Génération. Transformation de la Direction. des Systèmes d Information. > Dossier spécial # 27. Interviews. Retours d expérience.

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1 Génération # 27 > Dossier spécial Transformation de la Direction Interviews Externalisation d une DSI - Retour d expérience d un Directeur des Systèmes d Information Devanlay - Direction des Systèmes d Information et comités exécutifs Sage - Software-as-a-Service : le point de vue de l éditeur de logiciels Sage des Systèmes d Information Fédération Française de Tennis - Les solutions technologiques comme avantages des métiers Bouygues Telecom - Enjeux et implémentation du «Bring Your Own Device» Retours d expérience L externalisation au service des enjeux de l Assurance Vie Haut de Gamme chez Allianz Retour d expérience sur la mise en œuvre des méthodes agiles chez Carrefour Banque Points de vue Une DSI agile et novatrice pour faire face à ses nouvelles missions Investir dans le capital humain de la DSI : simple luxe ou réelle question de survie? L entreprise digitale : quel modèle de transformation pour concrétiser ses ambitions? Scrum appliqué aux grands programmes de transformation SI Du BYOD subi au BYOD réfléchi Cloud computing : faut-il revoir le business model de la Direction des Systèmes d Information? De l importance d une stratégie de sourcing IT Le DSI doit-il mettre son budget au pilori? Estimation des coûts de prestations informatiques : l ABC n est pas la panacée Une production informatique au cœur de l entreprise ACTUALITéS

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3 # 27 > Éditorial Pour une transformation réussie des DSI «Le DSI doit être le pont dans la chaîne logique entre la stratégie et l excellence opérationnelle». Cette phrase de l expert en management C. K. Prahalad n a jamais été autant d actualité qu aujourd hui. Chiheb Mahjoub Chairman and CEO La transformation de la direction des systèmes d information et du système d information reste, en cette deuxième décennie du troisième millénaire, un levier fort d optimisation de la performance et de recherche d avantage concurrentiel pour la plupart des entreprises. Elle doit répondre à des enjeux d alignement sur la stratégie et les besoins évolutifs des différents métiers, de maîtrise et de flexibilisation des coûts dans un environ nement budgétairement contraint et en perpétuel mouvement techno logique. D autant que de profondes mutations, comme la consumé risation crois sante de l IT, la montée en puissance du Software-as-a-Service, l essor du Big Data, la métamorphose du business model des acteurs traditionnels du secteur (constructeurs, éditeurs, prestataires) ou l émer gence de nouveaux types de fournisseurs remettent en cause les politiques informatiques en vigueur. Pour être pleinement efficace, la transformation de la DSI et des SI doit passer par trois dimensions complémentaires : L industrialisation des pratiques budgétaires, de sourcing, de suivi des processus ou de gestion des compétences de la DSI La fluidification du lien entre SI et métiers, au travers de la gouvernance SI, de la réaffirmation des missions de la DSI et de son positionnement au sein de l entreprise L innovation et le recours maîtrisé au cloud computing, aux méthodes agiles ou au Bring Your Own Device au sein de l entreprise Le présent numéro de Génération se propose, au travers d un ensemble de témoignages, retours d expériences et points de vue venant de nos clients et de nos consultants, d alimenter la réflexion afin d orienter les nécessaires actions liées à cette transformation. A propos de Kurt Salmon Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 4 continents, sous une même marque : Kurt Salmon. Nos clients bénéficient de la spécialisation sectorielle et fonctionnelle de nos consultants en stratégie, organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l excellence dans l exécution. Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MCG Plc - Bourse de Londres). Pour plus d informations, Génération Kurt Salmon # 27 3

4 Génération Kurt Salmon est édité par Kurt Salmon. SAS au capital de euros RCS Nanterre. 159, avenue Charles-de-Gaulle, Neuilly-sur-Seine Cedex. Tél. standard : Président et directeur de la publication : Chiheb Mahjoub. Responsable de la rédaction : Vincent Chaudel ( ). Rédactrice en chef : Amandine Solanet ( ). Mise en page : Valérie Klein, Domino ( ). Crédits photo : Fotolia. Impression : Planète Graphique, Le Mesnil-Grémichon, Saint-Martin-du-Vivier. Parution et dépôt légal : Diffusion gratuite. ISSN : Imprimé sur papier recyclé Kurt Salmon - Tous droits réservés - Domino 4 Génération Kurt Salmon # 27

5 sommaire # 27 Transformation de la Direction des Systèmes d Information Interviews Marc Boyer Chammard, Directeur des Systèmes d Information Externalisation d une DSI - Retour d expérience d un Directeur des Systèmes d Information... 6 Karine Sansot Vincent, Directrice des Systèmes d Information du groupe Devanlay Devanlay - Direction des Systèmes d Information et comités exécutifs... 8 André Brunetière, Directeur R&D et Stratégie, Sage en France Sage - Software-as-a-Service : le point de vue de l éditeur de logiciels Sage Jean-Pierre Chardon, Directeur Délégué à l Organisation et aux Systèmes d Information de la Fédération Française de Tennis Fédération Française de Tennis - Les solutions technologiques comme avantages des métiers Stéphanie Cervetti, Responsable des Systèmes d Information Internes au sein de la DSI de Bouygues Telecom Bouygues Telecom - Enjeux et implémentation du «Bring Your Own Device» Retours d expérience L externalisation au service des enjeux de l Assurance Vie Haut de Gamme chez Allianz Retour d expérience sur la mise en œuvre des méthodes agiles chez Carrefour Banque Points de vue Une DSI agile et novatrice pour faire face à ses nouvelles missions Investir dans le capital humain de la DSI : simple luxe ou réelle question de survie? L entreprise digitale : quel modèle de transformation pour concrétiser ses ambitions? Scrum appliqué aux grands programmes de transformation SI Du BYOD subi au BYOD réfléchi Cloud computing : faut-il revoir le business model de la Direction des Systèmes d Information? De l importance d une stratégie de sourcing IT Le DSI doit-il mettre son budget au pilori? Estimation des coûts de prestations informatiques : l ABC n est pas la panacée Une production informatique au cœur de l entreprise ACTUALITéS Génération Kurt Salmon # 27 5

6 interviews Externalisation d une DSI Retour d expérience d un Directeur des Systèmes d Information Marc Boyer Chammard, Directeur des Systèmes d Information Propos recueillis par Eric Tirlemont, Philip Bessière et Séverine Mantran << L innovation ne se décrète pas et se contractualise encore moins. >> L externalisation de la DSI dans le cadre d un partenariat stratégique de plusieurs années est une décision importante et qui doit faire l objet d une approche méthodique. Marc Boyer Chammard, qui a piloté pendant cinq ans l un des plus gros contrats d externalisation en France, nous fait profiter de son expérience opérationnelle et de son recul. Quels sont les premiers sujets à cadrer dans ce type de partenariats? Il faut déterminer, parmi les types d activités d une DSI, et en fonction des objectifs du partenariat, celles à externaliser : Le run et l exploitation sont le cœur de cible de l externalisation La maintenance applicative corrective et évolutive peut être incluse dans la cible si cela répond à des objectifs précis et spécifiques Les projets doivent plutôt être contractualisés/externalisés au cas par cas. Il n est pas judicieux d inclure les projets «en général» dans un contrat d outsourcing long terme Enfin, l innovation : il ne faut pas compter sur l outsourcer pour prendre du leadership sur ce sujet, je l expliquerai plus loin Chaque type d activités doit faire l objet d une gouvernance appropriée. En phase de négociation, quels moyens existe-t-il pour garantir les résultats? Il est impératif de bien cadrer les principes et les objectifs du contrat : esprit du contrat, vision commune des partenaires, objectifs ambitieux, réalistes, mesurables et jalons clés. Cette étape doit impliquer la Direction : il ne faut s engager dans un contrat d outsourcing qu avec des objectifs clairs et partagés par toutes les parties prenantes. Ces objectifs piloteront et motiveront le fournisseur, et rappelleront au client les raisons de l externalisation tout au long de la vie du contrat. Des clauses de sortie peuvent être stipulées en cas de non atteinte des objectifs : elles sont extrêmement efficaces. Si le contrat doit être cadré, il doit aussi évoluer aisément d année en année pour traiter tout ce qui ne peut être décrit au début. Des mécanismes de gouvernance, indiqués au contrat, permettent de garder cette souplesse. Des révisions annuelles d objectifs et d engagements le font évoluer en fonction de la technologie et des projets d entreprise. Il faut assortir ces engagements à des incitations financières et pénalités, qui demeurent le seul moyen de pression efficace sur le fournisseur. L assiette de ces pénalités doit être évolutive et revue périodiquement, annuellement par exemple, pour permettre une adaptation de l effort du fournisseur aux objectifs de l entreprise, par nature évolutifs également. Par ailleurs, il est impératif pour la DSI de conserver la négociation des licences logicielles avec les fournisseurs. Les enjeux financiers sont de plus en plus importants, et l outsourcer n a pas autant de poids que le client final dans les négociations, ou s il l a, il n en fera pas nécessairement bénéficier le client. Idéalement, la DSI doit mettre en place une cellule d achat commune avec l outsourcer, qui gère les achats de licences et qui lui donne une visibilité sur les contrats externes signés par l outsourcer. Enfin, il faut prévoir de revoir le contrat au bout de 3 ans, même s il a une durée plus longue, pour le faire évoluer (objectifs, périmètre, éléments financiers) en fonction de la nouvelle situation de l entreprise, et éventuellement mettre le fournisseur en concurrence sur une partie du périmètre. Ce mode de révision est d autant plus facile à négocier que le périmètre externalisé est restreint (plus le périmètre est grand, plus il est difficile de renégocier, car difficile de mettre en concurrence). 6 Génération Kurt Salmon # 27

7 Comment bien piloter le run et l exploitation? Il convient de bien choisir les indicateurs de mesure du service et les Unités d Œuvre (UO) à prendre pour la facturation. Le choix dépend des objectifs définis et de la situation de l entreprise. Il y a trois types d UO : UO ressources (nombre de personnes), UO techniques (nombre de Go, d instances ) et UO métier (nombre d applications, d utilisateurs par application ). << Pour assurer le bon déroulement opérationnel, il est très important d instaurer et de maintenir une bonne relation de partenariat entre les équipes du client et celles du fournisseur, et une bonne visibilité du fournisseur sur les enjeux de l entreprise. >> En période de croissance, des UO ressources permettent d être très performant, car le fournisseur doit livrer son service avec les ETP qu il détient. Alors qu avec des UO techniques ou métier, le nombre croissant d instances, d applications ou d utilisateurs génèrera une augmentation du prix en général favorable au fournisseur. En période stable ou de décroissance, des UO métier sont plus simples à gérer et plus économiques par effet inverse. Pour assurer le bon déroulement opérationnel, il est très important d instaurer et de maintenir une bonne relation de partenariat entre les équipes du client et celles du fournisseur, et une bonne visibilité du fournisseur sur les enjeux de l entreprise. La qualité du service dépend toujours largement de la compétence et de la motivation des équipes. Comment gérer la maintenance évolutive et corrective? L idéal est de négocier cette activité de manière séparée du run et de l exploitation, avec éventuellement un autre prestataire. Cela permet d identifier clairement les coûts des applications et d instaurer un partage des responsabilités très clair entre les équipes de maintenance et les équipes d exploitation, favorable à la bonne industrialisation des processus. De plus, cela rend le coût des applications «benchmarkable» et la mise en concurrence possible. C est un point indispensable pour la maitrise des coûts. Comment gérer les projets? Intégrer globalement les projets dans un deal d outsourcing est contre-productif pour l entreprise. Il est impératif d éviter le monopole d un fournisseur, qui sera certainement expert sur un projet, mais pas nécessairement sur d autres. Chaque nouveau projet peut être géré sous forme d appel d offres indépendant, c est la seule manière d avoir une proposition pertinente pour chaque projet. Les projets d amélioration d un ERP maison ou très connexes à l ERP doivent être traités au cas par cas car il n est pas toujours opportun de changer de fournisseur. L innovation peut-elle être externalisée? L innovation ne se décrète pas et se contractualise encore moins. Elle ne peut être issue que d un processus interne et spécifique à l entreprise. Elle est donc antinomique avec un contrat d externalisation. En revanche, il est très pertinent d inclure dans le contrat des clauses qui permettent au client de demander et d obtenir des ressources compétentes pour participer au processus interne d innovation. Enfin, comment traiter la réversibilité dans le contrat? Le plan de réversibilité servira un jour ou l autre, il doit être mis à jour de manière régulière. Il doit prendre en compte principalement deux éléments : 1- Les Ressources Humaines : il faut s assurer que la majorité des ressources clés (experts sur les applications et technologies) puissent être conservées à l issue du contrat, au moins sur une durée minimum, pour maintenir la compétence et/ou assurer le transfert de connaissance ; plusieurs options existent pour ce faire. 2- La maîtrise des contrats signés par le fournisseur : si le fournisseur a sous-traité à d autres avec des clauses non réversibles, cela impactera la réversibilité. Il faut donc prévoir une gouvernance spécifique de ces soustraitances (cf. cellule d achat commune précédemment mentionnée) et conserver la visibilité sur ces clauses dans le plan de réversibilité. En savoir plus : Eric Tirlemont, [email protected] Philip Bessière, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 7

8 interviews Devanlay Direction des Systèmes d Information et comités exécutifs Karine Sansot Vincent, Directrice des Systèmes d Information du groupe Devanlay Propos recueillis par Yann Belbéoc h Pouvez-vous nous présenter succinctement le groupe Devanlay et les grands enjeux de sa DSI? Le groupe Devanlay (8 700 personnes dont 1900 en France) est fabricant et distributeur exclusif des vêtements Lacoste. Lacoste, propriétaire de la marque, anime, contrôle et coordonne les différentes licences accordées à plusieurs partenaires industriels. Trente millions de produits sont fabriqués par an dont douze millions de polos, mais également des chemises, pulls, parkas, jupes, pantalons, chaussettes Ces produits sont distribués sur nos trois plateformes : Euromed, Americas, Asie, à travers un réseau de franchises, de boutiques en propre, de magasins d usine (outlets), de boutiques en aéroports, de corners soit au total 200 outlets, boutiques et corners. << Le premier objectif de la DSI est de comprendre les enjeux, les motivations et les freins des métiers qu elle doit accompagner. >> Pour la Direction des Systèmes d Information, le premier objectif est de comprendre les enjeux, les motivations et les freins des métiers qu elle doit accompagner. Il s agit donc d adapter l organisation de la DSI à l évolution des métiers de Devanlay. Les domaines Marketing, Industriel, Supply Chain, Distribution et Finances mais aussi l équipe Architecture et Production ont pour mission de challenger les besoins et de proposer des solutions. Le deuxième enjeu est de mener le développement du métier de chef de projet par une meilleure prise en compte des méthodes de gestion de projet. Un cursus de professionnalisation a été mis en place avec le concours de Kurt Salmon. Dans chaque département de la DSI, un pôle est dédié aux projets. Le troisième enjeu pour la DSI porte sur sa régionalisation. Dans notre vocable, il s agit de supporter activement la dynamique d internationalisation du groupe. C est un point clé et un défi complexe à relever. En effet la distance, la diversité des systèmes concernés (pour les boutiques, les usines, les centres de distribution) et la nécessaire réactivité terrain compliquent nos actions. Quelle est votre relation avec le comité exécutif? Je suis directement rattachée au Directeur Finance et Opérations du Groupe, membre du comité exécutif. En juin 2012, afin d améliorer la gouvernance des projets, il a été décidé de créer une instance dédiée, l IS Board, dirigée par les patrons des pays les plus significatifs. Cette instance répond à un besoin d implication plus fort des métiers sur les grands projets et, au-delà, sur les niveaux de services atteints. Est-il difficile de mobiliser un comité exécutif sur des sujets SI? Un comité de direction est toujours hétérogène dans sa composition, fort heureusement. Les femmes et les hommes qui le constituent ont une compréhension et des affinités différentes avec les SI. Dans le cas du groupe Devanlay, la communication mise en place par chacun de mes responsables de domaines «business» avec les utilisateurs référents («Key Users») est la clé de voûte de cette implication des métiers sur les sujets SI. Bien entendu, tous les sujets doivent susciter l intérêt du métier. Tout est question d angle de vue : si des analyses révèlent que 50 % des tickets mensuels montrent des lacunes de formation sur les outils des magasins et ceux des usines, ces indications sont précieuses pour mieux former les équipes au Canada, aux USA ou dans les usines asiatiques. Impliquer ces Key Users provoque des dialogues internes avec leur hiérarchie présente à l IS board. Cette dernière, destinataire du tableau de bord, se sent plus impliquée et apte à échanger avec ses propres équipes. Tout le travail réside alors dans l animation de la communauté de ces référents. Cette approche inspirée de mes expériences anglo-saxonnes décloisonne très facilement, alors que les habitudes françaises s appuient trop sur le mode hiérarchique. La notion de «Key Users» est différente des «Business Process Owners» (responsables de processus 8 Génération Kurt Salmon # 27

9 métier). Ces derniers sont aussi très importants dans notre organisation et font aussi l objet de toute notre attention en termes de communication. La communication avec les utilisateurs facilite également les changements techniques! Quels sont les éléments qui vont le plus influencer les évolutions de la DSI? Les évolutions du business! Une DSI n est que le reflet de l organisation du business. Quelques applications sont au cœur de nos métiers. Le siège ainsi que nos filiales en bénéficient, mais nous essayons aussi de les déployer dans les co-entreprises pour lesquelles la gouvernance nous contraint à la plus grande diplomatie et à faire preuve de pédagogie. La grande question pour la DSI de Devanlay est «comment rester capable de conserver un modèle cohérent et convergent alors que le modèle de gouvernance du groupe facilite l autonomie des régions?». La réponse réside dans l implication dans les instances des régions qui portent notre croissance. Nos SI sont à l image de nos produits, certains sont des modèles «génériques» ou «corporate», d autres sont spécifiques à certains pays. Il est primordial de savoir nous adapter aux spécificités locales. Nous allons renforcer la présence de la DSI dans les pays pour identifier des solutions locales qui devront s intégrer dans notre système cœur. L autre levier sur lequel nous travaillons est de garder en tête que nous ne sommes pas les meilleurs partout : pour les activités qui ne sont pas cœur de métier, il ne faut pas occulter la possible externalisation. En quoi l émergence de nouveaux modes de «consommation» des SI est-il de nature à faire évoluer les SI? Nos clients utilisent déjà leurs propres équipements personnels pour consommer dans nos boutiques : applications smartphone, ipad, réseaux sociaux, achat en ligne De toute évidence c est une lame de fond, la nier serait une erreur majeure. Par contre cette évolution de consommation qui touche en particulier les jeunes et les grands seniors ne suscite pas un intérêt majeur dans les équipes DSI. Il nous faudra donc faire bouger les lignes et communiquer! Les applications de type cloud vont rencontrer un succès croissant auprès des utilisateurs. Le plug and play, l absence de complexité pour gérer les aspects d hébergement vont aussi faire bouger les lignes de manière fondamentale. Encore une fois les informaticiens doivent faire attention à ne pas rester campés sur des positions et des solutions immobilistes. En arrivant dans l entreprise, la nouvelle génération risque sinon de ressentir le même décalage en comparant les applications sur PC à leurs applets smartphone, que celui vécu par de plus anciens dans les années 1990, qui découvraient des écrans passifs alors qu ils utilisaient des Macintosh personnels. Les SI seront nécessairement plus embarqués, plus temps réel. Les avantages compétitifs sont naturels : commander plus vite, en ligne et dans la rue! C est une révolution en marche. Enfin un autre point me semble central, c est la connaissance et l interaction avec le client. La capacité, que je qualifie de tactile, à proposer une nouvelle offre va devenir d autant plus centrale que ce client est déjà «en ligne», dans un écosystème digital. Comment décririez-vous la fonction du DSI des années 2020? Le Directeur des Systèmes d Information va devoir être un «super communicant». Communiquer signifie dialoguer, négocier, convaincre en permanence, en interne au sein de sa direction et en externe avec les métiers, les fournisseurs, sa direction générale. Ce point fera la différence, avec une empreinte business forte. En savoir plus : Yann Belbéoc h, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 9

10 interviews Sage Software-as-a-Service : le point de vue de l éditeur de logiciels Sage André Brunetière, Directeur R&D et Stratégie, Sage en France Propos recueillis par Jean Pujol << En France et en Europe, l adoption prendra un virage profond et plus réfléchi quand DAF et DSI auront acquis la conviction d une réduction significative du TCO de leur SI au travers du SaaS. >> Quelles sont les attentes du marché visà-vis du Software-as-a-Service (SaaS) et quels sont les drivers du passage vers le modèle SaaS pour un éditeur? Les entreprises ont déjà vécu plusieurs «révolutions informatiques» annoncées, qui n ont pas toutes tenu leurs promesses. Tout nouveau modèle, pour être adopté, doit porter une valeur ajoutée ou une réduction de coûts significative. Le SaaS n est ainsi pas intrinsèquement une préoccupation des entreprises, mais elles ont des attentes auxquelles il peut répondre. Il se crée chaque année en France plus de cent mille micro-entreprises. Leur fondateurs, jeunes pour la plupart, ignorent ce qu est un logiciel on-premises. Selon leur conception, un logiciel s utilise sur le Web, depuis un PC, un smartphone ou une tablette, sans installation. Le SaaS est donc une arme clé de conquête sur ce marché. A l autre extrémité, les grandes entreprises, ayant leur propre DSI, cherchent à optimiser le compromis coût/ disponibilité/sécurité/ flexibilité. Différents leviers ont été identifiés depuis longtemps, parmi lesquels l infogérance. Le SaaS n est pas une rupture mais une nouvelle modalité leur permettant de construire le SI optimal. Un éditeur doit leur fournir des marges de manœuvre, d autant que le mouvement étant enclenché, il n est pas envisageable de rester hors marché. Entre les deux se situe le middle-market dont le SI actuel répond plus ou moins aux besoins. Deux tendances favorisant le SaaS y émergent : la première est l accès à distance aux applications de gestion comme pour la messagerie ou les outils collaboratifs. La seconde est liée à l utilisation, par un nombre somme toute limité d employés, des ERP installés en raison du coût des licences supplémentaires et de l investissement nécessaire en formation pour maîtriser l application. Il est donc important de permettre à plus d utilisateurs d accéder de façon simple, en adéquation avec leur poste, à la richesse des données et fonctions des SI : ceci passe par la mise en place d un modèle hybride et communiquant on-premises/saas, porte d entrée vers l utilisation étendue des ERP. Comment jugez-vous la maturité des entre prises françaises vis-à-vis du SaaS? L adoption du SaaS est chez nous moins rapide qu aux Etats-Unis, où le marché est extrêmement foisonnant, avec une mul titude de micro-fournisseurs offrant des micro-services. Ceci permet certes l émergence de fonctionnalités à valeur ajoutée, mais ne permet pas aux entreprises d optimiser leur SI de façon globale. En France et en Europe, l adoption prendra un virage profond et plus réfléchi quand DAF et DSI auront acquis la conviction d une réduction significative du TCO de leur SI au travers du SaaS. Quelles sont selon vous les principales problématiques à garder sous contrôle lors de la mise en place du SaaS au sein d un SI existant? Le SaaS ne change pas la problématique d urbanisation ni de sécurité du SI par rapport à un parc applicatif existant, infogéré ou non. Il convient surtout de sélectionner un fournisseur crédible en termes de continuité, de protection des données et de réversibilité, tant fonctionnelle que technique. Les capacités de communication (API, web services) des applications SaaS, de plus en plus en «cloud to cloud» sont également à considérer. Les grands acteurs ont compris que l approche propriétaire n était pas viable, mais les plus petits fournisseurs ont-ils la capacité d adopter une démarche ouverte? Comment un éditeur traditionnel doit-il se transformer pour s adapter à un modèle basé sur le SaaS? Le premier changement, qui n est pas le plus fondamental, est technologique : les applications doivent être adaptées avec des IHM à l état de l art du Web. L architecture doit être repensée pour permettre l accès à distance au meilleur coût des différents clients (au travers d un multi-tenant ou non). 10 Génération Kurt Salmon # 27

11 SaaS, PaaS et IaaS : les 3 services majeurs du Cloud Computing Softwareas-a-Service Définition : Fourniture de logiciel en client léger (le client s y connecte via Internet ou via une API) Caractéristique : Le client paye pour utiliser le logiciel et non plus pour le posséder Exemples : Outils de travail collaboratifs (ex. : MS SharePoint/Office Communicator, Gmail ) Outils CRM, ERP, Gestion de force de vente(ex. : NetSuite, SalesForce) Utilisation : 31 %* des entreprises françaises y recourent Platformas-a-Service Définition : Fourniture de plateforme sur laquelle le client peut maintenir ou développer ses applications Caractéristique : Le client n a pas la main sur le serveur/base de données Exemples : Plateforme de développement d applications (ex. : Intalio, Force.com, Amazon EC2) Utilisation : 2 %* des entreprises françaises y recourent Infrastructureas-a-Service Définition : Fourniture de puissance de calcul ou d espace de stockage Caractéristique : Le client paye en fonction des ressources qu il «consomme» uniquement Exemples : Espaces de stockage (ex. : Go Grid) Traitement de données (ex. : Amazon EC2, VMWare ) Utilisation : 5 %* des entreprises françaises y recourent (*) Source : Etude Markess 2010 << La relation avec les partenaires et revendeurs doit intégrer le déplacement de la chaîne de valeur, impliquant moins de prestations d installation ou de formation. >> Le modèle économique, différent de celui induit par le paradigme licencemaintenance, doit tenir compte du plus grand lissage du flux de chiffre d affaires. Le canal Web doit prendre plus de place dans le processus de vente. La relation avec les partenaires et revendeurs doit intégrer le déplacement de la chaîne de valeur, impliquant moins de prestations d installation ou de formation. Les éditeurs doivent les accompagner dans leur transformation, vers des activités de conseil aider le client final à tirer le plus grand parti de son SI ou de développement de solutions logicielles verticales, en mettant à leur disposition une offre Platform-as-a-Service. Le système d information des éditeurs doit également s adapter pour gérer les droits d accès, la facturation à l usage, le self-care, mais aussi une meilleure scalabilité en fonction de la variabilité du business. Ceci passe par une optimisation de la relation avec les fournisseurs d infrastructures, hébergeurs traditionnels ou «cloud». Comme gérer le transfert de risque sur la disponibilité de la solution induit par le SaaS? Les fournisseurs d infras tructures ont une disponibilité 24/7 avec un niveau de service élevé, mais les clients sont en relation avec leur revendeur ou l éditeur, qui doit donc se doter d un front-office adapté. La transition vers le SaaS implique pour les éditeurs une capacité accrue à être disponible pour les clients plus qu à gérer les incidents. Ceux-ci doivent par ailleurs être réduits par une plus grande fiabilité des processus amont de R&D : les éditeurs doivent acquérir une culture de la perfection, comme l automobile il y a une trentaine d années, poussée par la «qualité totale» japonaise. D autant plus que sur le cloud, le client n attend pas de montée de version mais des améliorations continues relativement transparentes pour l utilisateur. Le SaaS va-t-il devenir le modèle dominant voire unique pour l informatique de gestion? Le SaaS va devenir le modèle dominant mais certainement pas unique avant très longtemps. Le compromis entre on-premises et SaaS continuera de se faire selon les contraintes de performance, coût, sécurité ou scalabilité. Cela implique pour les éditeurs de laisser la porte ouverte aux clients, en conservant les deux filières, notamment pour les solutions de gestion complexes dédiées aux grandes entreprises. En savoir plus : Jean Pujol, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 11

12 interviews Fédération Française de Tennis Les solutions technologiques comme avantages des métiers Une DSI à la pointe où comment transformer les dernières solutions technologiques en avantage pour les métiers de la Fédération Française de Tennis! Jean-Pierre Chardon, Directeur Délégué à l Organisation et aux Systèmes d Information de la Fédération Française de Tennis Propos recueillis par Yann Belbéoc h Tout d abord, comment devient-on Directeur des Systèmes d Information de la Fédération Française de Tennis? Quel était l état des lieux à votre arrivée? Avant tout c est une affaire de passion! La Fédération Française de Tennis (FFT) est la seconde fédération sportive française par son nombre de licenciés ( ), regroupés dans plus de clubs qui organisent plus de deux millions de matchs en compétition par an. C est donc une fédération de taille conséquente qui néanmoins requiert une certaine fibre associative. Je retrouve toujours, de nombreuses années après mes débuts, le plaisir d apporter un service de qualité à tous les bénévoles qui se dévouent au développement de notre sport dans les régions. En complément de la gestion des clubs et pour aider au développement du tennis en France, la fédération dispose d un «moteur» évènementiel, unique et très puissant, le tournoi de Roland Garros. << Les évolutions technologiques font qu aujourd hui, l information vient à l utilisateur via des supports dont la FFT n est plus propriétaire. >> L approche «organisation d entreprise» est à la base de ma construction professionnelle, bien en amont d une vocation purement technologique. Cette approche me paraît essentielle pour appréhender convenablement les besoins des utilisateurs. A mon arrivée à la Fédération FFT, Yannick Noah avait déjà gagné Roland Garros depuis quatre ans, le tennis s était fortement développé. Je suis devenu le premier informaticien de la FFT. A cette époque, déjà, la FFT n opérait rien seule. Les études et l exploitation des systèmes d information étaient confiées à un prestataire externe unique. Mon immersion totale chez ce prestataire n a pas simplifié mon intégration mais cela a accéléré la reprise en main des études dans un premier temps ; puis progressivement j ai rapatrié les infrastructures sur le stade de Roland Garros. Au bout de deux ans, tout était à nouveau sous contrôle interne de la FFT. Pouvez-vous nous présenter les grands enjeux de la DSI d une fédération sportive? Quel que soit le domaine considéré, fédéral ou événementiel, l évolution va vers un partenariat de plus en plus étroit avec les métiers. Bien sûr la Direction des Systèmes d Information assume son héritage technologique et il est impératif de maîtriser ce périmètre. Nous assumons cette image liée au poste de travail et à son utilisateur. Mais en réalité, parler de poste de travail n a plus vraiment de sens. Les évolutions technologiques font qu aujourd hui, l information vient à l utilisateur via des supports dont la FFT n est plus propriétaire. Chaque président de club peut accéder, avec n importe quel média physique (PC, tablette, TV connectée, navigateur Web ), où qu il soit dans le monde et en temps réel, aux informations fédérales ou à celles du tournoi. Quand l utilisation professionnelle d Internet a décollé en , notre stratégie des systèmes d information, partagée avec la direction de la FFT s est éclairée. Elle se base sur 3 notions : Mobilité quelle que soit la position géographique de l utilisateur, le système d information doit être accessible, Unicité les différentes applications métiers doivent partager des référentiels de données identiques, Gratuité la vocation fédérale est d apporter du service à ses différentes entités. Internet devient un levier exceptionnel ; si les premiers sites sont des galops d essai, la démonstration est faite de leur caractère opérationnel. Très vite, la DSI met en ligne de nouveaux services : gestion des compétitions par équipes, 12 Génération Kurt Salmon # 27

13 supports non seulement tous les points marqués de chaque match de tennis, mais aussi des informations statistiques telles que l hygrométrie, la vitesse de balle, les distances parcourues par les joueurs, les prévisions météo, les informations d arbitrage Le mot d ordre est «temps réel». Cela se traduit par 130 VLAN déployés sur l enceinte de Roland Garros, dédiés aux applications métiers mais aussi à la téléphonie sur IP, aux flux vidéos Pour le tournoi de 2012 ce sont points de connexion qui ont été déployés sur le stade. gestion administrative des institutions fédérales (clubs, ligues, comités ), organisation des épreuves individuelles, bourse de l emploi des entraineurs Internet a décuplé nos forces. Avec l enregistrement des licences des clubs sur le Minitel nous atteignions licences vers Noël, avec Internet la première année nous étions à à fin novembre! << Le tournoi de Roland Garros, c est l occasion d exposer une formidable vitrine technologique. >> L adhésion des clubs à ce type de services ne pose aucun problème. Nous déployons, à disposition de nos clubs, un outil intégré de gestion et de développement (licences, réservations des courts, communication entre les adhérents et le club, organisation des écoles de tennis, comptabilité, etc.). Le déploiement est en cours : clubs, soit 30 % des licenciés l utilisent. L esprit reste fédéral, la FFT n impose rien et le club utilise les modules applicatifs dont il a besoin. Après cet éclairage SI associé à la vie fédérale institutionnelle, abordons l aspect événementiel lié à l organisation des compétitions internationales et notamment le tournoi de Roland Garros. Le tournoi, c est quinze jours de visibilité mondiale. Pour la fédération et ses partenaires c est l occa sion d exposer une formidable vitrine technologique. Après les joueurs, le cœur de Roland Garros est l infrastructure technologique. Elle a pour mission de trans porter sur tous les La FFT est en avance sur un autre sujet : la gestion des contenus. Pouvez-vous nous parler de cet aspect très «business» de la DSI? Nos systèmes sont tournés autour des fonctions «capter» l information autour du court, «traiter» et «distribuer». Le court de tennis est en cela éminemment technologique : caméras, capteurs de tempé rature, capteurs domotiques, hygrométrie du court, PDA de l arbitre, consoles de marquage tactiques pour des types de statistiques à plusieurs niveaux. La fréquence à laquelle ces données sont recueillies et transitent sur le réseau est plus marquante encore que le volume : toutes les secondes ou millisecondes, les informations sont collectées sur l ensemble des courts. Pour le tournoi, la fédération centralise toutes les informations dans un data center dédié et déployé exclusivement pour l évènement. Sur quels types de contenus la Direction des Systèmes d Information concentret-elle ses efforts? Quels en sont les usages? Nous validons les données sur des bases de règles de gestion métier avant de les diffuser vers tous les supports (tableaux d affichage, télévision, radio, PC du stade ). L ensemble des informations collectées est analysé selon des critères mis au point par des professionnels ayant à la fois la compétence systèmes d information et disposant d une véri table connaissance du jeu. Sur les bases d un historique de données, nous essayons d offrir un éclairage sur le style de jeu de chaque joueur, en fonction des adversaires à nos fans et nos 11,2 millions de visiteurs uniques sur Internet. En savoir plus : Yann Belbéoc h, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 13

14 interviews Bouygues Telecom Enjeux et implémentation du «Bring Your Own Device» Stéphanie Cervetti, Responsable des Systèmes d Information Internes au sein de la DSI de Bouygues Telecom Propos recueillis par Jean-Philippe Vial Quels sont les enjeux du BYOD? Le Bring Your Own Device (BYOD) présente deux enjeux principaux pour l entreprise : un premier enjeu de réduction des coûts ; et un second, pour la DSI et les métiers, la DSI devant démontrer sa capacité à accompagner les métiers et les utilisateurs vers ces nouveaux usages, plutôt que d en subir les impacts. Bouygues Telecom, en tant qu entreprise innovante se doit, sur un sujet comme la mobilité (composante inhérente au BYOD), de faire preuve d une exemplarité interne pour ensuite mieux servir ses clients. Quels sont les gains envisagés dans le cadre du BYOD? Le retour sur investissement du BYOD repose essentiellement sur la réduction du parc informatique (diminution des achats de matériel) et la diminution du besoin de support. Au sein de Bouygues Telecom, nous nous sommes fixés un double objectif : réduire nos CAPEX liés à la diminution du parc informatique et baisser le TCO (Total Cost of Ownership) bureautique de 30 %. << Le retour sur investissement du BYOD repose essentiellement sur la réduction du parc informatique et la diminution du besoin de support. >> Ce deuxième objectif se réalisera grâce à la diminution des besoins de support sur site, la baisse du coût de la Hotline et la diminution du nombre de références du parc informatique géré. Qu est ce qui explique l explosion du phénomène? Depuis au moins 5 ans, la virtualisation applicative ou du poste de travail est un sujet très présent dans les discussions. Aujourd hui, c est très concret : on constate que les technologies sont matures et qu elles fonctionnent de manière satisfaisante, que la demande interne se précise et confirme que les possibilités offertes par ces technologies s accordent avec les usages et les besoins de certains métiers. Même si la DSI ou certains utilisateurs voudraient aller plus vite dans l adoption, nous avons constaté que la mise en place de nouvelles technologies dans l entreprise ne se fait pas toujours bien si l on adopte un mode en rupture et qu il faut laisser du temps aux technologies, aux besoins utilisateurs et à l organisation pour gagner en maturité. Quelle approche a été retenue? Deux expériences précédentes ont permis d appréhender les enjeux et les difficultés d implémentation des solutions de mobilité : tout d abord la mise en œuvre des solutions permettant d homogénéiser le poste de travail dans nos Centres de Contacts (qu ils soient internes ou chez des prestataires, sur site ou en télétravail) ; et ensuite celles autorisant la délocalisation de nos prestataires hors des sites de Bouygues Telecom ou la création d espaces de travail flexibles et partagés. Nous avons fait le choix de répondre dans un premier temps à tous les prérequis techniques : rendre le système d information et l entreprise flexibles en permettant l accès aux applications de l entreprise depuis des équipements qui ne soient pas Bouygues Telecom. Concrètement, le SI a profondément évolué : 200 à 300 applications métiers ont été virtualisées et publiées via un portail d accès sécurisé. Les populations concernées peuvent désormais accéder au SI depuis n importe quel équipement. Sur la base de cette expérience réussie, le BYOD pouvait être étendu à d autres populations. C est ce que nous faisons cette année. Comment avez-vous adressé la question de la sécurité, un des principaux freins au déploiement du BYOD? Pour limiter ce risque, nous avons fait le choix de ne pas stocker d informations professionnelles sur l équipement personnel. En particulier pour les tablettes et smartphones, nous avons développé une application qui propose, via un mécanisme d authentification, d accéder aux mails, à l intranet de l entreprise, au réseau social interne ainsi qu à «mes 14 Génération Kurt Salmon # 27

15 documents» image du répertoire «mes documents» du profil utilisateur, tous situés dans le cloud privé de Bouygues Telecom. Cette solution, si elle a le défaut de ne pas fonctionner sans connexion Internet (mais une évolution est prévue!), a le mérite de supprimer une partie des problèmes techniques et juridiques liés à la sécurité des données et au cloisonnement des informations professionnelles et personnelles. << La mise en place de nouvelles technologies dans l entreprise ne se fait pas toujours bien si l on adopte un mode en rupture. >> Les aspects juridiques sont-ils importants? Les questions RH et juridiques autour de la mobilité et plus généralement des technologies qui mixent le pro et le perso sont très actuelles et bien réelles. A titre d exemple certaines se sont posées dans nos usages du 2.0. Si notre règlement intérieur rend possible l utilisation du matériel professionnel pour un usage personnel, l entreprise a néanmoins décidé d encadrer ces usages par une charte sur les sites collaboratifs et les réseaux sociaux pour poser les bases d une attitude responsable et sensibiliser les employés. Les possibilités offertes par le BYOD seront traitées certainement de façon équivalente, tout en sachant que beaucoup de questions ont déjà été identifiées lors d un pilote télétravail qui a cours aussi chez Bouygues Telecom (responsabilité employeur/employé, participation financière de l entreprise à l achat du matériel ). Pour conclure, quelles bonnes pratiques recommanderiez-vous de mettre en œuvre? Dans le cadre du déploiement pilote, nous allons faire appel à une population de volontaires, pour identifier et répondre au fil de l eau aux questions opérationnelles, RH et juridiques qui n ont pas été traitées jusqu à présent. Le fait que ce soit des personnes volontaires est clé dans l adoption du BYOD : les questions soulevées le seront dans un esprit d amélioration et de construction d un nouveau service. Enfin, les premières populations lorsqu elles sont satisfaites deviennent les meilleurs vecteurs de la conduite du changement. Ainsi, les équipes de Ressources Humaines qui, à l origine, peuvent avoir des craintes légitimes sur le sujet BYOD sont aujourd hui un acteur majeur du changement pour les employés. En savoir plus : Jean-Philippe Vial, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 15

16 Retours d expérience < L externalisation au service des enjeux de l Assurance Vie Haut de Gamme chez Allianz Par Philip Bessière et Jessica Marsigny Au sein du groupe Allianz, la Direction des Partenariats en Assurance de Personnes (DPAP) propose des produits d assurance vie haut de gamme, en partenariat avec des institutions financières. Pour son portefeuille de produits, la DPAP a choisi la solution Master-I de l éditeur Linedata pour gérer tous types de produit d Assurance Vie et créer rapidement des offres «sur mesure» grâce à sa souplesse de paramétrage. Pour améliorer la qualité du service et sa réactivité vis-à-vis de ses Partenaires et pour réduire ses coûts sur le progiciel Master-I, Allianz a lancé un projet visant à externaliser l ensemble des activités de MOE associées à cette solution, y compris la production informatique, à un prestataire unique. Kurt Salmon fut sollicité par Allianz pour l accompagner sur ce projet. Ainsi, une équipe, experte en organisation et gouvernance SI, méthodologie d externalisation et gestion de projet, a mis en place et piloté un processus complet d externalisation depuis le choix du nouveau prestataire jusqu au passage de relais entre les équipes Allianz et celui-ci. Ce projet a modifié en profondeur les modes de fonctionnement des équipes d Allianz qui sont passées d un modèle interne pour la gestion des infrastructures et d un modèle de proximité pour les activités de TMA (Tierce Maintenance Applicative) et TRA (Tierce Recette Applicative), à une prestation entièrement externalisée hors site et, pour les activités applicatives, offshore. En outre, cette transformation s est opérée dans un environnement particulièrement complexe : application métier critique et infrastructure très sollicitée. Quatre étapes pour structurer un projet de près de 15 mois RFI (Request For Information) Cette première étape a consisté à réaliser une pré-étude exprimant le besoin du Groupe Allianz. A ce stade, six prestataires étaient en course quatre furent retenus pour l étape suivante. RFP (Request For Proposal) Dans cette deuxième étape, il s est agi de rédiger et communiquer le cahier des charges, définir les SLAs Allianz, animer les échanges avec les soumissionnaires, analyser les premières réponses puis les offres ajustées des soumissionnaires, coordonner la Due Diligence (phase de prise de connaissance approfondie et détaillée du périmètre par les soumissionnaires) et enfin sélectionner les deux finalistes. Négociations et contractualisation L équipe a alors animé les négociations contractuelles et accompagné la rédaction du contrat et de ses annexes, pour chacun des deux finalistes. Le prestataire retenu fut annoncé officiellement, une fois le contrat validé par les deux parties. Transition Dernière ligne droite du projet, la Transition a permis de mettre sous contrôle la prise de service du nouveau prestataire (définition de l organisation, la gouvernance et les processus cibles, transfert de connaissance, mise en place de la nouvelle plateforme technique). Des résultats visibles dès la bascule Ce projet d externalisation a donné l opportunité à Allianz de revoir et optimiser de manière drastique son modèle de gestion de Master-I via : la concentration de ses équipes sur le cœur de leur métier par l externalisation des activités SI l industrialisation de la plateforme la réduction significative des coûts de gestion de la plateforme Master-I la responsabilisation du nouveau prestataire de bout en bout la simplification de la gouvernance à trois, avec un prestataire «guichet unique» prenant en charge la relation opérationnelle avec l éditeur le pilotage du nouveau prestataire à travers un contrat robuste, avec des engagements de résultat précis et validés avant le démarrage de la prestation 16 Génération Kurt Salmon # 27

17 Les leçons à tirer de cette expérience se répartissent sur les deux temps forts du projet Négociation du contrat Phase de Transition Recommandations Risques à éviter Initialiser une première version du contrat dès le lancement de la phase de RFI Partager les grands principes du contrat avec les soumissionnaires durant la phase de RFP Mobiliser des experts jusqu à la signature du contrat : internes : service juridique, service achats externes : spécialistes juridiques en contrats d externalisation Anticiper la complexité des négociations du contrat : prévoir suffisamment de sessions par semaine et par prestataire anticiper la planification de ces sessions Rédiger deux contrats pour utiliser la compétitivité entre les prestataires comme levier de négociation jusqu à l annonce officielle du prestataire retenu Organiser les sessions de négociation par thème (contrat, finance ) Sous-estimer la durée et la charge des négociations contractuelles Annoncer le choix du prestataire avant la signature effective du contrat Anticiper la phase de Transition avec les prestataires dès la phase de RFP Disposer de sponsors impliqués et bien positionnés hiérarchiquement Mobiliser une équipe dédiée aux activités de Transition dans les équipes du client et du prestataire Sécuriser le respect des jalons par un suivi rapproché du projet Mettre en place une gouvernance dédiée pour faciliter des prises de décision rapides Prévoir en amont les communications projet à travers un plan de communication Anticiper la disponibilité des acteurs clés du projet, en particulier pour le transfert de connaissance Développer un modèle orienté Partenariat avec le prestataire en accompagnant la prise de connaissance du nouvel entrant et les interactions client-prestataire Identifier tardivement les ressources clés du projet négliger les résistances au changement négliger les aspects logistiques du projet Sous-estimer les délais et la complexité de mise en place de la plateforme technique Deux facteurs clés de succès de tout projet d externalisation Une préparation efficace et une anticipation juste de la mobilisation des bons acteurs et des charges associées garantissent l élaboration et l application d un contrat engageant pour le prestataire et facile à piloter pour le client dans son quotidien opérationnel. En savoir plus : Philip Bessière, [email protected] Retour d expérience sur la mise en œuvre des méthodes agiles chez Carrefour Banque Par Gaëtan Bodmer et Cyrille Garnier Kurt Salmon a accompagné Carrefour Banque dans le cadre de sa refonte Internet autour d une méthode de gestion de projet agile. Notre intervention a consisté à former les équipes, adapter la méthodologie au contexte et assister Carrefour Banque dans le pilotage d ensemble du projet. Isabelle Clairac, DSI de Carrefour Banque, revient sur les éléments clés de cette refonte. Vous avez souhaité introduire une méthode de gestion de projet agile basée sur le Scrum : quel est l historique de cette démarche au sein de Carrefour Banque? La méthode agile Scrum est déjà utilisée dans le Groupe dans le cadre des projets décisionnels : elle a été déployée pour accélérer le rythme et la fréquence des livraisons des demandes d évolution. A titre personnel, je connaissais la méthode de développement itératif RAD. Dans le cadre du projet de refonte du site Internet de Carrefour Banque, dont le Génération Kurt Salmon # 27 17

18 Retours d expérience < Isabelle Clairac, DSI de Carrefour Banque «Les principaux apports de la méthode concernent le développement de la contribution des équipes, le pilotage par les délais et la capacité à faire, les outils de management visuels et la coresponsabilité des équipes pour rendre les arbitrages et trouver des solutions adaptées» cadrage a démarré en 2011, les principes clés de la méthode de gestion de projet agile Scrum se sont révélés particulièrement bien adaptés au contexte et aux objectifs du projet : Donner de la visibilité au projet à travers les outils de management visuel Maîtriser le périmètre en définissant des cas d utilisation simples, au bon niveau de détail et facilement partageables Eviter les effets tunnels parfois induits par les cycles en cascade Favoriser la contribution des équipes sur la base des livrables intermédiaires S assurer de la bonne prise en compte des exigences Trouver le juste équilibre entre l adéquation au besoin et la complexité de la solution Montrer la capacité de la DSI à proposer et mettre en place des méthodes performantes << Le cadrage du projet reste un préalable nécessaire pour poser les choix fonctionnels et techniques structurants en amont des itérations de travail. >> Comment s est opérée l appropriation de la méthode par l équipe projet? Quelle en est leur perception aujourd hui? La montée en compétences de l équipe projet s est faite au bon moment de la phase de cadrage : le périmètre fonctionnel du futur site, les choix techniques et les jalons clés du projet étaient stabilisés. Les experts qui nous ont accompagnés pour la formation de l équipe ont pu contextualiser les sessions et trouver l équilibre entre théorie et pratique. Les fondamentaux sont simples et les pratiques traditionnelles, en matière de pilotage et d assurance qualité notamment, demeurent. L équipe a spontanément adapté la méthode aux spécificités du projet. La dimension visuelle d un site Internet et la recherche d une ergonomie client optimale font que ce type de projet baigne naturellement dans un processus créatif où les itérations sont nécessaires pour aboutir au produit fini. L équipe, très ramassée autour du responsable métier e-commerce et du responsable de domaine Internet au sein de la DSI, s est approprié facilement la méthode car elle était en capacité de pouvoir prendre elle-même la plupart des décisions concernant le projet. Quels sont les points positifs que vous retenez de la méthode de gestion de projet agile Scrum? Les principaux apports de la méthode concernent le développement de la contribution des équipes, le pilotage par les délais et la capacité à faire, les outils de management visuels et la coresponsabilité des équipes pour rendre les arbitrages et trouver des solutions adaptées. Les métiers sont en capacité de pouvoir définir les besoins exhaustivement et dans des délais courts, tout en prenant en compte les points clés de leur transcription dans la solution informatique. Les équipes techniques ont la possibilité de questionner les besoins pour concevoir une solution adaptée et optimisée. La structuration du projet en itérations de travail d un mois, couplée aux revues quotidiennes, permettent de suivre un avancement factuel et incitent l équipe à trouver par elle-même des solutions simples. Les outils de management visuels et de pilotage fournissent les indicateurs de suivi essentiels et permettent aux équipes d allouer l effort sur les priorités. Enfin, la relation de confiance qui s installe entre les membres de l équipe est un levier fort pour anticiper les difficultés, instruire les arbitrages à rendre, structurer la prise de décision et privilégier les solutions pragmatiques. Quels sont, d après vous, les points d attention à adresser? En particulier, concernant le modèle de delivery off-shore qui a été retenu sur votre projet? Le cadrage du projet reste un préalable nécessaire pour poser les choix fonctionnels et techniques structurants en amont des itérations de travail : une fois lancée, l équipe doit rester focalisée sur l élaboration et la mise en œuvre des solutions et éviter de se questionner sur les choix à faire. La recette globale de l application en fin de projet doit compléter les tests effectués au fil de l eau pour garantir la qualité et la cohérence globale. La maîtrise des adhérences et des dépendances est nécessaire entre les chantiers du projet pilotés en mode agile et ceux qui suivent un cycle traditionnel 18 Génération Kurt Salmon # 27

19 en cascade (l architecture technique, l hébergement par exemple) ; elle l est également avec les autres projets. Cela implique un effort de pilotage pour mettre sous contrôle les jalons clés. L équipe projet doit être légitime pour prendre les décisions nécessaires : les itérations de travail doivent être protégées de l extérieur pour sécuriser la capacité à livrer. Les Sponsors et les Directions métiers impactées ne doivent être sollicités que pour les arbitrages critiques. Concernant les spécificités du modèle de delivery off-shore, le renfort des structures de pilotage sur site et le besoin de souplesse pour mobiliser l expertise nécessaire font que l intérêt financier du mode off-shore pour la phase projet reste à vérifier. Quelles sont les perspectives pour ce type de méthodologie au sein de vos équipes et de Carrefour Banque? Les évolutions du site Internet, les projets dans le domaine du décisionnel client sont de bons candidats pour la méthode agile Scrum. De façon générale, la méthode est appropriée aux projets pour lesquels il est difficile de figer les besoins dans le détail en amont. La capitalisation des savoir-faire et les retours d expérience des équipes ayant le vécu permettent aux projets éligibles de bien démarrer en mode Scrum. En savoir plus : Gaëtan Bodmer, [email protected], Cyrille Garnier, [email protected] < Points de vue Une DSI agile et novatrice pour faire face à ses nouvelles missions Par Jacques-Henri Gaffinel et Stéphanie Mercier-Bonay La création de centres de services partagés, les nouveaux modes d externalisation de l IT, les nouvelles technologies comme le cloud computing sont autant de bouleversements auxquels sont confrontées les DSI. Celles-ci, auparavant centrées sur leurs rôles de production et de développement, tendent à se transformer pour endosser des rôles plus stratégiques dans l entreprise, tout en faisant face à des exigences de rentabilité toujours plus fortes. De nouvelles missions et de nouveaux métiers apparaissent alors ; mal identifiés et mal préparés, ces changements peuvent se heurter à de fortes résistances ; anticipés et accompagnés, ils représentent, au contraire, un véritable avantage concurrentiel. Nouvelles missions et nouveaux métiers Le DSI doit faire face à de nouveaux défis d ordre organisationnels et RH. Historiquement technicien de l information, il devient désormais un manager qui doit se forger une vision fonctionnelle et économique de sa Direction et être en mesure d intégrer de nouvelles compétences. De plus son organisation doit, en parallèle, évoluer d un modèle «faire» vers un modèle «faire-faire». Le DSI est alors globalement confronté à trois chantiers organisationnels majeurs, faisant émerger de nouveaux métiers : La professionnalisation des entités supports tant sur les aspects front office (relation client IT, communication IT) qu en matière de gestion (achats IT, contrôle de gestion IT ) La pérennisation des missions de garant de la transformation et de l indus trialisation du SI, afin de développer sa maîtrise et sa perfor mance de manière continue Le déploiement de dispositifs organisationnels pour répondre à des missions aux enjeux croissants, comme par exemple l innovation ou la sécurité IT L intérêt de développer ces nouvelles fonctions n apparaît néanmoins pas Génération Kurt Salmon # 27 19

20 < Points de vue Exemples de nouveaux métiers au sein de la DSI Pilotage Gestionnaire de capacité RH Directeur de la transformation Contrôleur de gestion IT Production Responsable innovation IT Directeur de l industrialisation Responsable de la relation client IT Support Gestionnaire de carrière IT Acheteur IT Communication IT toujours comme évident auprès des décisionnaires, qui peinent à modifier leur perception de la DSI. Une communication stratégique et ciblée est alors essentielle pour démontrer leur valeur ajoutée. << L intérêt de développer ces nouvelles fonctions n apparaît néanmoins pas toujours comme évident auprès des décisionnaires, qui peinent à modifier leur perception de la DSI. >> Par la suite, la mise en place des nouveaux métiers dans l organisation existante peut aussi s avérer délicate. Le lancement de nouveaux projets est l occasion d intégrer et d éprouver ces nouvelles fonctions, tout comme l outsourcing qui permet «d infuser» de nouvelles pratiques. Il est capital d adopter une approche structurée pour accompagner cette évolution organisationnelle de l IT : 1- Définition d une vision, des enjeux de l IT et des nouvelles missions de la DSI, en coordination avec l ensemble des entités de la gouvernance IT 2- Analyse d un dispositif organisationnel cible, choix d une gouvernance et d un mode d animation 3- Identification des besoins de compétences 4- Expérimentations et ajustements à fréquence régulière Déclinons cette approche sur une des nouvelles missions clés de la DSI : l innovation IT. Vision et enjeux Sujet délaissé ou non traité de manière structurée jusqu à ces dernières années, l innovation IT constitue une source capitale d avantage concurrentiel. Cette activité, dont l image a souvent été limitée à son rôle de R&D, tire sa valeur ajoutée des bénéfices apportés directement aux utilisateurs en identifiant et en permettant la mise en œuvre d innovations techno logiques, captées sur le marché ou développées en interne, au plus près des usages des Métiers. C est bien cette mission qui doit être privilégiée et opérée dans le cadre d un processus formel, de la veille à l expérimentation en passant par la stratégie IT. Organisation cible et choix d une gouvernance Si la mission de l innovation IT est transverse à l entreprise, plusieurs modèles de gouvernance sont envisageables : intégrée à la DSI, avec des relais localisés au sein des directions Métiers ou pilotée par une Direction de l innovation à part entière (cf. schéma ci-après). Les facteurs clés de succès résideront dans la capacité à décloisonner les différents Métiers et la DSI afin de concilier usage et faisabilité. Besoins de compétences La mise en place de nouveaux métiers doit être étroitement accompagnée d une démarche RH de gestion des talents (définition des compétences, identification 20 Génération Kurt Salmon # 27

21 Modèles d organisation de l Innovation IT 1 DSI Innovation IT 2 DSI Innovation IT 3 DSI Directions Métiers Innovation IT Directions Métiers Innovation IT Innovation IT Innovation Directions Métiers Le pôle Innovation IT est intégré à la DSI et interagit avec les Directions Métiers. Ce modèle présente un risque d être déconnecté du métier. Le pôle Innovation IT coordonne les relais Innovation IT dans les Directions Métiers, telles que le Marketing et la R&D en particulier. Modèle équilibré et pragmatique. L Innovation IT est pilotée par une Direction globale de l Innovation, et interagit avec les Métiers et l IT. Modèle performant dans une entreprise orientée processus. des profils, développement et rétention des talents) ainsi que des actions de conduite du changement. Nouvelles missions des DSI Définit les missions et les besoins de compétences associées RH IT et gestion Attire, des talents développe, et retient les profils << Les seules connaissances en technologies de l IT sont insuffisantes pour répondre aux besoins des entités en charge de l innovation IT et doivent être complétées par des capacités relationnelles et de communication, mais aussi organisationnelles et managériales. >> Les seules connaissances en technologies de l IT sont insuffisantes pour répondre aux besoins des entités en charge de l innovation IT et doivent être complétées par des capacités relationnelles et de communication, mais aussi organisationnelles et managériales. Néanmoins, aucun profil type ne semble se dégager. Issus de la DSI (par exemple : architectes SI) ou des Métiers (notamment du Marketing), dotés d une forte curiosité et d une capacité à penser «out of the box», les équipes de l innovation IT doivent pouvoir concilier connaissances Métier et Techniques. Expérimentation et ajustements Pour autant, la nouvelle organisation ainsi définie doit être assez flexible pour se laisser la possibilité d évoluer au rythme des nouveaux besoins de la DSI et des Métiers en terme d innovation IT, tout en s attachant au développement de sa maturité. L innovation IT, en tant que nouveau rôle, fait donc de plus en plus l objet d une attention particulière de la part des DSI. Touchant à la fois à des problématiques IT, métier et organisationnelles, les possibilités de mise en œuvre sont multiples et étroitement liées à la structure et à l histoire de l organisation. Plus généralement, si le choix du schéma organisationnel cible est capital et spécifique à chaque contexte, la démarche adoptée devra toujours s efforcer d en accompagner le déploiement au sein de la DSI et de l entreprise pour en garantir les chances de succès. En savoir plus : Jacques-Henri Gaffinel, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 21

22 < Points de vue Investir dans le capital humain de la DSI : simple luxe ou réelle question de survie? Par Marie Fischer et Olivier Saurut Pour pleinement jouer son rôle au sein de l entreprise, la DSI doit désormais professionnaliser sa gestion des ressources humaines et, notamment, sa gestion des compétences et des carrières. Qui n a jamais entendu les remarques suivantes? «C est un bon technicien, promouvons-le manager!», «On l a catapulté chef de projet! Il n en a jamais fait mais il apprendra sur le tas». C est une réalité, les constats concernant le développement des compétences des équipes de la DSI sont parfois sévères et souvent inquiétants. Or, les efforts de transformation aujourd hui exigés de la part des DSI sont immenses : mise en place de centres de services partagés, externalisation d activités, transition de «fournisseur» à «partenaire» des métiers, internationalisation, virtualisation et mobilité du poste de travail, montée en puissance du «cloud computing» Il est donc plus que jamais nécessaire de s assurer de l adéquation entre les compétences des équipes et chacune de ces nouvelles missions. << Parents pauvres de la gestion des compétences humaines, les DSI n ont que rarement bénéficié des avancées en termes de RH. >> Pour cela, la DSI doit professionnaliser ses pratiques RH de façon à disposer de collaborateurs porteurs des compétences pertinentes, qu elles soient : Métiers, pour mieux maîtriser l interaction avec les clients internes et mieux appréhender leurs besoins ; Techniques, afin de construire les solutions nécessaires aux métiers et être en capacité de challenger les fournisseurs du marché ; Managériales, pour apporter fluidité et cohérence dans l organisation de la DSI et dans les processus de fonctionnement SI. Les réponses classiques (plan de formation, de recrutement ) ne suffisent plus à faire fructifier ce capital humain. En outre, la construction de véritables plans de carrière fondés sur des filières professionnelles au sein de la DSI, reste largement négligée 1 bien que 66 % des moins de 45 ans considèrent le développement de carrière comme très fortement impactant 2. En effet, les collaborateurs qui intègrent actuellement une DSI disposent rarement d une vision claire sur leurs perspectives d évolution ou de mobilité. Ce manque de visibilité nuit évidemment à la capacité de la DSI à : Attirer les compétences, car les meilleurs profils issus d écoles d ingénieurs s orientent rarement vers les DSI, préférant plutôt les SSII ou d autres fonctions de l entreprise 3. Les ressources métier n envisagent pour leur part quasiment jamais une mobilité interne vers la DSI, notamment dans le secteur des services. développer les compétences, car la polyvalence et la mobilité, encore peu pratiquées et valorisées aujourd hui, sont indispensables pour accompagner les transformations et pour motiver les équipes IT 4. Ainsi, les objectifs des collaborateurs doivent évoluer avec les besoins de l organisation et faciliter la transition vers les métiers ou fonctions émergents (contrôle de gestion IT, gestion de prestataires, relation avec les clients internes, règlementation et dimension juridique ). retenir les compétences, car le niveau de motivation des équipes IT doit être renforcé. En effet, celui-ci peut-être faible en raison du manque d adéquation appétence/fonction et d une impression de moindre considération par rapport aux métiers. A titre d exemple, 48 % des collaborateurs de la DSI se sentent moins (ou beaucoup moins) bien traités que les collaborateurs métier 5. Parents pauvres de la gestion des compétences humaines, les DSI n ont que rarement bénéficié des avancées en termes de RH. Confrontées à de nouveaux enjeux, elles apparaissent démunies, avec leurs moyens actuels, pour relever ces nouveaux challenges. 22 Génération Kurt Salmon # 27

23 Identification des passerelles métiers D un métier vers un autre Métier A Métier B Métier C Métier D Métier A Métier B 2 Métier C Métier D 4 1 Proximité entre métiers et faisabilité de la passerelle 0 Impossible 1 Complexe 2 Conditionné (formation + adaptation, 2 à 3 ans) 3 Possible (formation + adaptation, 1 à 2 ans) 4 Aisé (formation + adaptation < 1 an) 5 Immédiat (polyvalence) 1- Pour les dirigeants, la gestion des carrières se situe seulement à la 5 e place des actions à mener pour attirer et retenir les talents. Source : CEO Survey Talent Concerns Permeate CEO Objectives, Gartner, Source : Motivating IT Employees (Part 1), Forrester, En 2011, seulement 17 % des jeunes Ingénieurs se sont dirigés vers les métiers de l informatique (industrielle, technique ou de gestion), les systèmes et réseaux informatiques/télécom. Source : Insertion jeunes diplômés, Conférence des Grandes Ecoles, Les perspectives de développement de carrière sont les principaux facteurs clés de motivation des équipes IT. Source : Motiva ting IT Employees (Part 1), Forrester, Source : étude Retaining your IT Staff, IntaPeople, 2010 Pourtant, deux axes de gestion des talents se développent pour palier ces défaillances : 1/ La mise en place de parcours professionnels, structurés et visibles au sein de l organisation Il s agit de formaliser des passerelles naturelles entre familles de métiers, qu elles soient au sein ou hors de la DSI. Cette structuration s effectue en deux étapes clés, en étroite collaboration avec la RH : Etape #1 Identifier les familles de métiers nécessitant des compétences proches (en termes de nature et de niveau de maîtrise) en s appuyant sur un référentiel de compétences de la DSI : par exemple les fonctions d architecte technique et d urbaniste, ou de chef de projet et de responsable de portefeuille de projets. Etape #2 Construire les plans d accompagnement associés (formation, coaching ) pour faciliter ces transitions, puis en assurer la promotion en interne. Le management est alors en mesure de construire avec les collaborateurs des plans de carrière à 3-5 ans, alignés sur leurs objectifs. 2/ La valorisation et la professionnalisation de filières d expertise et de management Tous les chemins ne mènent pas forcément au management! Une alternative fait son apparition dans certaines DSI : la filière expertise. Elle vise à valoriser et faire évoluer des collaborateurs talentueux et indispensables à l entreprise (architecte, expert sécurité, responsable qualité, gestionnaire de contrats ), sans qu ils ne deviennent pour autant des managers. A partir d un certain niveau, les collaborateurs s orientent dans l une ou l autre filière en fonction de leurs appétences, d une évaluation par leur encadrement (compétences et potentiel) et des besoins de l organisation. Ce choix s accompagne de plans de formations pertinents, de packages de rémunération adaptés et permet des parcours professionnels plus cohérents. Bien entendu, les filières restent perméables, les sensibilités pouvant évoluer avec l expérience et la maturité. Cette démarche présente des bénéfices évidents pour l entreprise : Une meilleure adéquation entre les appétences, les compétences et le poste donc des collaborateurs motivés et plus performants dans leur fonction ; Des compétences qui répondent aux besoins de l organisation. Les managers sont responsabilisés en tant que véritables chefs d équipe, et les experts revalorisés sont reconnus pour leur savoir et leur savoir-faire. Au sein du groupe La Poste, la mise en place d une GPEEC a mené la DSI à s interroger sur les différences entre les filières d expertise et de management. La construction des profils de compétences et l assemblage en filières a notamment permis de faire ressortir la nécessité de produire un corps d architectes ainsi que de définir les perspectives d évolution au sein de chacune des familles de métiers. Le véritable levier différenciant d une entreprise est désormais son capital humain. Pourtant, la gestion des compétences reste sous-utilisée dans les DSI, ce qui ne leur permet pas d accompagner et de maîtriser pleinement les transformations complexes auxquelles elles font face. La technicité des métiers IT étant un point crucial de ces transformations, c est en étroite collaboration avec les départements RH et les métiers que la DSI doit mener la gestion de son capital humain. En savoir plus : Marie Fischer, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 23

24 < Points de vue L entreprise digitale : quel modèle de transformation pour concrétiser ses ambitions? Par Cyrille Garnier et Olivier Françoise Distribution cross canal, mobilité, réseaux sociaux, dématérialisation, personnalisation, temps réel, services sans contacts, cloud les champs d application sont vastes et la maturité hétérogène. Le rythme d adoption des technologies de l information est élevé, les usages se démultiplient et de nombreuses opportunités émergent pour développer l activité, accroître la rentabilité et améliorer la qualité de service. Tous les secteurs d activités sont concernés, sur des domaines d applications pouvant différer. La transformation digitale ne se décrète pas : elle repose sur une stratégie et une feuille de route Les initiatives métiers et IT doivent s inscrire dans le temps et éviter les démarches «tout ad hoc», sans cohérence d ensemble, qui ne produisent généralement pas les résultats attendus, voire n aboutissent pas. La stratégie digitale est en prise directe avec l image, le modèle économique, l expérience client, les collaborateurs et les partenaires de l entreprise. Elle se décline de façon transverse sur les SI. Elle délimite une vision cible, fournit des états stables de réalisation et décrit les modalités de décision, les modes de fonctionnement opérationnels et de pilotage, les orientations métiers et techniques permettant de garder le cap. Avec sa maîtrise du patrimoine applicatif, la DSI est une force de proposition incontournable sur les orientations à prendre si elle s organise pour produire et animer une veille active des technologies et des tendances. En portant une ambition et des convictions fortes, elle acquiert et valorise une dimension partenaire auprès des métiers, souvent tentés de trouver seuls les fournisseurs et les solutions. Face à l explosion des usages, l entreprise doit se saisir des enjeux du digital 24 Génération Kurt Salmon # 27

25 L entreprise digitale passe de la juxtaposition à une approche intégrée sur l ensemble des canaux de distribution et d interaction Le modèle de transformation digitale repose sur six axes de travail sur lesquels doivent se décliner le contexte et les objectifs de l entreprise Image et modèle économique. Comment développer sa visibilité sur les nouveaux canaux d interaction digitaux et rester maître de son image? Comment améliorer l attractivité de la marque et l avantage concurrentiel de l offre? La transformation digitale permet à l entreprise de faire évoluer son modèle économique et lui procure les outils pour développer son activité, ses relations et ses interactions clients. Elle peut soutenir le lancement de nouvelles d offres, sur des marchés géographiques ou auprès de typologies clients non adressés jusqu alors. Expérience client. Quels parcours clients proposer? Comment gérer leur complexité? Comment synchroniser les canaux de distribution et d interaction traditionnels et digitaux? L hybridation des parcours est inévitable. Par exemple en B2C, le consommateur doit pouvoir démarrer les recherches à la maison, consulter les avis via son smartphone et concrétiser l achat en magasin en choisissant un retrait sur place ou une livraison à domicile. Veiller à la cohérence, à la pertinence et à l ergonomie des services et des fonctionnalités est primordial pour obtenir un avantage concurrentiel. Performance opérationnelle. Comment tirer partie des technologies de l information pour optimiser les processus? Comment concilier dynamique d innovation et performance des collaborateurs? Les équipes au contact du client sont une cible idéale : la mise à disposition d outils d aide à la vente innovants contribue à l efficacité tout en étant vecteur d image, à condition d adresser les pré-requis techniques et de volumétries. Gouvernance. Comment accélérer les prises de décision et veiller au bon alignement Métier et IT? Comment piloter la trajectoire vers une cible variable dans le temps? Ce qui est vrai pour les transformations transverses l est également pour le digital. L instauration d un comité digital facilite l arbitrage en amont des initiatives à lancer. En phase projet ou vie courante, les instances dédiées doivent favoriser les circuits de décision courts. La gestion du portefeuille de transformation doit permettre de revoir les priorités et donner de la visibilité sur l avancement, le capacitif, la création de valeur. L évolution vers une organisation en pôles d expertise facilite à terme l ancrage du digital dans l entreprise. Risques. Quelles sont les contraintes règlementaires? Comment maîtriser les facteurs de risques internes et externes? Les contraintes légales, les failles de sécurité, la fuite des données, les risques psycho-sociaux sont trop souvent négligés. Ils doivent être identifiés, qualifiés et adressés par un plan d actions dédié. Agilité du SI. Comment construire un SI adapté au digital performant, robuste et évolutif? Comment le généraliser à d autres activités ou pays? Comment livrer plus vite et plus souvent? Construire un SI Génération Kurt Salmon # 27 25

26 < Points de vue agile impose de trouver le compromis entre les limites de l existant et l implémentation rapide des fonctionnalités attendues. Consolider les bases est nécessaire même si certains démantèlements ou évolutions sont complexes et coûteux. Les grandes initiatives à mener concernent le déploiement d applications clients et collaborateurs multiformats (mobiles, tablettes, bornes ), la généralisation des architectures de type services pour mettre à disposition des composants modulaires, réutilisables et évolutifs, la gestion des processus cœur de métier pour satisfaire les besoins de pilotage ou d orchestration, la maîtrise de la définition et de l accès aux données de référence (clients, produits, prix ) et l optimisation des échanges avec les systèmes tiers internes ou externes. Les méthodes de gestion de projet agiles permettent de battre le rythme des livraisons. Elles favorisent la collaboration au sein des équipes et procurent davantage de visibilité. Pour autant, elles ne dispensent ni d un cadrage fonctionnel et technique amont ni de processus de pilotage et d assurance qualité solides. La DSI est un maillon clé pour stabiliser le modèle de transformation digitale et obtenir des résultats pérennes. Eclairer les décisions, être en mesure de passer en mode réactif sont des éléments de posture indispensables pour promouvoir sa contribution et asseoir sa légitimité auprès des métiers. En savoir plus : Cyrille Garnier, [email protected], Olivier Françoise, [email protected] Scrum appliqué aux grands programmes de transformation SI Par Jean Pujol et Louis de Tersant Selon le vieil adage anglais, un match de rugby ne peut pas se gagner sans une mêlée conquérante : «no Scrum, no win». Transposé au monde de la gestion de projet, ce qu il faut comprendre derrière cette métaphore, c est l avantage d une approche unie par rapport à une approche en relai. La méthodologie de gestion de projet en V où les étapes s enchaînent les unes après les autres présente l inconvénient de l effet tunnel. Les méthodologies agiles, dont Scrum est l une des plus populaires, viennent notamment répondre à ce défaut en apportant une vision plus collaborative du cycle projet. Toutefois, l application de Scrum dans des programmes de transformation SI ne va pas sans certaines précautions. Scrum, une méthodologie agile Scrum suit un mode de fonctionnement itératif et participatif. Itératif car elle consiste en un enchaînement de cycles de 2 à 4 semaines, livrant chacun un produit partiel jusqu à la livraison du produit final. Une équipe transversale (métiers, développeurs, testeurs, graphistes ), restreinte (de 5 à 10 personnes) et sans hiérarchie interne est autonome pour s organiser et travailler. Elle se réunit tous les jours pour partager les travaux effectués et identifier ceux à réaliser à court-terme. Scrum permet une forte visibilité par des présentations régulières des produits partiels aux donneurs d ordre. Pour tirer les plus grands bénéfices de sa souplesse, la méthodologie Scrum est en général utilisée sur des projets de taille raisonnable et très orientés sur l expérience utilisateur. Un fort succès depuis quelques années Malgré son jeune âge, Scrum a fait ses preuves et devient une méthodologie incontournable adoptée par de nombreuses entreprises. Elle s implante aussi bien au sein d entreprises pour lesquelles le développement logiciel est crucial (banque, assurance ), voire est le cœur de métier (éditeurs de logiciels, 26 Génération Kurt Salmon # 27

27 Les gains constatés de la méthodologie SCRUM Visibilité Des Users Stories qui parlent au sponsor, au métier, Des outils de reporting qui donnent l avancement au quotidien Des démonstrations régulières des livrables partiels, mais concrets! Souplesse Les spécifications (règles de gestion détaillées) livrées au fur et à mesure des développements La possibilité d intégrer des modifications pendant les travaux entre les sprints Rapidité Une phase de rédaction des User Stories plus rapide que la rédaction de spécifications Des réalisations testées et validées au fur et à mesure : plus de mauvaise surprise en fin de travaux << Appliquer Scrum à un programme SI ne doit pas signifier renoncer aux bonnes pratiques de pilotage de programme. >> secteur high-tech ) ou parmi les acteurs de l e-business. Scrum connaît un succès indéniable pour les projets à faible complexité organisationnelle, mais son application sans discernement aux grands programmes de transformation SI a aussi généré un certain nombre d échecs. Scrum appliqué aux programmes de transformation SI Perte de visibilité sur l avan cement, absence de vision d ensemble des aspects fonctionnels et techniques, communication peu claire, budget non suivi sont autant de conséquences désas treuses de l applica tion mal maîtrisée de Scrum à un programme de transformation SI. Car bien souvent agilité a été confondue avec improvisation, précipitation ou absence de formalisation. Appliquer Scrum à un programme SI ne doit pas signifier renoncer aux bonnes pratiques de pilotage de programme. L organisation et la justification du programme auprès de la Direction Générale nécessite de débuter les travaux par une phase de business case. Ensuite, le besoin métier est rarement assez mature pour débuter directement le Scrum : un cadrage fonctionnel et technique s impose alors, permettant de dégager les macrofonctionnalités qui seront déclinées en user stories, la brique de base du Scrum. Scrum s appuie sur son propre corpus de reporting, très simple et permettant la transparence sur son avancement. Mais pour des programmes de transformation aux feuilles de route pluri-annuelles, un pilotage de niveau programme, s appuyant sur des Comités Projet et Programme, demeure nécessaire pour le suivi du planning, des risques, du budget et des jalons globaux. Il s agit aussi d appliquer Scrum uniquement sur le périmètre où il est adéquat. Certains travaux d ampleur importante ou à faible composante «ergonomie utilisateurs», tels que la mise en place de socles techniques (habilitations, middleware ) ne sont pas forcément adaptés au Scrum et doivent suivre un cycle projet traditionnel, à faire accoster aux projets gérés en Scrum. En fin de phase de réalisation du programme, l ensemble des réalisations (projets en Scrum et autres) doivent être intégrées et testées ensemble afin de sécuriser le bon fonctionnement global. Enfin la gestion du changement auprès des équipes est un facteur clé de succès, trop souvent négligé dans la mise en œuvre de Scrum. Un nouveau cycle de travail, un vocabulaire spécifique, une absence de hiérarchie et de relation clientfournisseur induite par l organisation MOA-MOE traditionnelle : l appropriation est un pré-requis indispensable, sinon le risque est grand de ne retenir que les «mauvais» aspects du Scrum (absence de formalisation) au détriment de ses forces (souplesse, visibilité, rapidité). Pour reprendre l image du rugby, il ne suffit pas d une mêlée pour gagner un match, mais chacun à son rôle : les autres joueurs de l équipe, les remplaçants, les entraîneurs, les préparateurs physiques, les médecins Il en va de même pour Scrum : la méthodologie n est pas magique et ne se substitue pas purement et simplement aux bonnes pratiques de gestion de programme. Au contraire, elle les complète sur le périmètre où elle est adéquate, en apportant une réelle plusvalue aux entreprises ayant su les adopter. En savoir plus : Jean Pujol, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 27

28 < Points de vue Du BYOD subi au BYOD réfléchi Par Jean Pujol, Olivier Faivre, Olivier Françoise et Rebecca Krief Pour concrétiser toutes les promesses de gains portées par le BYOD, les entreprises et les DSI ne doivent pas se contenter de l accepter et de le subir, mais au contraire mettre en place une réelle politique d accompagnement à destination des employés. Le BYOD Bring Your Own Device, ce device pouvant être un ordinateur portable un smartphone ou une tablette est l un des buzzwords du moment dans le monde de l informatique professionnelle. Il est notamment poussé par la consumérisation de l IT, particulièrement au sein de la Génération Y massivement présente dans l entreprise et accédant de plus en plus à des postes à responsabilités ; mais également par le besoin de mobilité ou la volonté de réduction des Capex (coûts d investissements) liés au poste de travail. De nombreuses entreprises ont compris que l opposition frontale était inutile et contre-productive. Elles permettent donc à leurs employés d utiliser leurs outils personnels au travail. Selon NetMediaEurope, 60 % des employeurs français autorisent à début 2012 l utilisation à titre professionnel de terminaux privés. D aucuns estiment même qu à moyen terme ces derniers seront prépondérants. Cependant peu nombreuses sont les sociétés qui ont mis en place une politique réellement réfléchie d encadrement et d accompagnement de la tendance. << De nombreuses entreprises ont compris que l opposition frontale était inutile et contre-productive. >> Afin que le BYOD ne soit pas interprété comme un «faites ce que bon vous semble», une approche d ensemble est nécessaire. Elle doit tenir compte des contraintes techniques et règlementaires mais également des populations concernées et de la culture d entreprise. Cartographier les technologies et sécuriser l accès au système d information Il est ainsi nécessaire de bâtir des règles claires et partagées. D une part en recensant les types de matériels potentiellement très hétérogènes : marques, systèmes d exploitation ou versions, les catégories d utilisateurs éligibles à un accès au réseau d entreprise, le périmètre applicatif accessible et les moyens d accès. D autre part, en définissant les services (assistance, installation, dépannage, formation à distance ) couverts par le helpdesk informatique, les niveaux de service associés tant sur le logiciel que le matériel et, par conséquent, ce qui reste à la charge de l employé. Ainsi, à moins d avoir un système d information uniquement composé d applications en client léger multiplateformes, il est acquis que le BYOD ne permettra pas l utilisation de toutes les ressources informatiques de l entreprise. Par ailleurs le salarié devra couvrir une partie du service associé à son matériel. Les mesures de protection sur l appareil personnel sont aussi à définir : chiffrage des données professionnelles, remise à zéro à distance en cas de vol ou perte, virtualisation du poste de travail pour les environnements client/serveur (Vmware ou Citrix y voient de nouveaux relais de croissance), géolocalisation... De plus en plus de solutions adaptées au BYOD font leur apparition sur le marché. L employeur doit de plus étudier l opportunité d installer des infrastructures dédiées, comme un réseau Wi-Fi séparé permettant un accès limité aux ressources de l entreprise (messagerie, dossiers, applicatifs métiers) ou à Internet. Pour les plus avancés, il est même envisageable de mettre en place un système de type «App Store» de distribution d applications d entreprise. Ainsi les gains financiers potentiels doivent s apprécier à l aune des investissements pour la sécurité et la supervision. Définir un cadre d utilisation responsable La charte informatique doit être adaptée en conséquence, pour se prémunir des difficultés juridiques en précisant les conditions d utilisation raisonnables et responsables des appareils personnels et en intégrant la ségrégation des données personnelles-professionnelles. Une certaine souplesse doit être adoptée, car les possibilités offertes par l informatique grand public évoluent bien plus rapidement que les cultures d entreprise. Le circuit de départ des employés qui 28 Génération Kurt Salmon # 27

29 quittent l entreprise doit également être repensé pour éviter toute fuite de données. Une telle démarche doit être mise en place de façon concertée entre la DSI et des représentants des utilisateurs au sein des différents métiers les plus susceptibles de recourir au BYOD. << S il est illusoire et néfaste de vouloir contraindre l équipement des salariés, il est possible de les orienter vers quelques plateformes, de manière à garder sous contrôle l hétérogénéité du parc d appareils mobiles et de faciliter son fonctionnement en standardisant les technologies. >> Accompagner le salarié pour garder un minimum de contrôle sur son équipement L accompagnement ne devant pas être négligé, des mesures d incitation pour les salariés peuvent être prises, notamment pour favoriser l équipement en terminaux «validés» par l entreprise (ce qui suppose une capacité de veille au sein de la DSI). S il est illusoire et néfaste de vouloir contraindre l équipement des salariés, il est possible de les orienter vers quelques plateformes, de manière à garder sous contrôle l hétérogénéité du parc d appareils mobiles et de faciliter son fonctionnement en standardisant les technologies. Des subventions ciblées peuvent également réduire la frustration de ceux qui ne disposent pas à titre privé d équipements de dernière génération. Ainsi, tout en acceptant qu une partie croissante du matériel informatique utilisé par leurs employés leur échappe, l entreprise et sa DSI ne doivent pas pour autant perdre tout contrôle. A plus long terme, elles doivent également s appuyer sur le BYOD comme un levier fort de transformation du système d information lui-même, vers plus d ouverture et de standardisation applicatives grâce au cloud computing, afin de réduire les coûts de fonctionnement. En savoir plus : Jean Pujol, [email protected] Cloud computing : faut-il revoir le business model de la Direction des Systèmes d Information? Par Yannick Stachon Une étude des analystes de Forrester Delivering on Cloud Expectations, datant de mars 2012, montre que deux tiers des Directions des Systèmes d Information (DSI) interrogées craignent que le Cloud Computing ne porte préjudice à leurs activités. Ils voient en effet le Cloud Computing comme un moyen pour les utilisateurs de contourner leurs services en se procurant directement des solutions auprès des éditeurs. Oui, cette crainte est justifiée Les solutions «Software as a Service» (SaaS), comme par exemple Salesforce (solution de Gestion de la Relation Client : CRM) ou Google Apps (messagerie, bureautique) offrent facilité et réactivité aux responsables métiers pour une mise en place rapide. Pour peu que les utilisateurs adoptent le standard de ces solutions (i.e. sans adaptations spécifiques de la solution proposée), la plupart peuvent produire les premiers résultats après quelques semaines d un paramétrage simple et un investissement initial relativement faible. L utilisation de la solution est payée à la consommation (par utilisateur, par transaction ) sans avoir à se préoccuper de la technique (achats de machines et de licences, installation des environnements, gestion des mises à jour ), ces services étant inclus dans le loyer mensuel. Le paiement à la consommation garantit par ailleurs une adaptation aux besoins et à l éventuelle saisonnalité de l activité. Génération Kurt Salmon # 27 29

30 < Points de vue La tentation est alors grande pour les responsables métiers de se doter sans intermédiaire de ces solutions permettant de garantir un time-to-market assez court, d autant que l offre SaaS s étoffe tous les jours et gagne tous les secteurs et toutes les fonctions. Le SaaS peut néanmoins apporter plus de problèmes que de solutions s il est mis en place de manière anarchique Il ne faut pas se voiler la face, le SaaS n est pas la solution miracle à tous les problèmes liés aux Systèmes d Information (SI). Il représente parfois un palliatif à des difficultés en termes de gouvernance et d agilité de la DSI, se traduisant encore souvent par une faible réactivité, des lenteurs et des retards de mise en place et une difficulté de communication entre les métiers et la DSI. Or il induira encore plus de difficultés liées à l hétérogénéité des technologies, la sécurité ou l interopérabilité si tous les métiers de << Il ne faut pas se voiler la face, le SaaS n est pas la solution miracle à tous les problèmes liés aux Systèmes d Information. >> l entreprise se mettent à l implémentation autonome et anarchique de solutions SaaS. Les logiciels en SaaS n apportent de bénéfices qu à la condition que peu voire aucune adaptation spécifique ne soit apportée à la solution. Dans un modèle «classique», le client achète les licences d une solution, les installe dans des environnements qu il contrôle et y réalise les développements spécifiques nécessaires à son contexte. Les solutions SaaS sont au contraire installées et exploitées par l éditeur, sur ses propres environnements tandis qu il loue à ses clients un accès à ces environnements pour l utilisation de sa solution. Il ne peut donc pas se permettre de gérer de multiples versions différentes en parallèle. La souplesse d installation et d exploitation se traduit donc par une forme de rigidité d utilisation car les développements spécifiques réduiront d autant les gains attendus par l intégration des solutions SaaS. Le standard de la solution doit donc être intégré dans les méthodes de travail, la culture et les organisations métier. Il y a ainsi une forme de paradoxe dans les constats relatifs à l utilisation du SaaS : les directions métiers souhaitent parfois se passer de la DSI pour gagner en réactivité, mais elles vont avoir besoin de l expérience et de la connaissance de cette dernière pour résoudre ces problèmes potentiels. Les directions métiers risquent également de faire entrer la DSI dans un cercle vicieux en complexifiant le paysage applicatif, les technologies et la gouvernance. Le SaaS : une solution pragmatique pour tester et lancer une nouvelle activité Ce paradoxe traduit l importance pour la DSI de s impliquer dans la démarche et d être force de proposition auprès des directions métiers. La DSI, dans son rôle de garant de la cohérence globale du SI, est la seule direction à avoir une vision transversale du paysage applicatif. Elle pourra identifier, avec le support des métiers, les besoins et les applications existantes éligibles à un passage en mode «SaaS». Nous recommandons en général de tester ce passage sur une application pilote, non sensible. Une fois que le pilote a produit ses effets et que les nouveaux mécanismes sont maîtrisés par la DSI, il est important d inscrire cette DSI comme un acteur incontournable pour identifier les applications éligibles et accompagner leur déploiement. Le mode SaaS pourra ainsi être privilégié pour la mise en place rapide et agile d une nouvelle activité, d une nouvelle filiale, d une nouvelle fonctionnalité. Quand une taille critique est atteinte, il est alors temps de se poser la question de l industrialisation et d une intégration dans le SI existant de la fonctionnalité couverte par la solution SaaS. La DSI doit donc être proactive et proposer l alternative SaaS aux métiers ainsi qu à la direction générale. Elle doit également rester un acteur incontournable du système d information afin que les gains attendus par la mise en place de ce type de solution se concrétisent. En savoir plus : Yannick Stachon, [email protected] 30 Génération Kurt Salmon # 27

31 De l importance d une stratégie de sourcing IT Par Yannick Stachon Malgré un recours fréquent à l externalisation au sein des DSI, peu d entre elles ont mis en place une stratégie de sourcing. Quelques entreprises pionnières ont passé le cap de l intérêt bienveillant pour en définir une et en tirer les premiers bénéfices tels que maîtrise des coûts et des risques IT, agilité du SI, industrialisation des processus, évolutivité et adaptabilité en lien avec les objectifs de l entreprise. Le constat : peu d entreprises ont défini et mis en place une stratégie de sourcing alignée sur la stratégie de l entreprise Aujourd hui, la quasi-totalité des DSI ont fait l expérience, plus ou moins heureuse, de l externalisation, que ce soit via un recours à l assistance technique groupée, la mise en place de prestations forfaitisées (ex : maintenance applicative), le recours à un centre de services partagés (ex : mutualisation des ressources et des activités au sein d une même entité interne ou externe) ou encore la mise en place d un partenariat stratégique sur l externalisation d activités cœurs. << La mise en place d une stratégie de sourcing des services d une DSI commence par la définition des orientations sur les politiques Make/Team/Buy. >> Néanmoins nos expériences dans les DSI, quels que soient le secteur ou la taille, montrent que peu d entres elles ont une vision globale des services externalisés. Ils sont souvent gérés indépendamment les uns des autres, même s ils sont fournis par le même prestataire, obérant les opportunités d optimisation des coûts et augmentant les risques de rupture de services. La stratégie de sourcing permet de trouver le «bon» prestataire pour réaliser la «bonne» prestation au meilleur prix. La mise en place d une stratégie de sourcing des services d une DSI commence par la définition des orientations sur les politiques «Make/Team/Buy» (MTB) afin d identifier les compétences et services qu il est important de maîtriser et développer en interne (Make ou Insourcing), ceux pour lesquels un partenariat avec un tiers est possible (Team) voire nécessaire et ceux qui peuvent être externalisés (Buy). La localisation géographique sera également un élément majeur de la stratégie de sourcing afin d identifier les services qui doivent être externalisés à proximité (nearshore), notamment pour des questions de langue afin d éviter les décalages culturels trop importants, et les services qui peuvent être externalisés dans des pays plus éloignés (offshore). La définition du modèle de sourcing per met ensuite d adapter le choix du prestataire à la criticité des services. Ainsi l élaboration d un partenariat stratégique est plus adaptée à l externalisation d un service cœur. Le multi-sourcing (plusieurs prestataires pour des services équivalents) est notamment adapté pour répartir les risques de défaillances d un prestataire ou ne pas se retrouver complètement dépendant d un prestataire sur un service critique, mais ne permet pas de réaliser des économies d échelle liées à la massification des contrats. Enfin, le co-sourcing (le service est assuré par des ressources internes et externes) est intéressant pour un apport d expertise ou la création d une nouvelle activité. Aligner la stratégie de sourcing et l organisation de la DSI Un partenaire stratégique, un prestataire en assistance technique et un prestataire de commodité (ex : poste de travail) ne sont pas porteurs de la même valeur ajoutée pour l entreprise. Ils ne sont en général pas pilotés de la même manière et ne nécessitent pas le même niveau d industrialisation des processus. C est pourquoi, au-delà de la définition des politiques MTB et du modèle de sourcing, une des étapes cruciales d une stratégie de sourcing est l adaptation de l organisation de la DSI pour prendre en compte ces aspects d industrialisation des processus et niveau de pilotage. Qu est-ce-qu une bonne stratégie de sourcing? La stratégie de sourcing doit être une déclinaison de la stratégie de l entreprise. Génération Kurt Salmon # 27 31

32 < Points de vue Elle permet à la DSI d accompagner les transformations de l entreprise (reprise/ arrêt d une activité) et, par exemple, d éviter de perdre réactivité et contrôle d une activité pour laquelle le «time-tomarket» est primordial. La stratégie de sourcing implique toutes les entités de l entreprise : Métiers, Achats, Juridique, RH, et doit être validée au bon niveau de hiérarchie. Ainsi, les Achats sont souvent impliqués dans le choix du prestataire au moment des négociations financières et contractuelles, rarement dans la vie du contrat. Ils interviennent alors avec une vision court-terme, des objectifs de réduction des coûts et de sélection du moins-disant. Le risque est alors de positionner les utilisateurs, consommateurs des prestations, dans le cadre rigide d une relation purement contractuelle et peu propice à la souplesse et à la transparence. Enfin, la stratégie de sourcing n est pas gravée dans le marbre. La mise en place d un processus de révision lui permettra d être évolutive et adaptable aux évolutions de l entreprise, de sa stratégie, de son environnement. Elle est définie dans un cadre pluriannuel (3 à 5 ans), pourra être revue au moins annuellement au moment de la revue du schéma directeur, et à chaque transformation majeure de l entreprise (ex : achat/cession d une activité). En conclusion, la stratégie de sourcing est de plus en plus un passage obligé pour que la DSI contribue au développement des différentes entités de l entreprise. Elle (re)donne de la visibilité sur les services externalisés, contribue à l amélioration de la maîtrise des coûts externes de la DSI au travers d un meilleur contrôle des prestations achetées et optimise l agilité des processus et la variabilisation des coûts de la DSI pour que celle-ci puisse s adapter aux évolutions de l entreprise. En savoir plus : Yannick Stachon, [email protected] Le DSI doit-il mettre son budget au pilori? Par Stéphanie Sakhochian, Etienne Plecy et Géraldine Vial «Le budget : c est six mois de préparation... et un an de justification de son dépassement». Voici une petite phrase que l on entend de plus en plus souvent au sein des Directions des Systèmes d Information (DSI). En réponse aux crises économiques à répétitions, l intérêt des DSI pour le pilotage budgétaire s est largement accru. Pour autant, l exercice n en est pas devenu plus aisé. Soumises à un contexte économique mouvant et à des priorités métiers changeantes, les DSI rencontrent de vraies difficultés pour construire et maîtriser leur budget. En outre, la mise en place du pilotage budgétaire représente un coût élevé, en temps, en moyens humains et en outils de gestion. 40 % des entreprises de plus de 500 salariés jugent le processus de pilotage budgétaire trop lourd et trop complexe selon une étude HEC-DFCG. Dans leur livre «Who needs budget?», J. Hope et R. Fraser rapportent que le budget représenterait «jusqu à 30 % du temps des managers, quatre mois dans l année, estimé à journées de travail par milliard de dollars de chiffres d affaires». Jugé inefficace et coûteux, le budget peut vite devenir un fardeau à porter pour les DSI d autant qu il n est un outil ni sûr ni objectif, car influencé par de nombreux facteurs : comportements intéressés, rapports de force entre managers, bonus indexés sur des objectifs minimisés... Le suivi du budget ainsi établi amène plus souvent à une course aux reportings qu à des analyses à forte valeur ajoutée! Pourquoi les DSI consacrent-elles alors du temps à l élaboration et au pilotage de leur budget? Parce que le budget définit un cadre stratégique de référence, partagé entre la direction, les métiers et la DSI. Il fixe également les hypothèses budgétaires en alignement avec les orientations prises par l entreprise. Outre cette dimension stratégique, le budget consolide les besoins métiers et révèle les moyens à mettre en œuvre pour y répondre. Enfin, 32 Génération Kurt Salmon # 27

33 il peut être utilisé comme un outil de benchmark, sur les grands postes de dépenses, afin d identifier des opportunités de réduction des coûts ou de confirmer la compétitivité de l offre interne. Les DSI peuvent donc difficilement échapper à cet exercice Pour rendre l exercice de construction et de pilotage budgétaire efficace, les DSI s appuient désormais sur des méthodes éprouvées dans d autres contextes. Les méthodes ABC/ABB/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Budgeting/ Activity Based Management) identifient les ressources utiles et les plans d action associés à la production des services SI. La méthode ZBB (Zero Base Budget ou budget base zéro) impose que chaque dépense soit justifiée et transforme par conséquent les pratiques des chefs de projets et des responsables d enveloppes budgétaires. << Nous préconisons vivement de former les chefs de projet et les responsables techniques aux notions de contrôle de gestion : c est en prenant conscience des enjeux associés à la maîtrise du budget que ceux-ci appliqueront les bonnes pratiques enseignées et développeront une culture financière indispensable aujourd hui. >> Ces méthodes challengent les processus existants en privilégiant la justification et l analyse des coûts par activité. Au-delà de ces méthodes largement implémentées, de nouvelles pratiques offrant plus de flexibilité et une meilleure optimisation des ressources ont émergé, notamment : Le «beyond budget» qui s affranchit de la logique d objectifs fixes déterminés, Le «rolling forecast» qui se base sur des projections régulières et glissantes sur l année pour obtenir un processus de prévision continue. Mais si ces méthodes intéressent les DSI, encore faut-il pouvoir les mettre en œuvre Car avant de mettre en place de nouveaux instruments de pilotage qui requièrent un minimum de maturité, les DSI doivent d abord s atteler à : propager les bonnes pratiques budgétaires, faire progresser la culture financière, pallier ainsi aux difficultés rencontrées telles que le manque de clarté et de transparence dans les rôles et les responsabilités, des processus d arbitrage lourds et peu réactifs, des budgets cachés ou encore un phénomène de baronnies au sein des organisations. Nous préconisons vivement de former les chefs de projet et les responsables techniques aux notions de contrôle de gestion : c est en prenant conscience des enjeux associés à la maîtrise du budget que ceux-ci appliqueront les bonnes pratiques enseignées et développeront une culture financière indispensable aujourd hui. La DSI peut également concentrer ses efforts à adapter les processus existants, pour fiabiliser l évaluation des ressources requises à la production des services, et mettre en place des structures de pilotage et d arbitrage réactives et dédiées. Ces pratiques contribuent à l émergence d une culture budgétaire forte, partagée à tous les niveaux de la DSI. Cela implique l adhésion à des principes de maîtrise budgétaire portés par le management (par exemple, le budget fixé ne doit pas obligatoirement être dépensé en totalité), ainsi que la formation, la professionnalisation et la responsabilisation des chefs de projet ou des responsables budgétaires DSI et métiers. Le pilotage budgétaire «traditionnel» n est certes pas toujours la panacée. Pour autant, sa meilleure maîtrise permettra à terme de légitimer l utilité du budget, d en faciliter l élaboration et d atteindre un pilotage de la performance plus pointu. Il contribuera ainsi à l atteinte d objectifs concrets et vertueux : mieux appréhender la facture SI, identifier les leviers de réduction de coûts, refacturer les coûts à l usage dans le cadre d une DSI centrale Par la suite, la DSI sera en mesure de piloter les gains attendus des projets stratégiques, rendant au business case son sens originel. C est donc une première étape à franchir avant de s en affranchir! En savoir plus : Stéphanie Sakhochian, [email protected], Géraldine Vial, [email protected], Etienne Plecy, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 33

34 < Points de vue Estimation des coûts de prestations informatiques : l ABC n est pas la panacée Par Marina Guillaume et Stéphanie Sakhochian Pour donner une vision plus commerciale de leurs prestations, nombre de DSI se sont engagées dans la mise en place d un catalogue de services et s interrogent sur la bonne façon d estimer la valeur des prestations informatiques. Dans ce cadre, le modèle d estimation des coûts unitaires ABC (Activity-Based Costing) cristallise toutes les attentions. Fondé sur une logique de consommation, il apparaît comme un moyen d établir une refacturation équitable des coûts informatiques. Et pourtant, rares sont les DSI qui le mettent en œuvre avec succès. Calcul des coûts de revient, la fin de l exception culturelle des DSI «Pourquoi devrais-je payer une part du serveur d hébergement web, je n ai aucun site web!». Voilà ce que l on peut entendre dans les couloirs de certaines directions métier au sujet de la facture de la DSI. Les coûts informatiques sont de plus en plus challengés par les métiers clients, qui y voient un levier de réduction de leurs propres coûts. Les moyens informatiques deviennent en effet un élément à part entière du business, de la stratégie et de la croissance, avec un budget pouvant aller jusqu à 20 % de la base de coûts pour certains secteurs. A l instar de toute direction opérationnelle, la DSI est maintenant attendue sur sa capacité à chiffrer ses apports, voire à établir son coût de revient à la prestation. Le modèle ABC est souvent cité comme LA solution par des DSI en quête d une réponse à ces exigences. Ce qui paraît pourtant relever du bon sens sur le papier trouve souvent ses limites dans la pratique. Si le modèle ABC est éprouvé dans le secteur industriel, peu de DSI peuvent aujourd hui se targuer de l appliquer sur l ensemble de leurs prestations. Voici quelques conseils pour bien s engager dans la démarche. Préparer l équipement Au-delà du catalogue de services, c est d abord une comptabilité fine des coûts IT (les ressources) qui doit être déployée. Un choix raisonné des inducteurs (indicateurs de volume d activité permettant de répartir le coût de l activité), un suivi rigoureux des volumes (j.h projet, Le B.A.-BA de la méthode ABC La méthode ABC (Activity-Based Costing) est un modèle de calcul de coûts apparu dans les années Il a été créé pour répondre à la faiblesse des autres modèles rendus inadaptés par la tertiarisation de l économie mais aussi par la complexité croissante des organisations et processus de production incluant toujours plus de charges indirectes (c est à dire non affectables directement aux produits ou aux services). Dans le modèle de coûts ABC, les prestations ou produits consomment des activités de l entreprise, lesquelles activités consomment des ressources (hommes, matériels, matières premières, etc.). A chaque étape, un inducteur est retenu et devient l unité qui permet de répartir le coût. Ressources IT Inducteur de consommation Activités IT Inducteur de consommation Services IT Inducteur de consommation Client Le modèle ABC est un outil puissant mais sa faiblesse réside dans sa force. Une modélisation trop fine et trop complexe dans un but de justesse de la répartition est l écueil sur lequel tombent encore aujourd hui trop d organisations. 34 Génération Kurt Salmon # 27

35 Cette année, on a réussi à faire 15 % de moins sur le budget du Datacenter, en renégociant avec notre fournisseurs, en engageant une démarche lean, etc. Fantastique! On va pouvoir annoncer aux métiers que le coût du Teraoctet va passer de 104,567 euros à 104,566 euros. application ) et des inventaires (PC, postes téléphoniques, serveurs, etc.) garantiront la robustesse des règles de consommation et de facturation. L outil de calcul des coûts sera le support de cet équipement analytique : il deviendra incontournable en vitesse de croisière pour le pilotage réactif des coûts unitaires, le suivi et les simulations à moyen terme en accompagnement des projets stratégiques. << Le modèle ABC représente un changement important de philosophie : on ne pense plus directions/départements mais activités et services. >> Se méfier des sirènes Quoi qu en disent les contrôleurs de gestion, toutes les prestations délivrées aujourd hui par les DSI ne pourront pas être modélisées sur un principe de «consommation» réelle (firewall de sécurité, etc.). Des clés arbitraires de répartition devront nécessairement subsister dans le modèle. Garder le cap et éviter l effet millefeuille Il faut garder à l esprit que le modèle ABC permet de mieux piloter les coûts et non de concevoir un «chef d œuvre» d exactitude analytique. La volonté de tout modéliser peut conduire à mettre en place un modèle complexe, satisfaisant sur le plan conceptuel mais qui devient vite inopérable et coûteux en temps et en ressources. Concrètement, les symptômes d un modèle trop complexe sont souvent : Des référentiels d activités/services trop détaillés, en ligne avec la réalité du terrain mais non représentatifs des enjeux économiques, Un travail démesuré de collecte d informations pour alimenter le modèle et calculer les coûts. Au-delà d une centaine d activités et d une trentaine de services clés, on ne voit plus clairement les contributions de chaque activité à la prestation servie : la prestation devient un vrai millefeuille d activités! Comment, dans ce cas, faire sentir aux directions métiers les économies réalisées par les activités sur le coût du service quand celles-ci comptent pour quelques euros dans le coût unitaire du service final? Cela devient une gageure quand il s agit de challenger les managers d activité sur leurs gains de performance Commencer la démarche de modélisation autour de services IT «pilotes» permet de s assurer de la pertinence et du pragmatisme des principes de conception retenus. Responsabiliser les opérationnels et accompagner le changement Le modèle ABC représente un changement important de philosophie : on ne pense plus directions/départements mais activités et services. Pour que le dispositif global fonctionne, il est indispensable que tous les acteurs se soient approprié la définition des activités, en particulier sur leur périmètre. Un accompagnement au changement est nécessaire. Opéra tionnellement, une bonne pratique consiste à aligner les périmètres de responsabilité budgétaire sur les activités du modèle, avec une attention particulière sur les activités impliquées dans la production des services-clés : postes de travail équipés, téléphonie, hébergement, etc. La démarche d estimation des coûts unitaires des services informatiques est une étape majeure dans la construction du dialogue entre la DSI et les Directions métiers. A ce titre, elle doit être portée au plus haut niveau de l entreprise et plébiscitée par les métiers. Complexe, elle requiert un savoir-faire en contrôle de gestion, parfois également en fiscalité d entreprise, souvent plus large que celui des DSI ; compétences logées habituellement au sein des Directions Financières. Une bonne occasion de trouver des synergies entre Financiers et Informaticiens. En savoir plus : Marina Guillaume, [email protected], Stéphanie Sakhochian, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 35

36 < Points de vue Une production informatique au cœur de l entreprise Par Emmanuel Houzelle et Fabrice Bardon La qualité du service SI est un objectif majeur des Directions Générales et un défi pour les Directeurs des Systèmes d Information. Les raisons sont multiples : un positionnement des SI au cœur des processus métiers, une exigence et des besoins accrus face à la technologie et une acuité médiatique forte ayant pour conséquence un risque sur la notoriété. Les difficultés rencontrées trouvent leur origine dans de multiples causes : une efficacité insuffisante des processus clés de production, résultat d un manque d appétence des équipes SI pour des activités perçues comme «administratives» au regard des activités assurant la continuité technique des points de faiblesse des applications et des infrastructures, résultats de pro jets non totalement maîtrisés, de recettes d exploitabilité absentes ou trop superficielles, avec une dimension architecture souvent discrète des sujets transversaux (normes et standards, environnements d homologations, trains de maintenance ) laissés en jachère et renvoyés à la responsabilité des méthodologies projets. Dans le même temps, de nombreux facteurs complexifient l atteinte d un tel objectif : les demandes des métiers sont de plus en plus nombreuses et urgentes et donc source d instabilité (nous constatons chez nos clients que la moitié des incidents majeurs ont pour origine un changement non maîtrisé) la pression historique sur les coûts, issue de la pensée selon laquelle l informatique est majoritairement une source de réduction de coûts humains et non un levier de performance, s applique souvent en priorité sur le fonctionnement de la DSI (et non sur les projets) le système d information connaît des évolutions technologiques fréquentes, sans avoir la possibilité de les tester de bout-en-bout. Sécuriser une production informatique impose donc d agir sur 3 leviers différents : 1- Renforcer les applications 2- Maîtriser les changements 3- Réduire l impact des incidents Renforcer les applications Construire des applications robustes sans points de faiblesse est un enjeu majeur pour les équipes Etudes et contribue très fortement à l amélioration de la qualité du système d information. Deux axes de travail sont à privilégier : alors que le rôle de l Architecture est central, il n existe généralement aucune personne qui soit le référent d une brique du système d information, de la conception à son fonctionnement récurrent en passant par ses évolutions, sur l ensemble des couches du système d information. Organiser la fonction Architecture devient donc un enjeu majeur pour le DSI une application doit également être en mesure de s auto-surveiller. La formalisation et la bonne application de normes et standards lui permettent d alerter en cas de dépassement de valeurs seuils, qui peuvent être de deux natures : soit des seuils d usage (nombre d utilisateurs, volume de données ) soit des seuils de fonctionnement interne (occurrences d une boucle ) à définir en fonction des exigences de performance. Maîtriser les changements Tout changement est potentiellement une source de dysfonctionnement pour le système d information en production. De ce fait sa préparation, son déroulement et son suivi post-mise en production méritent une attention toute particulière. Sa préparation implique une documentation à jour, claire et partagée par l ensemble des acteurs afin d identifier les impacts transversaux. Il s agit également de s assurer de l exploitabilité de la solution en validant la documentation d exploitation, la performance, le bon fonctionnement de la résilience, les indicateurs à superviser. 36 Génération Kurt Salmon # 27

37 Principe de fonctionnement simplifié de l arbre de diagnostic Le déroulement de la mise en production doit également être sécurisé : implication du métier à la date et l heure retenue, plan B et retour arrière, communication << Surveiller le bon fonctionnement d un système informatique implique d être attentif tant aux dysfonctionnements avérés qu aux dysfonctionnements potentiels ou à venir. >> Enfin, le dispositif post-mise en production doit être ajusté en fonction des risques engendrés par cette opération et un retour d expérience systématiquement mené dans une logique d amélioration continue. Réduire l impact des incidents Le cas où l incident n a pu être évité doit être abordé. Il s agit alors de mettre en œuvre des dispositifs et outils pour réduire l impact utilisateurs (voire masquer l incident). Pour cela, la DSI dispose de trois outils incontournables : la supervision et le pilotage, les arbres de diagnostic et la résolution des problèmes. Surveiller le bon fonctionnement d un système informatique implique d être attentif tant aux dysfonctionnements avérés qu aux dysfonctionnements poten tiels ou à venir. Quatre sources d informations sont à disposition : l accès applicatif «vue utilisateur», l alerting rapportant un état à risque ou à incident, l analyse des tendances révélant un risque et des listes d obsolescence «programmée» à anticiper. Diagnostiquer au plus vite un incident est également un élément déterminant et s industrialise en anticipant l approche d identification des causes racines en amont, idéalement dès les phases de conception. Enfin, une bonne priorisation des actions de résolution des problèmes est primordiale pour s assurer de la non reproduction d incidents. La clé repose sur la mise en place d une gouvernance partagée avec les métiers afin de les impliquer dans les arbitrages. On le voit, la DSI dispose de nombreux leviers pour fournir un service SI au niveau de qualité demandé par les métiers. Mais il convient d abord de réaliser le bon diagnostic, d identifier les bonnes priorités et de tenir compte du contexte dans l application de ces différents leviers. En savoir plus : Emmanuel Houzelle, [email protected], Fabrice Bardon, [email protected] Génération Kurt Salmon # 27 37

38 < actualités Generation # 24 > SPECIAL ISSUE Lean Génération # 25 > DOSSIER SPÉCIAL Financement de la recherche et de l innovation INTERVIEWS DCNS is on the Lean stream with its Green and Blue spinnaker Lean: from industry to banks, or applying industrial practices to banking SNCF Lean applied to a technical centre to optimise organisation and operating methods in engineering activities Management control: from building a production system to its adoption by the management Hospices Civils de Lyon - Lean applied to the hospital environment management CASE STUDIES Lean applied to IT services in the high-tech industry The case of Airbus, or how to adapt methods taken from the automobile industry to the specificities of the high-technology sector in a pragmatic way Lean is on duty in the Air Force A change of pace in financial processes with Lean Six Sigma EXPERT INSIGHT Lean management as a way to transform a company Lean development as a lever of substantial savings for industrial companies The public sector employee: a new proactive component of public sector modernisation thanks to Lean management Lean management for finance departments: dream or reality? Lean warehousing, or how warehouses are coming up to scratch by motivating their personnel NEWS INTERVIEWS Le crédit impôt recherche vu par différentes fonctions dans l entreprise Le projet européen Long life : une réussite pour l INSA de Lyon Développement numérique et politique, vers un territoire participatif? Innovation et traitement des cancers : l hadronthérapie RETOURS D EXPÉRIENCE Gérer un projet collaboratif de R&D : les clés Les missions CIR : du constat fiscal à la gestion active par la R&D Préparation d une proposition avec Thomson Broadcast POINTS DE VUE Le service R&D: d un centre de coût vers un centre de profit Projets collaboratifs de R&D : optimiser l organisation interne pour une gestion optimale des financements publics ACTUALITÉS Demandez le Génération Lean Management Dans un contexte économique où la conjoncture reste pleine d imprévus, de nombreuses entreprises se tournent vers le Lean Management. Ainsi, il paraissait important de dédier un second numéro de Génération au Lean, en y apportant les récents développements observés dans ce domaine. Pour rester compétitives, les entreprises se doivent d accélérer leur transformation. Optimisation des coûts, maintien de la capacité d innovation, redéploiement sur des marchés dynamiques sont des facteurs clés pour ne pas se laisser déborder. Dans ce contexte, le recours au Lean Management est clé. Au-delà des résultats rapides qu il permet d atteindre, c est toute l organisation qu il met en mouvement, créant ainsi les conditions d agilité et les bases d une nouvelle culture de compétitivité. Le Lean s inscrit dans une vision de la performance fédératrice, en plaçant le client au cœur des préoccupations, en associant étroitement les collaborateurs à la recherche de performance et en se focalisant sur la simplification de la chaîne de valeur, levier indirect de productivité. Les entreprises qui témoignent dans ce dernier numéro reviennent sur leurs expériences dans des domaines aussi variés que les services supports informatiques ou de développement produit, dans la banque de détail au Maghreb ou les activités de maintenance aéronautique. Ces témoignages montrent qu après la mise en œuvre appropriée des concepts et techniques, l évolution des comportements reste un enjeu important à tous les niveaux de l entreprise pour réussir cette transformation vers le Lean. Découvrez le Génération Financement de la Recherche et de l Innovation La R&D a toujours été importante dans sa création de connaissances et devient aujourd hui vitale et stratégique pour les entreprises. C est dans ce contexte qu en 2000, lors du sommet européen de Lisbonne, l Union européenne s est fixée comme objectif de devenir l économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, et s est ainsi dotée de moyens considérables pour contribuer au développement des programmes européens de recherche et d innovation. Ces actualités ont conduit à la rédaction d un numéro spécial de Génération autour du Financement de la Recherche et de l Innovation, au sein duquel les experts Kurt Salmon vous font partager leur passion et leur expertise sur le sujet. Demandez dès maintenant l étude Accords GPEC Qu en est-il aujourd hui? Réalisée sous l impul sion des experts RH-Management, cette étude vise à faire un point sur la Gestion prévisionnelle de l emploi et des compétences (GPEC). Nos experts font ici un zoom sur certains accords GPEC actuels réalisés par de grandes entreprises et qui ont notamment pour objectif de créer du lien entre des outils/dispositifs RH et des accords préexistants. Ce dossier étudie en détail ces accords et se focalise sur certains thèmes abordés dans ces derniers. L équipe Kurt Salmon donne par ailleurs son point de vue sur les facteurs clés de succès pour la mise en œuvre de ces accords. Ces publications sont téléchargeables sur le site Internet kurtsalmon.com et/ou disponibles en version papier par un simple à : [email protected] Kurt Salmon partenaire de la 7 e édition de la Global Conference Du 24 au 26 septembre pro chain se tiendra à Evian, la 7 e édition de la Global Conference, organisée par les Ateliers de la Terre. A cette occasion, Kurt Salmon partenaire pour la cin quième année consécutive des Ateliers de la Terre, sera heureux d intervenir sur plusieurs sujets clés. Ainsi, Céline Alléaume, Senior Manager Kurt Salmon, ani mera un focus sur le thème : «Maîtrise de l énergie et construction des territoires durables». Tandis que Chiheb Mahjoub, Président Directeur Général de Kurt Salmon, interviendra sur le thème : «Co-construction et compétition : quelle évolution des modèles économiques?». Pour plus d informations, n hésitez pas à contacter le département Marketing Kurt Salmon : marketingfrance@ kurtsalmon.com, ou rendez-vous sur le site internet des Ateliers de la Terre : 38 Génération Kurt Salmon # 27

39 CIO Advisory de Kurt Salmon Avec près de 200 consultants dans le monde, CIO Advisory est une practice globale composée de nos meilleurs spécialistes de la transformation des systèmes d information et du management de la fonction informatique. Pour répondre à des enjeux croissants d agilité, d innovation et d amélioration de l efficacité opérationnelle, nous accompagnons les Directions des Systèmes d Information, de la réflexion stratégique à la mise en œuvre effective de leurs projets. Présentes en Europe, aux Etats-Unis et au Japon, nos équipes ont démontré leur capacité à assister leurs clients de tous secteurs d activité dans des contextes internationaux et multiculturels, tout en s attachant au respect des spécificités locales. Notre ambition est de permettre aux Directeurs des Systèmes d Information d atteindre leurs 4 objectifs majeurs : Aligner stratégie SI et stratégie d entreprise Maximiser la valeur des investissements et optimiser la structure des coûts SI Évoluer vers un modèle industriel tout en restant flexible face aux attentes métiers Être moteur de l innovation technologique et méthodologique Pour plus d information sur l offre CIO Advisory, n hésitez pas à contacter nos associés : [email protected] 39

40 Nos bureaux ALLEMAGNE - DUSSELDORF Königsallee Düsseldorf T +49 (0) BELGIQUE - BRUXELLES Bd la Woluwelaan Brussels T +32 (0) CHINE- HONG KONG 99 Queen s Road 66/F, The Center Central T CHINE - SHANGHAI #1702 Evergo Tower 1325 Central Huaihai Rd Shanghai T ETATS-UNIS - ATLANTA 1355 Peachtree Street, N.E., Suite 900 Atlanta, GA T ETATS-UNIS - MINNEAPOLIS 120 S. 6th Street, Suite 1600 Minneapolis, MN T ETATS-UNIS - NEW YORK 650 Fifth Avenue, 30th Floor New York, NY T ETATS-UNIS - SAN FRANCISCO 345 California Street, Suite 2500 San Francisco, CA T FRANCE - LYON Immeuble Le Front de Parc 109, boulevard de Stalingrad BP Villeurbanne cedex T FRANCE - MARSEILLE 5, place de la Joliette Marseille T FRANCE - NANTES Impasse Augustin-Fresnel BP Saint-Herblain cedex T FRANCE - PARIS 159, avenue Charles de Gaulle Neuilly-sur-Seine cedex T ITALIE - ROME Via Attilio Regolo, 19 I Roma T JAPON - TOKYO Akasaka Nakagawa Bldg Akasaka, Minato-ku Tokyo T LUXEMBOURG - LEUDELANGE 41, Zone d activité Am Bann L-3372 Leudelange T MAROC - CASABLANCA Twin Center, Tour Ouest Angle des boulevards Zerktouni et Al-Massira Casablanca T +212 (0) ROYAUME-UNI - LONDRES 10 Fleet Place London, EC4M 7RB T ROYAUME-UNI - Manchester 3000 Manchester Business Park, Aviator Way, Manchester M22 5TG T SUISSE - GENEVE 105, rue de Lyon 1203 Genève T