Génération. Transformation de la Direction. des Systèmes d Information. > Dossier spécial # 27. Interviews. Retours d expérience.

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1 Génération # 27 > Dossier spécial Transformation de la Direction Interviews Externalisation d une DSI - Retour d expérience d un Directeur des Systèmes d Information Devanlay - Direction des Systèmes d Information et comités exécutifs Sage - Software-as-a-Service : le point de vue de l éditeur de logiciels Sage des Systèmes d Information Fédération Française de Tennis - Les solutions technologiques comme avantages des métiers Bouygues Telecom - Enjeux et implémentation du «Bring Your Own Device» Retours d expérience L externalisation au service des enjeux de l Assurance Vie Haut de Gamme chez Allianz Retour d expérience sur la mise en œuvre des méthodes agiles chez Carrefour Banque Points de vue Une DSI agile et novatrice pour faire face à ses nouvelles missions Investir dans le capital humain de la DSI : simple luxe ou réelle question de survie? L entreprise digitale : quel modèle de transformation pour concrétiser ses ambitions? Scrum appliqué aux grands programmes de transformation SI Du BYOD subi au BYOD réfléchi Cloud computing : faut-il revoir le business model de la Direction des Systèmes d Information? De l importance d une stratégie de sourcing IT Le DSI doit-il mettre son budget au pilori? Estimation des coûts de prestations informatiques : l ABC n est pas la panacée Une production informatique au cœur de l entreprise ACTUALITéS

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3 # 27 > Éditorial Pour une transformation réussie des DSI «Le DSI doit être le pont dans la chaîne logique entre la stratégie et l excellence opérationnelle». Cette phrase de l expert en management C. K. Prahalad n a jamais été autant d actualité qu aujourd hui. Chiheb Mahjoub Chairman and CEO La transformation de la direction des systèmes d information et du système d information reste, en cette deuxième décennie du troisième millénaire, un levier fort d optimisation de la performance et de recherche d avantage concurrentiel pour la plupart des entreprises. Elle doit répondre à des enjeux d alignement sur la stratégie et les besoins évolutifs des différents métiers, de maîtrise et de flexibilisation des coûts dans un environ nement budgétairement contraint et en perpétuel mouvement techno logique. D autant que de profondes mutations, comme la consumé risation crois sante de l IT, la montée en puissance du Software-as-a-Service, l essor du Big Data, la métamorphose du business model des acteurs traditionnels du secteur (constructeurs, éditeurs, prestataires) ou l émer gence de nouveaux types de fournisseurs remettent en cause les politiques informatiques en vigueur. Pour être pleinement efficace, la transformation de la DSI et des SI doit passer par trois dimensions complémentaires : L industrialisation des pratiques budgétaires, de sourcing, de suivi des processus ou de gestion des compétences de la DSI La fluidification du lien entre SI et métiers, au travers de la gouvernance SI, de la réaffirmation des missions de la DSI et de son positionnement au sein de l entreprise L innovation et le recours maîtrisé au cloud computing, aux méthodes agiles ou au Bring Your Own Device au sein de l entreprise Le présent numéro de Génération se propose, au travers d un ensemble de témoignages, retours d expériences et points de vue venant de nos clients et de nos consultants, d alimenter la réflexion afin d orienter les nécessaires actions liées à cette transformation. A propos de Kurt Salmon Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 4 continents, sous une même marque : Kurt Salmon. Nos clients bénéficient de la spécialisation sectorielle et fonctionnelle de nos consultants en stratégie, organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l excellence dans l exécution. Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MCG Plc - Bourse de Londres). Pour plus d informations, Génération Kurt Salmon # 27 3

4 Génération Kurt Salmon est édité par Kurt Salmon. SAS au capital de euros RCS Nanterre. 159, avenue Charles-de-Gaulle, Neuilly-sur-Seine Cedex. Tél. standard : Président et directeur de la publication : Chiheb Mahjoub. Responsable de la rédaction : Vincent Chaudel ( ). Rédactrice en chef : Amandine Solanet ( ). Mise en page : Valérie Klein, Domino ( ). Crédits photo : Fotolia. Impression : Planète Graphique, Le Mesnil-Grémichon, Saint-Martin-du-Vivier. Parution et dépôt légal : Diffusion gratuite. ISSN : Imprimé sur papier recyclé Kurt Salmon - Tous droits réservés - Domino 4 Génération Kurt Salmon # 27

5 sommaire # 27 Transformation de la Direction des Systèmes d Information Interviews Marc Boyer Chammard, Directeur des Systèmes d Information Externalisation d une DSI - Retour d expérience d un Directeur des Systèmes d Information... 6 Karine Sansot Vincent, Directrice des Systèmes d Information du groupe Devanlay Devanlay - Direction des Systèmes d Information et comités exécutifs... 8 André Brunetière, Directeur R&D et Stratégie, Sage en France Sage - Software-as-a-Service : le point de vue de l éditeur de logiciels Sage Jean-Pierre Chardon, Directeur Délégué à l Organisation et aux Systèmes d Information de la Fédération Française de Tennis Fédération Française de Tennis - Les solutions technologiques comme avantages des métiers Stéphanie Cervetti, Responsable des Systèmes d Information Internes au sein de la DSI de Bouygues Telecom Bouygues Telecom - Enjeux et implémentation du «Bring Your Own Device» Retours d expérience L externalisation au service des enjeux de l Assurance Vie Haut de Gamme chez Allianz Retour d expérience sur la mise en œuvre des méthodes agiles chez Carrefour Banque Points de vue Une DSI agile et novatrice pour faire face à ses nouvelles missions Investir dans le capital humain de la DSI : simple luxe ou réelle question de survie? L entreprise digitale : quel modèle de transformation pour concrétiser ses ambitions? Scrum appliqué aux grands programmes de transformation SI Du BYOD subi au BYOD réfléchi Cloud computing : faut-il revoir le business model de la Direction des Systèmes d Information? De l importance d une stratégie de sourcing IT Le DSI doit-il mettre son budget au pilori? Estimation des coûts de prestations informatiques : l ABC n est pas la panacée Une production informatique au cœur de l entreprise ACTUALITéS Génération Kurt Salmon # 27 5

6 interviews Externalisation d une DSI Retour d expérience d un Directeur des Systèmes d Information Marc Boyer Chammard, Directeur des Systèmes d Information Propos recueillis par Eric Tirlemont, Philip Bessière et Séverine Mantran << L innovation ne se décrète pas et se contractualise encore moins. >> L externalisation de la DSI dans le cadre d un partenariat stratégique de plusieurs années est une décision importante et qui doit faire l objet d une approche méthodique. Marc Boyer Chammard, qui a piloté pendant cinq ans l un des plus gros contrats d externalisation en France, nous fait profiter de son expérience opérationnelle et de son recul. Quels sont les premiers sujets à cadrer dans ce type de partenariats? Il faut déterminer, parmi les types d activités d une DSI, et en fonction des objectifs du partenariat, celles à externaliser : Le run et l exploitation sont le cœur de cible de l externalisation La maintenance applicative corrective et évolutive peut être incluse dans la cible si cela répond à des objectifs précis et spécifiques Les projets doivent plutôt être contractualisés/externalisés au cas par cas. Il n est pas judicieux d inclure les projets «en général» dans un contrat d outsourcing long terme Enfin, l innovation : il ne faut pas compter sur l outsourcer pour prendre du leadership sur ce sujet, je l expliquerai plus loin Chaque type d activités doit faire l objet d une gouvernance appropriée. En phase de négociation, quels moyens existe-t-il pour garantir les résultats? Il est impératif de bien cadrer les principes et les objectifs du contrat : esprit du contrat, vision commune des partenaires, objectifs ambitieux, réalistes, mesurables et jalons clés. Cette étape doit impliquer la Direction : il ne faut s engager dans un contrat d outsourcing qu avec des objectifs clairs et partagés par toutes les parties prenantes. Ces objectifs piloteront et motiveront le fournisseur, et rappelleront au client les raisons de l externalisation tout au long de la vie du contrat. Des clauses de sortie peuvent être stipulées en cas de non atteinte des objectifs : elles sont extrêmement efficaces. Si le contrat doit être cadré, il doit aussi évoluer aisément d année en année pour traiter tout ce qui ne peut être décrit au début. Des mécanismes de gouvernance, indiqués au contrat, permettent de garder cette souplesse. Des révisions annuelles d objectifs et d engagements le font évoluer en fonction de la technologie et des projets d entreprise. Il faut assortir ces engagements à des incitations financières et pénalités, qui demeurent le seul moyen de pression efficace sur le fournisseur. L assiette de ces pénalités doit être évolutive et revue périodiquement, annuellement par exemple, pour permettre une adaptation de l effort du fournisseur aux objectifs de l entreprise, par nature évolutifs également. Par ailleurs, il est impératif pour la DSI de conserver la négociation des licences logicielles avec les fournisseurs. Les enjeux financiers sont de plus en plus importants, et l outsourcer n a pas autant de poids que le client final dans les négociations, ou s il l a, il n en fera pas nécessairement bénéficier le client. Idéalement, la DSI doit mettre en place une cellule d achat commune avec l outsourcer, qui gère les achats de licences et qui lui donne une visibilité sur les contrats externes signés par l outsourcer. Enfin, il faut prévoir de revoir le contrat au bout de 3 ans, même s il a une durée plus longue, pour le faire évoluer (objectifs, périmètre, éléments financiers) en fonction de la nouvelle situation de l entreprise, et éventuellement mettre le fournisseur en concurrence sur une partie du périmètre. Ce mode de révision est d autant plus facile à négocier que le périmètre externalisé est restreint (plus le périmètre est grand, plus il est difficile de renégocier, car difficile de mettre en concurrence). 6 Génération Kurt Salmon # 27

7 Comment bien piloter le run et l exploitation? Il convient de bien choisir les indicateurs de mesure du service et les Unités d Œuvre (UO) à prendre pour la facturation. Le choix dépend des objectifs définis et de la situation de l entreprise. Il y a trois types d UO : UO ressources (nombre de personnes), UO techniques (nombre de Go, d instances ) et UO métier (nombre d applications, d utilisateurs par application ). << Pour assurer le bon déroulement opérationnel, il est très important d instaurer et de maintenir une bonne relation de partenariat entre les équipes du client et celles du fournisseur, et une bonne visibilité du fournisseur sur les enjeux de l entreprise. >> En période de croissance, des UO ressources permettent d être très performant, car le fournisseur doit livrer son service avec les ETP qu il détient. Alors qu avec des UO techniques ou métier, le nombre croissant d instances, d applications ou d utilisateurs génèrera une augmentation du prix en général favorable au fournisseur. En période stable ou de décroissance, des UO métier sont plus simples à gérer et plus économiques par effet inverse. Pour assurer le bon déroulement opérationnel, il est très important d instaurer et de maintenir une bonne relation de partenariat entre les équipes du client et celles du fournisseur, et une bonne visibilité du fournisseur sur les enjeux de l entreprise. La qualité du service dépend toujours largement de la compétence et de la motivation des équipes. Comment gérer la maintenance évolutive et corrective? L idéal est de négocier cette activité de manière séparée du run et de l exploitation, avec éventuellement un autre prestataire. Cela permet d identifier clairement les coûts des applications et d instaurer un partage des responsabilités très clair entre les équipes de maintenance et les équipes d exploitation, favorable à la bonne industrialisation des processus. De plus, cela rend le coût des applications «benchmarkable» et la mise en concurrence possible. C est un point indispensable pour la maitrise des coûts. Comment gérer les projets? Intégrer globalement les projets dans un deal d outsourcing est contre-productif pour l entreprise. Il est impératif d éviter le monopole d un fournisseur, qui sera certainement expert sur un projet, mais pas nécessairement sur d autres. Chaque nouveau projet peut être géré sous forme d appel d offres indépendant, c est la seule manière d avoir une proposition pertinente pour chaque projet. Les projets d amélioration d un ERP maison ou très connexes à l ERP doivent être traités au cas par cas car il n est pas toujours opportun de changer de fournisseur. L innovation peut-elle être externalisée? L innovation ne se décrète pas et se contractualise encore moins. Elle ne peut être issue que d un processus interne et spécifique à l entreprise. Elle est donc antinomique avec un contrat d externalisation. En revanche, il est très pertinent d inclure dans le contrat des clauses qui permettent au client de demander et d obtenir des ressources compétentes pour participer au processus interne d innovation. Enfin, comment traiter la réversibilité dans le contrat? Le plan de réversibilité servira un jour ou l autre, il doit être mis à jour de manière régulière. Il doit prendre en compte principalement deux éléments : 1- Les Ressources Humaines : il faut s assurer que la majorité des ressources clés (experts sur les applications et technologies) puissent être conservées à l issue du contrat, au moins sur une durée minimum, pour maintenir la compétence et/ou assurer le transfert de connaissance ; plusieurs options existent pour ce faire. 2- La maîtrise des contrats signés par le fournisseur : si le fournisseur a sous-traité à d autres avec des clauses non réversibles, cela impactera la réversibilité. Il faut donc prévoir une gouvernance spécifique de ces soustraitances (cf. cellule d achat commune précédemment mentionnée) et conserver la visibilité sur ces clauses dans le plan de réversibilité. En savoir plus : Eric Tirlemont, Philip Bessière, Génération Kurt Salmon # 27 7

8 interviews Devanlay Direction des Systèmes d Information et comités exécutifs Karine Sansot Vincent, Directrice des Systèmes d Information du groupe Devanlay Propos recueillis par Yann Belbéoc h Pouvez-vous nous présenter succinctement le groupe Devanlay et les grands enjeux de sa DSI? Le groupe Devanlay (8 700 personnes dont 1900 en France) est fabricant et distributeur exclusif des vêtements Lacoste. Lacoste, propriétaire de la marque, anime, contrôle et coordonne les différentes licences accordées à plusieurs partenaires industriels. Trente millions de produits sont fabriqués par an dont douze millions de polos, mais également des chemises, pulls, parkas, jupes, pantalons, chaussettes Ces produits sont distribués sur nos trois plateformes : Euromed, Americas, Asie, à travers un réseau de franchises, de boutiques en propre, de magasins d usine (outlets), de boutiques en aéroports, de corners soit au total 200 outlets, boutiques et corners. << Le premier objectif de la DSI est de comprendre les enjeux, les motivations et les freins des métiers qu elle doit accompagner. >> Pour la Direction des Systèmes d Information, le premier objectif est de comprendre les enjeux, les motivations et les freins des métiers qu elle doit accompagner. Il s agit donc d adapter l organisation de la DSI à l évolution des métiers de Devanlay. Les domaines Marketing, Industriel, Supply Chain, Distribution et Finances mais aussi l équipe Architecture et Production ont pour mission de challenger les besoins et de proposer des solutions. Le deuxième enjeu est de mener le développement du métier de chef de projet par une meilleure prise en compte des méthodes de gestion de projet. Un cursus de professionnalisation a été mis en place avec le concours de Kurt Salmon. Dans chaque département de la DSI, un pôle est dédié aux projets. Le troisième enjeu pour la DSI porte sur sa régionalisation. Dans notre vocable, il s agit de supporter activement la dynamique d internationalisation du groupe. C est un point clé et un défi complexe à relever. En effet la distance, la diversité des systèmes concernés (pour les boutiques, les usines, les centres de distribution) et la nécessaire réactivité terrain compliquent nos actions. Quelle est votre relation avec le comité exécutif? Je suis directement rattachée au Directeur Finance et Opérations du Groupe, membre du comité exécutif. En juin 2012, afin d améliorer la gouvernance des projets, il a été décidé de créer une instance dédiée, l IS Board, dirigée par les patrons des pays les plus significatifs. Cette instance répond à un besoin d implication plus fort des métiers sur les grands projets et, au-delà, sur les niveaux de services atteints. Est-il difficile de mobiliser un comité exécutif sur des sujets SI? Un comité de direction est toujours hétérogène dans sa composition, fort heureusement. Les femmes et les hommes qui le constituent ont une compréhension et des affinités différentes avec les SI. Dans le cas du groupe Devanlay, la communication mise en place par chacun de mes responsables de domaines «business» avec les utilisateurs référents («Key Users») est la clé de voûte de cette implication des métiers sur les sujets SI. Bien entendu, tous les sujets doivent susciter l intérêt du métier. Tout est question d angle de vue : si des analyses révèlent que 50 % des tickets mensuels montrent des lacunes de formation sur les outils des magasins et ceux des usines, ces indications sont précieuses pour mieux former les équipes au Canada, aux USA ou dans les usines asiatiques. Impliquer ces Key Users provoque des dialogues internes avec leur hiérarchie présente à l IS board. Cette dernière, destinataire du tableau de bord, se sent plus impliquée et apte à échanger avec ses propres équipes. Tout le travail réside alors dans l animation de la communauté de ces référents. Cette approche inspirée de mes expériences anglo-saxonnes décloisonne très facilement, alors que les habitudes françaises s appuient trop sur le mode hiérarchique. La notion de «Key Users» est différente des «Business Process Owners» (responsables de processus 8 Génération Kurt Salmon # 27

9 métier). Ces derniers sont aussi très importants dans notre organisation et font aussi l objet de toute notre attention en termes de communication. La communication avec les utilisateurs facilite également les changements techniques! Quels sont les éléments qui vont le plus influencer les évolutions de la DSI? Les évolutions du business! Une DSI n est que le reflet de l organisation du business. Quelques applications sont au cœur de nos métiers. Le siège ainsi que nos filiales en bénéficient, mais nous essayons aussi de les déployer dans les co-entreprises pour lesquelles la gouvernance nous contraint à la plus grande diplomatie et à faire preuve de pédagogie. La grande question pour la DSI de Devanlay est «comment rester capable de conserver un modèle cohérent et convergent alors que le modèle de gouvernance du groupe facilite l autonomie des régions?». La réponse réside dans l implication dans les instances des régions qui portent notre croissance. Nos SI sont à l image de nos produits, certains sont des modèles «génériques» ou «corporate», d autres sont spécifiques à certains pays. Il est primordial de savoir nous adapter aux spécificités locales. Nous allons renforcer la présence de la DSI dans les pays pour identifier des solutions locales qui devront s intégrer dans notre système cœur. L autre levier sur lequel nous travaillons est de garder en tête que nous ne sommes pas les meilleurs partout : pour les activités qui ne sont pas cœur de métier, il ne faut pas occulter la possible externalisation. En quoi l émergence de nouveaux modes de «consommation» des SI est-il de nature à faire évoluer les SI? Nos clients utilisent déjà leurs propres équipements personnels pour consommer dans nos boutiques : applications smartphone, ipad, réseaux sociaux, achat en ligne De toute évidence c est une lame de fond, la nier serait une erreur majeure. Par contre cette évolution de consommation qui touche en particulier les jeunes et les grands seniors ne suscite pas un intérêt majeur dans les équipes DSI. Il nous faudra donc faire bouger les lignes et communiquer! Les applications de type cloud vont rencontrer un succès croissant auprès des utilisateurs. Le plug and play, l absence de complexité pour gérer les aspects d hébergement vont aussi faire bouger les lignes de manière fondamentale. Encore une fois les informaticiens doivent faire attention à ne pas rester campés sur des positions et des solutions immobilistes. En arrivant dans l entreprise, la nouvelle génération risque sinon de ressentir le même décalage en comparant les applications sur PC à leurs applets smartphone, que celui vécu par de plus anciens dans les années 1990, qui découvraient des écrans passifs alors qu ils utilisaient des Macintosh personnels. Les SI seront nécessairement plus embarqués, plus temps réel. Les avantages compétitifs sont naturels : commander plus vite, en ligne et dans la rue! C est une révolution en marche. Enfin un autre point me semble central, c est la connaissance et l interaction avec le client. La capacité, que je qualifie de tactile, à proposer une nouvelle offre va devenir d autant plus centrale que ce client est déjà «en ligne», dans un écosystème digital. Comment décririez-vous la fonction du DSI des années 2020? Le Directeur des Systèmes d Information va devoir être un «super communicant». Communiquer signifie dialoguer, négocier, convaincre en permanence, en interne au sein de sa direction et en externe avec les métiers, les fournisseurs, sa direction générale. Ce point fera la différence, avec une empreinte business forte. En savoir plus : Yann Belbéoc h, Génération Kurt Salmon # 27 9

10 interviews Sage Software-as-a-Service : le point de vue de l éditeur de logiciels Sage André Brunetière, Directeur R&D et Stratégie, Sage en France Propos recueillis par Jean Pujol << En France et en Europe, l adoption prendra un virage profond et plus réfléchi quand DAF et DSI auront acquis la conviction d une réduction significative du TCO de leur SI au travers du SaaS. >> Quelles sont les attentes du marché visà-vis du Software-as-a-Service (SaaS) et quels sont les drivers du passage vers le modèle SaaS pour un éditeur? Les entreprises ont déjà vécu plusieurs «révolutions informatiques» annoncées, qui n ont pas toutes tenu leurs promesses. Tout nouveau modèle, pour être adopté, doit porter une valeur ajoutée ou une réduction de coûts significative. Le SaaS n est ainsi pas intrinsèquement une préoccupation des entreprises, mais elles ont des attentes auxquelles il peut répondre. Il se crée chaque année en France plus de cent mille micro-entreprises. Leur fondateurs, jeunes pour la plupart, ignorent ce qu est un logiciel on-premises. Selon leur conception, un logiciel s utilise sur le Web, depuis un PC, un smartphone ou une tablette, sans installation. Le SaaS est donc une arme clé de conquête sur ce marché. A l autre extrémité, les grandes entreprises, ayant leur propre DSI, cherchent à optimiser le compromis coût/ disponibilité/sécurité/ flexibilité. Différents leviers ont été identifiés depuis longtemps, parmi lesquels l infogérance. Le SaaS n est pas une rupture mais une nouvelle modalité leur permettant de construire le SI optimal. Un éditeur doit leur fournir des marges de manœuvre, d autant que le mouvement étant enclenché, il n est pas envisageable de rester hors marché. Entre les deux se situe le middle-market dont le SI actuel répond plus ou moins aux besoins. Deux tendances favorisant le SaaS y émergent : la première est l accès à distance aux applications de gestion comme pour la messagerie ou les outils collaboratifs. La seconde est liée à l utilisation, par un nombre somme toute limité d employés, des ERP installés en raison du coût des licences supplémentaires et de l investissement nécessaire en formation pour maîtriser l application. Il est donc important de permettre à plus d utilisateurs d accéder de façon simple, en adéquation avec leur poste, à la richesse des données et fonctions des SI : ceci passe par la mise en place d un modèle hybride et communiquant on-premises/saas, porte d entrée vers l utilisation étendue des ERP. Comment jugez-vous la maturité des entre prises françaises vis-à-vis du SaaS? L adoption du SaaS est chez nous moins rapide qu aux Etats-Unis, où le marché est extrêmement foisonnant, avec une mul titude de micro-fournisseurs offrant des micro-services. Ceci permet certes l émergence de fonctionnalités à valeur ajoutée, mais ne permet pas aux entreprises d optimiser leur SI de façon globale. En France et en Europe, l adoption prendra un virage profond et plus réfléchi quand DAF et DSI auront acquis la conviction d une réduction significative du TCO de leur SI au travers du SaaS. Quelles sont selon vous les principales problématiques à garder sous contrôle lors de la mise en place du SaaS au sein d un SI existant? Le SaaS ne change pas la problématique d urbanisation ni de sécurité du SI par rapport à un parc applicatif existant, infogéré ou non. Il convient surtout de sélectionner un fournisseur crédible en termes de continuité, de protection des données et de réversibilité, tant fonctionnelle que technique. Les capacités de communication (API, web services) des applications SaaS, de plus en plus en «cloud to cloud» sont également à considérer. Les grands acteurs ont compris que l approche propriétaire n était pas viable, mais les plus petits fournisseurs ont-ils la capacité d adopter une démarche ouverte? Comment un éditeur traditionnel doit-il se transformer pour s adapter à un modèle basé sur le SaaS? Le premier changement, qui n est pas le plus fondamental, est technologique : les applications doivent être adaptées avec des IHM à l état de l art du Web. L architecture doit être repensée pour permettre l accès à distance au meilleur coût des différents clients (au travers d un multi-tenant ou non). 10 Génération Kurt Salmon # 27

11 SaaS, PaaS et IaaS : les 3 services majeurs du Cloud Computing Softwareas-a-Service Définition : Fourniture de logiciel en client léger (le client s y connecte via Internet ou via une API) Caractéristique : Le client paye pour utiliser le logiciel et non plus pour le posséder Exemples : Outils de travail collaboratifs (ex. : MS SharePoint/Office Communicator, Gmail ) Outils CRM, ERP, Gestion de force de vente(ex. : NetSuite, SalesForce) Utilisation : 31 %* des entreprises françaises y recourent Platformas-a-Service Définition : Fourniture de plateforme sur laquelle le client peut maintenir ou développer ses applications Caractéristique : Le client n a pas la main sur le serveur/base de données Exemples : Plateforme de développement d applications (ex. : Intalio, Force.com, Amazon EC2) Utilisation : 2 %* des entreprises françaises y recourent Infrastructureas-a-Service Définition : Fourniture de puissance de calcul ou d espace de stockage Caractéristique : Le client paye en fonction des ressources qu il «consomme» uniquement Exemples : Espaces de stockage (ex. : Go Grid) Traitement de données (ex. : Amazon EC2, VMWare ) Utilisation : 5 %* des entreprises françaises y recourent (*) Source : Etude Markess 2010 << La relation avec les partenaires et revendeurs doit intégrer le déplacement de la chaîne de valeur, impliquant moins de prestations d installation ou de formation. >> Le modèle économique, différent de celui induit par le paradigme licencemaintenance, doit tenir compte du plus grand lissage du flux de chiffre d affaires. Le canal Web doit prendre plus de place dans le processus de vente. La relation avec les partenaires et revendeurs doit intégrer le déplacement de la chaîne de valeur, impliquant moins de prestations d installation ou de formation. Les éditeurs doivent les accompagner dans leur transformation, vers des activités de conseil aider le client final à tirer le plus grand parti de son SI ou de développement de solutions logicielles verticales, en mettant à leur disposition une offre Platform-as-a-Service. Le système d information des éditeurs doit également s adapter pour gérer les droits d accès, la facturation à l usage, le self-care, mais aussi une meilleure scalabilité en fonction de la variabilité du business. Ceci passe par une optimisation de la relation avec les fournisseurs d infrastructures, hébergeurs traditionnels ou «cloud». Comme gérer le transfert de risque sur la disponibilité de la solution induit par le SaaS? Les fournisseurs d infras tructures ont une disponibilité 24/7 avec un niveau de service élevé, mais les clients sont en relation avec leur revendeur ou l éditeur, qui doit donc se doter d un front-office adapté. La transition vers le SaaS implique pour les éditeurs une capacité accrue à être disponible pour les clients plus qu à gérer les incidents. Ceux-ci doivent par ailleurs être réduits par une plus grande fiabilité des processus amont de R&D : les éditeurs doivent acquérir une culture de la perfection, comme l automobile il y a une trentaine d années, poussée par la «qualité totale» japonaise. D autant plus que sur le cloud, le client n attend pas de montée de version mais des améliorations continues relativement transparentes pour l utilisateur. Le SaaS va-t-il devenir le modèle dominant voire unique pour l informatique de gestion? Le SaaS va devenir le modèle dominant mais certainement pas unique avant très longtemps. Le compromis entre on-premises et SaaS continuera de se faire selon les contraintes de performance, coût, sécurité ou scalabilité. Cela implique pour les éditeurs de laisser la porte ouverte aux clients, en conservant les deux filières, notamment pour les solutions de gestion complexes dédiées aux grandes entreprises. En savoir plus : Jean Pujol, Génération Kurt Salmon # 27 11

12 interviews Fédération Française de Tennis Les solutions technologiques comme avantages des métiers Une DSI à la pointe où comment transformer les dernières solutions technologiques en avantage pour les métiers de la Fédération Française de Tennis! Jean-Pierre Chardon, Directeur Délégué à l Organisation et aux Systèmes d Information de la Fédération Française de Tennis Propos recueillis par Yann Belbéoc h Tout d abord, comment devient-on Directeur des Systèmes d Information de la Fédération Française de Tennis? Quel était l état des lieux à votre arrivée? Avant tout c est une affaire de passion! La Fédération Française de Tennis (FFT) est la seconde fédération sportive française par son nombre de licenciés ( ), regroupés dans plus de clubs qui organisent plus de deux millions de matchs en compétition par an. C est donc une fédération de taille conséquente qui néanmoins requiert une certaine fibre associative. Je retrouve toujours, de nombreuses années après mes débuts, le plaisir d apporter un service de qualité à tous les bénévoles qui se dévouent au développement de notre sport dans les régions. En complément de la gestion des clubs et pour aider au développement du tennis en France, la fédération dispose d un «moteur» évènementiel, unique et très puissant, le tournoi de Roland Garros. << Les évolutions technologiques font qu aujourd hui, l information vient à l utilisateur via des supports dont la FFT n est plus propriétaire. >> L approche «organisation d entreprise» est à la base de ma construction professionnelle, bien en amont d une vocation purement technologique. Cette approche me paraît essentielle pour appréhender convenablement les besoins des utilisateurs. A mon arrivée à la Fédération FFT, Yannick Noah avait déjà gagné Roland Garros depuis quatre ans, le tennis s était fortement développé. Je suis devenu le premier informaticien de la FFT. A cette époque, déjà, la FFT n opérait rien seule. Les études et l exploitation des systèmes d information étaient confiées à un prestataire externe unique. Mon immersion totale chez ce prestataire n a pas simplifié mon intégration mais cela a accéléré la reprise en main des études dans un premier temps ; puis progressivement j ai rapatrié les infrastructures sur le stade de Roland Garros. Au bout de deux ans, tout était à nouveau sous contrôle interne de la FFT. Pouvez-vous nous présenter les grands enjeux de la DSI d une fédération sportive? Quel que soit le domaine considéré, fédéral ou événementiel, l évolution va vers un partenariat de plus en plus étroit avec les métiers. Bien sûr la Direction des Systèmes d Information assume son héritage technologique et il est impératif de maîtriser ce périmètre. Nous assumons cette image liée au poste de travail et à son utilisateur. Mais en réalité, parler de poste de travail n a plus vraiment de sens. Les évolutions technologiques font qu aujourd hui, l information vient à l utilisateur via des supports dont la FFT n est plus propriétaire. Chaque président de club peut accéder, avec n importe quel média physique (PC, tablette, TV connectée, navigateur Web ), où qu il soit dans le monde et en temps réel, aux informations fédérales ou à celles du tournoi. Quand l utilisation professionnelle d Internet a décollé en , notre stratégie des systèmes d information, partagée avec la direction de la FFT s est éclairée. Elle se base sur 3 notions : Mobilité quelle que soit la position géographique de l utilisateur, le système d information doit être accessible, Unicité les différentes applications métiers doivent partager des référentiels de données identiques, Gratuité la vocation fédérale est d apporter du service à ses différentes entités. Internet devient un levier exceptionnel ; si les premiers sites sont des galops d essai, la démonstration est faite de leur caractère opérationnel. Très vite, la DSI met en ligne de nouveaux services : gestion des compétitions par équipes, 12 Génération Kurt Salmon # 27

13 supports non seulement tous les points marqués de chaque match de tennis, mais aussi des informations statistiques telles que l hygrométrie, la vitesse de balle, les distances parcourues par les joueurs, les prévisions météo, les informations d arbitrage Le mot d ordre est «temps réel». Cela se traduit par 130 VLAN déployés sur l enceinte de Roland Garros, dédiés aux applications métiers mais aussi à la téléphonie sur IP, aux flux vidéos Pour le tournoi de 2012 ce sont points de connexion qui ont été déployés sur le stade. gestion administrative des institutions fédérales (clubs, ligues, comités ), organisation des épreuves individuelles, bourse de l emploi des entraineurs Internet a décuplé nos forces. Avec l enregistrement des licences des clubs sur le Minitel nous atteignions licences vers Noël, avec Internet la première année nous étions à à fin novembre! << Le tournoi de Roland Garros, c est l occasion d exposer une formidable vitrine technologique. >> L adhésion des clubs à ce type de services ne pose aucun problème. Nous déployons, à disposition de nos clubs, un outil intégré de gestion et de développement (licences, réservations des courts, communication entre les adhérents et le club, organisation des écoles de tennis, comptabilité, etc.). Le déploiement est en cours : clubs, soit 30 % des licenciés l utilisent. L esprit reste fédéral, la FFT n impose rien et le club utilise les modules applicatifs dont il a besoin. Après cet éclairage SI associé à la vie fédérale institutionnelle, abordons l aspect événementiel lié à l organisation des compétitions internationales et notamment le tournoi de Roland Garros. Le tournoi, c est quinze jours de visibilité mondiale. Pour la fédération et ses partenaires c est l occa sion d exposer une formidable vitrine technologique. Après les joueurs, le cœur de Roland Garros est l infrastructure technologique. Elle a pour mission de trans porter sur tous les La FFT est en avance sur un autre sujet : la gestion des contenus. Pouvez-vous nous parler de cet aspect très «business» de la DSI? Nos systèmes sont tournés autour des fonctions «capter» l information autour du court, «traiter» et «distribuer». Le court de tennis est en cela éminemment technologique : caméras, capteurs de tempé rature, capteurs domotiques, hygrométrie du court, PDA de l arbitre, consoles de marquage tactiques pour des types de statistiques à plusieurs niveaux. La fréquence à laquelle ces données sont recueillies et transitent sur le réseau est plus marquante encore que le volume : toutes les secondes ou millisecondes, les informations sont collectées sur l ensemble des courts. Pour le tournoi, la fédération centralise toutes les informations dans un data center dédié et déployé exclusivement pour l évènement. Sur quels types de contenus la Direction des Systèmes d Information concentret-elle ses efforts? Quels en sont les usages? Nous validons les données sur des bases de règles de gestion métier avant de les diffuser vers tous les supports (tableaux d affichage, télévision, radio, PC du stade ). L ensemble des informations collectées est analysé selon des critères mis au point par des professionnels ayant à la fois la compétence systèmes d information et disposant d une véri table connaissance du jeu. Sur les bases d un historique de données, nous essayons d offrir un éclairage sur le style de jeu de chaque joueur, en fonction des adversaires à nos fans et nos 11,2 millions de visiteurs uniques sur Internet. En savoir plus : Yann Belbéoc h, Génération Kurt Salmon # 27 13

14 interviews Bouygues Telecom Enjeux et implémentation du «Bring Your Own Device» Stéphanie Cervetti, Responsable des Systèmes d Information Internes au sein de la DSI de Bouygues Telecom Propos recueillis par Jean-Philippe Vial Quels sont les enjeux du BYOD? Le Bring Your Own Device (BYOD) présente deux enjeux principaux pour l entreprise : un premier enjeu de réduction des coûts ; et un second, pour la DSI et les métiers, la DSI devant démontrer sa capacité à accompagner les métiers et les utilisateurs vers ces nouveaux usages, plutôt que d en subir les impacts. Bouygues Telecom, en tant qu entreprise innovante se doit, sur un sujet comme la mobilité (composante inhérente au BYOD), de faire preuve d une exemplarité interne pour ensuite mieux servir ses clients. Quels sont les gains envisagés dans le cadre du BYOD? Le retour sur investissement du BYOD repose essentiellement sur la réduction du parc informatique (diminution des achats de matériel) et la diminution du besoin de support. Au sein de Bouygues Telecom, nous nous sommes fixés un double objectif : réduire nos CAPEX liés à la diminution du parc informatique et baisser le TCO (Total Cost of Ownership) bureautique de 30 %. << Le retour sur investissement du BYOD repose essentiellement sur la réduction du parc informatique et la diminution du besoin de support. >> Ce deuxième objectif se réalisera grâce à la diminution des besoins de support sur site, la baisse du coût de la Hotline et la diminution du nombre de références du parc informatique géré. Qu est ce qui explique l explosion du phénomène? Depuis au moins 5 ans, la virtualisation applicative ou du poste de travail est un sujet très présent dans les discussions. Aujourd hui, c est très concret : on constate que les technologies sont matures et qu elles fonctionnent de manière satisfaisante, que la demande interne se précise et confirme que les possibilités offertes par ces technologies s accordent avec les usages et les besoins de certains métiers. Même si la DSI ou certains utilisateurs voudraient aller plus vite dans l adoption, nous avons constaté que la mise en place de nouvelles technologies dans l entreprise ne se fait pas toujours bien si l on adopte un mode en rupture et qu il faut laisser du temps aux technologies, aux besoins utilisateurs et à l organisation pour gagner en maturité. Quelle approche a été retenue? Deux expériences précédentes ont permis d appréhender les enjeux et les difficultés d implémentation des solutions de mobilité : tout d abord la mise en œuvre des solutions permettant d homogénéiser le poste de travail dans nos Centres de Contacts (qu ils soient internes ou chez des prestataires, sur site ou en télétravail) ; et ensuite celles autorisant la délocalisation de nos prestataires hors des sites de Bouygues Telecom ou la création d espaces de travail flexibles et partagés. Nous avons fait le choix de répondre dans un premier temps à tous les prérequis techniques : rendre le système d information et l entreprise flexibles en permettant l accès aux applications de l entreprise depuis des équipements qui ne soient pas Bouygues Telecom. Concrètement, le SI a profondément évolué : 200 à 300 applications métiers ont été virtualisées et publiées via un portail d accès sécurisé. Les populations concernées peuvent désormais accéder au SI depuis n importe quel équipement. Sur la base de cette expérience réussie, le BYOD pouvait être étendu à d autres populations. C est ce que nous faisons cette année. Comment avez-vous adressé la question de la sécurité, un des principaux freins au déploiement du BYOD? Pour limiter ce risque, nous avons fait le choix de ne pas stocker d informations professionnelles sur l équipement personnel. En particulier pour les tablettes et smartphones, nous avons développé une application qui propose, via un mécanisme d authentification, d accéder aux mails, à l intranet de l entreprise, au réseau social interne ainsi qu à «mes 14 Génération Kurt Salmon # 27

15 documents» image du répertoire «mes documents» du profil utilisateur, tous situés dans le cloud privé de Bouygues Telecom. Cette solution, si elle a le défaut de ne pas fonctionner sans connexion Internet (mais une évolution est prévue!), a le mérite de supprimer une partie des problèmes techniques et juridiques liés à la sécurité des données et au cloisonnement des informations professionnelles et personnelles. << La mise en place de nouvelles technologies dans l entreprise ne se fait pas toujours bien si l on adopte un mode en rupture. >> Les aspects juridiques sont-ils importants? Les questions RH et juridiques autour de la mobilité et plus généralement des technologies qui mixent le pro et le perso sont très actuelles et bien réelles. A titre d exemple certaines se sont posées dans nos usages du 2.0. Si notre règlement intérieur rend possible l utilisation du matériel professionnel pour un usage personnel, l entreprise a néanmoins décidé d encadrer ces usages par une charte sur les sites collaboratifs et les réseaux sociaux pour poser les bases d une attitude responsable et sensibiliser les employés. Les possibilités offertes par le BYOD seront traitées certainement de façon équivalente, tout en sachant que beaucoup de questions ont déjà été identifiées lors d un pilote télétravail qui a cours aussi chez Bouygues Telecom (responsabilité employeur/employé, participation financière de l entreprise à l achat du matériel ). Pour conclure, quelles bonnes pratiques recommanderiez-vous de mettre en œuvre? Dans le cadre du déploiement pilote, nous allons faire appel à une population de volontaires, pour identifier et répondre au fil de l eau aux questions opérationnelles, RH et juridiques qui n ont pas été traitées jusqu à présent. Le fait que ce soit des personnes volontaires est clé dans l adoption du BYOD : les questions soulevées le seront dans un esprit d amélioration et de construction d un nouveau service. Enfin, les premières populations lorsqu elles sont satisfaites deviennent les meilleurs vecteurs de la conduite du changement. Ainsi, les équipes de Ressources Humaines qui, à l origine, peuvent avoir des craintes légitimes sur le sujet BYOD sont aujourd hui un acteur majeur du changement pour les employés. En savoir plus : Jean-Philippe Vial, Génération Kurt Salmon # 27 15

16 Retours d expérience < L externalisation au service des enjeux de l Assurance Vie Haut de Gamme chez Allianz Par Philip Bessière et Jessica Marsigny Au sein du groupe Allianz, la Direction des Partenariats en Assurance de Personnes (DPAP) propose des produits d assurance vie haut de gamme, en partenariat avec des institutions financières. Pour son portefeuille de produits, la DPAP a choisi la solution Master-I de l éditeur Linedata pour gérer tous types de produit d Assurance Vie et créer rapidement des offres «sur mesure» grâce à sa souplesse de paramétrage. Pour améliorer la qualité du service et sa réactivité vis-à-vis de ses Partenaires et pour réduire ses coûts sur le progiciel Master-I, Allianz a lancé un projet visant à externaliser l ensemble des activités de MOE associées à cette solution, y compris la production informatique, à un prestataire unique. Kurt Salmon fut sollicité par Allianz pour l accompagner sur ce projet. Ainsi, une équipe, experte en organisation et gouvernance SI, méthodologie d externalisation et gestion de projet, a mis en place et piloté un processus complet d externalisation depuis le choix du nouveau prestataire jusqu au passage de relais entre les équipes Allianz et celui-ci. Ce projet a modifié en profondeur les modes de fonctionnement des équipes d Allianz qui sont passées d un modèle interne pour la gestion des infrastructures et d un modèle de proximité pour les activités de TMA (Tierce Maintenance Applicative) et TRA (Tierce Recette Applicative), à une prestation entièrement externalisée hors site et, pour les activités applicatives, offshore. En outre, cette transformation s est opérée dans un environnement particulièrement complexe : application métier critique et infrastructure très sollicitée. Quatre étapes pour structurer un projet de près de 15 mois RFI (Request For Information) Cette première étape a consisté à réaliser une pré-étude exprimant le besoin du Groupe Allianz. A ce stade, six prestataires étaient en course quatre furent retenus pour l étape suivante. RFP (Request For Proposal) Dans cette deuxième étape, il s est agi de rédiger et communiquer le cahier des charges, définir les SLAs Allianz, animer les échanges avec les soumissionnaires, analyser les premières réponses puis les offres ajustées des soumissionnaires, coordonner la Due Diligence (phase de prise de connaissance approfondie et détaillée du périmètre par les soumissionnaires) et enfin sélectionner les deux finalistes. Négociations et contractualisation L équipe a alors animé les négociations contractuelles et accompagné la rédaction du contrat et de ses annexes, pour chacun des deux finalistes. Le prestataire retenu fut annoncé officiellement, une fois le contrat validé par les deux parties. Transition Dernière ligne droite du projet, la Transition a permis de mettre sous contrôle la prise de service du nouveau prestataire (définition de l organisation, la gouvernance et les processus cibles, transfert de connaissance, mise en place de la nouvelle plateforme technique). Des résultats visibles dès la bascule Ce projet d externalisation a donné l opportunité à Allianz de revoir et optimiser de manière drastique son modèle de gestion de Master-I via : la concentration de ses équipes sur le cœur de leur métier par l externalisation des activités SI l industrialisation de la plateforme la réduction significative des coûts de gestion de la plateforme Master-I la responsabilisation du nouveau prestataire de bout en bout la simplification de la gouvernance à trois, avec un prestataire «guichet unique» prenant en charge la relation opérationnelle avec l éditeur le pilotage du nouveau prestataire à travers un contrat robuste, avec des engagements de résultat précis et validés avant le démarrage de la prestation 16 Génération Kurt Salmon # 27

17 Les leçons à tirer de cette expérience se répartissent sur les deux temps forts du projet Négociation du contrat Phase de Transition Recommandations Risques à éviter Initialiser une première version du contrat dès le lancement de la phase de RFI Partager les grands principes du contrat avec les soumissionnaires durant la phase de RFP Mobiliser des experts jusqu à la signature du contrat : internes : service juridique, service achats externes : spécialistes juridiques en contrats d externalisation Anticiper la complexité des négociations du contrat : prévoir suffisamment de sessions par semaine et par prestataire anticiper la planification de ces sessions Rédiger deux contrats pour utiliser la compétitivité entre les prestataires comme levier de négociation jusqu à l annonce officielle du prestataire retenu Organiser les sessions de négociation par thème (contrat, finance ) Sous-estimer la durée et la charge des négociations contractuelles Annoncer le choix du prestataire avant la signature effective du contrat Anticiper la phase de Transition avec les prestataires dès la phase de RFP Disposer de sponsors impliqués et bien positionnés hiérarchiquement Mobiliser une équipe dédiée aux activités de Transition dans les équipes du client et du prestataire Sécuriser le respect des jalons par un suivi rapproché du projet Mettre en place une gouvernance dédiée pour faciliter des prises de décision rapides Prévoir en amont les communications projet à travers un plan de communication Anticiper la disponibilité des acteurs clés du projet, en particulier pour le transfert de connaissance Développer un modèle orienté Partenariat avec le prestataire en accompagnant la prise de connaissance du nouvel entrant et les interactions client-prestataire Identifier tardivement les ressources clés du projet négliger les résistances au changement négliger les aspects logistiques du projet Sous-estimer les délais et la complexité de mise en place de la plateforme technique Deux facteurs clés de succès de tout projet d externalisation Une préparation efficace et une anticipation juste de la mobilisation des bons acteurs et des charges associées garantissent l élaboration et l application d un contrat engageant pour le prestataire et facile à piloter pour le client dans son quotidien opérationnel. En savoir plus : Philip Bessière, Retour d expérience sur la mise en œuvre des méthodes agiles chez Carrefour Banque Par Gaëtan Bodmer et Cyrille Garnier Kurt Salmon a accompagné Carrefour Banque dans le cadre de sa refonte Internet autour d une méthode de gestion de projet agile. Notre intervention a consisté à former les équipes, adapter la méthodologie au contexte et assister Carrefour Banque dans le pilotage d ensemble du projet. Isabelle Clairac, DSI de Carrefour Banque, revient sur les éléments clés de cette refonte. Vous avez souhaité introduire une méthode de gestion de projet agile basée sur le Scrum : quel est l historique de cette démarche au sein de Carrefour Banque? La méthode agile Scrum est déjà utilisée dans le Groupe dans le cadre des projets décisionnels : elle a été déployée pour accélérer le rythme et la fréquence des livraisons des demandes d évolution. A titre personnel, je connaissais la méthode de développement itératif RAD. Dans le cadre du projet de refonte du site Internet de Carrefour Banque, dont le Génération Kurt Salmon # 27 17

18 Retours d expérience < Isabelle Clairac, DSI de Carrefour Banque «Les principaux apports de la méthode concernent le développement de la contribution des équipes, le pilotage par les délais et la capacité à faire, les outils de management visuels et la coresponsabilité des équipes pour rendre les arbitrages et trouver des solutions adaptées» cadrage a démarré en 2011, les principes clés de la méthode de gestion de projet agile Scrum se sont révélés particulièrement bien adaptés au contexte et aux objectifs du projet : Donner de la visibilité au projet à travers les outils de management visuel Maîtriser le périmètre en définissant des cas d utilisation simples, au bon niveau de détail et facilement partageables Eviter les effets tunnels parfois induits par les cycles en cascade Favoriser la contribution des équipes sur la base des livrables intermédiaires S assurer de la bonne prise en compte des exigences Trouver le juste équilibre entre l adéquation au besoin et la complexité de la solution Montrer la capacité de la DSI à proposer et mettre en place des méthodes performantes << Le cadrage du projet reste un préalable nécessaire pour poser les choix fonctionnels et techniques structurants en amont des itérations de travail. >> Comment s est opérée l appropriation de la méthode par l équipe projet? Quelle en est leur perception aujourd hui? La montée en compétences de l équipe projet s est faite au bon moment de la phase de cadrage : le périmètre fonctionnel du futur site, les choix techniques et les jalons clés du projet étaient stabilisés. Les experts qui nous ont accompagnés pour la formation de l équipe ont pu contextualiser les sessions et trouver l équilibre entre théorie et pratique. Les fondamentaux sont simples et les pratiques traditionnelles, en matière de pilotage et d assurance qualité notamment, demeurent. L équipe a spontanément adapté la méthode aux spécificités du projet. La dimension visuelle d un site Internet et la recherche d une ergonomie client optimale font que ce type de projet baigne naturellement dans un processus créatif où les itérations sont nécessaires pour aboutir au produit fini. L équipe, très ramassée autour du responsable métier e-commerce et du responsable de domaine Internet au sein de la DSI, s est approprié facilement la méthode car elle était en capacité de pouvoir prendre elle-même la plupart des décisions concernant le projet. Quels sont les points positifs que vous retenez de la méthode de gestion de projet agile Scrum? Les principaux apports de la méthode concernent le développement de la contribution des équipes, le pilotage par les délais et la capacité à faire, les outils de management visuels et la coresponsabilité des équipes pour rendre les arbitrages et trouver des solutions adaptées. Les métiers sont en capacité de pouvoir définir les besoins exhaustivement et dans des délais courts, tout en prenant en compte les points clés de leur transcription dans la solution informatique. Les équipes techniques ont la possibilité de questionner les besoins pour concevoir une solution adaptée et optimisée. La structuration du projet en itérations de travail d un mois, couplée aux revues quotidiennes, permettent de suivre un avancement factuel et incitent l équipe à trouver par elle-même des solutions simples. Les outils de management visuels et de pilotage fournissent les indicateurs de suivi essentiels et permettent aux équipes d allouer l effort sur les priorités. Enfin, la relation de confiance qui s installe entre les membres de l équipe est un levier fort pour anticiper les difficultés, instruire les arbitrages à rendre, structurer la prise de décision et privilégier les solutions pragmatiques. Quels sont, d après vous, les points d attention à adresser? En particulier, concernant le modèle de delivery off-shore qui a été retenu sur votre projet? Le cadrage du projet reste un préalable nécessaire pour poser les choix fonctionnels et techniques structurants en amont des itérations de travail : une fois lancée, l équipe doit rester focalisée sur l élaboration et la mise en œuvre des solutions et éviter de se questionner sur les choix à faire. La recette globale de l application en fin de projet doit compléter les tests effectués au fil de l eau pour garantir la qualité et la cohérence globale. La maîtrise des adhérences et des dépendances est nécessaire entre les chantiers du projet pilotés en mode agile et ceux qui suivent un cycle traditionnel 18 Génération Kurt Salmon # 27

19 en cascade (l architecture technique, l hébergement par exemple) ; elle l est également avec les autres projets. Cela implique un effort de pilotage pour mettre sous contrôle les jalons clés. L équipe projet doit être légitime pour prendre les décisions nécessaires : les itérations de travail doivent être protégées de l extérieur pour sécuriser la capacité à livrer. Les Sponsors et les Directions métiers impactées ne doivent être sollicités que pour les arbitrages critiques. Concernant les spécificités du modèle de delivery off-shore, le renfort des structures de pilotage sur site et le besoin de souplesse pour mobiliser l expertise nécessaire font que l intérêt financier du mode off-shore pour la phase projet reste à vérifier. Quelles sont les perspectives pour ce type de méthodologie au sein de vos équipes et de Carrefour Banque? Les évolutions du site Internet, les projets dans le domaine du décisionnel client sont de bons candidats pour la méthode agile Scrum. De façon générale, la méthode est appropriée aux projets pour lesquels il est difficile de figer les besoins dans le détail en amont. La capitalisation des savoir-faire et les retours d expérience des équipes ayant le vécu permettent aux projets éligibles de bien démarrer en mode Scrum. En savoir plus : Gaëtan Bodmer, Cyrille Garnier, < Points de vue Une DSI agile et novatrice pour faire face à ses nouvelles missions Par Jacques-Henri Gaffinel et Stéphanie Mercier-Bonay La création de centres de services partagés, les nouveaux modes d externalisation de l IT, les nouvelles technologies comme le cloud computing sont autant de bouleversements auxquels sont confrontées les DSI. Celles-ci, auparavant centrées sur leurs rôles de production et de développement, tendent à se transformer pour endosser des rôles plus stratégiques dans l entreprise, tout en faisant face à des exigences de rentabilité toujours plus fortes. De nouvelles missions et de nouveaux métiers apparaissent alors ; mal identifiés et mal préparés, ces changements peuvent se heurter à de fortes résistances ; anticipés et accompagnés, ils représentent, au contraire, un véritable avantage concurrentiel. Nouvelles missions et nouveaux métiers Le DSI doit faire face à de nouveaux défis d ordre organisationnels et RH. Historiquement technicien de l information, il devient désormais un manager qui doit se forger une vision fonctionnelle et économique de sa Direction et être en mesure d intégrer de nouvelles compétences. De plus son organisation doit, en parallèle, évoluer d un modèle «faire» vers un modèle «faire-faire». Le DSI est alors globalement confronté à trois chantiers organisationnels majeurs, faisant émerger de nouveaux métiers : La professionnalisation des entités supports tant sur les aspects front office (relation client IT, communication IT) qu en matière de gestion (achats IT, contrôle de gestion IT ) La pérennisation des missions de garant de la transformation et de l indus trialisation du SI, afin de développer sa maîtrise et sa perfor mance de manière continue Le déploiement de dispositifs organisationnels pour répondre à des missions aux enjeux croissants, comme par exemple l innovation ou la sécurité IT L intérêt de développer ces nouvelles fonctions n apparaît néanmoins pas Génération Kurt Salmon # 27 19

20 < Points de vue Exemples de nouveaux métiers au sein de la DSI Pilotage Gestionnaire de capacité RH Directeur de la transformation Contrôleur de gestion IT Production Responsable innovation IT Directeur de l industrialisation Responsable de la relation client IT Support Gestionnaire de carrière IT Acheteur IT Communication IT toujours comme évident auprès des décisionnaires, qui peinent à modifier leur perception de la DSI. Une communication stratégique et ciblée est alors essentielle pour démontrer leur valeur ajoutée. << L intérêt de développer ces nouvelles fonctions n apparaît néanmoins pas toujours comme évident auprès des décisionnaires, qui peinent à modifier leur perception de la DSI. >> Par la suite, la mise en place des nouveaux métiers dans l organisation existante peut aussi s avérer délicate. Le lancement de nouveaux projets est l occasion d intégrer et d éprouver ces nouvelles fonctions, tout comme l outsourcing qui permet «d infuser» de nouvelles pratiques. Il est capital d adopter une approche structurée pour accompagner cette évolution organisationnelle de l IT : 1- Définition d une vision, des enjeux de l IT et des nouvelles missions de la DSI, en coordination avec l ensemble des entités de la gouvernance IT 2- Analyse d un dispositif organisationnel cible, choix d une gouvernance et d un mode d animation 3- Identification des besoins de compétences 4- Expérimentations et ajustements à fréquence régulière Déclinons cette approche sur une des nouvelles missions clés de la DSI : l innovation IT. Vision et enjeux Sujet délaissé ou non traité de manière structurée jusqu à ces dernières années, l innovation IT constitue une source capitale d avantage concurrentiel. Cette activité, dont l image a souvent été limitée à son rôle de R&D, tire sa valeur ajoutée des bénéfices apportés directement aux utilisateurs en identifiant et en permettant la mise en œuvre d innovations techno logiques, captées sur le marché ou développées en interne, au plus près des usages des Métiers. C est bien cette mission qui doit être privilégiée et opérée dans le cadre d un processus formel, de la veille à l expérimentation en passant par la stratégie IT. Organisation cible et choix d une gouvernance Si la mission de l innovation IT est transverse à l entreprise, plusieurs modèles de gouvernance sont envisageables : intégrée à la DSI, avec des relais localisés au sein des directions Métiers ou pilotée par une Direction de l innovation à part entière (cf. schéma ci-après). Les facteurs clés de succès résideront dans la capacité à décloisonner les différents Métiers et la DSI afin de concilier usage et faisabilité. Besoins de compétences La mise en place de nouveaux métiers doit être étroitement accompagnée d une démarche RH de gestion des talents (définition des compétences, identification 20 Génération Kurt Salmon # 27

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