De l ERP à l EERM en mode Cloud

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1 De l ERP à l EERM en mode Cloud PAGE 6 Agilité du SI : le lièvre et la tortue PAGE 26 Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets PAGE 14 Bimestriel - mars/avril 2009 n 78 Moteur de recherche en entreprise : la pertinence en question PAGE 32 Du social networking en entreprise PAGE 44

2 ZOOM OUTSOURCING L avis des Directions Informatiques Ministère des Finances Direction Générale des Impôts Nadine Chauvière Sous-Directrice des SI de la DGI «Les solutions d Application Intelligence CAST nous aident à obtenir une meilleure visibilité de notre parc applicatif au travers de tableaux de bord composés d indicateurs techniques objectifs afin de faciliter le dialogue avec les équipes et avec nos maîtrises d ouvrage.» Groupe SFR Cegetel Eric Eteve Directeur Informatique Centre Ingénierie Mobilité «La solution CAST de gestion de la soustraitance est un élément clé dans le système de pilotage mis en place par SFR-Cegetel sur ses TMA. Nous avons constaté une attention plus particulière apportée par les SSII à la qualité des livrables et à la fiabilité des chiffrages depuis qu ils savent que nous pouvons facilement les auditer.» Framatome - Groupe AREVA Michel Fondeviole DSI de Framatome-ANP «CAST fournit des critères objectifs d appréciation dans le dialogue parfois difficile avec le sous-traitant ainsi que des indicateurs nécessaires au suivi de l évolution des applications et constitue au sein de Framatome un outil de progrès partagé.» En savoir plus Demandez le Livre Blanc rédigé par le Gartner Group et CAST sur ce thème : «Information Series on Application Management» : Découvrez l expérience de plusieurs sociétés utilisatrices de solutions d Application Intelligence :

3 La maîtrise des applications et des prestataires dans une opération d outsourcing De la valeur ajoutée de l Application Intelligence pour piloter efficacement un parc applicatif sous-traité Les entreprises, devenues plus mûres vis-à-vis de l outsourcing, sont désormais capables d opérer des externalisations plus stratégiques. On l a récemment observé dans l automobile avec Renault ou dans la grande distribution avec Carrefour. Dans l externalisation des applications métier, c est surtout la volonté d accroître l efficacité opérationnelle de l informatique qui est motrice : pouvoir fournir plus rapidement un service à valeur ajoutée aux utilisateurs et aux clients dans un contexte en perpétuelle évolution. Comme dans n importe quelle opération d outsourcing, le contrat liant le fournisseur est capital, en particulier les SLAs. Néanmoins, les applications métier étant par nature soumises à de fréquents changements en cours de contrat, les seuls SLAs se révèlent vite insuffisants pour garantir la qualité de service et éviter les dérives de coûts. C est là que le bât blesse : l externalisation des applications métier occasionne un risque de perte rapide de savoir-faire technologique et par conséquent critique. Vigilance et suivi sont de mise pour garder le contrôle de la qualité de service et éviter les dépendances par nature dangereuses. L externalisation réussie d applications métier est donc le fruit d une vision anticipatrice partagée avec le prestataire. Sont ainsi apparues des solutions dites d Application Intelligence, basées sur une technologie avancée d analyse de code source. En fournissant des indicateurs techniques aux donneurs d ordre, ces solutions permettent de piloter un parc applicatif sous-traité en temps réel, tant en terme de qualité, que de maintenabilité et de coût. Résultat : le donneur d ordre conserve la maîtrise intellectuelle de ses applications métier et le contrôle de la relation avec son sous-traitant. La valeur ajoutée de ce type de solutions d Application Intelligence est visible à chaque étape d une opération d outsourcing, comme décrit ci-après. Recette technique Fin de contrat Cycle de vie d'une opération d'outsourcing Contrôle des coûts Appels d'offres Suivi de projet Audit de l existant et préparation des appels d offres Déterminer les caractéristiques techniques du portefeuille applicatif existant avant de le sous-traiter Disposer d informations de référence pour évaluer les propositions des soustraitants Transfert de connaissances Obtenir une image à l instant t des applications pour permettre un suivi dans le temps Transfert vers le prestataire Réduire la phase d acquisition de la connaissance pour entreprendre plus vite des tâches productives Diminuer le coût lié à la production d une documentation exploitable et maintenable par le prestataire Contrôle de la qualité et des coûts en cours de projet Suivre l évolution de la maintenabilité et de la qualité pour éviter toute dérive Etre capable de valider la quantité et la qualité du travail facturé Etre en mesure de challenger le sous-traitant lors des négociations d avenants Industrialiser les recettes techniques Renouvellement de contrat, transfert ou ré-internalisation Déterminer et qualifier les écarts entre la prestation prévue et les livrables recettés Disposer des informations techniques caractéristiques du portefeuille applicatif en fin de prestation Le leader mondial de ce type de solutions est d ailleurs un éditeur français, CAST. Reconnu par les analystes informatiques comme précurseur du marché, CAST compte plus 500 comptes utilisateurs de sa plate-forme d Application Intelligence dans le monde. Publi-Reportage

4 édito Ne jetez pas le bébé avec l eau du bain! Crise, pas crise? Certains la ressentent, d autres non Et souvent, elle permet de justifier des actions contestables qui auraient pourtant été réalisées sans elle. Et si elle servait aussi positivement à poser les bonnes questions, à ouvrir les esprits afin de considérer des pistes jusque-là écartées sans raison? Certes, le principe de précaution peut sembler excessif ou démesuré lorsqu il amène les dirigeants à réduire des budgets (informatiques par exemple), pourtant décidé sereinement quelques semaines auparavant. Pourtant, ce levier actionne aussi des raisonnements et des comportements vertueux. Ainsi, les observateurs constatent que l externalisation, la virtualisation et le Cloud Computing enregistrent un succès croissant dans l Hexagone pourtant conservateur. Première conséquence bénéfique : les décideurs informatiques bousculent enfin leurs habitudes. Toutes les entreprises ont-elles réellement vocation à gérer des infrastructures informatiques? Et quand elles le souhaitent, cela doit-il vraiment couvrir tous les besoins internes? Pour autant, l ouverture aux schémas différents et l évolution des mentalités ne doivent pas faire perdre toute raison : la remise en cause d une attitude immobiliste n oblige pas un bougisme inconsidéré. Comme toute évolution, l étape de migration (même partielle) revêt un caractère stratégique, aussi important que le bon dosage entre ce qui doit être conservé ou non. Une révolution technologique ne signifie pas l abandon du savoir-faire, mais plutôt son adaptation ou sa réutilisation avisée. L expérience peut éclairer le chemin, à partir du moment où sa lanterne éclaire bien le marcheur vers l avant. José Diz Rédacteur en Chef Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : redaction@it-expertise.com Rédacteur en chef José Diz j.diz@it-expertise.com Directeur de publication Aurélie Magniez a.magniez@it-expertise.com Abonnements/Publicité abonnement@it-expertise.com Conception Graphique N. Herlem nico_freelance@yahoo.fr Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61 e. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur Abonnements/Default.aspx ou nous écrire à : abonnement@it-expertise.com 4 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

5 IT-expert n 78 - mars/avril 2009 Sommaire 6 Dossier De l ERP à l EERM en mode Cloud L ERP et sa centralisation monolithique et rigide vieillissent mal face aux technologies favorisant l ouverture et l entreprise étendue. L auteur nous montre comment l entreprise peut revisiter son système d information avec la collaboration, le Cloud, la virtualisation Afin d évoluer vers l ERP étendu. 14 Technique Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets Concept en vogue, l alignement stratégique est devenu la marotte des consultants. Néanmoins, ces mots masquent une réalité qui va bien au-delà du bon sens. Partage, agilité, cohérence, rentabilité, Laure de La Faye, consultante en stratégie et gouvernance des SI chez Deloitte, nous explique comment l alignement stratégique SI s inscrit dans une démarche générale pour l entreprise et son organisation. 20 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances. 26 Quoi de neuf docteur? Agilité du SI : le lièvre et la tortue Agilité par-ci, agilité par là Développement, architecture SOA, urbanisation, agilité du SI, l auteur passe au crible toutes ces approches et explique, schémas et tableaux à l appui, comment elles contribuent à incarner «l entreprise agile». 32 Comment ça marche? Moteur de recherche en entreprise : la pertinence en question Internet, Intranet ou gestion documentaire, le moteur de recherche occupe une place de choix dans le monde numérique. De plus en plus, les entreprises lui confèrent un rôle primordial dans leur SI. Spécialiste de la gestion des connaissances, Gilles Balmisse explique les grands principes de fonctionnement d un moteur de recherche. Un dossier à conserver. 41 Fenêtre sur cour Gilbert Grenié, directeur associé chez ASK Conseil «Le risque essentiel pour l entreprise est de perdre de vue les objectifs stratégiques de son projet ERP une fois celui-ci lancé, et finalement de réaliser un investissement important sans obtenir à un horizon raisonnable le retour de cet investissement». Gilbert Grenié énumère les risques et les leviers de réussite d un projet ERP. Un retour de 20 années d expérience. 43 Livres Project Server Implémenter, administrer et utiliser la solution Microsoft de gestion multi projets par Jean-Michel Basset et Cloud Computing et Saas - une rupture décisive pour l informatique d entreprise par Guillaume Plouin. 44 Rubrique à brac Du social networking en entreprise Les réseaux sociaux envahissent Internet, apparaissent, se multiplient Mais que recouvre exactement cette notion, quels types de réseaux sociaux trouve-t-on en ligne? Quel intérêt pour l entreprise? Dans quelle mesure une plate-forme de réseautage interne peut-elle apporter des services dans l entreprise? Autant de questions abordées par Ali Ouni et Jean De Laulanie avec de nombreux tableaux et illustrations. IT-expert n 78 - mars/avril

6 De l ERP à l EERM en mode Cloud Lancé voici bientôt vingt ans, le concept ERP est aujourd hui mis à mal. Répond-il encore au spectre amplifié des demandes des utilisateurs? L évolution des systèmes de cette première décennie du XXI e siècle se voit prise en triple tenaille. En effet, l avancée des technologies de l information et des communications s accélère, tandis que les entreprises peaufinent constamment ou révisent en profondeur leurs Business Models, et que les modifications irréversibles des usages professionnels rendent caduques les postulats communément acceptés sur «l utilisabilité» des SI. La taille des chantiers ERP qui, pour beaucoup, n ont pu aboutir qu au prix de forts dérapages budgétaires et calendaires, a dérouté nombre d entreprises. Leurs besoins croissants de réactivité ne pourront être satisfaits par la mise en œuvre de ces solutions. Par ailleurs, le concept de base même, rigide malgré des possibilités de paramétrage tend à aliéner les processus de gestion de l entreprise aux uniques possibilités fonctionnelles des modules d un ERP. En, outre, il ne permet pas de réponses rapides à l adoption de processus inédits, rendue impérative par la nécessité de mettre en œuvre des modèles économiques novateurs. Ainsi, des développements d applications Web à façon répondent-ils mieux aux besoins des activités (LOB ou line of business) à la condition qu ils s insèrent dans une architecture de services, de préférence soutenue par un ERP. Par ailleurs, les progrès technologiques accompagnés de nouveaux modèles de vente de droits d utilisation permettent désormais aux communautés «Open Source» de proposer des applications ERP. Le Business Model SaaS offre aux utilisateurs un accès en mode abonnement. Quant au Cloud Computing, il réduit au maximum l investissement en logiciel et matériel, en offrant des disponibilités et des puissances de traitement à la demande. Mais le changement majeur reste l intégration de l écosystème de l entreprise à son processus de fourniture de produits et services. L ERP doit pouvoir rapidement s adresser à «l Entreprise Étendue». Cette évolution primordiale nous conduira progressivement à l EERM (ERP étendu). 6 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

7 Dossier & Interviews Évoluer avec son écosystème L ère des ERP est-elle en train de s achever, telle celle des énormes dinosaures dont le gigantisme ne leur a pas permis de survivre aux évolutions des écosystèmes (au sens systèmes écologiques) de notre planète? En fait, les entreprises doivent faire face à de nouveaux challenges : celui de processus collaboratifs allant au-delà des workflows et groupwares pour de véritable co-inception, coconception et coopération ; celui de la primauté de la gouvernance du Business Model de son cœur d activité ; et enfin, celui de l importance des Master Data en tant que valeurs immatérielles - voire capital immatériel - de l entreprise. Or, pour faire face à ces challenges, les ERP de facture classique ne disposent ni de l agilité fonctionnelle ni de l ouverture aux nouveaux modèles économiques. Enfin, le grand enjeu de la participation active de l écosystème de l entreprise (au sens de système économique) à son Business Model rend encore plus sensibles les aspects budgétaires. Pourtant, il faudra toujours pouvoir disposer à la fois des ressources et de la puissance de traitement nécessairement amplifiées par l extension de fait à l écosystème. Les avancées technologiques du Cloud Computing offriront ces opportunités en mode «on-demand». Le challenge de la collaboration, remis à jour Aujourd hui les notions de travail collaboratif et de groupe ne recouvrent plus seulement les workflows et groupwares abondamment déclinés depuis bientôt plus d un quart de siècle. Dans le monde professionnel, la démarche actuelle pousse dans le sens de la participation active des collaborateurs d une même entreprise à la réalisation commune d un projet, d un dossier, etc. C est la conséquence des usages acquis du Web 2.0, s appuyant sur l utilisation de divers outils, tels que la bureautique de groupe, les Wikis, Blogs et autres que nous pouvons positionner dans un espace 3D défini par trois axes : Un axe d inception en mode communautaire où se projettent les idées naissantes ; Un axe de conception simultanée où prennent forme les projets ; Un axe d opérations collectives où la production proprement dite des membres de l entreprise permet de fournir aux clients et partenaires propositions, services et produits. Ces possibilités nouvelles ne pourront rester dissociées des processus métiers dont l efficacité dépend largement de la faculté à y injecter des aspects collaboratifs! Par ailleurs, c est à partir d une approche Web 2.0 que les entreprises pourront intégrer un outil puissant de recherche, susceptible de couvrir des domaines internes et externes à l entreprise. Ces derniers étant indispensables, car ils sont liés à la participation active de l écosystème au Business Model. Mais aussi le traitement d une sémantique embarquée - par exemple, des Business Rules (Règles Métiers) - dans les flux échangés entre systèmes (les règles pouvant être codifiées en XML au sein d un flux HTTP ou HTTPS). Enfin, le Web 2.0 permettra également un accès sécurisé et performant de certaines applications aux partenaires de l écosystème en mode Web. Le challenge du Business Model Les activités des entreprises sont de plus en plus dépendantes du contexte économique global. Les crises majeures ont tendance à se multiplier. Entre chocs pétroliers successifs, implosion de bulle Internet, délocalisations massives, mondialisation, crise majeure des «subprimes», et autres, ces dix dernières années ont été les témoins d un grand nombre de bouleversements. Seules les entreprises qui ont su adapter leur Business Model aux nouvelles conjonctures ont pu traverser ces périodes troublées. À l image des MRP (Manufacturing Resource Planning, ou progiciel de planification et de production) dont les modules sont bâtis sur des méthodologies de production - par exemple en flux continus ou en flux tendu ou encore par projet - les ERP doivent s appuyer sur des modèles de processus qui constituent les méthodologies de fourniture des services et produits, sous-tendant la conception des modules ERP. Or, ces derniers, partie intégrante du Business Model, peuvent être profondément modifiés pour faire face aux bouleversements du contexte économique. Corrélativement, l outil informatique doit être le plus souple et le plus agile possible pour accompagner ces changements. La proposition autrefois séduisante de contraindre - de la rigidité pure et simple au paramétrage - les processus d entreprise à des modules fonctionnels précodés ne confère plus à une entreprise la réactivité nécessaire! Certes, pour ses besoins les plus standards, par exemple de comptabilité ou de CRM, l approche progicielle restera la plus efficace bien que l enjeu essentiel reste le modèle de commercialisation assurant le meilleur TCO (coût total de possession) pour les entreprises. Le challenge des Master Data Les deux challenges précédents concernent les aspects frontaux (la collaboration) et les aspects métiers (les processus). Un troisième challenge majeur concerne les aspects «Back Office». Il s agit du MDM (Master Data Management ou gestion des métadonnées), car il apparaît de plus en plus clairement que les Master Data constituent des sources de valorisation majeures pour les entreprises. On pourrait même parler de véritable capital immatériel quand ces données sont facilement exploitables. En effet, elles constituent une matière première idéale reflétant une réalité passée et future, donc un réel gisement d informations contribuant à la connaissance intime de l entreprise et permettant de simuler des projections de futurs comportements. C est aussi sur une partie de ces données que s appuient les divers systèmes de BI ou de datamining mis en œuvre dans les différents services métiers de l entreprise. Ces données sont loin d être produites uniquement par l ERP, même quand ce dernier joue un rôle déterminant dans la gestion de l entreprise. L ensemble des applications du SI contribue à l alimentation des Master Data. Parmi elles, on dénombre IT-expert n 78 - mars/avril

8 désormais celles provenant de systèmes tiers (partenaires, places de marché, données publiques ) utiles aux applications de l entreprise qui les consomme le plus souvent sous forme de services Web et celles produites par des applications utilisables par les membres de l écosystème de l entreprise, données externes ou internes. La gestion de ces métadonnées nécessite des outils dédiés s appuyant sur les SGBD classiques. En effet, les nombreuses sources de données, ainsi que la nécessité de conserver en ligne plusieurs années d informations, conduisent rapidement à des volumes considérables. Néanmoins, il est essentiel, dans la démarche de MDM, d assurer une interopérabilité avec l ERP utilisé par l entreprise. Les limites de l agilité des ERP Jusqu à présent, les ERP offrent le plus souvent une grande qualité d intégration, au détriment de leur agilité ou adaptabilité. Par exemple : Les modules bénéficient d un couplage très fort alors que l on devrait être capable d interopérer de façon plus souple par des couplages lâches ; La base de données est encore souvent «embarquée» dans le progiciel, voire spécifique à l éditeur de l ERP, empêchant l utilisation d un référentiel unique, sous prétexte de plus grande commodité de gestion ; Les ERP classiques ont développé leur propre langage de codage, spécifique pour la programmation sur mesure à la demande de certains utilisateurs ; L architecture applicative de certains ERP a été conçue de façon fermée dans le but d assumer plus d homogénéité. Cependant, cette approche a conduit à des «usines à gaz» complexes dès lors qu il est question d interopérer avec d autres environnements par l intégration d ESB (Entreprise Service Bus), d EAI (Enterprise Integration Application), de SGBD et autres systèmes. Les éditeurs d ERP sont réceptifs aux besoins exprimés par les utilisateurs d évoluer vers de nouvelles architectures. Néanmoins, ces évolutions vers la SOA, entre autres, sont réalisées à minima. Par exemple : «Le progiciel vous permet désormais de publier des services Web, libre à vous d interopérer avec votre SOA!». Une position défendable face à la lourdeur d une migration complète d architecture et à l évolution de plus en plus rapide des concepts - le standard REST (Residual State Transition) challenge déjà SOAP (Simple Object Access Protocol)! Obsolescence des architectures applicatives actuelles Dans ce cas seuls les services Web sont offerts alors qu une architecture de service est la cible des utilisateurs, les cœurs des produits ne suivent pas la modernisation des environnements et les noyaux des progiciels demeurent obsolètes. Comment alors répondre aux besoins de l entreprise étendue? Faut-il utiliser le même modèle de mise en œuvre et de déploiement ERP, mais en l étendant aux membres, entreprise et individus, de l écosystème? Il est évident que la réponse ne peut être que «non», compte tenu des coûts que cela impliquerait : voir ce qu un tel modèle d ERP a nécessité en budget et infrastructure! Par ailleurs, une approche reposant sur des modules fortement couplés et chargés en dur sur des systèmes chez les utilisateurs est antinomique du concept d entreprise étendue. Cette dernière a un périmètre flou par définition. En effet, tout partenaire dans un écosystème peut en sortir à tout moment. Inversement, admettre un nouveau partenaire relève d une décision beaucoup plus commerciale et opportuniste que pour un processus administratif. Pire encore : certains Business Models d entreprise étendue incluent la notion de «coopétiteurs», tantôt alliés coopérant aux affaires de l entreprise, tantôt en compétition directe avec elle. Il convient alors maîtriser les risques. Le modèle de sécurité d un EERM doit être de même génération que le Web 2.0. Utiliser un ERP où les concepts de sécurité ont été conçus pour une autre époque reviendrait à faire «rentrer les loups dans la bergerie». En outre, donner aux partenaires de son écosystème accès à des applications ERP «classiques» doit exiger une acceptation formelle de leur part. Dans le cas d une telle option, les contraintes bien connues des ERP seraient répercutées à l entreprise étendue que constitue l écosystème. Ce serait aussi la complexification d un système dont le TCO (coût total de possession) est déjà élevé, générant par ailleurs perte de «maintenabilité» et délais supplémentaires! 8 IT-expert n 78 - mars/avril 2009

9 Dossier & Interviews Obsolescence des modèles technico-économiques Bien que, jusqu à aujourd hui, la majorité des ERP couvre les besoins d une entreprise en extension continuelle, cette dernière reste fondamentalement confinée à ses murs, même si par réseau WAN et VPN, il est possible depuis les années 90 de connecter des sites distants. Certes, ces sites peuvent se virtualiser dans la mesure où de nombreux utilisateurs deviennent itinérants, où des bureaux, points de vente ou autres établissements peuvent être déportés, y compris, parfois, au domicile des collaborateurs. Mais, cette évolution n empêche nullement qu un grand nombre de dépendances lie l entreprise utilisatrice aux options prises par l éditeur de son ERP. Nous pouvons citer, entre autres, les dépendances actuelles : de l utilisateur vis-à-vis des choix technologiques ; de l investissement vis-à-vis du prix des licences fixé par l éditeur et ses partenaires ; de l entreprise vis-à-vis de ses utilisateurs qui doivent bénéficier d un accompagnement au changement et de formation ; du secteur de marché vis-à-vis des changements économiques majeurs qui forcent les acteurs à faire évoluer leurs Business Models ce qui n est pas toujours facile quand on a calqué les process d entreprise sur ceux permis par son ERP. L enjeu du juste prix à payer L un des enjeux fondamentaux à venir pour toute organisation est de pouvoir «payer le juste prix» pour l usage que l on fait des systèmes et l utilisation effective des fonctions offertes. En effet, l un des facteurs pénalisants actuels est le surdimensionnement des environnements ERP tant au point de vue technique - il faut la panoplie système d un centre de calcul complet - que commercial - de nombreux offreurs vendent leurs modules en mode «tout-ourien». Le ROI de ces ERP du passé a toujours été délicat à estimer. Par ailleurs, l exploitation et la maintenance de l ensemble des logiciels et matériels de la configuration applicative nécessitent une équipe informatique qui a un coût de fonctionnement conséquent quel que soit le mode de management (personnel «maison» ou externalisation des services). Bien évidemment, l idée d un coût zéro est une utopie! Les progrès techniques obtenus au niveau des matériels, par les constructeurs et l extension des services Internet à l accès à des applications, vu en tant que «service» (SaaS pour Software as a Service) offrent aujourd hui la possibilité aux entreprises utilisatrices et aux éditeurs de s appuyer sur un Business Model articulé en deux temps. Premier temps, le mode «on-demand» qui permet de ne requérir et de ne disposer que de la juste puissance informatique nécessaire. Il propose également l accès aux dernières versions des logiciels utilisés. Deuxième temps, le mode «Payx» - Pay as you x = demand, process, need, etc. - permet de ne payer que ce que l on utilise réellement: puissance de calcul ou de traitement utilisée, modules applicatifs, volume de données, nombre d accès simultanés, bande passante, etc. Demain, les offreurs d ERP s adressant à l entreprise étendue - ou EERM - n auront d autre choix que de s appuyer sur ce Business Model qui procure, par son mode de fonctionnement, souplesse et agilité. Il est important de constater que ce modèle fait intervenir, en plus du client et de l éditeur, une troisième partie : le fournisseur d accès SaaS dont l importance devient déterminante, car il assure la garantie et la continuité de service. L enjeu de l entreprise étendue Avant même le succès d Internet, les frontières des entreprises avaient explosé, dans le sens où elles avaient repoussé les limites de leur domaine d activité à leurs clients et fournisseurs, et ce, dès l utilisation extensive des EDI. Depuis, leur écosystème s est étendu aux acteurs alliés ou associé : partenaires, revendeurs, agents, etc. Les employés de ces structures gagneraient, dans une certaine mesure, à être utilisateurs d applications qui leur sont dédiées, afin de faciliter et accélérer les processus d échange entre l entreprise elle-même et son réseau de partenaires. Pour gagner en souplesse, cette ouverture doit être réalisée en mode «Application Web». IT-expert n 78 - mars/avril

10 Avec l extension des usages du Web 2.0, de nouvelles approches, allant au-delà des professionnels, peuvent être envisagées. En effet, pourquoi des particuliers ne pourraient-ils pas être prescripteurs? Dans un premier temps, ils devront être contributeurs pour apporter témoignage, recommandations et autres aides. Dans ce rôle, ils se verront offrir par l entreprise, des outils dédiés et de type Web 2.0, auxquels ils accèderont en mode identifié, connu, voire anonyme Les systèmes ERP actuels ont commencé à offrir quelquesunes de ces possibilités, mais sous la forme d une enveloppe extérieure dont la complexité d interfaçage entre les ERP classiques et les fonctions offertes «hors les murs» virtuels de l entreprise au sens strict, reste importante. ERP en Open Source Il y a déjà plus de dix ans que les applications Open Source ont fait leur apparition. Elles font désormais partie du panorama des logiciels professionnels. Pourtant, les communautés d ERP Open Source ont mis beaucoup plus de temps à venir sur le marché. Les habitudes en informatique de gestion des grandes entreprises, également promotrices de l utilisation des ERP provenant d environnements grands systèmes, ont sans doute joué pour beaucoup dans ce retard relatif. Même si les premiers ERP Open Source ont séduit les PME/PMI par la réduction des coûts, ne serait-ce qu en termes de licences, ces petites structures ont également tardé à les adopter. En effet, le module comptable n était pas toujours rapidement adapté au Plan Comptable Français et surtout, ne bénéficiait pas de la recommandation des experts comptables. Ce n est plus le cas, et cette catégorie d ERP peut répondre aux exigences de certains grands comptes dont les agences ou établissements pourraient se satisfaire, comme toute PME, d une gestion comptable et commerciale standard. La consolidation se faisant alors au niveau de leur ERP central. Open Source ne signifie pas gratuité absolue et encore moins absence de droits de licences - qui appartiennent aux communautés à l origine de chacun des produits, et qui assure leur développement. Les avantages des ERP Open Source se situent dans le communautarisme de l infrastructure logicielle, c est-à-dire des couches informatiques nécessaires à la construction de l architecture applicative complète. En effet, le choix Open Source ne concerne pas seulement les modules métiers, mais également le système d exploitation, la base de données, mais aussi les aspects métier, les méthodes, les bonnes pratiques, etc. L utilisateur bénéficie ainsi de la proactivité de ses pairs qui contribuent au développement des produits tant au niveau technique que fonctionnel. Il convient de mentionner que ces communautés ne sont pas une exclusivité Open Source. En effet, tous les éditeurs animent plus ou moins directement des groupes de partage, par exemple de codes, comme dans le cas d ABAP dans l environnement SAP. Cependant, l éditeur reste seul maître des évolutions majeures des produits. Dans le domaine de l Open Source, les utilisateurs se trouvent complètement libérés de l emprise d un éditeur commercial pour les options de développent du produit. Cependant, ces offres Open Source ont commencé de façon classique, laissant à charge de l utilisateur, l acquisition, la mise en œuvre et l exploitation du Système d Information nécessaire à l ERP. Mais les produits Open Source se distinguent, car ils sont parmi les tout premiers à être disponibles à l utilisation en mode SaaS et Cloud Computing. L avènement de l ERPaaS On devrait parler d ERPaaS en tant que déclinaison de «Software as a Service» (sous-entendu: «an Internet Service») quand l application offerte en mode SaaS est un ERP. En effet, depuis 2008, les progrès techniques ont permis aux grands hébergeurs internet de construire une offre sur ce mode d utilisation. Les progiciels Open Source ont fait partie des premières solutions, car ils ne souffrent pas du handicap d un important coût de licence d utilisation. Proportionnel au nombre d utilisateurs, il peut s avérer gigantesque pour l opérateur de SaaS. Est-ce une nouvelle formule de ce que jadis on appelait le Service Bureau (mise à disposition de ressources informatiques)? Pas vraiment, car le SaaS suppose un service banalisé, la personnalisation reste confinée à des aspects secondaires. C est la même application qui est mise à la disposition de tous. Ni matériel informatique ou logiciel spécifique, ni connexions particulières entre les sites clients et le site fournisseur de service. L accès au SaaS ne demande rien d autre que l utilisation standard de l infrastructure du Web et des technologies de l Internet. Le mode SaaS évite ainsi à la fois une lourde dotation informatique et des équipes techniques, jusqu alors nécessaires au fonctionnement du système ERP. On constate qu il assure l interopérabilité par couplage faible de Web Services surtout quand le système a été migré en architecture SOA, qu il commence à s implanter sur la base de produits aussi bien en licence commerciale qu Open Source et qu il ne s agit plus du seul accès à un progiciel ERP ou assimilé. Par exemple, on trouve aussi le CRM mais aussi tout le stack OS, l infrastructure SGBD, et même les ateliers de développement. Le Business Model du SaaS est en mode «bottom up». C est pourquoi il a déjà conquis d une part les particuliers qui œuvrent dans les mondes associatifs ou communautaires, par l usage de la 10 IT-expert n 78 - mars/avril 2009