. La proposition autrefois séduisante de contraindre - de la rigidité pure et simple au paramétrage - les processus d entreprise à des modules fonctionnels précodés ne confère plus à une entreprise la réactivité nécessaire! Certes, pour ses besoins les plus standards, par exemple de comptabilité ou de CRM, l approche progicielle restera la plus efficace bien que l enjeu essentiel reste le modèle de commercialisation assurant le meilleur TCO (coût total de possession) pour les entreprises. Le challenge des Master Data Les deux challenges précédents concernent les aspects frontaux (la collaboration) et les aspects métiers (les processus). Un troisième challenge majeur concerne les aspects «Back Office». Il s agit du MDM (Master Data Management ou gestion des métadonnées), car il apparaît de plus en plus clairement que les Master Data constituent des sources de valorisation majeures pour les entreprises. On pourrait même parler de véritable capital immatériel quand ces données sont facilement exploitables. En effet, elles constituent une matière première idéale reflétant une réalité passée et future, donc un réel gisement d informations contribuant à la connaissance intime de l entreprise et permettant de simuler des projections de futurs comportements. C est aussi sur une partie de ces données que s appuient les divers systèmes de BI ou de datamining mis en œuvre dans les différents services métiers de l entreprise. Ces données sont loin d être produites uniquement par l ERP, même quand ce dernier joue un rôle déterminant dans la gestion de l entreprise. L ensemble des applications du SI contribue à l alimentation des Master Data. Parmi elles, on dénombre IT-expert n 78 - mars/avril

8 désormais celles provenant de systèmes tiers (partenaires, places de marché, données publiques ) utiles aux applications de l entreprise qui les consomme le plus souvent sous forme de services Web et celles produites par des applications utilisables par les membres de l écosystème de l entreprise, données externes ou internes. La gestion de ces métadonnées nécessite des outils dédiés s appuyant sur les SGBD classiques. En effet, les nombreuses sources de données, ainsi que la nécessité de conserver en ligne plusieurs années d informations, conduisent rapidement à des volumes considérables. Néanmoins, il est essentiel, dans la démarche de MDM, d assurer une interopérabilité avec l ERP utilisé par l entreprise. Les limites de l agilité des ERP Jusqu à présent, les ERP offrent le plus souvent une grande qualité d intégration, au détriment de leur agilité ou adaptabilité. Par exemple : Les modules bénéficient d un couplage très fort alors que l on devrait être capable d interopérer de façon plus souple par des couplages lâches ; La base de données est encore souvent «embarquée» dans le progiciel, voire spécifique à l éditeur de l ERP, empêchant l utilisation d un référentiel unique, sous prétexte de plus grande commodité de gestion ; Les ERP classiques ont développé leur propre langage de codage, spécifique pour la programmation sur mesure à la demande de certains utilisateurs ; L architecture applicative de certains ERP a été conçue de façon fermée dans le but d assumer plus d homogénéité. Cependant, cette approche a conduit à des «usines à gaz» complexes dès lors qu il est question d interopérer avec d autres environnements par l intégration d ESB (Entreprise Service Bus), d EAI (Enterprise Integration Application), de SGBD et autres systèmes. Les éditeurs d ERP sont réceptifs aux besoins exprimés par les utilisateurs d évoluer vers de nouvelles architectures. Néanmoins, ces évolutions vers la SOA, entre autres, sont réalisées à minima. Par exemple : «Le progiciel vous permet désormais de publier des services Web, libre à vous d interopérer avec votre SOA!». Une position défendable face à la lourdeur d une migration complète d architecture et à l évolution de plus en plus rapide des concepts - le standard REST (Residual State Transition) challenge déjà SOAP (Simple Object Access Protocol)! Obsolescence des architectures applicatives actuelles Dans ce cas seuls les services Web sont offerts alors qu une architecture de service est la cible des utilisateurs, les cœurs des produits ne suivent pas la modernisation des environnements et les noyaux des progiciels demeurent obsolètes. Comment alors répondre aux besoins de l entreprise étendue? Faut-il utiliser le même modèle de mise en œuvre et de déploiement ERP, mais en l étendant aux membres, entreprise et individus, de l écosystème? Il est évident que la réponse ne peut être que «non», compte tenu des coûts que cela impliquerait : voir ce qu un tel modèle d ERP a nécessité en budget et infrastructure! Par ailleurs, une approche reposant sur des modules fortement couplés et chargés en dur sur des systèmes chez les utilisateurs est antinomique du concept d entreprise étendue. Cette dernière a un périmètre flou par définition. En effet, tout partenaire dans un écosystème peut en sortir à tout moment. Inversement, admettre un nouveau partenaire relève d une décision beaucoup plus commerciale et opportuniste que pour un processus administratif. Pire encore : certains Business Models d entreprise étendue incluent la notion de «coopétiteurs», tantôt alliés coopérant aux affaires de l entreprise, tantôt en compétition directe avec elle. Il convient alors maîtriser les risques. Le modèle de sécurité d un EERM doit être de même génération que le Web 2.0. Utiliser un ERP où les concepts de sécurité ont été conçus pour une autre époque reviendrait à faire «rentrer les loups dans la bergerie». En outre, donner aux partenaires de son écosystème accès à des applications ERP «classiques» doit exiger une acceptation formelle de leur part. Dans le cas d une telle option, les contraintes bien connues des ERP seraient répercutées à l entreprise étendue que constitue l écosystème. Ce serait aussi la complexification d un système dont le TCO (coût total de possession) est déjà élevé, générant par ailleurs perte de «maintenabilité» et délais supplémentaires! 8 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

9 Dossier & Interviews Obsolescence des modèles technico-économiques Bien que, jusqu à aujourd hui, la majorité des ERP couvre les besoins d une entreprise en extension continuelle, cette dernière reste fondamentalement confinée à ses murs, même si par réseau WAN et VPN, il est possible depuis les années 90 de connecter des sites distants. Certes, ces sites peuvent se virtualiser dans la mesure où de nombreux utilisateurs deviennent itinérants, où des bureaux, points de vente ou autres établissements peuvent être déportés, y compris, parfois, au domicile des collaborateurs. Mais, cette évolution n empêche nullement qu un grand nombre de dépendances lie l entreprise utilisatrice aux options prises par l éditeur de son ERP. Nous pouvons citer, entre autres, les dépendances actuelles : de l utilisateur vis-à-vis des choix technologiques ; de l investissement vis-à-vis du prix des licences fixé par l éditeur et ses partenaires ; de l entreprise vis-à-vis de ses utilisateurs qui doivent bénéficier d un accompagnement au changement et de formation ; du secteur de marché vis-à-vis des changements économiques majeurs qui forcent les acteurs à faire évoluer leurs Business Models ce qui n est pas toujours facile quand on a calqué les process d entreprise sur ceux permis par son ERP. L enjeu du juste prix à payer L un des enjeux fondamentaux à venir pour toute organisation est de pouvoir «payer le juste prix» pour l usage que l on fait des systèmes et l utilisation effective des fonctions offertes. En effet, l un des facteurs pénalisants actuels est le surdimensionnement des environnements ERP tant au point de vue technique - il faut la panoplie système d un centre de calcul complet - que commercial - de nombreux offreurs vendent leurs modules en mode «tout-ourien». Le ROI de ces ERP du passé a toujours été délicat à estimer. Par ailleurs, l exploitation et la maintenance de l ensemble des logiciels et matériels de la configuration applicative nécessitent une équipe informatique qui a un coût de fonctionnement conséquent quel que soit le mode de management (personnel «maison» ou externalisation des services). Bien évidemment, l idée d un coût zéro est une utopie! Les progrès techniques obtenus au niveau des matériels, par les constructeurs et l extension des services Internet à l accès à des applications, vu en tant que «service» (SaaS pour Software as a Service) offrent aujourd hui la possibilité aux entreprises utilisatrices et aux éditeurs de s appuyer sur un Business Model articulé en deux temps. Premier temps, le mode «on-demand» qui permet de ne requérir et de ne disposer que de la juste puissance informatique nécessaire. Il propose également l accès aux dernières versions des logiciels utilisés. Deuxième temps, le mode «Payx» - Pay as you x = demand, process, need, etc. - permet de ne payer que ce que l on utilise réellement: puissance de calcul ou de traitement utilisée, modules applicatifs, volume de données, nombre d accès simultanés, bande passante, etc. Demain, les offreurs d ERP s adressant à l entreprise étendue - ou EERM - n auront d autre choix que de s appuyer sur ce Business Model qui procure, par son mode de fonctionnement, souplesse et agilité. Il est important de constater que ce modèle fait intervenir, en plus du client et de l éditeur, une troisième partie : le fournisseur d accès SaaS dont l importance devient déterminante, car il assure la garantie et la continuité de service. L enjeu de l entreprise étendue Avant même le succès d Internet, les frontières des entreprises avaient explosé, dans le sens où elles avaient repoussé les limites de leur domaine d activité à leurs clients et fournisseurs, et ce, dès l utilisation extensive des EDI. Depuis, leur écosystème s est étendu aux acteurs alliés ou associé : partenaires, revendeurs, agents, etc. Les employés de ces structures gagneraient, dans une certaine mesure, à être utilisateurs d applications qui leur sont dédiées, afin de faciliter et accélérer les processus d échange entre l entreprise elle-même et son réseau de partenaires. Pour gagner en souplesse, cette ouverture doit être réalisée en mode «Application Web». IT-expert n 78 - mars/avril

10 Avec l extension des usages du Web 2.0, de nouvelles approches, allant au-delà des professionnels, peuvent être envisagées. En effet, pourquoi des particuliers ne pourraient-ils pas être prescripteurs? Dans un premier temps, ils devront être contributeurs pour apporter témoignage, recommandations et autres aides. Dans ce rôle, ils se verront offrir par l entreprise, des outils dédiés et de type Web 2.0, auxquels ils accèderont en mode identifié, connu, voire anonyme Les systèmes ERP actuels ont commencé à offrir quelquesunes de ces possibilités, mais sous la forme d une enveloppe extérieure dont la complexité d interfaçage entre les ERP classiques et les fonctions offertes «hors les murs» virtuels de l entreprise au sens strict, reste importante. ERP en Open Source Il y a déjà plus de dix ans que les applications Open Source ont fait leur apparition. Elles font désormais partie du panorama des logiciels professionnels. Pourtant, les communautés d ERP Open Source ont mis beaucoup plus de temps à venir sur le marché. Les habitudes en informatique de gestion des grandes entreprises, également promotrices de l utilisation des ERP provenant d environnements grands systèmes, ont sans doute joué pour beaucoup dans ce retard relatif. Même si les premiers ERP Open Source ont séduit les PME/PMI par la réduction des coûts, ne serait-ce qu en termes de licences, ces petites structures ont également tardé à les adopter. En effet, le module comptable n était pas toujours rapidement adapté au Plan Comptable Français et surtout, ne bénéficiait pas de la recommandation des experts comptables. Ce n est plus le cas, et cette catégorie d ERP peut répondre aux exigences de certains grands comptes dont les agences ou établissements pourraient se satisfaire, comme toute PME, d une gestion comptable et commerciale standard. La consolidation se faisant alors au niveau de leur ERP central. Open Source ne signifie pas gratuité absolue et encore moins absence de droits de licences - qui appartiennent aux communautés à l origine de chacun des produits, et qui assure leur développement. Les avantages des ERP Open Source se situent dans le communautarisme de l infrastructure logicielle, c est-à-dire des couches informatiques nécessaires à la construction de l architecture applicative complète. En effet, le choix Open Source ne concerne pas seulement les modules métiers, mais également le système d exploitation, la base de données, mais aussi les aspects métier, les méthodes, les bonnes pratiques, etc. L utilisateur bénéficie ainsi de la proactivité de ses pairs qui contribuent au développement des produits tant au niveau technique que fonctionnel. Il convient de mentionner que ces communautés ne sont pas une exclusivité Open Source. En effet, tous les éditeurs animent plus ou moins directement des groupes de partage, par exemple de codes, comme dans le cas d ABAP dans l environnement SAP. Cependant, l éditeur reste seul maître des évolutions majeures des produits. Dans le domaine de l Open Source, les utilisateurs se trouvent complètement libérés de l emprise d un éditeur commercial pour les options de développent du produit. Cependant, ces offres Open Source ont commencé de façon classique, laissant à charge de l utilisateur, l acquisition, la mise en œuvre et l exploitation du Système d Information nécessaire à l ERP. Mais les produits Open Source se distinguent, car ils sont parmi les tout premiers à être disponibles à l utilisation en mode SaaS et Cloud Computing. L avènement de l ERPaaS On devrait parler d ERPaaS en tant que déclinaison de «Software as a Service» (sous-entendu: «an Internet Service») quand l application offerte en mode SaaS est un ERP. En effet, depuis 2008, les progrès techniques ont permis aux grands hébergeurs internet de construire une offre sur ce mode d utilisation. Les progiciels Open Source ont fait partie des premières solutions, car ils ne souffrent pas du handicap d un important coût de licence d utilisation. Proportionnel au nombre d utilisateurs, il peut s avérer gigantesque pour l opérateur de SaaS. Est-ce une nouvelle formule de ce que jadis on appelait le Service Bureau (mise à disposition de ressources informatiques)? Pas vraiment, car le SaaS suppose un service banalisé, la personnalisation reste confinée à des aspects secondaires. C est la même application qui est mise à la disposition de tous. Ni matériel informatique ou logiciel spécifique, ni connexions particulières entre les sites clients et le site fournisseur de service. L accès au SaaS ne demande rien d autre que l utilisation standard de l infrastructure du Web et des technologies de l Internet. Le mode SaaS évite ainsi à la fois une lourde dotation informatique et des équipes techniques, jusqu alors nécessaires au fonctionnement du système ERP. On constate qu il assure l interopérabilité par couplage faible de Web Services surtout quand le système a été migré en architecture SOA, qu il commence à s implanter sur la base de produits aussi bien en licence commerciale qu Open Source et qu il ne s agit plus du seul accès à un progiciel ERP ou assimilé. Par exemple, on trouve aussi le CRM mais aussi tout le stack OS, l infrastructure SGBD, et même les ateliers de développement. Le Business Model du SaaS est en mode «bottom up». C est pourquoi il a déjà conquis d une part les particuliers qui œuvrent dans les mondes associatifs ou communautaires, par l usage de la 10 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

11 Dossier & Interviews bureautique simultanée - cette notion, en utilisant la terminologie anglaise, «Office Automation», a pu passer en mode COA (Concurrent Office Automation) avec le Web 2.0 pour l élaboration conjointe de documents, allant bien au-delà des possibilités des classiques Groupware et WorkFlow. D autre part, de plus en plus de PME/PMI pour qui les ERP transverses - c est-à-dire, proposant le triptyque classique : comptabilité, gestion commerciale, gestion des salaires - et le CRM suffisent amplement. Cependant, le mode SaaS souffre aujourd hui d un manque de personnalisation et de traitement spécifique des contraintes sur la sécurité avancée et la conformité (par exemple : ISO 2700x, SOX, BAL 2, etc.). En effet, l offre des fournisseurs d accès est conçue pour un standard orienté vers le plus grand nombre, c est-à-dire le public et les petites entreprises. Cette absence de réponses aux exigences de conformité représente actuellement un frein pour l utilisation de l offre ERPaaS par les grands comptes, à moins qu un nouveau Business Model puisse apporter des réponses satisfaisantes. De la virtualisation au nuage De nombreux éléments de cette réponse pourraient être apportés par le Cloud Computing qui est à la fois un Business Model et une solution technologique. En tant que modèle économique, l ERP «dans les nuages» - nous préférons désigner cette génération d applications par le sigle EERM - donne la possibilité de répartir sur toute l amplitude du World Wide Web, la localisation des données et des applications. Pour des facilités de langage, nous l appelons ici, le «Cloud EERM». Il est alors possible de désigner une «autorité» d hébergement de tel ou tel type de données, afin de résoudre le problème de la conformité par le choix d autorités homologuées ou certifiées en ce qui concerne les types de données et de traitements faisant l objet d exigences particulières. Le Cloud Computing, bien que cousin très proche des modes SaaS, HaaS, voire IaaS est bien un Business Model en soi. Contrairement aux autres modèles, il autorise, pour un utilisateur donné, le choix d autant de fournisseurs technologiques qu il le souhaite. En revanche, il demande à l entreprise utilisatrice de rester maîtresse de l architecture globale, au niveau des logiciels et de l infrastructure virtuelle, de la solution qu elle met en place. En effet, les progrès techniques sur la virtualisation sont à la base du Cloud Computing. Ainsi, un utilisateur peut désormais disposer, en mode virtuel de serveurs de données ou d applications, des systèmes d exploitation qui tournent audessus de ces plateformes, de systèmes de gestion de bases de données, d applications (dont l EERM) et de postes de travail virtuels, accessibles depuis de terminaux physiques divers localisés chez les membres de l écosystème de l entreprise. Écosystème de l'entreprise Partenaire Partenaire Partenaire Partenaire SaaS provider www www www SaaS provider Branche Entreprise EERM/Portail Branche ERP en Architecture SOA Un EERM pour l écosystème IT-expert n 78 - mars/avril

12 Les DSI seront-elles dépassées? Les divisions opérationnelles choisiront-elles en toute autonomie de s abonner à des applications intégrées hébergées en mode Cloud Computing? Si oui, revivrons-nous ainsi une énième version du feuilleton bientôt trentenaire de la départementalisation de l informatique de gestion? Sinon, les DSI prendront-elles les dispositions nécessaires pour leur évolution vers le Cloud Computing? Quoi qu il en soit, les conséquences de cette rupture technicoéconomique seront d ordres : Organisationnel, par le déport de la criticité des fonctions ERP vers celles des portails d entreprise Web 2.0+ (c est-à-dire Web 3.0 ou autre selon le nom qui lui sera affecté) ; Social, par le changement des compétences demandées aux équipes informatiques : moins d exploitants puisque ce sont les providers XaaS du Cloud Computing qui en auront la charge, plus d architectes, plus d experts métier à double compétence ; Économique, car les Business Models de tous les acteurs devront évoluer : ceux des constructeurs vers une clientèle majoritairement «centres de calculs», ceux des éditeurs vers le XaaS, ceux des utilisateurs par l intégration de leur écosystème. Glossaire BRMS: Business Rules Management System COA: Concurrent Office Automation DBMS: Data Base Managemnt System EERM: Extended Enterprise Resource Management ESB: Enterprise Service Bus LOB: Line of Business MDB: Massive Data Base MRP: Manufacturing Resource Planning REST: Residual State Transition Références Le site de l auteur : Quel Business Model pour l entreprise? Jean Louis Lequeux et Mélissa Saadoun, Éditions d organisation, Paris Novembre Déployer un projet Web 2.0, Gabriel Képéklian et Jean Louis Lequeux, Éditions d organisation, Paris Décembre Le grand livre du DSI, Jean-François Challande et Jean Louis Lequeux, Éditions d organisation, Paris Avril Une évolution majeure, avec une place pour l ancien revisité L avenir de l ERP ou plus précisément de son évolution majeure sera vers des environnements EERM qui s appuieront néanmoins sur un noyau interne à l entreprise - qui pourra être un ERP au sens classique du terme, à la condition expresse qu il soit refondé sur une architecture orientée services (SOA) - et une «enveloppe» en technologie Internet. L ensemble, noyau et enveloppe, intégrera idéalement les usages et les outils du Web 2.0 (et au-delà, c est-à-dire Semantic Web, Web Intelligence, etc.). Le Cloud Computing apparaît bien, dès à présent, comme une option essentielle pour l optimisation des coûts et des performances, surtout dans un contexte de coopération soutenue entre les membres d un même écosystème. Cette architecture fondée sur le couplage lâche permettra une adaptation rapide aux contraintes des marchés et d une économie mondialisée tout en évitant à l entreprise étendue la charge d acquisition, d exploitation et de maintenance de systèmes dédiés. n Jean Louis Lequeux, Consultant Architecte Système Application et Sécurité Jean Louis Lequeux est Architecte en Système d Information chez Atos Origin. Il est l auteur de «Manager avec les ERP, Architecture Orientée Services (SOA)», 3ème édition, paru aux Éditions d Organisation en mars Dès la 1ère édition de son ouvrage (Manager avec les ERP et Internet), l auteur avait perçu et analysé les enjeux de l Internet dans une approche structurée sur un progiciel de gestion intégré pour l entreprise. Cet ouvrage de référence, illustré de très nombreux exemples, présente une méthodologie de spécification des besoins ERP ainsi qu une approche architecturale fondée sur la SOA. Cette dernière sera indispensable pour permettre les prochaines évolutions vers le Cloud Computing et qui concerneront aussi les ERP. Ce refondement ira de pair avec le besoin qu ont dès aujourd hui les entreprises d intégrer leur écosystème dans un Business Model en constant remodelage, au gré des fluctuations, voire des crises que connait une économie désormais globale et mondialisée. 12 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

13 L agenda 2009 de cet informaticien est déjà bien rempli! 26 mars - GENÈVE Centre International des Conférences - 10h-18h 2 avril - AIX-EN-PROVENCE Pasino d Aix - 11h-19h 9 avril - PARIS CNIT - La Défense - 11h-21h 11 juin - TOULOUSE Médiathèque - 11h-20h 24 septembre - PARIS CNIT - La Défense - 11h-21h Octobre 09 - RENNES Stade Rennais - 11h-19h 26 novembre - LYON Espace Tête d Or - 11h-20h Liste des postes et pré-inscription sur

14 Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets Le CIGREF, dans son livre blanc de 2002, précise que «l alignement stratégique de l organisation sur le métier est le fait de mettre en cohérence la stratégie du système avec la stratégie d entreprise et de la planifier dans une perspective pluriannuelle». Le concept d alignement stratégique SI s inscrit dans une démarche stratégique générale pour une organisation et concerne l ensemble du système d information (processus, infrastructure, application, ressources, etc.). Ainsi, pour prendre tout son sens et servir sa finalité, la stratégie SI doit s inscrire dans la stratégie globale de l entreprise. 14 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

15 Technique La phase amont d une démarche stratégique SI L approche classique de la stratégie des systèmes d information aboutit à l élaboration et la formalisation de la stratégie SI dans un plan stratégique des systèmes d information (PSSI). Il est réalisé au regard des différentes stratégies et priorités métiers, lesquelles traduisent la stratégie globale de l entreprise sur 3 à 5 ans selon la structure. La pertinence de la stratégie SI s apprécie à son degré d intégration dans les métiers, et sa cohérence des choix. L approche de la stratégie des SI peut se synthétiser en quatre phases : «L alignement stratégique» sur les options stratégiques qui se traduisent en objectifs et buts à atteindre pour les systèmes. Cette phase consiste à décliner la stratégie de l entreprise en une vision pour les systèmes et en plan d action. «L orientation stratégique», qui fixe la direction à suivre et les grandes orientations des Systèmes d Information. «La déclinaison stratégique», qui traduit les orientations choisies en axes de stratégies techniques (stratégie de soustraitance et d externalisation, stratégie logicielle et choix technologiques ). «La stratégie de mise en œuvre», qui définit le plan d action, et fixe notamment les priorités du portefeuille de projets, les choix d organisation des équipes, ainsi que les principes et processus de suivi et de contrôle des actions. La stratégie des systèmes d information représente le concept traduisant la stratégie générale de l entreprise (et des métiers) en plan d action opérationnel informatique. L objectif vise à fournir à la DSI le PSSI qui deviendra l élément de dialogue entre la DSI, les métiers et la direction générale. Dans ce contexte, différentes approches sont envisageables pour la mise en œuvre de l alignement, elles peuvent être étudiées en fonction du contexte et de la situation de l entreprise ou de l organisation. De manière générale, chacune de ces méthodes part de la stratégie générale de l organisation et des objectifs métiers pour donner lieu à des projets stratégiques et des plans d action (et budgets annuels). Pour permettre cet alignement, deux principaux outils peuvent être cités : le dossier d analyse de faisabilité d un projet et la méthode de mise en priorité des projets. Ces outils sont intégrés au processus de gestion de projet, c est pourquoi la gestion du portefeuille de projets est une activité indissociable de l alignement stratégique. Mettre sous contrôle Stratégie de l entreprise Stratégie de la DSI Objectifs de la DSI Plan d actions de la DSI Démontrer la contribution Les 4 enjeux majeurs de l alignement stratégique L approche stratégique doit répondre aux enjeux de : Partage : la direction générale de l entreprise et les directions métier doivent en partager et valider les axes majeurs pour en permettre la réussite. Agilité : en cas de changement (plus ou moins rapide) de l environnement de l organisation, la stratégie doit pouvoir être revue rapidement. Elle doit notamment s adapter à des événements tels qu un rachat, une fusion, des évolutions du marché De même, tout doit être mis en œuvre pour rendre les systèmes plus flexibles et évolutifs. Cohérence : la définition du plan stratégique doit être réalisée en tenant compte des contraintes du système d information et des ressources disponibles. Ce plan doit alors être réalisable et cohérent. Rentabilité : la stratégie définie a pour objectifs d accroître la valeur du système d information, et de garantir la pertinence et l efficacité des dépenses informatiques. En général, suite à la mise en place d une démarche d alignement stratégique du SI, des bénéfices économiques sont attendus par la direction de l organisation. Dans le cadre d opération de réalignement stratégique, l organisation doit pouvoir s assurer que l ensemble de ses efforts est porté sur les bonnes actions. De même, elle doit pouvoir réorienter rapidement ses ressources sur de nouveaux axes stratégiques, de nouveaux besoins. Les enjeux inhérents à ces problématiques sont les suivants : Donner une visibilité permanente sur la contribution stratégique et le niveau d effort des différents projets. Définir et piloter le processus d évaluation et de réalignement. Évaluer les impacts (coûts, planning ) et les bénéfices d un réalignement. La démarche d alignement stratégique réside dans la capacité à trouver le juste équilibre entre les ambitions stratégiques, les contraintes du SI, les possibilités d actions et le retour économique souhaité. ambitions stratégiques contraintes du SI Alignement stratégique possibilités d actions retour économique IT-expert n 78 - mars/avril

16 Les éléments clés de la démarche Impliquer tous les acteurs concernés Un trio d acteurs participe à la démarche d alignement stratégique. L instauration d un dialogue entre ces acteurs est un point crucial de la démarche. C est aussi celle dont la mise en œuvre est la plus délicate. Chaque entité a un rôle à définir dans la démarche. Direction de l entreprise : la direction générale ou le comité exécutif a pour mission de tracer les grandes voies de la stratégie. En outre, elle doit soutenir dans la durée la direction des systèmes d information dans sa démarche d alignement stratégique SI. DSI et/ou DOSI [O pour organisation] : représente la maîtrise d œuvre de la stratégie. Il doit agir en catalyseur, il identifie et interprète les tendances de l environnement SI. De plus, son rôle est d aider les directeurs d activité à comprendre les opportunités et les menaces potentielles de la perspective des systèmes d information. Ceci se traduit par une participation active lors du processus d arbitrage entre projets. Direction opérationnelle et métier : Directeur métier ou fonctionnel, responsable de la maîtrise d ouvrage du système d information ont pour rôle d établir les plans d action stratégiques. En outre, deux structures peuvent être mises en place au sein des organisations afin de mieux servir la mise en œuvre de la stratégie : Comité stratégique du SI : pour que les métiers puissent négocier entre eux les priorités, avec un arbitrage final de la direction générale si nécessaire. Organe de gestion du portefeuille de projets : cette structure peut jouer un rôle en tant qu acteur à part entière dans la mesure où elle est transversale aux directions de l entreprise. Elle permet notamment de se donner des objectifs, des modalités de fonctionnement et des règles de conduite ; de décider en fonction des objectifs ; de s assurer que les décisions prises se traduisent dans les faits et de faire évoluer la démarche de gestion de portefeuille. Bien entendu, pour les organisations en disposant, les responsables de la stratégie, de l intelligence économique et de la prospective sont autant d acteurs influents dans le cadre de l alignement stratégique. S appuyer sur les orientations stratégiques L alignement de la stratégie système d information se construit sur trois éléments : La compréhension et l intégration de la stratégie d entreprise, Les contraintes du système d information, La définition de la stratégie SI. Pour que le système d information soit en mesure de supporter la stratégie de l entreprise et des différents métiers, celle-ci nécessite d être clairement énoncée par les métiers et les options stratégiques métiers formalisées. La transcription en «projets stratégiques» ou en «plan d action» doit porter sur son ensemble. Dans l optique de suivi de la stratégie d entreprise, l appui et l implication de la direction sont un facteur clé de succès pour la mise en œuvre de l alignement SI. La démarche d alignement stratégique ne peut être pertinente que si les contraintes liées au système d information sont prises en compte et respectées. Chaque système d information a ses propres contraintes. Néanmoins, on peut retrouver les éléments suivants : Le marché, l environnement et la situation concurrentielle. Les évolutions réglementaires et législatives en vigueur et prévisibles. La situation de l entreprise. Les contraintes budgétaires. Les risques business identifiés liés aux systèmes. La situation existante du système d information, sa capacité à évoluer, son niveau de performance et les points de progrès. La prise en compte de ces contraintes va de pair avec l étude des opportunités offertes par le système existant. Sur la base des tâches proposées par le CobiT (cf. encadré page suivante), il est possible de dégager des outils nécessaires pour permettre l alignement stratégique. En amont de la définition de la stratégie SI : Processus de décision de lancement de projets (étude d opportunité, faisabilité, risques ) ; Définition des rôles et responsabilités ; Sensibilisation des clients sur les jalons d un projet SI (étapes, interventions requises, livrables) ; Fonction d assistance à maîtrise d ouvrage. 16 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

17 Technique Le processus de définition d une stratégie en SI est essentiel pour initier une démarche d alignement stratégique. Le CobiT v4.1 en a fait le premier processus de la partie Planification et Organisation (PO1). Il le décompose en six tâches : PO1.1 IT Value Management PO1.2 Business-IT Alignment PO1.3 Assessment of Current Capability and Performance PO1.4 IT Strategic Plan PO1.5 IT Tactical Plans PO1.6 IT Portfolio Management Lors de l élaboration de la stratégie du SI : Comité Stratégique du Système d Information Gestion de portefeuille de projets En aval de la stratégie SI : Schéma directeur Plan d urbanisation La gestion de portefeuille de projet, instrument de l alignement stratégique La stratégie du système d information définit un SI cible et fixe les priorités, les étapes et les moyens nécessaires pour l atteinte de cette cible. Cela se traduit par les concepts de Schéma directeur et de gestion de portefeuille de projets (ou PPM pour Project portfolio management). Le pilotage du portefeuille de projet doit permettre à l organisation de répondre à des besoins d arbitrage à court terme : pilotage et entrées de nouveaux projets dans le cadre d un processus permanent visant à garantir la pertinence des projets en cours et à arbitrer les entrées de nouveaux projets. Le PPM définit aussi l orientation à moyen et long terme de ses investissements : déclinaison de la stratégie dans le cadre de la définition des objectifs annuels ou pluriannuels. Pour répondre à ces enjeux, le pilotage du portefeuille de projets assure l articulation de la stratégie de l entreprise avec les nouvelles initiatives ou initiatives en cours (projets ou programmes). Tout en ayant comme objectifs : La déclinaison de la stratégie en initiatives opérationnelles. L arbitrage des projets entrants en fonction de leurs alignements, des capacités à faire, de la rentabilité, des risques associés Le pilotage du portefeuille de projets en cours. Le portefeuille de projets est l instrument quotidien de l alignement stratégique. Lors de l arrivée de nouveaux projets, après préparation du dossier par la fonction PMO (Project management office), il permet au CSSI de redéfinir les priorités. En effet, il est intéressant de noter que la définition d un projet constitue un moment privilégié pour vérifier la cohérence de ce nouveau projet avec l ensemble du système d information. Et, par extension, la cohérence du système d information avec la stratégie métier. La gestion du portefeuille de projets a notamment pour objectif d assurer le partage d informations et la communication entre les acteurs des projets, tout en exerçant un rôle d arbitrage et de répartition des ressources de l organisation entre les différents projets. Pour ce faire, elle s appuie sur deux éléments complémentaires : une structure organisationnelle de gouvernance venant s ajouter aux instances de pilotage propres à chaque projet ; un outil de type «décisionnel» offrant une analyse du portefeuille de projets à la fois en synthèse et également par le croisement d axes d analyse (risques, contribution, coûts, etc.). En se limitant ici encore à la problématique de l alignement stratégique, les données et indicateurs nécessaires à la gestion du portefeuille des projets relèvent des quatre domaines suivants : Les enjeux stratégiques de l entité opérationnelle concernée, L analyse de la valeur ajoutée du point de vue du métier (sur la base de la description des fonctions assurées par le système d information), Le pilotage budgétaire de chaque projet, La coordination des projets. Une démarche itérative productrice de valeur Avant tout, la démarche d alignement stratégique repose sur la participation active des directions métiers et fonctionnelles ainsi que de la direction des systèmes d information. À titre d exemple, le processus d alignement stratégique peut être décomposé en différentes phases pour aboutir à un SI stable correspondant à la stratégie métier. La gestion de programme est à la stratégie en systèmes d information ce que la tactique est à la stratégie. L une est un art d exécution et l autre d anticipation. La première phase dans la mise en œuvre d une démarche d alignement stratégie SI vise à proposer une mise en alignement «rétroactive» sur la stratégie métiers. La stratégie existante est déclinée dans un schéma directeur en actions permettant d arriver sur un SI urbanisé selon les axes définis. L alignement s effectue alors aux niveaux métier et fonctionnel. Du point de vue technologique et organisationnel, au travers de la gestion du portefeuille de projets, le système d information tente à se structurer de manière organisée. D un point de vue économique, la déclinaison au niveau du portefeuille de projet d une typologie d investissement permet de répondre à deux enjeux de pilotage complémentaires : IT-expert n 78 - mars/avril

18 1) Un réalignement progressif de la valeur apportée par le portefeuille : une démarche d opportunité stratégique peut émerger pour le métier et l informatique. Le SI peut se révéler porteur de potentiels : Potentiel concurrentiel : le SI est source de nouvelles perspectives stratégiques pouvant aller jusqu à l apparition de nouvelles offres pour l entreprise (en partageant les outils informatiques mis à disposition pour traiter les problématiques initialement relevées). Ceci se traduit par la valeur de croissance (nouveaux périmètres). Potentiel de la technologie : l infrastructure SI est conforme aux composants externes de la stratégie SI tels que le périmètre des compétences et la gouvernance d entreprise. Ainsi, le potentiel de la technologie peut être notamment composé d une limitation des investissements sur les actifs existants pour une réorientation du SI. Ces domaines mettent en lumière des opportunités technologiques, qui se traduisent par la création de valeur d innovation (nouveaux actifs). 2) Une prise en compte de la nature des projets et de leurs spécificités pour les comparer dans un référentiel commun : réponse aux difficultés de priorisation fréquemment rencontrées (entre projets stratégiques et projets d infrastructure par exemple). Ces vecteurs de changements positifs introduisent une démarche itérative d alignement qui nécessite un travail constant de cadrage. Le cycle de vie du portefeuille de projets est rythmé par le choix des grands axes stratégiques. Ainsi, l opportunité stratégique déterminée par la première vague d urbanisation conduit indirectement à une autre itération d alignement stratégique. Le contenu du portefeuille de projets évolue donc en ce sens. Cette démarche va permettre à l organisation de tendre, suite à plusieurs itérations, vers un système d information stabilisé qui appuie et anime la stratégie métier. Néanmoins, le maintien du SI passe par l application permanente de ce processus. Alignement Stratégie Métier Gestion du portefeuille de projets Nouvelles perspectives stratégiques SI tansformé Une fois transformé, le SI délivre une valeur ajoutée qui contribue à l accroissement global de la valeur de l entreprise, ce qui se traduit par des perspectives stratégiques nouvelles. En ce sens, la démarche d alignement stratégique SI passe d un statut d outil à celui de dynamique de positionnement globale et peut influencer la stratégie même de l entreprise. Choisir une boîte à outils adaptée Tel qu il a été vu précédemment, la gestion du portefeuille de projets (GPP) tient une place prépondérante dans la démarche d alignement stratégique. Les directions des systèmes d information disposent d une vaste gamme d outils sur le marché pour satisfaire ce besoin. Les outils de gestion de portefeuille de projet ont été édifiés sur des outils initialement créés pour prendre en charge tout d abord la gestion de projet de façon unitaire, dans un second temps, la gestion de programmes. En effet, les utilisateurs de ces premiers outils étaient impliqués dans de vastes «multiprojets» à l échelle de l entreprise, des programmes. Les fonctionnalités de ces outils de gestion de portefeuille de projets sont aujourd hui très étendues et peuvent aller, de manière intégrée, des problématiques de pilotage d un projet à celles du pilotage d un portefeuille. Stratégie SI Opportunités techniques Critères de choix d un outil de GPP L outil de GPP a vocation à fournir des indicateurs quantitatifs (budgets, charges ) et qualitatifs (nature des ressources ). 18 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

19 Technique Les offres de GPP peuvent se répartir en deux catégories : celles de type «boîte à outils» répondant à des besoins éclectiques, également plus flexibles et disposant d une meilleure évolutivité que les offres packagées, bâties autour d un nombre limité de modèles dont l implémentation sera cependant plus simple à mettre en œuvre, et dans un temps limité. Cependant, il convient de rappeler que l outil en lui-même ne crée pas de valeur, il offre des potentialités susceptibles de générer de la valeur si l utilisateur sait et veut les mobiliser. n Dans tous les cas, un outil de gestion de portefeuille de projet efficace devra répondre aux objectifs suivants : Maximiser la valeur apportée Diversifier les risques financiers Contrôler les risques opérationnels et les budgets engagés Optimiser la performance par des comparaisons Laure de La Faye, Consultante en stratégie et gouvernance des SI chez Deloitte L alignement stratégique permet : - Création de valeur - Avantage concurrentiel - Bénéfice économique Le choix d un tel outil doit : s effectuer sur la prise en compte des besoins de l organisation : l outil mal adapté sera abandonné au profit d outil plus simple. prendre en compte les aspects : - caractéristiques techniques, capacité d intégration avec le SI, stockage des données ; - coût : licences, maintenance, mise en œuvre interne, externe ; - pérennité : de l éditeur, de la solution ; - facilité d utilisation : accessibilité, interfaces utilisateur graphiques intuitives. être validé par l appui de la direction. se baser sur une étude approfondie des solutions envisagées et non seulement sur une ou deux dimensions. peut être guidé par les études sur le marché telles que le «Forrester Wave : Project Portfolio Management» ou le «Gartner Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management». Il convient d évaluer les solutions du marché selon les contraintes du système d information et selon les options stratégiques déterminées par la direction générale. Une analyse SWOT (Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)) peut être un outil efficace dans la détermination de l application de GPP. À titre d exemple, le Gartner propose une étude des différents acteurs sur le marché tels que Primavera Systems, Oracle, Microsoft Project, ITM Software, HP PPM Il en propose une évaluation selon des critères tels que leur vision du marché et leur stratégie, ainsi que l efficacité des fonctionnalités proposées par les produits. Deloitte mobilise des compétences diversifiées pour répondre à l éventail des services attendus par ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs - des grandes entreprises multinationales aux micro-entreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Les collaborateurs et associés incarnent le dynamisme et la réussite de la firme par leur engagement auprès de leurs clients et leur souci permanent de garantir l excellence des prestations qu ils assurent. Le métier «Consulting & Risk Services» accompagne les organisations dans leurs projets de transformation et de recherche de la performance. Il représente 640 collaborateurs en France, au sein d un réseau mondial de consultants. Pour répondre aux attentes des Directions générales et des DSI, Deloitte a construit une offre de services spécifiques déstinée à accompagner nos clients dans : la mesure et l optimisation de la performance de leur système d information ; l alignement de leur système d information sur la stratégie de leur entreprise ; l évaluation de la valeur et de la rentabilité de leur système d information ; l identification et la gestion des risques opérationnels. Bibliographie : Cycle de Management des systèmes d information de l Université Paris-Dauphine Michel Volle : «Le système d information et la stratégie de l entreprise» - 19 octobre Henderson et Venkatraman «Strategic Alignment : Leveraging information technology for transforming organizations» IBM Systems Journal, vol. 32, N 1 Pascal Corbel et Jean-Philippe Denis : «Systèmes d information/innovation et création de valeur» CIGREF CIGREF : «Alignement stratégique du système d information - Comment faire du système d information un atout pour l entreprise?» - septembre 2002 Guy LAPASSAT : «L alignement stratégique des systèmes d information, Principes, réalité et pratiques» - 4 avril AFAI Forrester Wave : Project Portfolio Management, Q1 06 Gartner Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management 06/2007 CobiT v4.1 IT-expert n 78 - mars/avril

20 Actualités internationales 60 % des entreprises françaises croient au Cloud sans plus Le Cloud Computing peut-il représenter une réponse à la réduction des budgets informatiques? 60 % des entreprises françaises croient au potentiel du Cloud, et 27 % des sociétés hexagonales utilisent déjà ce type de technologies en les associant à leur informatique existante. Ces résultats proviennent de l enquête «Cloud Computing 2009» commandée par la SSII Avanade et menée auprès 502 responsables de direction et décideurs informatiques dans 17 pays (Europe, Amérique du Nord et Asie Pacifique). Un enthousiasme plus que modéré Toutefois, il convient de tempérer ces chiffres en France. En effet, seuls 34 % se disent familiers avec ce terme (contre 61 % dans le monde). Par ailleurs, les Français attendent surtout de ces technologies qu elles simplifient les migrations technologiques (50 %), et proposent les technologies les plus récentes (53 %). Si 5 % des entreprises françaises testent déjà des services Cloud, 41 % d entre elles envisagent une adoption prochaine, dont 18 % dans moins d un an. Mais surtout, 55 % des sondés français estiment que le Cloud Computing ne constitue pas actuellement une priorité, et ont reporté son étude à l année prochaine. Enfin, les principaux freins mis en avant sont la sécurité, et la préférence pour les systèmes hébergés en interne. Et rien sur le poids des habitudes et la capacité à se remettre en question? n Windows Seven dès fin juin? Eh oui! Chez Microsoft on dit bien «Seven». Et selon le site très informé TechARP, un plan de migration serait proposé aux OEM (ceux qui installent Windows dans les machines avant de les vendre ) afin d envoyer gratuitement un DVD de Windows 7 à tous les acheteurs d un PC équipé de Vista. Un retour des fameux «tickets Vista/Windows XP»? La mesure n est qu une proposition aux OEM (et non une exigence), car elle représente un coût d organisation et d envoi pour les constructeurs. Apparemment, cette «opération migration» s étendrait du 1 er juillet 2009 au 31 janvier Or, pour Vista ce type de tickets avait fait son apparition deux mois avant le lancement... Une indication intéressante pour déterminer l éventuelle date de lancement de Windows 7, tenue secrète : août, septembre?... D autre part, les migrations gratuites concerneraient les éditions Familiale Premium, Professionnelle et Intégrale de Vista. Aucun bruit sur les migrations des éditions Starter et Familiale Basique. Mais ce ne sont là que des rumeurs À suivre. n 20 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

21 Actualités internationales Les licences Oracle attrapent des puces Certes, le Cloud Computing ou la virtualisation viennent bousculer les modes de vente des licences logicielles, et agacent fortement les éditeurs et leurs anciens modèles. Mais l évolution des serveurs, et plus précisément des microprocesseurs multicoeurs, modifie aussi les équilibres depuis plusieurs mois. Leader des bases de données et éditeur d infrastructures applicatives, Oracle a donc décidé de modifier le mode de calcul des licences appliqué aux serveurs munis de micro-processeurs Power6 d IBM. Pourquoi précisément ces processeurs? Oracle estime que ces puces sont bien plus puissantes que leurs concurrentes multicoeurs. Il considère même que chaque cœur de ces processeurs équivaut carrément à un CPU. Par conséquent, l entreprise devra débourser une licence pour un cœur de processeur. Au total, cela représente une hausse de tarif de 33 %! Or, actuellement, un cœur de puce Xeon d Intel n équivaut qu à une demi-licence, tandis qu un cœur Sparc64 VI ou VII de Sun vaut trois quarts de licence. Orange lance la TV sur iphone Y a-t-il réellement un marché pour la télévision sur mobile? En tout cas, Orange y croit, et a enfin conclu un accord avec Apple en ce sens. Est-ce un hasard? L application Orange TV sera disponible gratuitement sur l App Store Orange dès le 7 avril. Soit la veille du lancement officiel de l iphone par SFR. Au menu : un bouquet de 60 chaînes de TV en direct (dont 20 gratuites), une interface ergonomique, une grille des programmes et une mosaïque accessibles en un clic. L opérateur conseille d utiliser plutôt le réseau 3G pour regarder confortablement les émissions. Évidemment, l offre TV sur iphone n est pas incluse dans l offre Internet Illimité. Sur les forfaits iphone il faudra ajouter entre 6 et 9 euros par mois, ou opter pour un visionnage facturé au temps pour 50 centimes d euros les vingt minutes. Sinon, les forfaits Origami Star incluent en standard l accès illimité à 20 chaînes TV. Enfin, une série limitée de forfaits sera également proposée. n Ce rapport de 1 pour le Poxwer6 devrait aussi s appliquer aux processeurs à venir Itanium Tukvila d Intel ou Sparc64 de Sun. n IBM plus qu intéressé par Sun La crise! Excellente occasion pour effectuer des emplettes à coup de milliards de dollars. IBM profiterait de cette conjoncture favorable pour tenter un rachat de Sun Microsystems. Le Wall Street Journal a publié cette information le 18 mars, selon des sources proches du dossier qui affirment que les négociations ont commencé. L action s est alors envolée de plus de 60 %. Les sommes avancées sont à la hauteur de l enjeu : 6,5 milliards de dollars en cash. Soit environ le double par rapport à la valeur avant l annonce du Wall Street Journal. Ce constructeur historique, devenu aussi un géant des services informatiques, récupérerait alors dans sa corbeille des solutions de stockage, des logiciels Internet et mobiles dont Java, MySQL, OpenSolaris, ou encore la suite Glassfish et la bureautique OpenOffice.org. Ce rachat lui apporterait également des technologies de pointe développées par Sun sur la virtualisation ou encore le Cloud Computing. Quatrième vendeur mondial de serveurs avec plus de 9 % de part de marché, Sun viendrait - ici encore - augmenter la part d IBM déjà à plus de 36 %. HP n a qu à bien se tenir En 2008, Big Blue a annoncé un bénéfice de 12,3 milliards de dollars pour chiffre d affaires de plus de 100 milliards, soit une hausse des profits de + 18 %.Un socle solide pour acquérir un acteur comme Sun. En revanche, la digestion risque de se révéler difficile. Mais pourquoi pas? n IT-expert n 78 - mars/avril

22 Dell et Intel réagissent aux rumeurs de rachat de Sun par IBM Michael Dell, patron du groupe éponyme, annonce qu il profiterait pleinement du rachat de Sun par IBM. Pourtant, il serait relégué assez loin avec sa part de marché de 10,6 % contre une part cumulée de 45,6 % pour l éventuel nouvel IBM. Pour le dirigeant de Dell, l incertitude liée aux serveurs X86 équipés du système d exploitation Solaris de Sun profiterait assurément aux serveurs qu il propose à base de composant x8 - sous Windows. «La rumeur d un éventuel rachat de Sun par IBM crée une énorme opportunité, car tous les clients de Sun sont préoccupés par l avenir de la plateforme Solaris et du microprocesseur Sparc» a expliqué Michael Dell lors d un point de presse à Tokyo. Lors d une réunion interne sur les stock-options, le dirigeant d Intel, Paul Otellini a répondu à un salarié sur la possible fusion IBM-Sun, que ce dernier parcourait la Silicon Valley et le reste du monde en quête d un éventuel repreneur intéressé par l ensemble ou par un lot de l entreprise. Et ce, depuis plusieurs mois. Et de nombreuses firmes auraient reçu un appel ou une visite du groupe américain pour discuter d un rachat. Paul Otellini a ajouté que Linux et Java s en trouveraient consolidés, mais qu il ne pense pas qu IBM conserverait le système d exploitation Solaris et les architectures de processeur Sparc, mais chercherait à faire migrer leurs clients vers sa technologie Power. Avant de conclure : «Est-ce une bonne nouvelle ou non pour nous? Je ne sais pas. Je préférerais voir Sun demeurer indépendant, je suppose». n Free ralenti par Alice Après la nuit de noces, le réveil s avère douloureux Si on écarte l acquisition d Alice acquis pour 775 millions d euros en août 2008 Iliad (Free) affiche un bénéfice net de 216,7 millions d euros, en progression de 44,3%.Mais, après intégration, le bénéfice net passe à 100,4 millions d euros, soit un recul de -33 %! Néanmoins, la rentabilité du groupe progresse avec une marge de 37,6 %, contre 36,6 % en 2007, «grâce à l essor du taux de dégroupage et à la croissance des services à valeur ajoutée», indique le groupe. En outre, ce rachat hisse Free en seconde place du marché du haut débit français avec 4,2 millions d abonnés (25,5 %) contre 3,9 millions pour SFR (22,6 %). Cependant, SFR ne cache pas ses ambitions. Ainsi, Franck Esser, dirigeant de SFR, a confié aux Échos : «Nous voulons atteindre une part de marché de 30 % dans l ADSL. De l ordre de celle que nous détenons dans le mobile, et donc, dépasser Iliad, Free et Alice confondus, au cours des quatre prochaines années». SFR vise même les «5 millions d abonnés haut débit en 2011». Une bataille d autant plus dure qu Iliad devra certainement investir lourdement s il obtient la 4 ème licence mobile et la fibre optique. Chantiers sur lesquels il devra négocier aussi avec SFR et Orange. n Sun s entoure d un nuage L éditeur/constructeur américain a profité de son événement développeurs CommunityOne à New York pour annoncer le lancement de son programme Sun Cloud. Cette infrastructure ouverte de Cloud Computing utilise les technologies maison (Open Solaris, Java, MySQL, Open Storage ). Elle a été conçue pour faire fonctionner les Clouds publics et privés. Acteur majeur des communautés open source, Sun Microsystems proposera sa solution en «Open Cloud Platform». L ouverture étant le maître mot de ces environnements, des API Sun Cloud sont annoncées pour favoriser l interopérabilité avec les plates-formes concurrentes. La solution prendra en charge le protocole WebDav pour assurer l interopérabilité avec d autres services Cloud comme le Simple Storage Service (S3) d Amazon. Rappel : En janvier 2009, Sun a acquis la société belge Q-Layer spécialisée dans l automatisation de l administration de clouds. Avant fin 2009, une première offre commerciale (Sun Cloud) incluant les fonctions d administration de datacenters virtuels (VDC de Q-layer) sera proposée aux développeurs, étudiants et jeunes pousses. Il faudra encore attendre pour des informations sur le modèle économique (support, kits produits, formation ). Le soleil, les nuages le rachat par IBM apporterait-il une éclipse? n 22 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

23 Actualités internationales Un logiciel de sécurité Open Source chez Microsoft Les ingénieurs des Microsoft Labs ont conçu un outil Open Source afin d analyser les failles de sécurité des logiciels en cours de développement. Le logiciel répond au doux nom de «Bang exploitable Crash Analyzer» (textuellement :!exploitable Crash Analyzer). Après avoir renforcé la sécurité de ses systèmes d exploitation (et développé des processus réguliers en ce sens), Microsoft souhaite visiblement améliorer aussi la sécurité des programmes créés sous Windows. Utilisant des diagrammes et colorant les zones sensibles du programme, le logiciel apporte une aide précieuse aux développeurs. Les erreurs internes des applications peuvent aussi ouvrir des failles de sécurité dans un environnement que Microsoft veut absolument rendre plus fiable. Tous les intéressés ont donc intérêt à utiliser cet outil téléchargeable depuis le 20 mars sur le site «Microsoft Security Engineering Center» et à partir de CodePlex, la librairie open source de Microsoft. n Cisco affute ses nouvelles lames pour datacenter Réseaux, téléphonie IP, système d exploitation (IOS), vidéoconférence et vidéoréunion, sécurité Cisco déboule à présent dans un secteur matériel en pleine croissance : les serveurs blades (ou serveurs lames) avec un chiffre d affaires de 13 milliards de dollars générés uniquement sur le quatrième dernier trimestre 2008 (Gartner). Porte-drapeau de la convergence des réseaux, Cisco se positionnement aujourd hui comme acteur majeur des datacenters, autant sur les aspects réseau que sur la puissance de calcul. Ce que la start-up devenue un géant a baptisé «le datacenter 3.0». Pour relever ce défi face à ses partenaires d hier HP et IBM, Cisco a fait les choses en grand. Son architecture Unified Computing System accueille des commutateurs 10 Gb/s avec connectique Ethernet et Fibre Channel over Ethernet (FCoE). Le châssis UCS 5100 de Cisco pourra supporter jusqu à huit serveurs lames. Le client choisira parmi ses deux modèles UCS B-Series architecturés autour de processeurs Intel Xeon Nehalem. Pour plus de précisions sur les composants, voir la photo ci-contre. Enfin, Cisco s est entouré d autres bons élèves du monde informatique avec VMWare pour la virtualisation ou BMC pour l administration. Une affaire qui semble bien emballée, attendons de voir ce que parviendront à réaliser les équipes commerciales et techniques. n IT-expert n 78 - mars/avril

24 iphone OS 3.0 : enfin de vraies évolutions très attendues Apple annonce aussi que l Appstrore sera étendu de 62 à 77 pays à cette occasion. Apple devrait une fois encore créer l événement avec le lancement de la version 3.0 du système d application pour son iphone dès cet été. Avec 30 millions d unités vendues (selon Apple), une telle annonce suscite forcément l intérêt. Parmi les nouveautés attendues : la possibilité de joindre des photos aux messages (MMS), la possibilité de se connecter en mode peer-2peer pour jouer en réseau par exemple, un moteur de recherche (fichiers et s) ou encore le copier-coller et le clavier en mode paysage! Un menu contextuel apparaît pour le copier-coller, également accessible dans le navigateur Safari. En revanche pas de compatibilité avec les technologies Flash. Enfin, selon des rumeurs persistantes, un iphone v3 à clavier coulissant serait lancé mi-juin avec la technologie U-Verse d AT&T permettant de contrôler un équipement multimédia avec son mobile. La puce 3G serait d origine Infineon et supporterait le HSDPA. La mise à jour sera gratuite pour l iphone, mais reviendra à 9,95 dollars pour l ipod touch. C est la crise Elle a bon dos la crise n Un chargeur universel pour les téléphones mobiles en Europe Qui n a pas subi les affres du manque de standardisation des connecteurs électriques de téléphones mobiles? On en recense 30 modèles différents en Europe! L Union européenne vient de lancer un ultimatum aux fabricants pour en finir avec ce cauchemar. D ici fin avril, ils devront s entendre sur un modèle de chargeur universel pour éviter au client de devoir sans cesse en changer lors d un nouvel achat. Le porte-parole du Commissaire à l industrie de l UE (Guenter Verheugen) a même précisé que si les industriels n étaient pas prêts à cette échéance, le Commissaire proposerait une loi en ce sens. Par ailleurs, les appareils photos, les ordinateurs portables et autres les baladeurs numériques sont également concernés par cette «future directive». En février 2009, la GSM Association avait annoncé un accord entre acteurs de la téléphonie mobile sur la généralisation d une miniprise USB universelle permettant de recharger tous les mobiles. Parmi les signataires : Nokia, LG, Motorola, Samsung et Sony Ericsson. Pourtant, ils ne proposent pas tous ce type d équipement, alors que RIM le propose sur ses Blackberry Une belle proposition, mais cet ultimatum résistera-t-il longtemps en période de crise face aux géants de ce marché? n 24 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

25 Fixe-mobile Voix et téléphonie ToIP Convergence IP IP centrex Web conferencing IPBX IP-TV IP-Vidéo Infrastructures réseaux Sécurité IP Centres d appels Solutions collaboratives Communications unifiées Gold Sponsor Sponsor conférences En partenariat avec : Demande d informations pour exposer : [email protected] Pour visiter et vous inscrire aux conférences :

26 Agilité du SI : le lièvre et la tortue L agilité figure parmi les termes «à la mode» dans le microcosme de l informatique, et ce terme est décliné à tout propos. Tout un chacun revendique l agilité, surtout dans le contexte actuel, où le roseau de La Fontaine sait se plier aux intempéries, en attendant des jours meilleurs. On pourrait confiner cette requête d agilité au domaine du développement de logiciel. Cependant, le vœu d agilité s étend à toutes les visions informatiques, et à celles des systèmes d information, des processus, des règles métier Et pourquoi pas de l entreprise elle-même, des organisations et de leurs composantes? Par transition, et amalgame des problématiques, on en vient à l entreprise agile, une entreprise d un nouveau type qui serait première dans la course à la création de valeur L agilité tous azimuts existe-t-elle? Est-ce une pure création du marketing, un rêve, voire un leurre? Il y a bien là une grande confusion. Pour en revenir à la simplicité d une fable, le lièvre gagne-t-il forcément la course contre la tortue? De quoi parle-t-on? Personne ne conteste les enjeux de l agilité, surtout dans un contexte de crise. Mais de quelles agilités parle-t-on, et sont-elles face aux mêmes enjeux? 26 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

27 Quoi de neuf Docteur? Les multiples agilités informatiques Les solutions informatiques ont constamment dégagé des degrés de liberté. En effet, l extension des fonctions a toujours créé une complexité qui ne serait pas maîtrisable sans une rationalisation des composants via des standards, communs et partageables : création de routines système, de gestion d entrées-sorties, puis de bases de données, protocoles de communication, balisages normalisés L ingénuité des solutions informatiques a ainsi facilité, progressivement, de multiples flexibilités. Et en particulier, avec les générations successives d architecture. Pourtant, réaliser des développements a toujours été un processus lent, complexe, et souvent mal abouti. Un des défis de l agilité informatique vise à raccourcir les délais classiques d un projet. Une troisième voie apparait maintenant mature, avec les plateformes d applications agiles : suites BPM, de workflow, moteurs de règles, interfaces de présentation, gestion de documents. Sans oublier la problématique classique de gestion des données de référence, maintenant facilitée par les outils de MDM. Ces plateformes offrent des solutions génériques, a priori utilisables dans de nombreux contextes métier, et présentant un double avantage : limiter l intervention de développeurs, en confiant d ailleurs une bonne partie du paramétrage du coté de la maîtrise d ouvrage, faciliter au maximum les évolutions de processus, de règles, d interface utilisateur, de documents, et désimbriquer les données de référence, par des actions ciblées sur ces seules composantes, nettement isolées et gérées en tant que telles. Ces plateformes d agilité amènent naturellement aux enjeux d architecture. Les développements agiles Les écueils des petits et grands projets se succèdent avec leur effet tunnel, le taux d échec, le gâchis de code finalement inutilisé, les incompréhensions entre le métier et l IT Le fameux cycle «en cascade» a été remis en cause par des méthodes «agiles», créant des cycles plus courts et incrémentaux pour produire et intégrer les composants logiciels. Les méthodes agiles visent à apporter plus tôt de la valeur en associant les utilisateurs aux livraisons successives. Elles tendent à éliminer les travaux sans apport de valeur, comme la formalisation de spécifications, la documentation («Logiciel fonctionnel plutôt que documentation complète»), insistant sur la cohésion de l équipe plutôt que sur la procédure, sur la collaboration avec le client plutôt que sur le contrat, et en acceptant le changement tout au long du projet. Entre le jusqu au-boutisme du développement agile, et la lourdeur et la faible maîtrise des risques toujours constatée dans les approches traditionnelles, il est sans doute possible de capitaliser sur les bons aspects de ces cultures de projet opposées. Les alternatives au développement d applications : ERP et plateformes d applications agiles Curieux de parler d ERP quand il est question d agilité? Certes, la complexité des ERP a souvent généré des rigidités, et l agilité n a pas été leur meilleur atout. Cependant, ils restent incontournables. D ailleurs, même si tout change, les évolutions des fonctions support, moins agitées par les frictions concurrentielles, se sont accommodées des contraintes de ces mastodontes. Elles y ont même apporté la sécurité de la conformité réglementaire : l entreprise a aussi besoin de rigidités pour garantir qu il n y a pas de prise de risque et d initiatives déviantes. En somme, les ERP ont longtemps présenté la seule alternative au développement. Fédérer les agilités : les architectures agiles et SOA On voit bien que l agilité ne se réduit pas au développement agile, car Il ne suffit pas de réaliser «vite et bien» le code élémentaire. En effet, l enjeu est surtout de pouvoir composer et recomposer ces éléments pour gérer les partages fonctionnels, maîtriser les évolutions, limiter les big-bangs et autres projets glorieux, mais hasardeux. On peut dès lors souhaiter concevoir une architecture agile, en fournissant un cadre méthodologique et conceptuel aux développements et aux intégrations. C est l ambition des approches prônées par l Institut Praxeme, ou par le CEISAR (Center of Excellence in Enterprise Architecture Ecole Centrale Paris). Outre la méthode, il est aussi question de conception et d architecture, avec l ambition de modéliser l entreprise. Car un mouvement de fond lent, mais à terme incontournable fait émerger les «architectures orientées services» : la fédération des offres des éditeurs autour de SOA traverse toute la planète informatique, et constitue l aboutissement de l État de l Art technologique. Par nature, l architecture orientée Services (SOA) est flexible : Facilité d évolution des composants que sont les services, sans impact fort sur les autres services : principe d intégration «lâche», Orchestration des services nettement identifiée et externe, Interfonctionnement avec diverses technologies, et avec le patrimoine existant, facilitant la migration et la coexistence. La flexibilité provient, non seulement de l architecture, mais aussi de ses ouvertures. De monolithique et rigide, la solution devient alors évolutive par sa modularité, et par sa pratique de multiples environnements et logiciels. De plus, les acteurs humains se trouvent progressivement et logiquement en interaction, par divers canaux de workflow, de GED, et autres collaboratifs, avec l orchestration de ces services. IT-expert n 78 - mars/avril

28 Flexibilité d orchestration Portlet Flexibilité de présentation Presentation Integration Architecture Supervision Services Orchestration Flexibilité de migration Business services Flexibilité de composition Workflow Composites Services Flexibilité métier Basic Services ERP Flexibilité de performance MDM Web Service Legacy Servers Hosts Application Architecture Technical Architecture Schéma d une architecture SOA Des agilités informatiques à l agilité du SI Par delà le codage et la syntaxe : la finalité «métier» La plus belle machine-outil ne produit pas nécessairement l appareil qui convient à l industriel pour son process de fabrication. Car l outil est à la main de l ouvrier qui forge le produit final. De même, le système d information ne se réduit pas à la syntaxe de codage des informations, des logiciels, des échanges et invocations de services. Ni même à la conception d une architecture parfaite. Le système d information permet le partage, la capitalisation, l échange de connaissances qui ont du sens pour les acteurs de l entreprise comme pour ses clients et partenaires. L agilité du système informatique conduit certes à l agilité du SI, cependant celle-ci nous interroge à un autre niveau, car il ne suffit pas de faire évoluer rapidement l outil informatique. Encore faut-il être en mesure de le déployer rapidement, de migrer, d adjoindre les facilités (processus, gestion des connaissances, ergonomie ), et de conduire le changement pour arriver au véritable résultat : un système opérationnel, y compris dans son appropriation par ses utilisateurs, voire par les clients et partenaires. Dans la chaîne d agilité, l agilité du changement est souvent le maillon faible. 28 IT-expert n 78 - mars/avril 2009 Les déclinaisons de l agilité du SI La fonction informatique, dans toutes ses dimensions, gagne en flexibilité, et en réactivité. Par delà, la fonction système d information est en cause, et mature pour accélérer son adaptation aux besoins métiers, aux exigences de marché, à l alignement stratégique. Somme toute, l agilité favorise l accélération des cycles : cycle informatique et cycle associé à l ensemble du système technique et des acteurs qui l animent et l accompagnent. On a l habitude de distinguer 3 temps dans les cycles informatiques : le «design time», le «run time», et «change time». Dans le même ordre d idée, le modèle CEISAR distingue Transformation et Opération. L accélération de l opération est de l ordre de la réactivité et celle de la transformation de l agilité (cf schéma page suivante). La diversité de ces cycles fondamentaux explique la diversité des axes d agilité. Tous ces cycles peuvent être accélérés! L enjeu majeur se porte sur les cycles placés du Nord au Sud-Est dans le schéma. Détail des cycles en amont : Cycle stratégique de l entreprise : le sujet traite de l alignement stratégique, ou de la synchronisation à la stratégie. Telle ou telle amélioration des délais peut être, à un moment donné, stratégique (délai d adaptation à une nouvelle réglementation impactant un patrimoine applicatif, etc.). Gagner en agilité

29 Quoi de neuf Docteur? Synchronisme stratégique Cycle technologique Cycle stratégique Parcours des besoins Agilité d arbitrage Développement agile Infrastructures Cycle des projets Changement agile Production Déploiement Assistance Support Polygone de Mandel de la fonction SI revient à améliorer la synchronisation stratégique, et nécessite des remises en cause d un autre ordre. Question traitée ci-après. Cycle de parcours des besoins : en amont des projets, prendre en compte les besoins des différents métiers, et les besoins transverses, les arbitrer, en gérer le portefeuille, et valider les capacités à faire, avant d initier les projets. On peut accélérer ces process par un arbitrage agile, et se doter d outils pour optimiser cette activité cruciale pour l adéquation de la fonction SI aux finalités de ses clients. Agilité et anticipation : l urbanisme des SI Ce type de flexibilité fondamentale est d un autre ordre que l agilité d accélération : elle est en rupture. Elle existe ou non. En revanche, on ne l obtient pas par amélioration tendancielle, il faut l anticiper. Ce constat vaut dans tous les domaines techniques où l on identifie clairement des générations de systèmes. Les évolutions des offres d architecture en sont une illustration limpide. Par exemple, la substitution d un moteur de règles aux fonctions de conformité réglementaire d un ERP ne s improvise pas. Par contre, le jour où un tel outil est mis en place au cœur du moteur réglementaire, les adaptations deviennent aisées. Ainsi, une rupture bien anticipée reporte l évolution en impact sur le «change time» et non sur le «design time». Accélérer ou dépasser les rigidités? Comme illustré par le polygone précédent, l agilité se résumet-elle simplement à la réduction de divers temps de cycle? Certes, les améliorations tendancielles permettent de réduire la durée des projets, de déployer plus vite, de prototyper, de modifier les architectures Des évolutions d un autre ordre sont à considérer : donner de la flexibilité là où toute évolution était tout simplement impossible dans une échelle de temps praticable et conforme au besoin, ou pour un coût compatible avec l espoir de gain. Anticiper la flexibilité L urbanisme a pour objectif d apporter la flexibilité voulue, anticipée, et pertinente face aux besoins métier. Il ne s agit plus simplement d accélérer une mécanique préexistante, mais de trouver les ruptures qui rendent possible ce qui ne l était pas! La question ne consiste pas à se doter d une architecture générique flexible, car le développement agile ou l architecture parfaite ne conduisent pas nécessairement à l entreprise agile. En pratique, la déformation ne peut être que progressive. Et, dans un monde très complexe, il est impossible de se doter d une flexibilité tous azimuts. IT-expert n 78 - mars/avril

30 Au-delà du SI, l agilité de l entreprise L agilité systémique L entreprise agile ne se réduit pas au SI agile Avec le SI le mieux construit, même si tout est mis en œuvre pour que les utilisateurs soient aussi agiles que le SI, accompagnant le changement sans délai, n introduisant aucune viscosité au système, l entreprise reste dépendante de son organisation, de sa culture Selon cette organisation d entreprise, cette culture maison ou l histoire, le résultat sera totalement différent. Car les variantes organisationnelles, le degré d autonomie, la subsidiarité reconnue et optimisée, le pragmatisme bref, les divers facteurs sociaux sont déterminants pour l agilité. D ailleurs, la vision d urbanisme systémique reconnaît ne pouvoir tout enfermer dans des schémas et tout maîtriser jusqu au détail. Ce principe peut être appliqué en dehors de la stricte sphère du SI, et dans la gouvernance même de l entreprise, qui consacre cette vision systémique, et détermine l agilité. Les agilités stratégiques Dans le contexte des usages présentés, l agilité consiste à doper le SI, à l accélérer, et le rendre plus flexible dans sa réponse aux sollicitations métier. Car le SI, moteur des opérations, cœur de l usine à produire les services, freine le changement. Pourtant, le discours est de prôner la rapidité dans le «time to market», clé dans l économie développée. Il s agit donc d innover et de prendre de vitesse les concurrents. Doit-on pour cela être agile sur toutes dimensions du SI? Et n est-on pas, plus prosaïquement, embarrassé dans des activités de recherche et développement parfois peu ou pas informatisées? Les acronymes basés sur les 2 lettres, A pour assisté et O pour Ordinateur, ne sont plus de mise (CAO? DAO? GMAO?), il serait pourtant bien utile de constater le développement d AAO : agilité assistée par ordinateur. Précipitation vs anticipation : le lièvre et la tortue Confond-on vitesse et précipitation? Que faut-il accélérer? Est-ce simplement, dans la vision court terme, réaliser pour aujourd hui ce qu il fallait pour hier? Les métiers sont-ils secoués par cette perpétuelle agitation, comme on se complait à le dire? Au contraire ne constate-t-on pas une grande stabilité, fondée sur des invariants qui sont les sous-jacents de la fébrilité? L agilité est multiforme, et les amalgames masquent les pistes. Lesquelles mènent droit au but? Le lièvre peut s y perdre, et la tortue, anticipant à temps et à propos, gagner la course économique. n René Mandel, associé fondateur René MANDEL, a développé ses compétences d abord dans l informatique de l Administration, puis dans le consulting, fondateur d ORESYS, et un des promoteurs de l urbanisme des SI, avec la création du Club Urba-EA. Créateur de la méthode PREMYS d urbanisme et de l architecture des systèmes d information, et de la méthode de modélisation d Architecture d Entreprise TRAME BUSINESS. Auteur de l ouvrage : «De la Stratégie Business aux Systèmes d Information, l entreprise et son écosystème» Hermès ORESYS, Société de conseil indépendante de 230 consultants basée à Paris, Lyon, Bruxelles, aide ses clients à : Piloter leurs activités Améliorer leur performance Mettre en œuvre leurs projets de transformation Oresys intervient sur les dimensions métiers, organisation, processus, système d information, et accompagnement du changement. ORESYS est membre fondateur du club URBA-EA ( 30 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

31 L utilisation des réseaux sociaux a révolutionné l usage du web dans le grand public, et c est en entreprise qu ils ont le plus d avenir. L arrivée sur le marché du travail des digital natives est-elle la source des nouveaux usages du web 2.0? Les avantages des outils du web 2.0 sont multiples : réduction du temps de recherche d informations, réduction des coûts de production et SI, réduction des délais de diffusion de l information, amélioration de la réactivité des collaborateurs, de l écoute client, de la communication RH Quelle infrastructure alors mettre en place? IDC vous donne rendez-vous lors de la nouvelle conférence L entreprise 2.0 Les nouveaux usages du web dans l entreprise Mardi 26 mai, 2009 (9h 14h) Centre d affaires Paris Trocadéro, Paris 16ème Un programme articulé autour de 3 axes : 1. L entreprise 2.0 : buzz marketing ou réalité? Porosité des usages «grand public» et «professionnels», intégration de la génération Y (les digital natives ) 2. Quelles infrastructures pour soutenir l essor de l entreprise 2.0? La refonte des infrastructures en réseau La nécessité de repenser les méthodes de travail : modernisation des processus grâce à la SOA Optimisation des réseaux grâce la virtualisation des serveurs. Le passage au Cloud Computing Mettre en place des technologies télécoms adaptées pour faire vivre les outils du web 2.0 en entreprise 3. Sécurité informatique et protection sociale Keynote : l Internet des objets Philippe GAUTIER, DSI, Bellerive Food ; DG associé, BUSINESS-2-ANY exposera sa vision de cette informatique des prochaines décennies, dont la nécessaire révolution se produit en ce moment même sous nos yeux. IDC dévoilera en avant-première les principaux résultats de ses différentes études. Nous donnerons, au travers d exposés, de tables rondes et d interviews, la parole à des sociologues et à des experts mais également à des DSI qui viendront témoigner de leurs expériences en matière d usage du web 2.0 dans leur entreprise respective. INSCRIVEZ-VOUS GRATUITEMENT Sur notre site : en précisant le code invitation «ITX» Ou en contactant Edith Tricheux : [email protected] - tel. : IDC, cabinet leader de conseil, et d études dans les technologies de l information.

32 Moteur de recherche en entreprise : la pertinence en question La pertinence d une recherche d informations est une notion extrêmement complexe. Intimement liée au jugement des utilisateurs, elle est paradoxalement évaluée par les technologies. Mais qu est-ce que la pertinence? Peut-on l évaluer? Et si oui, comment peut-on l améliorer? Pour répondre à ces questions, une présentation des grands principes de fonctionnement d un moteur de recherche est nécessaire. 32 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

33 Comment ça marche? Le cœur fonctionnel d un moteur de recherche D un point de vue fonctionnel, un moteur de recherche repose sur trois grandes fonctions : l acquisition et l indexation de l information ; le traitement des requêtes des utilisateurs ; la présentation des résultats. Présentation Traitement Acquisition Architecture fonctionnelle d un moteur de recherche D une plateforme à l autre, et d un fournisseur de solution à l autre, chaque fonction peut être implémentée de diverses manières en utilisant des approches et des technologies totalement différentes qui impactent forcément la recherche d informations. Concevoir l accès au contenu de la recherche Acquisition : trois façons de puiser à la source Pour rendre accessible une information par le biais d une recherche, encore faut-il que le moteur de recherche puisse luimême y accéder. Pour ce faire, trois approches sont possibles. La première approche consiste à déplacer manuellement les informations vers le serveur où se trouve le moteur de recherche. Une telle approche peut poser des problèmes, notamment lorsque la production quotidienne d information est importante. La seconde approche repose sur l utilisation de logiciels nommés «crawlers» pour détecter les nouvelles informations. Ces logiciels, très utilisés sur Internet, procèdent en suivant récursivement les hyperliens trouvés à partir d une page pivot. La maîtrise des sources d informations étant effective, les crawlers sont paramétrés pour chaque source avec une indication des éléments à prendre en compte et de ceux qu il faut ignorer ainsi que des paramètres de sécurité à respecter. Les crawlers fonctionnent sur un mode de programmation, c est-à-dire qu ils scrutent les différentes sources identifiées à des moments bien déterminés. De ce fait, ils ne permettent pas une indexation en temps réel de l information. Une recherche d informations pourra aboutir à la version précédente, et peut-être obsolète ou erronée, des documents concernés! Par ailleurs, du fait de leur sollicitation parfois conséquente de la bande passante, il est important de planifier l action des crawlers à des moments où le réseau de l entreprise n est pas trop sollicité par les collaborateurs ou les autres applications informatiques. La troisième approche recourt à des connecteurs spécifiques pour détecter et prendre en compte en temps réel les modifications des contenus à la source. Un connecteur est un logiciel qui permet de faire le lien entre l API du moteur de recherche et l API d une source d information. Parfois des web services sont utilisés. Concrètement, un connecteur est un ensemble de méthodes d accès optimisées. Le but consiste à prendre en compte toutes les spécificités de la source d information considérée : structure et format de l information, paramètres de sécurité Un connecteur est généralement spécifique à un type de source. Avec un tel dispositif, la plateforme et la source d information communiquent directement, et ce, de manière riche. C est-à-dire que la source peut communiquer au moteur de recherche des informations qui vont bien au-delà des contenus à indexer. Ainsi, si la source d information le permet, un connecteur permet d indexer l information en temps réel. Par ailleurs, comme l ensemble des spécificités de la source d information est pris en considération, l indexation peut également s effectuer sur la structure même de l information. Crawler vs Connecteur Contrairement aux crawlers qui procèdent de la même manière d une source à une autre, les connecteurs sont en mesure de prendre en compte les spécificités de chaque source d information. Ainsi, un connecteur Lotus Notes permet, pour chaque document, d indexer le contenu de ses métadonnées comme l auteur, la date de publication, sa classification particulière, etc. Autant d informations supplémentaires non accessibles si la plateforme de recherche d informations utilisait un crawler paramétré pour Domino pour indexer la base Lotus, c est-à-dire une indexation HTML. Malheureusement, l inconvénient majeur de l approche par connecteur repose sur le fait qu il est nécessaire de changer de connecteur ou de le paramétrer à nouveau si des modifications interviennent sur la source d information comme l installation d une nouvelle version. IT-expert n 78 - mars/avril

34 Indexation : comment retenir l information pertinente? L indexation vise à disposer l ensemble de l information sous un format optimisé pour la recherche. Par définition, l indexation analyse et caractérise un document à l aide de représentations des concepts contenus dans ce document. C est-à-dire, à transcrire en langage documentaire les concepts après les avoir extraits du document par une analyse. Et cette transcription documentaire s effectue par le biais des outils d indexation tels que les thésaurus (référentiel linguistique) qui permettent le choix et l attribution de descripteurs ou mots-clés décrivant de la façon la plus exhaustive possible le contenu conceptuel d un document. Pour que l indexation, et donc la recherche d informations, soit la plus performante possible, il est nécessaire de ne retenir que l information utile. Pour y parvenir, plusieurs prétraitements sont nécessaires. Il s agit notamment d analyser les contenus pour éliminer les mots sans valeur sémantique et faire émerger l intégralité des concepts pertinents, c est-à-dire l ensemble des groupes nominaux porteurs de sens. La reconnaissance automatique de la langue des contenus est également un prétraitement important. En effet, la connaissance de la langue pourra être utilisée ultérieurement au moment de la présentation des résultats d une recherche pour faciliter le classement des informations selon ce critère. D autres prétraitements peuvent être réalisés comme l enrichissement des métadonnées. Cependant, les contenus ne sont pas les seules informations indexées. En effet, une indexation opère aussi sur la structure de ces contenus pour répondre à trois types de besoins : faciliter l expression de la requête par la sélection des champs et attributs sur lesquels une recherche pourra être effectuée ; améliorer la présentation des résultats par la détermination des attributs qui serviront à structurer les informations ; rendre la navigation plus ergonomique en sélectionnant les attributs les plus discriminants. Décoder les requêtes de l utilisateur Pour être en mesure de comprendre la requête des utilisateurs et de fournir des résultats pertinents, la plateforme de recherche d informations effectue un traitement spécifique. Celui-ci a pour vocation d analyser les requêtes et d utiliser l index pour proposer les résultats les plus pertinents possible. Requête OK Analyse Appariement Construction des résultats Traitements des requêtes Vers présentation des résultats Comme l illustre la figure précédente, le module analyse la requête, la transforme dans une optique d amélioration puis effectue un appariement. Cette dernière étape consiste à retrouver l ensemble des informations répondant à la requête. Alors une opération de fusion des résultats obtenus est effectuée par collection, dédoublonage et ordonnancement. Pour finir, le composant chargé de la présentation des résultats les met en forme avant affichage. Simplifier les demandes en les enrichissant Les possibilités d exprimer une requête varient d une solution à une autre : recherche par mots-clés, utilisation d opérateurs, recherche par document similaire, etc. La panoplie est large, mais dans la plupart des cas, un utilisateur exprime son besoin au moyen d une expression en guise de requête. Malheureusement, ce mode d interrogation n est pas le plus simple à traiter pour un moteur de recherche d informations. Celui-ci se trouve en effet confronté à un certain nombre de problèmes engendrés par deux phénomènes : la pauvreté des requêtes des utilisateurs et la difficulté à traiter le langage utilisé. Tout d abord, le peu de mots-clés (un ou deux en moyenne par requête) pose le problème de l ambiguïté d un terme. Un utilisateur qui a utilisé la requête «DSI» pour exprimer son besoin souhaitait-il des informations concernant la Diffusion Sélective d Information ou bien sur la Direction des Systèmes d Information? Difficile à dire si le moteur n a pas d autres informations lui permettant de préciser la demande de l utilisateur. D autre part, le langage employé par les collaborateurs d une entreprise possède quelques caractéristiques qui ne facilitent pas forcément la tâche : nombreuses fautes d orthographe ou de frappe ; utilisation d un jargon particulier à un métier ou une organisation ; utilisation d acronymes ; Pour surmonter ces problèmes, des traitements linguistiques s avèrent nécessaires. Ils ont pour vocation de pallier les problèmes liés au langage naturel. Ces traitements linguistiques peuvent être réalisés à l aide de techniques nécessitant des ressources linguistiques comme des dictionnaires, des thésaurus ou des grammaires, ou bien ils peuvent reposer sur l utilisation d algorithmes statistiques. Le traitement linguistique le plus classique est la correction orthographique. Dans le cadre d un moteur de recherche, le but est de vérifier si un mot est correctement orthographié et si ce n est pas le cas, de proposer une liste de corrections possibles. Suivant la manière dont la correction orthographique est implémentée, les propositions peuvent être faites directement à l utilisateur ou bien incorporées dans la requête, sans intervention de ce dernier. Généralement le choix entre ces deux modes est paramétrable. 34 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

35 Comment ça marche? Autre traitement linguistique possible, la lemmatisation. Ce traitement consiste à mettre sous leur forme canonique les termes utilisés dans une requête. La forme canonique d un mot, que l on nomme également lemme, est l infinitif pour un verbe et le masculin singulier pour les autres formes. Grâce à la lemmatisation, l utilisateur peut rechercher une information sans se préoccuper des déclinaisons des termes employés. Par exemple, la recherche de «voiture de course» va permettre de chercher naturellement «voitures de course» mais aussi «courses de voitures» de manière transparente pour l utilisateur. Les approximations constituent également une autre forme de traitement linguistique. Elles consistent à utiliser les termes de la requête comme une base pour élargir la recherche. Ces approximations peuvent être de plusieurs ordres : la recherche phonétique peut par exemple être très utile pour rechercher une personne dont on ne connaît pas l orthographe exacte de son nom ; la recherche floue permet au moteur de recherche d avoir une certaine tolérance aux erreurs, mais elle permet aussi d effectuer une recherche même si l on ne connaît pas l orthographe exacte d un mot ou d un nom propre. Enfin, l extension de requête consiste à ajouter des termes à la requête initiale de l utilisateur pour pallier sa pauvreté. Ainsi, un utilisateur qui utilise la requête «travail collaboratif» peut vouloir rechercher des informations sur les communautés de pratique, la collaboration, le groupware, etc. Tous ces mots auraient donc intérêt à faire également partie de la requête. C est le rôle de l extension de requête. Cette extension est réalisée à partir de ressources linguistiques contenant des liens entre différents termes. Détecter les réponses possibles dans la base d information La plupart des moteurs de recherche utilisent un modèle de pertinence basé sur un calcul de similarité entre la requête et les documents. Ce calcul exprime en pourcentage la distance entre la requête et les termes d index représentant le document et non le document lui-même. De nombreuses méthodes déterminent une distance entre une requête et un document. La plupart d entre elles s appuient essentiellement sur les comptages des mots ou des termes de la requête, des index et des documents. L un des modèles les plus utilisés est le modèle vectoriel. Celuici représente les documents et les requêtes par des vecteurs ayant des composantes diverses suivant l approche utilisée : classique ou conceptuelle. Dans le cadre d un modèle vectoriel classique, les vecteurs possèdent autant de composantes qu il y a de termes dans l index. La valeur de chaque composante est égale au nombre d occurrences du terme considéré dans le texte. La requête est, elle aussi, représentée sous la forme d un vecteur de même dimension. La mesure de similarité est généralement calculée à partir du cosinus de l angle entre les deux vecteurs, celui du document et celui de la requête. L approche conceptuelle consiste à considérer comme composantes non plus l ensemble des termes présents dans l index, mais l ensemble des concepts. Documents et requêtes sont donc représentés par des vecteurs dans un espace conceptuel. Ensuite, le même principe de calcul de distance que dans l approche classique est appliqué. D autres méthodes existent pour calculer la pertinence d un document par rapport à une requête. On peut par exemple utiliser des réseaux bayésiens ou encore des réseaux de neurones. L article abordera plus loin les notions de pertinence et de modèle de pertinence. Une fois l appariement effectué, la constitution des résultats devra tenir compte des paramètres de sécurité. Gestion des droits d accès La gestion des droits consiste à gérer les habilitations liées à un profil utilisateur authentifié dans le système. Elle permet un accès personnalisé aux informations tout en limitant l accès aux ressources que l utilisateur est autorisé à utiliser. D une manière générale, il y a deux niveaux de gestion des droits accès : l autorisation : l utilisateur, une fois authentifié, est autorisé ou non à accéder directement à certaines sources d information ; l accréditation : l utilisateur, une fois authentifié, est accrédité ou non à rechercher et/ou à visualiser l information au sein des sources d information pour lesquelles il a une autorisation. Pour satisfaire aux exigences de sécurité, un moteur de recherche d informations doit être en mesure d exploiter les modèles de sécurité utilisés par les différentes sources d information. Une solution efficace pour exploiter ces modèles et respecter les normes de sécurité instaurées est d indexer en même temps que les documents les informations ACL (Access Control List ou liste de contrôle d accès) qui leur sont associées. Les informations ACL contiennent la liste des utilisateurs et des groupes d utilisateurs avec leurs différents niveaux d accès : lecture, écriture, lecture seule, interdiction Ces informations sont alors ajoutées comme de nouvelles métadonnées aux documents. Ainsi, avec les informations concernant les utilisateurs autorisés à consulter un document, il est très facile, au moment de la construction de la liste des résultats de n afficher que les documents auxquels l utilisateur est autorisé d accéder! IT-expert n 78 - mars/avril

36 Présentation des résultats : une étape intermédiaire La présentation des résultats joue un rôle primordial. En effet, il s agit de la partie la plus visible du moteur de recherche et donc la plus sensible. Lorsque l on analyse des statistiques d utilisation d un service de recherche d information, il est facile de constater que la plupart des utilisateurs ne consultent que la première ou la deuxième page de résultats. Pour s assurer de fournir l information pertinente sur les deux premières pages de résultats, il pourrait être tentant d offrir plus d informations. Malheureusement, plus on ajoute d informations, moins il a de place pour présenter à l écran les résultats dans de bonnes conditions. Une solution peut alors consister à présenter de plus en plus d informations au fur et à mesure que l utilisateur progresse dans le processus de recherche. En effet, une recherche d informations donne rarement satisfaction lors de la première requête. Une recherche efficace d informations pertinentes nécessite des requêtes successives, de plus en plus précises pour filtrer peu à peu les résultats. La nécessité de ce processus itératif (voir figure suivante) provient généralement du fait qu un individu exprime rarement la totalité de son besoin en une seule requête. Formulation de la requête Affinage Recherche Processus de recherche itératif Résultats Fin de la recherche La phase critique de ce processus, celle qui va conditionner l efficacité de la recherche d informations, est la phase d affinage de la requête. Outre le fait qu il faille présenter les résultats suivant une fonction de pertinence, la visualisation des résultats, la navigabilité et les moyens d aide à la recherche et à l affinage de la requête sont autant de fonctionnalités indispensables. L enjeu principal de la présentation des résultats d une recherche d informations est de fournir aux utilisateurs une liste initiale de résultats suffisamment pertinente pour qu ils puissent affiner leur demande dans un sentiment de confiance. Les utilisateurs doivent être certains qu ils vont dans la bonne direction lorsqu ils procèdent à l affinage de leur requête. La mise en valeur des résultats Parmi les éléments permettant de présenter les résultats d une recherche d informations, ceux dédiés à la mise en valeur de l information occupent une place essentielle. En effet, ils permettent aux utilisateurs de prendre connaissance rapidement du contenu des documents pour juger de leur intérêt au regard de leur besoin. Cette mise en valeur est réalisée par deux éléments : le résumé et la prévisualisation. Présenter un court résumé des informations retrouvées est le meilleur moyen de fournir aux utilisateurs des éléments concrets sur lesquels ils vont pouvoir se baser pour juger de leur pertinence. Deux approches sont possibles pour présenter le résumé d une information : utiliser le résumé réalisé manuellement par l auteur et présent dans une métadonnée spécifique attachée au document ; construire automatiquement le résumé en fonction de la requête de l utilisateur. Un résumé, aussi pertinent soit-il, peut ne pas être jugé comme suffisant par certains utilisateurs. Il est alors possible de fournir une prévisualisation de l information, c est-à-dire une vue de l information sans avoir à quitter le moteur de recherche. La première approche consiste à fournir un lien vers le document original qui se trouve dans une application particulière, un serveur spécifique, un site dédié. 36 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

37 Comment ça marche? La seconde approche consiste à créer une base de données contenant l ensemble des documents indexés et de les rendre accessibles pour la consultation des résultats. L avantage de cette approche repose sur la rapidité d accès. Toutefois, l inconvénient majeur réside dans la synchronisation de l image de l information et l information elle-même, localisée dans une application ailleurs dans l entreprise. De plus, cette approche nécessite que les documents soient stockés en double, même si les images prennent beaucoup moins de place du fait de l absence des éléments de mise en forme. Exemple d interface utilisateur Il s agit ici de présenter une interface utilisateur relativement classique aujourd hui. Cette présentation a une vocation essentiellement pédagogique. Elle expose les différents éléments pouvant être rencontrés dans une interface classique de plateforme de recherche d informations. Les interfaces utilisateurs des logiciels commerciaux peuvent être différentes. Une interface classique de présentation des résultats peut être composée de trois parties distinctes, mais interdépendantes comme le montre la figure suivante. À gauche se tient la partie dédiée à l aide à la recherche et à la navigation dans les résultats. Présentation de la liste des résultats Trois éléments doivent être pris en compte : la présentation de chaque résultat, le classement de la liste des résultats et les actions possibles sur les résultats. Chaque résultat est présenté suivant la même structure : une icône présentant le format du document ; le titre du document (lien hypertexte vers le document) ; un résumé de quelques lignes prédéfini ou constitué à la volée par extraction automatique des mots entourant les termes de la requête dans le document ; les catégories d appartenance du document. Sur le terrain, tous ces éléments ne sont pas systématiquement présents. Des informations peuvent ne pas avoir été renseignées ou bien ne pas être disponibles pour certaines sources d informations. En règle générale, les résultats sont classés par pertinence. Cette pertinence est calculée par le moteur suivant un algorithme qui est propre à chaque fournisseur de solution. Cette notion de calcul de pertinence sera abordée par la suite. Comme ce type de classement peut paraître arbitraire pour l utilisateur, il est nécessaire que l interface utilisateur lui fournisse les moyens de classer les résultats selon différents points de vue. Ainsi, les critères de tri les plus couramment rencontrés sont : la date de publication ; la source d origine ; le format ; la langue ; la popularité ; Exemple d interface utilisateur - copie d écran de l outil Copernic Desktop Search Au centre se trouve la partie consacrée à la présentation de la liste de résultats et au dessous une partie offrant une prévisualisation du document sélectionné dans la liste de résultats. L interface doit présenter clairement aux utilisateurs les possibilités qui s offrent à eux quant aux actions possibles sur les résultats. Ainsi, au-delà du tri et de la modification du classement des résultats, d autres actions peuvent être proposées : ajouter aux favoris ; voter ; envoyer par ; imprimer ; IT-expert n 78 - mars/avril

38 Prévisualisation Comme tous les utilisateurs ne possèdent pas forcément les logiciels permettant la lecture de documents dans un format particulier (PDF, Word, PPT ), la prévisualisation doit permettre un affichage du contenu quel que soit le format d origine du document. Cette contrainte amène la plateforme à présenter le contenu sans aucun style ni mise en forme sauf pour les documents déjà en HTML. Généralement les termes importants sont mis en surbrillance. Aide à la navigation Cette partie de l interface regroupe l ensemble des éléments permettant aux utilisateurs de naviguer dans les résultats et d affiner leur recherche. Ces divers éléments reposent sur le même principe de fonctionnement. À partir des différentes propositions de termes faites aux utilisateurs, ceux-ci peuvent cliquer sur une ou plusieurs d entre elles pour filtrer les résultats. Ce filtrage peut être de deux natures : positif, c est-à-dire que les résultats doivent impérativement contenir le ou les termes sélectionnés ; négatif, c est-à-dire que les résultats ne doivent en aucun cas contenir le ou les termes sélectionnés (on parle également de mode exclusif de filtrage). Les éléments d aide à la navigation sont nombreux, mais peuvent être regroupés suivant leur nature qui peut être structurelle ou sémantique. Les éléments structurels font référence aux caractéristiques du contenant des résultats : date, source d information d origine, format, taille du fichier, etc. Ces éléments structurels peuvent également être constitués par des métadonnées relatives aux résultats : auteur, catégorie, etc. Il s agit d éléments statiques au sens où ils ne sont pas construits dynamiquement. Les éléments sémantiques sont relatifs au contenu même des résultats d une recherche d informations. Classiquement les éléments sémantiques présents dans une interface de navigation sont des groupes de mots-clés représentatifs du contenu de l ensemble des résultats. On parle aussi de clusters. Extraits automatiquement grâce à des techniques de text mining, ces groupes de mots-clés sont significatifs des résultats et qualifient les principales problématiques sous-jacentes de la requête. Ces éléments sont généralement extraits au moment de l indexation. De ce fait, l apparition de nouveaux mots-clés ou au contraire leur disparition est possible à chaque mise à jour de l index. La pertinence en question Grands principes du calcul de pertinence Pour être en mesure d offrir aux utilisateurs les informations correspondant à leurs attentes, un moteur de recherche d informations doit s appuyer sur un modèle de pertinence. Celuici permet de réaliser, pour chaque requête, un calcul de pertinence de chacune des informations. Celles qui auront le meilleur score de pertinence seront alors présentées aux utilisateurs par ordre décroissant. On parlera de calcul de «ranking». Dans la majorité des cas, ce calcul repose sur une mesure de ressemblance entre la requête et les informations. Il existe un grand nombre d approches pour réaliser cette mesure de ressemblance. Cependant, les critères les plus utilisés classiquement sont : le nombre de termes de la requête trouvés dans les informations, mis en perspective par rapport à leur localisation dans la structure des documents : titre, corps, métadonnées. Ainsi, les mots trouvés dans un titre pourront avoir plus d importance que dans le corps du texte. De même, les mots en début de texte pourront avoir plus d importance que les mots en milieu de texte, etc. ; proximité des termes trouvés entre eux : plus les mots de la requête sont proches les uns des autres dans le texte, meilleur sera le classement ; rareté relative des termes de la requête ce qui permet de privilégier les informations contenant les termes rares ; Une approche qui présente des limites Si la mesure de ressemblance peut être facile à mettre en œuvre d un point de vue technologique, elle montre rapidement ces limites en ce qui concerne l évaluation de la pertinence. En effet, cette approche permet d évaluer ce que l on peut nommer la pertinence système, c est-à-dire la pertinence que le système a lui-même calculée. Or, ce qui est important ce n est pas le point de vue du système, mais la façon dont l utilisateur juge de la pertinence des informations retrouvées pour son besoin d information propre. C est ce que l on nomme la pertinence utilisateur. 38 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

39 Comment ça marche? Tout l enjeu d un moteur de recherche d informations repose donc sur la réduction de la distance pouvant exister entre la pertinence système et la pertinence utilisateur. Cet enjeu est d autant plus important et difficile à maîtriser que les utilisateurs ont souvent du mal à définir leurs objectifs de recherche et à exprimer leurs besoins de façon précise. Par ailleurs, à ce problème important lié à l utilisateur vient s ajouter le «word mismatch», c est-à-dire le fait que les auteurs de documents et les utilisateurs d un moteur de recherche utilisent une grande variété de mots pour exprimer la même idée. Cet inconvénient est d autant plus prononcé que les utilisateurs expriment leurs besoins d information à l aide de requêtes brèves et incomplètes. Le schéma suivant qui représente le processus de recherche d informations met en évidence l importance du rôle de l individu. Besoin d'information Présentation des méthodes de recherche Requête Unités documentaires + Index Satisfaction et fin de la recherche Interprétation et évaluation Présentation de la ou des unités documentaires à l utilisateur Sélection de la ou des unités documentaires pertinentes Processus de recherche d information - Issu de «La recherche d informations assistée par ordinateur : quelle représentation des connaissances?» Maria Caterina Manes-Gallo et Céline Paganelli C est en effet l individu qui, en consultant les résultats, leur donne du sens en fonction de ses besoins et de l information attendue. Suite à une recherche, soit l individu est satisfait et il retourne à son activité principale, soit il tente une nouvelle recherche. Et c est bien parce que l individu est au cœur de la notion de pertinence que celle-ci est particulièrement complexe. Au cœur de la pertinence, l individu L'utilisateur L'interface Les traitements sur le document et la demande Le problème fondamental de la recherche d informations repose sur le fait que chaque collaborateur possède sa propre vision des contenus. De ce fait, un document pertinent pour un collaborateur ne le sera pas forcément pour un autre même si la requête est la même. Chacun d entre nous effectue sa propre interprétation d une information, du fait de nos connaissances personnelles et de notre expérience. Deux membres d une même équipe avec le même niveau d éducation et la même expérience professionnelle faisant exactement la même requête sur le même corpus documentaire auront quoi qu il advienne une vision différente de la valeur des documents retournés. Au final, une information pertinente pour un collaborateur ne le sera pas forcément pour un autre même si la requête est la même. La pertinence n est pas du tout un problème de correspondance entre une information et une requête. Elle est au contraire fortement dépendante du contexte de jugement! De la sorte, il est possible de donner la définition suivante à la pertinence (Dans Saracevic (ed.), Introduction to information science) : La pertinence est l intervalle de mesure d un aspect de la pertinence (la pertinence absolue) existant entre une information et un contexte dans lequel la pertinence mesurée est jugée par un utilisateur. Cette définition met avant l importance du contexte et de l utilisateur dans l évaluation de la pertinence d une recherche d informations. De ce fait, le calcul de la pertinence mis en œuvre dans les moteurs de recherche n est pas adapté. Plusieurs approches pour améliorer la pertinence Pour améliorer le calcul de pertinence mis en œuvre dans un moteur de recherche d informations, il est donc nécessaire de prendre en compte l utilisateur et son contexte. Pour y parvenir, trois approches peuvent être envisagées : l approche centrée sur le modèle de pertinence ; l approche centrée sur les informations ; l approche centrée sur les utilisateurs. Approche centrée sur le modèle de pertinence L approche centrée sur le modèle de pertinence tente d intégrer les notions relatives au contexte et à l utilisateur dans le calcul de pertinence. Pour ce faire, cette approche tente d identifier des comportements communs entre les utilisateurs. Ils sont alors formalisés puis intégrés au modèle de pertinence. Il est évident qu une telle approche est difficile à mettre en œuvre. Cependant, un certain nombre de fournisseurs de technologies ont tenté d ajouter de nouveaux éléments aux critères classiques des algorithmes de calcul de pertinence tels que nous les avons définis plus hauts. Parmi ces éléments, on peut citer : la fraîcheur ; le niveau d autorité (est-ce que l information est considérée comme une référence par rapport à la requête de l utilisateur) ; la popularité ; la qualité ; la localisation géographique ; Approche centrée sur les informations Cette approche concentre ses efforts sur l analyse et le traitement de l information. La vocation d un moteur de recherche est de fournir aux collaborateurs une information qui leur soit aussi utile que possible. Pour que cette information leur soit utile, il est nécessaire qu elle IT-expert n 78 - mars/avril

40 soit présentée de telle manière qu elle soit facilement utilisable. Pour ce faire, il faut que les collaborateurs puissent avoir à leur disposition deux types d éléments : des éléments concernant le contenu même de chaque information retrouvée ; des éléments concernant le contenu de l ensemble des informations retrouvées. Dans les deux cas, cela nécessite de la part du moteur de recherche une certaine compréhension des informations mises à disposition. Le moteur doit donc analyser les informations pour en comprendre le sens et répondre aux demandes des collaborateurs. Cette analyse est rendue possible grâce aux technologies de textmining, pour réaliser plusieurs opérations dont les plus classiques dans le cadre de la recherche d informations sont : l indexation automatique où l extraction d information identifie les mots les plus représentatifs des documents pour faciliter la création des index ; le résumé automatique extrait les phrases les plus pertinentes d un document vis-à-vis de la requête posée ; la présentation de termes suggérés où l extraction d information met en avant des termes représentatifs issus des résultats d une recherche ; le classement automatique crée dynamiquement des catégories sans plan prédéfini ; l aide à la construction de modèles d organisation de l information : taxonomie, thésaurus ou ontologie ; l enrichissement de l information par la création automatique de métadonnées. Approche centrée sur les utilisateurs Comme son nom l indique, cette approche met l utilisateur et ses préférences au centre de la recherche d informations. Il s agit de considérer notamment deux types de recherche d informations : la recherche personnalisée et la recherche collaborative. Le premier type de recherche d informations consiste à personnaliser la recherche en fournissant au moteur de recherche plus d informations sur l utilisateur : son profil, ses préférences, etc. Une meilleure connaissance de l utilisateur peut alors compenser la pauvreté des requêtes. Une approche collaborative peut être ajoutée à cette personnalisation, afin de comparer et combiner le profil de l utilisateur avec ceux d autres utilisateurs proches pour affiner la liste des résultats. La collaboration autour de la recherche d informations peut également prendre d autres voies comme le social bookmarking. La pertinence, bien au-delà des technologies Lorsqu un collaborateur recherche de l information, il le fait dans un but précis celui de réaliser dans les meilleures conditions une tâche particulière : prendre une décision, réaliser une transaction, acquérir de nouvelles connaissances, etc. Ainsi, vouloir améliorer la pertinence d un moteur de recherche nécessite de la part de l entreprise d avoir avant tout une compréhension précise des besoins de ses collaborateurs. La pertinence de la recherche d informations, et surtout la vision que peut en avoir l entreprise, ne doivent pas uniquement reposer sur une approche technologique! n Gilles Balmisse, Directeur associé Knowledge Consult KnowledgeConsult est un cabinet de conseil spécialisé dans la mise en oeuvre de dispositifs de gestion des connaissances, travail collaboratif, gestion des contenus et veille. 40 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

41 Fenêtre sur cour Interview de Gilbert Grenié Directeur associé au sein de la société ASK Conseil ASK Conseil, société de conseil en management créée en 1990, se positionne à la charnière des domaines stratégiques actuels : management, systèmes d information et ressources humaines. Elle compte parmi ses clients Accor, Carrefour, GDF Suez, Unedic, RTE, Banque de France Gilbert Grenié, directeur associé d ASK Conseil, a accepté de partager avec IT-expert son expérience sur les nombreux projets ERP qu il a menés. n En quoi consiste précisément l activité de conseil en management d ASK Conseil? Gilbert Grenié : ASK Conseil a pour principaux clients les DSI des grandes entreprises françaises et internationales, et ce, dans différents secteurs d activité : Énergie, Industrie, Banque/ Assurance, Secteur public et Administrations Nous proposons à ces DSI un conseil et un accompagnement pour les aider à mener à bien les projets de transformation SI dont leur entreprise a besoin : appui au cadrage, au pilotage et à la maîtrise des risques de leurs grands projets ERP ; transformation et montée en maturité ou en capacité de la DSI elle-même par mise en place de Centres de Compétences ERP, de Centres de Services Partagés spécialisés données, web ou encore par déploiement de grands référentiels de gouvernance tels que COBIT ou ITIL dans une optique d optimisation des coûts et de la valeur délivrée par la DSI. En tant qu associé, mon premier rôle est d aider notre client à choisir une orientation adéquate dans l effort de transformation qu il doit accomplir : rien n est pire que de devoir déployer des efforts importants dans une direction qui, finalement, se révèle mal alignée avec les véritables besoins et enjeux de l entreprise. Toute transformation, que ce soit pour un métier via un grand projet ERP, ou pour une DSI elle-même via un changement de son organisation propre, doit «faire sens» pour chacune des parties prenantes, de la direction générale à l utilisateur final. Une fois l objectif de transformation clairement établi et validé, le rôle d un associé consiste à piloter une équipe de consultants qui va impulser et accompagner le projet, à assurer la maîtrise des risques de ce projet et à vérifier que les gains attendus par l entreprise seront effectivement au rendez-vous. n Selon vous, quels sont les leviers de réussite d un projet ERP? Gilbert Grenié : La première condition est que le projet bénéficie d une forte commandite, ou encore en termes anglo-saxons d un sponsorship fort et de haut niveau. Cette condition est indispensable pour que les acteurs du projet soient en mesure de bousculer un tant soit peu les routines de travail anciennes pré-erp, et pour que les décisions structurantes soient prises en IT-expert n 78 - mars/avril

42 temps et en heure et de manière éclairée. Elle doit s accompagner d une réserve budgétaire suffisante pour que le projet puisse se poursuivre dans de bonnes conditions, même en cas d aléas. Seconde condition : le planning doit se montrer suffisamment ambitieux pour permettre une concentration d efforts et de moyens sur le projet ERP, et suffisamment réaliste pour qu il puisse être respecté avec une bonne organisation. Rien n est pire qu un projet dont le planning est connu de tous ses acteurs comme totalement illusoire, mais qui demeure officiellement l objectif en vigueur. Cela crée un esprit de fiction dans le projet, et le mensonge mutuel sur la fourniture des livrables et le reste devient le mode de travail dominant. La troisième condition consiste à obtenir l implication des métiers clients en tant que partenaire du projet, et non pas comme simple client final qui exprime ses désirs au départ et juge du résultat une fois les développements terminés. Sans une telle implication tout au long du projet, le projet prendra du retard, les résultats seront décevants vis-à-vis des attentes métier, les désaccords se multiplieront. Mettre en place un mode de travail efficace entre client et intégrateur sur un projet ERP suppose que le client dispose d une Maîtrise d Ouvrage correctement dimensionnée et structurée. Enfin, il faut penser suffisamment tôt à la mise en place des conditions appropriées d exploitation et de maintenance du système ERP développé : la vie de celui-ci ne s arrête pas lors du pot de fin de projet, elle ne fait que commencer. La création d un Centre de Compétences ERP est souvent une réponse appropriée à cette question ; elle évite que le système d information développé ne demeure trop longtemps en mode projet, avec les surcoûts induits par la pérennisation de ce mode projet. n D après votre expérience de projets ERP, quels sont les risques les plus souvent rencontrés par les entreprises? Gilbert Grenié : En pratique, il existe une grande diversité de risques auxquels peut être confronté un projet ERP. Notre liste de référence issue de notre expérience recense environ 25 types de risques principaux. Parmi eux : le risque «données», se traduit par des difficultés à réussir une reprise des données satisfaisante, par exemple parce que les données d origine sont de mauvaise qualité, ou encore parce que l aspect volumétrie a été mal évalué. Le risque : l excès de développements spécifiques sur mesure au lieu d utiliser les fonctionnalités standard de SAP. Ceci a pour conséquences des délais plus longs, un coût plus élevé, des risques d intégration plus forts. Et surtout, ils génèrent une charge récurrente supplémentaire de maintenance dont on s encombre parfois inutilement. En moyenne, 30 % des développements spécifiques réalisés sur un projet ERP ne sont jamais ou quasiment jamais utilisés. La migration vers de nouvelles versions du progiciel est en général planifiée à part, dans une période de maintenance plutôt que dans une phase projet. La mise en oeuvre de TMA peut être une option intéressante ou non, en fonction de la stratégie de l entreprise concernant la maîtrise de son système d information. Il y a un équilibre à trouver entre la concentration de l entreprise sur son métier, la maîtrise stratégique de son système d information, l optimisation des coûts, la réactivité et le niveau de service. Dans tous les cas, un projet de TMA doit être étudié avec soin. n Sur quels types d outils vous appuyez-vous pour le pilotage de projets? Gilbert Grenié : Il est nécessaire de disposer de 3 outils méthodologiques : un planning de projet avec suivi des livrables, un tableau de suivi et de pilotage des risques, et une vue synoptique du périmètre fonctionnel et des interdépendances. Pour les projets SAP, nous recommandons la mise en œuvre de l outil SAP Solution Manager pour le management de projet. Nous préconisons également l emploi d un outil de qualimétrie des développements spécifiques. Par exemple, nous mettons en œuvre l outil CAST chez un de nos grands clients. n Comment anticiper le risque majeur lié à un projet ERP? Gilbert Grenié : Le risque essentiel pour l entreprise est de perdre de vue les objectifs stratégiques de son projet ERP une fois celui-ci lancé, et finalement de réaliser un investissement important sans obtenir à un horizon raisonnable le retour de cet investissement. Pour éviter de se laisser emporter par une telle dérive, il est nécessaire que l entreprise dispose d un niveau de maturité suffisant face à son projet ERP. Quant à la consolidation ou à la mise en place de ce niveau de maturité, c est une autre histoire n 42 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

43 Livres Project Server Implémenter, administrer et utiliser la solution Microsoft de gestion multi projets Le chef de projet a pour mission essentielle de planifier des tâches et de leur affecter des ressources humaines. Avec Microsoft Office Project Server, il obtient une visibilité fiable et peut déplacer ou redistribuer des ressources dans le temps, tout en mesurant les impacts : charges, délais Une manière aussi de valoriser les projets à l heure où les demandes de rapports budgétaires se multiplient. Un apprentissage qui devient incontournable pour les chefs de projets à l heure de la maîtrise des coûts et de la réduction des budgets. Ainsi, la consolidation globale devient possible, car Project Server autorise une gestion multiprojets. Après une rapide présentation d Office Project Server, l auteur détaille les possibilités de déploiement permettant au lecteur de déterminer la meilleure approche pour répondre à ses besoins : du stand-alone à la ferme de serveurs, jusqu aux architectures étendues. Logiquement, les chapitres pratiques s enchainent : paramétrage, gestion du suivi, administration Bien entendu, les initiés se pencheront sur les 80 pages de paramétrage avancé abordant, accordant une place de choix aux données d entreprise, aux stratégies opérationnelles et à l analytique (Reporting Services). Guide pratique, l ouvrage affiche de nombreuses captures d écrans, facilitant l apprentissage devant l écran. Cadeau appréciable : ENI offre l accès au livre en ligne pour l achat du livre papier! Project Server Implémenter, administrer et utiliser la solution Microsoft de gestion multi projets Jean-Michel BASSET Éditions ENI 306 pages - environ 39 E Cloud Computing et Saas Une rupture décisive pour l informatique d entreprise Enfin un ouvrage français très complet sur le Cloud Computing! De plus, ce livre a été rédigé par un homme de terrain : Guillaume Plouin, directeur de l innovation chez SQLI. Le sous-titre donne le ton, sans aveuglement pour autant : rupture décisive pour l informatique d entreprise. Logiquement, les trois premiers chapitres expliquent les multiples concepts liés au Cloud Computing : ASP, RIA, Saas, Paas Une excellente entrée en matière pour éviter le dialogue de sourds (ou les polémiques inutiles), trop souvent de mise en la matière. Intéressant, le chapitre dédié à l évolution des modèles économiques du logiciel illustre de façon pédagogique une des évolutions majeures apportées par le Cloud. Puis, l auteur coiffe les casquettes du décideur, de l utilisateur et de l informaticien afin de décrire avantages et inconvénients de ces technologies. La «feuille de route vers le Cloud Computing» séduira les lecteurs tentés par l expérience, à travers ses exemples concrets et variés : du premier déploiement à la généralisation. Les deux dernières parties détaillent les offres du marché Saas et Paas. Bien que très précis sur les avantages de cette révolution informatique, l auteur ne masque pas les risques et questions qu elle soulève. Très abordable et rédigé sur un ton pédagogique, avec un vocabulaire courant, ce livre indispensable s appuie sur de nombreux schémas et tableaux facilitant la compréhension globale. Cloud Computing et Saas Une rupture décisive pour l informatique d entreprise Guillaume Plouin Éditions Dunod 208 pages - environ 25 E IT-expert n 78 - mars/avril

44 Du social networking en entreprise Dans sa définition la plus simple, un réseau est un ensemble de nœuds (ou pôles), assez souvent de même nature, reliés entre eux par des liens. Un réseau social se définit par «une structure de personnes liées par des intérêts, des activités, des valeurs, des idées communes ou des liens sociaux, mais sans que l ensemble des personnes constituant ce réseau se connaissent forcément toutes les unes les autres». Dans la mouvance du «web 2.0», des outils spécifiques ont été développés pour pouvoir supporter ce type d organisation. Ces applications, connues sous le nom de «service de réseautage social» (en anglais Social Networking), deviennent de plus en plus populaires sur la toile et rencontrent un vif succès à très grande échelle. 44 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

45 Rubrique à brac Le phénomène des réseaux sociaux n est pas tout à fait récent, il remonte à plusieurs années. Il trouve ses origines dans les premiers sites parus dans les années 90, permettant à leurs utilisateurs de retrouver leurs anciens amis, leurs contacts, et partager avec eux leurs photos de classe (i.e. classmates, ou copains d avants plus récemment). Mais l évolution du web et des technologies Internet ont permis le développement de nouvelles fonctions et l émergence de nouveaux usages de ces plateformes. Elles sont de plus en plus riches, grâce à l ouverture de leurs APIs (Application Programming Interface) et la facilité de développement de nouvelles fonctions en fonction des besoins. A minima elles permettent à leurs utilisateurs : de créer leur fiche profil et de partager des informations personnelles sur leurs centres d intérêt et leurs idées ; de retrouver d anciens amis, ou de découvrir des individus partageant les mêmes centres d intérêt ; d échanger des messages et des contenus (photos, vidéos, applications, tags, etc.) ; de s organiser en groupes ou communautés ; de discuter, de partager des informations ou de bonnes pratiques et de favoriser le travail collaboratif ; de suivre l activité de son réseau. Plusieurs dizaines, voire centaines de sites de réseautage social coexistent sur internet. L usage de certains d entre eux reste concentré dans des zones géographiques précises (tel que Orkut au Brésil ou Bebo en Irlande). D autres rencontrent une audience planétaire : tels que les leaders Myspace et Facebook qui cumulent plus de 400 millions de membres! Réseaux sociaux professionnels Parmi les millions d utilisateurs des plateformes de réseautage social, un grand nombre représente des salariés d entreprises ou des individus en recherche d emploi, de partenaires ou de clients. Spontanément, les utilisations professionnelles de ces outils Un réseau social : Nœuds : Individus (jeunes, adultes, lycéens, salariés, membres d une famille ) Liens : Relations (sociales, professionnelles, extraprofessionnelles, etc.) Comprendre un réseau social revient à analyser la typologie des individus le constituant, la nature des interactions entre eux et les objectifs de ces relations. Un réseau peut être générique (comme facebook) : il est souvent composé d individus aux profils très variables (âge, localisation, parcours ) et qui sont liés les uns aux autres par des intérêts et des objectifs très diversifiés. Il peut également s agir de réseau spécifique où les profils et les intérêts convergent. se développent. Ainsi, en tant qu utilisateur, il est possible non seulement de reconstruire mon réseau personnel en retrouvant mes contacts et mes amis, mais aussi de découvrir d autres individus travaillant dans le même domaine ou ayant une expertise sur des sujets qui m intéressent. Ces découvertes sont fournies soit par recherche directe, soit par exploration de mon réseau étendu en découvrant les contacts de mes contacts. Les cas concrets d utilisation de ces outils à des fins professionnelles sont multiples. Certains sites comme Viadeo, LinkedIn ou Xing en sont devenus des spécialistes. Recrutement 2.0 Positionnement des grands comptes par rapport à l ISO Analyse réalisée par Solucom en septembre 2008 Le domaine de prédilection d utilisation des réseaux sociaux professionnels est le recrutement, où Analyse les chercheurs des écarts réalisée d emploi découvrent les offres postées par les autres membres, ou inversement, ces derniers cherchent leurs futurs collaborateurs. 33% Viadeo, riche de ses 7 millions d utilisateurs, propose par exemple les rubriques «Jobs & Formation», «Évènements», «Annonces» et «Experts» qui donnent au site une véritable orientation de création d opportunités professionnelles. Projet de certification lancé 9% Nœuds Nom Description - Commentaire Adhérents MySpace N 1 mondial, de plus en plus talonné par Facebook. Population Jeune. Liens Représentation d un réseau Facebook Taux de pénétration élevé et adhésion mondiale Friendster Très populaire aux Philippines, en Malaisie, en Indonésie et à Singapour hi5 Audience variée (Amérique centrale, Mongolie, Roumanie...) Tagged Réseau d amis Flixster Conçu pour les cinéphiles Classmates A pour but de retrouver ses anciens camarades de classe Bebo Taux de pénétration élevé en Irlande orkut Très populaire au Brésil et en Inde Netlog Très populaire en Belgique Source : Wikipédia, Statistiques à jour en janvier 2009 Définition d'un SMSI sans recherche de cerification 12% IT-expert n 78 - mars/avril

46 Ces plateformes représentent une formidable source de données pour les recruteurs et chasseurs de têtes. En mars 2008, l APEC a lancé un partenariat avec LinkedIn et ouvert de nouveaux services «Web 2.0» aux candidats. LinkedIn, considéré comme le premier réseau social professionnel, compte plus 20 millions de membres (devant le Français Viadeo et l allemand Xing). Il s agit concrètement de proposer au candidat, sur le site de l APEC, une rubrique «communauté» composée d un ensemble de fonctions provenant directement de son réseau sur LinkedIn. Par exemple, le candidat peut voir les personnes de son réseau (contacts directs ou indirects) qui travaillent dans une entreprise donnée, ou aussi dans un secteur métier ou secteur géographique donné. Cette opportunité permet aux utilisateurs de s informer sur les coulisses de l entreprise, sur son ambiance, sur les projets en cours, voire même sur le poste offert. De la même manière, les utilisateurs qui consultent des secteurs métier, des entreprises, ou des régions géographiques sur le site de l APEC peuvent identifier les membres des réseaux élargis sur LinkedIn qui travaillent dans ces domaines, entreprises ou régions. Au-delà du recrutement, la mise en relation d une masse aussi importante de profils permet à chaque porteur de projet de trouver des partenaires, des associés ou aussi des clients et des missions. Mais le rôle joué par ces réseaux s étend assez souvent à la facilitation d émergence de plus petits réseaux, de communautés d intérêts voire même de communautés de pratiques dans des domaines variés. Les hubs d informations, les fonctions de création de groupes thématiques ou d appartenance (à un métier, à une école, etc.) facilitent considérablement ces usages. Enfin comme toute plateforme Web 2.0, la tendance se dirige vers une diversification des situations d utilisation. Les réseaux sociaux ne font pas exception. Certaines plateformes dépassent le périmètre initial de stricte mise en relation d individus dont les objectifs se complètent et convergent. Au-delà de cette mise en contact, ces outils offrent aujourd hui des moyens de travail collaboratif entre ces individus. Cela va du blog collectif au wiki pour rédiger un document commun, aux chats et forums pour échanger, aux outils dits «digg like» pour le partage et vote des dernières informations et actualités. Clubs d entreprise en ligne Si l usage des sites de réseautage social pour découvrir de nouveaux collaborateurs ou partenaires est tout à fait naturel, leur utilisation par les salariés d une même entreprise pour se connaître, en dehors du cadre professionnel, est surprenante! En effet, les employés utilisent ces réseaux dans leur vie de tous les jours. Leurs entreprises ne leur offrent pas les mêmes possibilités. Ils créent donc des groupes sur ces sites. L exemple suivant montre plusieurs groupes d employés du groupe Renault dont certains comptent quelques centaines de membres. Devant pareille utilisation non contrôlée, les entreprises ne savent pas trop comment réagir comme le témoigne une étude de Nemertes Research ( L étude montre que plus de 50 % des entreprises sont toujours sans politique vis-à-vis de l utilisation des réseaux sociaux par leurs employés. Près de 43 % de ces entreprises bloquent tout simplement l accès depuis leurs réseaux, et seulement 7 % acceptent le fait et tentent d en tirer meilleur parti. Selon le cabinet de recherche Gartner, 80 % des salariés d une même entreprise qui se rencontrent sur Facebook y vont pour des discussions professionnelles, en relation avec leur entreprise, mais aussi pour le loisir Une forme de club virtuel d entreprise. Des fonctionnalités de Social Networking sur le site de l APEC : relation entre offre d emploi et réseau 46 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

47 Rubrique à brac Des technologies dédiées aux réseaux sociaux en entreprise Concernant les outils, l offre du marché est en pleine maturation. Les instituts de recherche classent ces outils dans une nouvelle catégorie appelée «outils sociaux» (Social Software). Seulement, à la lecture du Quadrant Magique du Gartner, on voit que l écrasante majorité des éditeurs sont encore considérés comme des «niches players». Les grands éditeurs comme IBM et Microsoft n ont pas encore de vision assez large sur les besoins. Une vision que seuls quelques petits éditeurs spécialisés en Web 2.0 comme Atlassian et Jive Software commencent à dessiner. Groupes d employés Renault sur LinkedIn Plateforme de réseautage en entreprise Il est vrai que la majorité des entreprises n ont pas encore de position claire vis-à-vis des réseaux sociaux, bien que cette majorité semble reconnaitre les avantages de ces pratiques et leur utilité au quotidien pour les employés. Toutefois, on constate qu au vu des besoins et des usages, l ouverture et la maintenance d un réseau social de l entreprise sur des sites Internet sont de moins en moins une solution viable. Au contraire, c est une démarche risquée, vu l exposition des informations et l éventuelle fuite d une partie du savoir-faire de l entreprise à l extérieur. Leur présence en intranet est, en revanche, une option jouable! Mais qu est-ce que le réseau social en entreprise? Y a-t-il des solutions de support? Qu en est-il des retours d expériences? D un point de vue technique, il est possible aujourd hui de déployer rapidement un outil de réseaux sociaux dans le contexte professionnel (i.e. connexion à un annuaire LDAP, utilisation du single sign on : SSO, intégration aux SI de l entreprise, etc.). La plupart du temps, ces outils sont construits initialement sur des moteurs de gestion de contenu (CMS). Ils sont packagés, extensibles via des plug-ins, rapidement intégrables au système d information de l entreprise et viennent s ajouter aux autres applications collaboratives de l entreprise. Ils peuvent aussi se présenter sous la forme de plateforme de développement (par exemple : Drupal) sur laquelle peuvent se greffer différentes briques qui constituent un réseau social (par exemple : l annuaire, le profil étendu, fil d activité, etc.). On trouve, également des outils basés sur des moteurs d applications Web 2.0 (wiki / blog) que l on doit adapter au moyen de plug-ins pour les transformer en plateforme de réseautage social. Ils ont l avantage de se baser sur un moteur collaboratif robuste déjà présent dans l entreprise et de l enrichir de nouvelles fonctionnalités (par exemple la solution wiki «Confluence»). Les tableaux ci-après proposent une lecture fonctionnelle assez complète de 9 plateformes Web 2.0 utilisables pour le réseautage social (offres payantes et offres Open Source) choisies pour leur richesse fonctionnelle. IT-expert n 78 - mars/avril

48 Solutions étudiées Produit Editeur Type Licence ClearSpace Jive produit packagé payant Community Server Telligent produit packagé payant Confluence Atlassian produit packagé payant SocialEngine Webligo produit packagé payant Dolphin Boonex produit packagé open source + (coût pour retirer la pub.) BlueKiwi BlueKiwi produit hébergé (SaaS) produit packagé payant Elgg Curverider produit packagé opensource BuddyPress Groupe de développeurs produit packagé opensource Drupal Drupal base de développement opensource Individus et communautés Produit Profil étendu Statuts Amis Groupe Invitation ClearSpace Community Server Confluence 4 (en utilisant l'espace personnel) 8 4 (favoris) (plugin Community Bubble) - payant 4 SocialEngine (avec une extension) 4 Dolphin BlueKiwi Elgg BuddyPress Drupal Produit Notation du contenu (plugin) (plugin) (plugin) 4 Contenus Page de contenu Blog Partage de favoris Fichiers et Base documentaire Multimédias ClearSpace Community Server Confluence SocialEngine (vidéos) (avec une extension) 4 (plugin) Mode wiki (services en ligne) (fichiers multimédias*) (avec une extension) 8 Dolphin (fichiers multimédias*) BlueKiwi Elgg avec une extension BuddyPress Drupal Légendes : avec une extension 4 4 Plugin 4 4 (fichiers multimédias*) 4 8 (plugin) 4 4 Symbole Signification Symbole Signification 4 Fonction proposée par la plateforme, en standard Fonction existante mais limitée (à certains contextes) 8 Fonction inexistante Information indisponible Fonction possible avec extension (plugin) * Certaines solutions gèrent uniquement les fichiers multimédias (images, vidéos, sons). Les fonctions de gestion de documents sont limitées, comparés aux standards du marché. 48 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

49 Rubrique à brac Recherche et notifications Produit Tableau de bord Mur Fil d'activité Mots clés Moteur de recherche Flux RRS ClearSpace Community Server (via les widgets) (via les widgets) Confluence 4 (en natif + widgets) (customisable avec plugins) SocialEngine Dolphin BlueKiwi Elgg BuddyPress Drupal (via les widgets) (avec une extension) (via les widgets) (via les widgets) (via les widgets) (via les widgets) 4 4 (oui pour la partie blog) 4 4 (widgets) (plugin) (plugin) Communication Produit Messagerie privée Chat Forum ClearSpace 4 8 Community Server Confluence (commentaires + forum en plugin) SocialEngine 4 (avec une extension de chat) (avec une extension) Dolphin BlueKiwi Elgg 4 BuddyPress 4 (avec une extension) 4 (avec une extension) (avec bbpress) Drupal (plugin) (limité) (plugin) Produit Thèmes Extensions Adaptation à l entreprise Interface Multilingue LDAP SSO Gestion des droits Statistique ClearSpace Community Server Confluence SocialEngine 4 (payant) Dolphin 4 BlueKiwi 4 (Active Directory) (Active Directory) 4 4 (payant) (payant) Elgg BuddyPress (limité) (quelques widgets annoncés) (limité à l heure actuelle) Drupal (v beta) 8 4 (limité) (que pour CAS SSO) 4 4 (plugin) (CAS SSO) 4 4 ** La fonction «multilingue» est évaluée ici au sens contenu et non interfaces (c est-à-dire création d un même objet en différentes langues). IT-expert n 78 - mars/avril

50 Produit ClearSpace Community Server Confluence SocialEngine Dolphin BlueKiwi Elgg BuddyPress Drupal Individus et Communautés Synthèse Contenus Recherche et notification Communication Adaptation à l entreprise * Les notations précédentes proposent une mesure qualitative du niveau de richesse fonctionnelle dans chaque catégorie. Ces mesures ne constituent en aucun cas une évaluation détaillée et absolue des produits. Certaines fonctionnalités sont mieux fournies dans certains produits. Exemple de plateformes et de fonctionnalités de réseau social pour l entreprise (Elgg à gauche, BuddyPress à droite) Les outils présentés ici sont relativement comparables en termes de fonctions offertes comme le montre le tableau récapitulatif. On retrouve les fonctions principales fournies par la référence Facebook, la ressemblance allant même pour certains jusqu au «look and feel». Quant à l intégration en entreprise, Confluence (éditeur : Atlassian) dispose d une impressionnante base de références (plus de ) dans le monde, grâce à sa plateforme wiki-blog. Ce produit, très fort sur les aspects de collaboration wiki, blog, pêche toutefois par un manque de recul sur les aspects de communication et de communautés. Cependant, il rattrape progressivement ce retard, et dispose d une communauté de développeurs très dynamique et d une riche bibliothèque de plug-ins. Le français Bluekiwi s est positionné dès le début sur les besoins des communautés, et a pu gagner la confiance de plusieurs grands comptes. Proposé initialement en mode SaaS (hébergé), ce produit a vécu moins d intégrations au sein d entreprises. La nouvelle version 2009 semble être vraiment prometteuse. Usages et retours d expérience Les réseaux permettent aux individus de se rencontrer de façon virtuelle, de cultiver leur intelligence collective et de se réunir autour de centres d intérêt communs, hubs d information et communautés. Importées en entreprise, de telles pratiques et technologies doivent permettre l émergence d une nouvelle 50 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

51 Rubrique à brac génération du Knowledge Management (ou «KM 2.0»), en favorisant les initiatives, l apparition des réseaux de collaborateurs, la valorisation des experts et des expertises, et l autonomie de communautés au sein de l intranet de l entreprise. Aussi, ces réseaux sociaux internes à l entreprise sont des outils potentiels de mise en œuvre de nouvelles stratégies de gestion des ressources humaines et de communication interne. Des stratégies qui sont dorénavant orientées vers la mise en relation des salariés, l identification des opportunités d évolution de carrière et de mobilité, et la création d espaces de libre expression, d innovation, voire de défoulement. Selon Forrester, les réseaux sociaux sont utilisés avant tout pour remplacer ou enrichir les anciens annuaires de collaborateurs. Ces derniers offrent en effet des fonctions limitées à une présentation, souvent figée et difficilement modifiable, des coordonnées des collaborateurs sans possibilité de les exploiter en ligne pour interagir directement. Ainsi au-delà d un usage classique d annuaire d individus, une plateforme de réseau social en entreprise est un outil qui supporte des processus de localisation d expertise, de création de communautés de différents types, d innovation et de collaboration entre les membres de ces communautés. Aujourd hui plusieurs projets web 2.0 voient le jour au sein des entreprises. Si certaines problématiques comme la collaboration via des wikis sont sur une courbe de maturation assez forte, d autres comme le réseautage social en sont encore au stade des premières expérimentations. Plusieurs grandes entreprises françaises de différents secteurs d activités (transport public, télécom, banques, industries) expérimentent, voire implémentent ces produits pour tirer profit de leurs usages. Des sites intranet de réseautage social sous Confluence, Bluekiwi voire même Elgg et Drupal sont déjà utilisés par les «pionniers» des communautés d entreprises (early adopters). Parmi les exemples récents, on peut citer le projet Amassadors World, initié par la Direction de la Communication du Groupe Société Générale en fin Ce projet vise à valoriser et à outiller le rôle d «ambassadeur» que joue chaque manager auprès de ses collaborateurs proches. Un ambassadeur est le maillon incontournable de la diffusion de l information et du partage de la stratégie du groupe en interne. Grâce à cette plateforme, plus de 800 hauts managers du Groupe (directeurs de filiales, responsables d entités, de métiers, etc.) repartis dans le monde entier peuvent se rencontrer, faire connaissance, débattre et travailler ensemble. La plateforme permet de tisser de nouveaux liens ou de renforcer des liens existants au sein de cette communauté. L objectif consiste aussi de dynamiser leurs échanges en proposant un espace collaboratif (en mode wiki) et social (en mode réseautage) sous la forme d un «réservoir à idées». Malheureusement, ces premières expériences, ne nous permettent pas encore de tirer des conclusions satisfaisantes et fiables, vu leur nombre et leur statut plutôt «expérimental». Aussi, les entreprises communiquent assez peu sur ces initiatives. Toutefois, l arrivée d une nouvelle génération de salariés, l intérêt progressif des DRH à ces usages et la prise en consciences des DSI des risques des réseaux sur Internet, sont autant de facteurs potentiels d accélération des déploiements en intranet. n Ali Ouni, associé et responsable du pôle Conseil Web 2.0 Ali Ouni est docteur de l École Centrale Paris, sur des problématiques de Knowledge Management et travail collaboratif. Il est également auteur de publications sur le Knowledge Management et les nouveaux usages collaboratifs en entreprise. Il publie régulièrement sur les usages 2.0 en entreprise : [email protected] Jean De Laulanie, responsable technique du pôle Conseil Web 2.0 Plateforme Ambassadors World - Société Générale - (maquettes/produit Confluence) Jean De Laulanié dispose d une expérience internationale en matière d expertise autour des technologies Web. Il conseille les grands comptes dans la mise en œuvre de leurs projets Web 2.0 et participe à la veille technologique autour des outils collaboratifs. [email protected] Kap IT ( est une société de R&D et Conseil en technologies Web 2.0 (RIA et Collaboratif). IT-expert n 78 - mars/avril

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