Livre blanc. Les outils BPMS / Workflow au service des démarches de management par les processus

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1 Livre blanc Livre blanc Les outils BPMS / Workflow au service des démarches de management par les processus Loic BOCHER Directeur de la rédaction Miguel VALDES FAURA PDG de BonitaSoft

2 Préambule Ce livre blanc s adresse principalement : Aux acteurs en charge des démarches de management par les processus (directions métiers, organisation, qualité, performance) souhaitant pouvoir mettre en oeuvre rapidement et simplement des plans de progrès s appuyant sur l harmonisation, l automatisation et le pilotage de processus transverses. Aux acteurs de la DSI souhaitant positionner l utilisation des outils BPM (formalisation, automatisation, simulation et pilotage des processus) au sein des démarches d amélioration de la performance opérationnelle des entreprises et organisation. Ce livre blanc propose des clefs permettant : De démontrer que les démarches de management par les processus et les démarches de mise en œuvre de projets d automatisation de processus sont naturellement complémentaires, D identifier les raisons pour lesquelles le contexte technologique actuel est favorable à la mise en œuvre de projets d optimisation des processus supportés par les plateformes BPM (architecture services, entreprise étendue, BPMN, ), De positionner les projets d automatisation de processus à leur juste niveau afin d en renforcer leurs déploiements. De nombreux exemples tirés de projets de déploiement de la solution Bonita Open Solution viennent illustrer les propos de ce document. Dans le présent document : L acronyme BPM est utilisé pour la démarche de management par les processus. L acronyme BPMS est lui utilisé pour les plateformes logicielles s articulant autour d un moteur de workflow et permettant à la fois de modéliser, simuler, exécuter et piloter les processus. Afin de rendre ce livre blanc encore plus concret, des référentiels processus sont également régulièrement mis à disposition sur le site et sur le site à la fois sous forme documentaire (objectifs du processus, finalités, indicateurs de performance, descriptif détaillé, ) et sous forme de processus exécutables sous Bonita Open Solution (modélisation BPMN). p2

3 Introduction Les acronymes ont de bon que l on peut souvent leur faire dire beaucoup de chose. C est particulièrement vrai pour celui du BPM qui recouvre au moins trois réalités : Le management par les processus : mise en œuvre d un système de management s appuyant sur l approche processus pour piloter durablement la performance de l entreprise. La cartographie du référentiel d entreprise : modélisation des processus, des systèmes d information, des organisations, des règles de gestion, etc L exécution et le pilotage des processus : mise en œuvre des ERP et des outils BPMS articulés autour d un moteur de workflow tels que Bonita Open Solution permettant à la fois de formaliser, d exécuter et de piloter les processus. Le «BPM» étant un acronyme à la mode, porteur d opportunités et de notoriété, les professionnels du secteur (éditeurs, prestataires de services) cherchent à tirer la couverture vers leur propre réalité. De ce fait, les rapports d intérêt entre les différentes réalités du BPM se transforment en rapport de force : Les acteurs souhaitant se positionner sur le management par les processus prennent garde à bien se distinguer des acteurs impliqués dans la modélisation des processus et dans l exécution de ces derniers. Ce faisant, le reproche qui leur est souvent fait est de rester à des niveaux conceptuels qui ont du mal à se traduire par une amélioration constatée sur un plan opérationnel. Les acteurs impliqués dans l exécution des processus cherchent eux à adresser les préoccupations des couches managériales pour renforcer leur position commerciale, ce faisant ils entretiennent parfois la confusion entre démarche de management par les processus et les outils BPM permettant de supporter ces démarches. L objectif du présent livre blanc est de réconcilier ces deux approches en démontrant que les démarches de management par les processus (démarche BPM) et les démarches de mise en œuvre de plateformes BPMS telle que celle de Bonitsoft sont non seulement indissociables mais qu elles s enrichissent et se légitiment. L illustration de ce propos s articule autour des thématiques suivantes : 1. L automatisation des processus est indissociable des démarches de reconfiguration des processus. Elle permet de mettre en œuvre rapidement des plans d amélioration et contribue d une part à légitimer les démarches de Business Process Management, d autre part à industrialiser la mise en œuvre de ces démarches, détrompant l adage des «cordonniers les plus mal chaussés». 2. Les outils BPMS redonnent de l agilité au système d information en général et aux ERP en particulier, les démarches de management par les processus permettent d en justifier le ROI. 3. Les outils BPMS renforcent la capacité de pilotage des processus de l entreprise, au cœur des problématiques de mise en œuvre des démarches BPM. 4. L émergence d un langage commun, le BPMN, renforce l intelligibilité des approches BPM pour les acteurs du SI et réciproquement. Ce faisant il permet de concevoir et d imaginer des solutions techniques pour supporter des processus métiers innovants. 5. A l instar des démarches BPM qui mettent les acteurs des processus au cœur du dispositif d amélioration de la performance, les applications construites autour de moteurs de workflow mettent l individu au cœur de l exécution du processus. 6. Les démarches BPM s appuient de plus en plus sur les concepts d entreprise étendue pour proposer des processus innovants et performants. Les outils BPMS permettent de mettre en pratique ces concepts en supportant de bout en bout des processus traversant des systèmes d information hétérogènes. p3

4 Automatisation indissociable de la reconfiguration Ne pas opposer créativité et industrialisation. La démarche processus est parfois stigmatisée par un discours qui lui reproche de freiner l initiative et la créativité. Les arguments utilisés consistent à dire qu en structurant les processus, la démarche BPM les fige et interdit tout innovation sur la manière dont une entreprise ou une organisation délivre ses produits et ses services. Ce discours relève d une incompréhension de la véritable nature d une démarche BPM dont la finalité est au contraire d orchestrer l amélioration continue des processus. Pour atteindre cet objectif, les démarches BPM distinguent deux temps : Le temps de l exécution des processus. La finalité consiste ici à s assurer que les processus sont exécutés conformément à la manière dont ils ont été définis. L automatisation est dans ce cadre logiquement recherchée, l enjeu étant à la fois de gérer la productivité et la reproductibilité. Le temps de l analyse et de l optimisation. La finalité consiste ici à orchestrer les différents travaux relatifs à la remontée des suggestions d amélioration, à l analyse de la performance des processus, à la formalisation et à la mise en œuvre des plans d amélioration. L enjeu n est alors plus de reproduire mais d améliorer. Les organisations s engagent paradoxalement plus facilement dans les démarches d automatisation que dans les démarches d amélioration continue. Ces dernières requièrent en effet de pouvoir : remonter les suggestions d améliorations identifiées par les acteurs impliqués dans l exécution des processus, analyser la performance des processus exécutés pour en identifier les zones de dysfonctionnement et les potentiels d amélioration, disposer d une vision transversale des processus, les dysfonctionnements se situant bien souvent aux interfaces des processus, qualifier, tester et choisir les suggestions d amélioration, déployer les processus améliorés, sachant que ces déploiements peuvent s inscrire sur la durée et qu il faut donc pouvoir faire coexister plusieurs variantes d un processus à un instant donné. Le processus de gestion de la démarche processus Pour répondre à ces exigences, les organisations se doivent de mettre en œuvre un système de gouvernance des processus. C est ce dernier qui permet de gérer le «temps de l analyse et de l optimisation». Ce système de gouvernance comprend 3 composants principaux : une définition des rôles et responsabilités relatifs à la gestion des processus : qui est le responsable du processus, qui en est le pilote, etc une définition des instances de gouvernance : comité de pilotage processus, comité de suivi, une définition du processus d analyse de la performance du processus : positionnement dans le temps des activités relatives à l analyse des processus, à la définition et au choix des plans d amélioration, au suivi de leur mise en œuvre, A l instar des autres processus, la gestion du cycle d amélioration de la performance des processus est un processus. C est ce que certains appellent le «processus de gestion du processus». Et ce dernier, au même titre que les autres processus, est automatisable. Les cordonniers ne devant pas systématiquement être les plus mal chaussés, il est naturel de vouloir automatiser ce processus d amélioration continue. Les outils de BPMS sont une réponse naturelle à ce besoin non couvert par les outils transactionnels (typer ERP). L encart ci-après illustre ce propose en présentant les modalités concrètes d utilisation de BonitaSoft dans le cadre de l automatisation de la gouvernance de la démarche BPM chez un éditeur de logiciels. p4

5 Trois processus mis en œuvre au sein de l outil BonitaSoft pour automatiser le processus de gouvernance de la démarche BPM chez un éditeur de logiciels 1. Processus de remontée des suggestions d amélioration : Chaque collaborateur de l entreprise peut accéder via l intranet de l entreprise à un formulaire lui permettant de remonter des dysfonctionnement identifies et de formuler des suggestions d amélioration du processus. Il qualifie au sein de ce formulaire le ou les processus concernés par ses remarques, il qualifie la nature de son constat (homme, processus, système), et il peut quantifier le potentiel d amélioration de sa suggestion. Ces informations sont remontées automatiquement aux responsables des processus concernés. A l issue des revues périodiques du processus, les responsables processus complètent le formulaire en indiquant la suite donnée à la remonté d information (formation, reconfiguration du processus, modification du SI, etc ) et associent quand cela est pertinent la suggestion à un ou plusieurs plans d amélioration. L initiateur de la suggestion est automatiquement prévenu de la modification de statut de sa suggestion et de la suite qui en a été donnée. Il peut également suivre la mise en œuvre des plans d amélioration associés à sa suggestion. 2. Processus de suivi des plans d améliorations : Chaque plan d amélioration identifié au sein des revues de processus est supporté par un workflow. Lors de l initialisation de ce workflow, les différentes responsabilités relatives à la mise en œuvre du plan d amélioration sont attribuées. Les délais prévisionnels de mise en œuvre sont enregistrés. Chaque contributeur va ensuite enregistrer l état d avancement des travaux au sein du workflow. Un tableau de bord est formalisé à partir du suivi de l avancement des améliorations et des alertes sont envoyées automatiquement lorsque les délais sont dépassés. 3. Processus de suivi des modifications de processus : L entreprise dispose d un référentiel de description de ses processus diffusé via l intranet auprès des collaborateurs de l entreprise. Ce référentiel part d une description des macro-processus de l organisation et descend pour certains processus jusqu à la formalisation des modes opératoires. Lors de la qualification d un plan d amélioration (processus 2), il est identifié si la mise en œuvre du plan d amélioration requerra la mise à jour du référentiel processus géré sur l intranet. Si c est le cas, une instance de mise à jour du référentiel processus est automatiquement créée. Cette instance va permettre de suivre les différentes étapes de mise à jour de la description des processus. Le nouveau processus ne sera mis à disposition des collaborateurs de l entreprise qu une fois validé par le pilote du processus. Si le navire a inventé de naufrage, la démarche processus ne peut être responsable de l immobilisme En conclusion, si le navire a inventé le naufrage, la démarche processus n a en revanche pas inventé l immobilisme. Elle peut potentiellement l exacerber si les deux facettes (automatisation et amélioration continue) d une démarche BPM ne sont pas prises en comptes. Le meilleur moyen de réduire ce risque est de structurer et d automatiser le processus d optimisation et d innovation. Redonner de l agilité aux ERP Les nouvelles architectures orientées services donnent de la souplesse au SI En dehors de quelques secteurs d activités très spécifiques, les directions informatiques des entreprises et organisations articulent depuis les années 90 leurs architectures informatiques autour de la sélection et de la mise en œuvre de progiciels. Les questions étaient alors de savoir si l on pouvait couvrir ses besoins par un progiciel intégré, ou s il fallait procéder à la mise en place de différents progiciels spécialisés par domaine fonctionnels (approche «Best of Breed»). Chaque approche présentant des inconvénients avec, pour l intégrer, des limites en matière de couverture fonctionnelle, et pour le «Best of Breed», une complexité de mise en œuvre et de maintenance des interfaces entre progiciels. Pour contourner ces difficultés, de nouvelles architectures ont vu le jour dans les années 2000, qui arrivent aujourd hui à maturité. Ces architectures reposent sur les composants techniques qui permettent de faciliter les échanges entre les systèmes d information, de partager les données de l entreprise (Master Data Management), de réutiliser les composants (architectures orientées services). Ces nouvelles architectures ont pour objectif de pouvoir orchestrer un système d information qui puisse s appuyer sur : les capacités des ERP à la couverture fonctionnelle toujours plus étendue, les offres verticales souvent innovantes, les développements spécifiques supportant les particularités de chaque organisation, l ouverture des systèmes d information vers les tiers (échanges de données et exploitation du navigateur), l utilisation des offres proposées en mode SaaS (Software as a Service). p5

6 C est au système d information de s adapter au processus, pas l inverse Ce faisant, le rêve des responsables processus peut, en théorie, devenir une réalité. Ce n est plus au processus de s adapter au système d information, mais au système d information de s adapter au processus métier. Or toutes les démarches BPM font face, plus ou moins chroniquement, aux difficultés de faire évoluer le système d information pour supporter des processus cibles élaborés dans le cadre de l amélioration continue des processus. Les outils de BPMS apportent aujourd hui une réponse pour tenir la promesse des systèmes d information «agiles», portés par ces nouvelles architectures techniques. Les moteurs de workflow permettent en effet de construire des systèmes d information où le processus est supporté de bout en bout en traversant de multiples plateformes technologiques et de multiples applications. Ils s appuient sur les capacités des navigateurs pour que leur accessibilité dépasse les frontières des organisations, ils s appuient sur les logiques de services pour tirer profit des applications (progiciels ou développement spécifiques) disponibles, ils s appuient sur des logiques de développement rapides et accessibles où la formalisation du processus vient constituer le cœur du dispositif de développement. C est par l informatique que l on peut contourner les contraintes de l informatique Pour que cette promesse puisse devenir une réalité, il est nécessaire que les outils BPMS adoptent la logique des architectures orientées services. Il faut en effet que les différentes activités qui jalonnent un processus puissent faire appel aux différents services proposés par les applications constitutives du SI de l entreprise. Plus les connecteurs supportant ces appels sont nombreux, plus la mise en œuvre de processus composites est rapide. La stratégie d un éditeur comme BonitaSoft repose sur une architecture et une démarche qui favorise le développement de nombreux connecteurs. La mise à disposition du code du produit en mode Open Source et le développement d une communauté de contributeurs proposant des connecteurs sans cesse plus nombreux répond à cette logique. L exemple présenté dans l encart ci-dessous en est une illustration. Konica-Minolta accroît la satisfaction de ses clients, en optimisant la gestion de ses contrats avec Bonita Open Solution Créé en 1873, Konica-Minolta est l un des principaux fabricants mondiaux de matériels d impression, et intervient également sur les marchés de l optique, de l imagerie médicale et de la mesure industrielle. Avec équipements tels que des copieurs en location chez ses clients issus de tous secteurs, la gestion des contrats, plus de 2000 créés ou modifiés par mois, est critique pour la filiale française. Le processus de gestion des contrats implique 70 personnes en back-office, mais aussi 300 techniciens, 300 commerciaux et 200 revendeurs. Afin d optimiser la saisie des informations du contrat et aider les effectifs commerciaux à garantir une réponse optimale aux clients, Konica Minolta a déployé Bonita Open Solution afin de contrôler la cohérence et la conformité des contrats. Le processus automatisé permet aujourd hui de couvrir de manière dématérialisée toutes les étapes de validation interne, en sollicitant en temps réel l ensemble des intervenants (avant-vente, vente, après-vente, support technique). Le processus supporté par BonitaSoft se connecte à différentes applications (SAP, Exchange, ) pour orchestrer les services nécessaires à l exécution de toutes les étapes du processus. Le projet a permis de basculer d une application gérée sous Lotus Notes vers une architecture orientée services qui tire profit des fonctionnalités proposées par les applicatifs les plus performants dans leur domaine. Le processus a ainsi pu être accéléré et fiabilisé, chaque contrat étant désormais proposé aux validateurs avec l ensemble des pièces nécessaires à la prise de décision. Cette amélioration se fait au bénéfice des clients tout en permettant d accroître de plus de 30% de la productivité interne. Le concept de progrès continu associé aux démarches BPM fait appel aux capacités d ajustement permanent des processus de l entreprise, pas uniquement aux capacités de reconfiguration généralement associés à des projets d envergure. La mise en œuvre d outils BPMS «agiles» permet de répondre à ce besoin d ajustement continu. p6

7 Performance, mesure et workflow Les démarches BPM légitiment les projets d architecture du SI et la mise en oeuvre de workflow. Le retour sur investissement (ROI) est au cœur de la plupart des décisions d investissement, en particulier dans le domaine des systèmes d information. La DSI ayant pour fonction de gérer la composante IT de l actif processus de l entreprise, elle se doit de justifier le ROI des investissements qu elle engage aujourd hui, que ce soit dans la mise en œuvre d architectures «agiles» qui s appuient sur les concepts de services (SOA ou Architectures Orientées Services) ou dans le déploiement de workflow au sein de l architecture existante. Il n est pas rare de voir les DSI monter des dossiers d investissements en proposant des solutions dont la demande ne provient pas des acteurs métiers, donc des clients de la DSI. Quel que soit la pertinence du projet d investissement, il convient alors de convaincre non seulement de la solution mais également parfois du besoin. En s appuyant sur les démarches BPM, les DSI disposent de la justification des besoins et bien souvent de leur valorisation. Dès lors l identification des projets informatiques et leur justification sont facilitées, le dialogue entre les parties prenants permettant de réaliser des arbitrages pertinents est supporté avec des arguments objectivés. Le workflow contribue à la mise à disposition d indicateurs de performance pertinents Il serait cependant illusoire de penser que la démarche BPM apporte systématiquement une réponse aux besoins de justification de ROI. Il est en effet parfois difficile de mesurer le ROI associé aux plans d amélioration élaborés dans le cadre des démarches des progrès continu. Les raisons de ces difficultés résident principalement dans le fait que les indicateurs de performance pertinents sont tout simplement indisponibles. Les démarches de pilotage de la performance opérationnelle requièrent en effet la mise à disposition de données permettant d alimenter des indicateurs de type coûts/qualité/délai. La transformation des ces données en indicateur est souvent difficile, soit parce que ces données n existent pas, soit parce qu elles ne sont pas interprétables (processus avec ruptures). La mise en œuvre de moteurs de workflow fourni des données utilisées pour élaborer à moindre coût des indicateurs. Ces derniers présentant de plus un niveau de pertinence élevé pour trois raisons principales : Ils peuvent être de nature qualité et délai, alors que la plupart des indicateurs disponibles au travers des systèmes transactionnels sont de nature financière, ils permettent de fiabiliser la pertinence de l indicateur en traçant automatiquement le fait générateur (ce n est plus les informations saisies par exemple lors de la prise en compte d une réclamation qui sont enregistrées, mais la date effective de la réclamation prise à sa source), ils permettent de suivre toutes les étapes du processus, quelque soit les systèmes traversés ou les acteurs impliqués. Les outils BPMS renforcent le dispositif de pilotage et de maîtrise de la performance opérationnelle Au delà de la pertinence des indicateurs, les outils de workflow permettent de mettre en œuvre un dispositif de pilotage proactif et pas uniquement réactif. Il est ainsi possible de tracer la performance du processus quand ce dernier se déroule, et non plus lors de son achèvement. En fonction du niveau de performance mesuré, il est possible de mettre en œuvre, par workflow, des systèmes d alerte permettant d informer sur les dérives de performance constatées, afin de prendre rapidement les décisions adaptées. p7

8 Gestion de la sécurité et du contrôle La performance d un processus ne se mesure cependant pas seulement par des indicateurs de productivité et de délais. Elle s évalue également au travers de son degré de conformité aux contraintes qui s imposent à lui (cadre réglementaire, sureté, sécurité). Les outils de workflow contribuent au renforcement du dispositif de contrôle des processus opérationnels à deux niveaux principaux : ils peuvent être de nature qualité et délai, alors que la plupart des indicateurs disponibles au travers des systèmes transactionnels sont de nature financière, ils permettent de fiabiliser la pertinence de l indicateur en traçant automatiquement le fait générateur (ce n est plus les informations saisies par exemple lors de la prise en compte d une réclamation qui sont enregistrées, mais la date effective de la réclamation prise à sa source), ils permettent de suivre toutes les étapes du processus, quelque soit les systèmes traversés ou les acteurs impliqués. En complément, les outils de workflow permettent eux même de supporter les démarches de contrôle (audit interne, contrôle interne, sécurité, etc) qui sont eux même articulés autour du déploiement de processus structurés : processus d auto-évaluation, automatisation de plans de contrôles, suivi des plans d actions pour renforcer le dispositif de contrôle interne. Mise en œuvre de Bonita Open Solution au sein de la société d assurance croate Triglav pour renforcer le dispositif de gestion des incidents et améliorer les capacités de pilotage du processus La société d assurance croate Triglav a mis en œuvre une solution s appuyant sur Bonita Open Solution pour renforcer son dispositif de remonter et de gestion des incidents relatifs à son système d information. Au delà des bénéfices attendus d une industrialisation d un processus de type Help Desk, l équipe projet a souhaité mettre en œuvre un projet servant de référence pour un élargissement de la démarche BPM. L approche retenu s appuie sur : La définition de processus cibles alignés avec les bonnes pratiques du secteur : gestion du support de niveau 1 par le Contact Center, point de contact unique, gestion des priorités, construction de bases de connaissances, L automatisation des processus avec un outil BPM d orchestration et d exécution (choix de BonitaSoft). La mise en œuvre d une démarche de pilotage opérationnel. Sur ce dernier point, la mise en œuvre du projet avec Bonita Open Solution a permis d objectiver les principaux éléments de pilotage du processus : Mise en place d un tableau de bord avec les principaux indicateurs de performance du processus alimentés à partir des informations gérés par Bonita Open Solution (traçabilité des événements). Mise en place d alertes temps réel en fonction de la criticité des incidents. Mise en place d une démarche d amélioration continue du processus s appuyant sur les indicateurs clefs permettant d identifier les goulets d étranglement du processus (reconfiguration du processus / allocation de ressources). p8

9 Rapprocher le langage des acteurs métiers de celui de la DSI BPMN l esperanto attendu? Les démarches de management par les processus s appuient sur 3 leviers principaux pour tenir la promesse de l amélioration continue : Le levier humain : comment tirer le meilleur partie des compétences et des ressources humaines, au sein et au delà des frontières de l entreprise? Le levier processus : comment optimiser la chaîne de production de valeur? Le levier systèmes d information : comment supporter le processus par un système d information efficace? Ces 3 leviers sont indissociables les uns des autres. Le système d information doit s aligner sur les processus cibles, les processus cibles doivent pouvoir tirer profit des avancées technologiques, les collaborateurs de l entreprise doivent pouvoir opérer les processus tels qu ils ont été définis, les processus doivent prendre en compte la capacité des collaborateurs de l entreprise, Si ces leviers sont indissociables, les acteurs impliqués dans les démarches d amélioration sont nombreux, au même titre que les difficultés de communication. Les acteurs du système d information parlent un langage souvent peu compréhensible par les acteurs métiers, les acteurs métiers peinent à se faire comprendre des équipes informatiques, les travaux de transcription d une nomenclature de description d un processus métier à une nomenclature d automatisation de ces processus sont complexes et source d erreurs. En d autres termes, le dialogue entra la maîtrise d ouvrage et la maîtrise d œuvre est complexe. Différents organismes normalisateurs se sont penchés sur le sujet pour créer un langage de description des processus qui puisse être à la fois utilisé par les acteurs métiers pour décrire les processus de l entreprise et être utilisé par les concepteurs des systèmes d information pour automatiser ces processus. La norme BPMN a été élaborée dans ce contexte afin de standardiser les modalités de représentation graphique des processus de l entreprise. Les bénéfices de cette norme se situent potentiellement à 3 niveaux : 1. Faciliter le dialogue entre les différents acteurs de la démarche processus : a. dialogue entre acteurs impliqués dans les démarches d optimisation de processus : homogénéisation des livrables issus des travaux d analyse et de reconfiguration des processus, hausse de la qualité des descriptions de processus, b. dialogue entre les acteurs opérationnels qui exécutent au quotidien les processus et les acteurs impliqués dans les démarches d optimisation c. dialogue entre les acteurs qui reconfigurent les processus et les acteurs de l informatique qui conçoivent les outils informatiques supportant les processus cibles 2. Simplifier la mise en œuvre de workflow par le déploiement de solutions d automatisation élaborées à partir d une description intelligible du processus compréhensible par les acteurs métiers. 3. Faciliter l interopérabilité entre les différents systèmes respectant la norme BPMN, en particulier pour les différents outils du BPM au sens large (design, exécution, monitoring, accompagnement du changement, ). p9

10 Un facteur d accélération de déploiement de solutions La norme BPMN, et maintenant sa version BPMN 2.0, rallie de plus en plus d acteurs, aussi bien du côté des utilisateurs finaux, que du côté des professionnels du BPM (éditeurs et sociétés de conseil). Ceci s explique par le fait que le respect de cette norme facilite le déploiement de bonnes pratiques en permettant par exemple de : disposer d un référentiel d entreprise utilisant la norme BPMN 2.0 dans les couches de représentation détaillée des activités, reprendre les processus formalisés selon la norme BPMN 2.0 pour les intégrer dans les outils de workflow, reprendre la même représentation des processus pour alimenter des outils de formation et d accompagnement du changement. Bonita Open Solution a dès le départ fait le choix de s appuyer sur la norme BPMN. Ce faisant, comme l évoque l exemple ci-dessous, il permet de décrire les processus d une manière explicite et d exécuter ce processus sans production de code informatique. Les avantages sont nombreux : les processus cibles peuvent être conçus en pensant directement à la manière dont le système d information va pouvoir supporter ces processus, les propositions d amélioration peuvent être testées d une manière opérationnelle, la modification du processus métier peut être instantanément déployée dans l entreprise. L approche Open Source retenue par BonitaSoft, combinée avec le respect du standard BPMN, permet de mobiliser une communauté élargie de développeurs qui viennent enrichir régulièrement la liste des connecteurs mis à disposition de la plateforme (liens vers les solutions de messagerie, les bases de données, les ERP, les CRM, les outils de monitoring, etc). Ces connecteurs permettent d élaborer des solutions «traversant» les différents composants du système d information, Bonita Open Solution devenant alors l orchestrateur des processus complexes de l organisation. Le respect de la norme BPMN 2.0 garantit aux développeurs de pouvoir tirer profit de leurs connaissances au sein de l ensemble des environnements respectant ce standard. L approche open source garantit à ces développeurs une diffusion très large, Bonita Open Solution étant aujourd hui l une des solutions BPM les plus diffusées au monde. Mettre les utilisateurs au cœur de la démarche processus Les hommes au cœur du dispositif d amélioration de la performance opérationnelle Les démarches BPM mettent le collaborateur de l entreprise au cœur du dispositif d amélioration de la performance opérationnelle pour quatre raisons principales : 1. parce que, in fine, le processus le mieux pensé ne tiendra pas ses promesses si les acteurs impliqués dans la réalisation ne jouent pas le rôle que l on attend d eux, 2. parce que les collaborateurs de l entreprise contribuent, par leur suggestion, à l amélioration des processus de l entreprise, 3. parce qu en matière de performance, le diable est dans le détail et que ce détail est souvent associé à des comportements humains, 4. et enfin parce que les gains de productivité sont associés à une bonne compréhension de la chaîne de production de valeur ajouté Sur ce dernier point, les entreprises ont engagé depuis des années des programmes d optimisation de leur efficacité opérationnelle qui ont, entre autre, visé à la fois à supprimer les tâches redondantes ou sans valeur ajoutée et à maîtriser au plus prés la réalisation des tâches par les collaborateurs de l entreprise. p 10

11 Passer d une logique où la transaction est au cœur du système à une logique où l utilisateur est au cœur de la transaction La généralisation du déploiement des systèmes transactionnels en général, et des ERP en particulier, ont servi de support à ces programmes d optimisation. Ils ont apporté la traçabilité requise pour analyser et optimiser les flux, ils ont procuré les capacités d automatisation et de suppression des tâches redondantes. Ces systèmes ont permis de savoir ce qui était fait, mais n apportaient cependant pas de solutions pour suggérer ce qu il fallait faire. Pour approfondir ce constat, il convient d étudier la contribution du SI à la correcte exécution d un processus. Cette contribution peut être segmentée en 3 familles : 1. Contribution données : le SI permet de collecter, gérer et suivre l évolution des données (exemple : mise à jour des fichiers clients, gestion de la comptabilité, etc ). 2. Contribution transactionnelle : le SI permet d exécuter des tâches complexes en automatisant les traitements (outils de gestion de la Supply Chain par exemple, gestion des démarches commerciales, etc ). 3. Contribution collaborative : le SI permet de gérer les contributions individuelles et collectives à la production de la chaîne de valeur. Nous pouvons illustrer ces concepts de contribution, par l exemple d un processus de recrutement : Contribution données : les collaborateurs maintiennent un fichier qui stocke les informations relatives aux candidatures, aux entretiens, aux évaluations, Contribution transactionnelle : les informations relatives aux candidatures sont structurées de manière à objectiver les critères de choix. Le processus de recrutement est interfacé avec les processus d intégration du collaborateur. Le système automatise la génération d accusé réception vers les candidats. Contribution collaborative : chaque candidature est saisie en ligne par le candidat. Le responsable recrutement reçoit un message l informant d une nouvelle candidature, il qualifie l éligibilité de la demande qui déclenche un message à la fois au candidat et au demandeur interne. Pour les candidatures éligibles, le responsable RH planifie un rdv à l aide du calendrier partagé des personnes susceptibles de faire passer l entretien, Les personnes qui n ont pas formalisé le retour de l entretien dans un délai déterminé reçoivent une relance les invitant à documenter le résultat de l entretien. La plupart des entreprises disposent aujourd hui de SI permettant de répondre aux 2 premiers niveaux de contribution. Dans ces cas, ce n est pas l utilisateur qui est au centre du processus mais la transaction. L utilisateur connaît son rôle, il alimente le système en identifiant les tâches qu il est sensé réalisé. Dans le troisième cas, ce n est plus le système et la transaction qui se situent au centre du dispositif, mais le collaborateur. Ce dernier reçoit des informations via son ou son portail qui l alertent des tâches à réaliser ou qui l informent par exemple de la performance des processus engagés par ses collaborateurs Les ERP ont intégré ces dernières années des fonctionnalités de workflow afin de «pousser» l information vers Les utilisateurs de leurs systèmes et ainsi répondre aux besoins associés au concept de contribution collaborative. Les outils dédiés de workflow étendent les bénéfices de ce mode de gestion à un grand nombre de domaines de l entreprise. En permettant de construire des solutions couvrant les processus de bout en bout, quelque soit la diversité des systèmes d information traversées, les outils de workflow positionnent le collaborateur au cœur du processus, lui poussant l information nécessaire à la correcte réalisation de ce qui est attendu de lui. Au delà de l intérêt pour le collaborateur, ces dispositifs collaboratifs améliorent les capacités d évaluation de la performance opérationnelle. Le fait générateur étant en effet déclenché par le système il est possible d évaluer facilement les délais de réalisation des processus et de faire des analyses exhaustives de la performance de ces derniers. p 11

12 Intégrer le client au sein du processus, l entreprise étendue Intégrer le client en tant qu acteur du processus Les démarches d optimisation des processus se sont longtemps cantonnées aux frontières de l entreprise, en considérant que si les tiers étaient bien identifiés comme fournisseurs ou clients des processus, il était en revanche impossible de modifier la nature de leur contribution au processus. L émergence de nouvelles technologies a modifié cet état de fait : le navigateur internet permet de construire des systèmes d information donnant aux tiers la capacité de réaliser des tâches autrefois dévolues aux collaborateurs de l entreprise (enregistrement d une commande par exemple), les architectures orientées services permettent de construire des systèmes d information traversant différentes organisations. Les activités hier réalisées au sein de l entreprise peuvent désormais être déportées vers les clients ou les fournisseurs de l entreprise. Ces derniers font partie intégrante du périmètre processus considéré comme optimisable par la démarche BPM, au bénéfice généralement de toutes les parties. Pour des contraintes de coûts, de sécurité et de faisabilité technique, il est souvent difficile d ouvrir le système d information de l entreprise aux tiers. Les solutions BPMS ont dès lors été utilisées pour orchestrer la saisie, le transfert et le traitement des informations entre les différents acteurs impliqués dans les processus. L e-gouvernement, un exemple qui parle à tous Une illustration de cette tendance est la mise en oeuvre des systèmes de e-gouvernement où le citoyen est à part entière intégré dans le processus supporté par le système d information. Les nombreuses mises en œuvre de ce type de démarche, à l instar de celle présentée dans l encart ci après, permettent d identifier les bénéfices d une démarche processus intégrant ses partenaires dans le dispositif de reconfiguration et d automatisation : réduction des coûts et des délais par le déport des efforts de saisie d information vers les tiers et la prise en compte au plus tôt du fait générateur (l événement) déclencheur du processus, niveau de performance objectif, et ce, aussi bien en terme de délai (maîtrise de la date du fait générateur et de toutes les étapes clefs du processus) qu en terme de qualité (citoyen sollicité pour évaluer la qualité du service rendu), réduction des risques par une meilleure séparation des tâches et par une traçabilité des différentes étapes du processus. Les Iles Canaries et le Mexique déploient Bonita Open Solution pour supporter de nombreux processus en interaction avec ses citoyens Le monté en puissance des plateformes internet de relation entre les citoyens et son administration (le e-gouvernement) est une réalité dans un très grand nombre de pays. Les enjeux sont multiples : Faciliter le dialogue entre le citoyen et les différentes administrations Accélérer les processus tout en réduisant les coûts Améliorer la perception relative à la qualité du service rendu Les Iles Canaries et le gouvernement mexicain utilisent ainsi aujourd hui largement les solutions de BonitaSoft pour automatiser les processus de gestion administrative de leurs services. Ils mettent en place les concepts de l entreprise étendue en proposant au citoyen de saisir directement via un navigateur internet les demandes de services, de suivre l avancement de leurs traitements et de pousser l information vers les différents acteurs impliqués dans la réalisation du service demandé. De nombreux processus sont couverts. A titre d exemple, le processus de traitement des demandes de passeport, ou encore le processus de gestion des certificats de naissance ont ainsi été automatisés. La refonte des processus et leur automatisation avec une solution comme celle de BonitaSoft permet de supprimer un grand nombre de tâches manuelles, permet d augmenter la qualité et la traçabilité des informations échangées avec les citoyens et apporte une vraie solution pour un pilotage efficace et efficient des services administratifs. p 12

13 Conclusion Les réflexions proposées dans ce livre blanc s inscrivent dans un cadre plus général où les préoccupations des dirigeants tournent autour des notions de réactivité (rendre son organisation agile), de transparence (répondre aux exigences de l ensemble des parties prenantes), de performance (répondre aux services attendus avec efficacité et efficience), d innovation (proposer les bons produits et services au bon moment). Pour répondre à ces enjeux, un certain nombre de facteurs clefs de succès ont été identifiés : pouvoir maîtriser son dispositif de création de valeur, favoriser le dialogue et les interactions au sein de l entreprise mais également avec les acteurs de l entreprise étendue (clients, fournisseurs, partenaires, ), faciliter les phases de transformation dont la fréquence s accroit au rythme du déploiement des démarches de progrès permanent. Nous sommes convaincus que l approche processus, aussi bien à un niveau de management qu à un niveau d exécution, est un socle indispensable pour maîtriser ces facteurs clefs de succès. Elle permet en effet de mettre à plat le fonctionnement de l organisation, apportant à la fois transparence et moyens d identifier les potentiels d amélioration. Elle permet de mettre en place des dispositifs d industrialisation hier cantonnés aux frontières de l entreprise et aujourd hui transverses à de multiples organisations et systèmes d information. Elle est un support à la gestion de la compétence, elle permet de renforcer le savoir faire de l entreprise et sert à la mise en place d organisation efficaces. L approche processus doit cependant pouvoir évoluer dans un contexte où la performance n est plus uniquement le produit d une approche Tayloriste, ce qui est particulièrement vrai dans nos économies occidentales où le coût du travail est élevé, mais est le fruit d un processus d innovation permanente où le rôle du collaborateur, dans sa capacité à devenir un acteur influant et non plus simplement exécutant, est crucial. Cette vision guide aujourd hui la stratégie de développement des solutions de BonitaSoft pour proposer des espaces d échanges et de collaboration (le «Social BPM»), pour donner le moyens aux organisations de maîtriser cette «agilité» tant recherchée (renforcement des capacités de simulation par exemple), pour accompagner le changement en positionnant le collaborateur au cœur du dispositif (renforcement des fonctionnalités du portail «UserXP»), pour tirer profit rapidement des évolutions technologiques sans cesse plus rapides (mise en place de la communauté des développeurs de composants autour de la plateforme BonitaSoft). BonitaSoft a la conviction que la démarche open source retenue ainsi que le respect de la norme BPMN 2.0, sont l une des clés du succès pour déployer rapidement et largement cette vision. Ce faisant, l outil BonitaSoft devient l allier des démarches de management par les processus qu elle sert dans le cadre d un rapport d intérêt évident. p 13

14 Contact : rue de Sèvre Boulogne-Billancourt BonitaSoft, est l éditeur de la solution Bonita Open Solution, la suite BPM Open Source la plus utilisée dans le monde avec plus de 1 million de téléchargements. Bonita Open Solution est une plateforme BPMS simple et puissante permettant de déployer au moindre coût des applications métier à partir de la modélisation de processus. BonitaSoft compte plus de 300 clients dans le monde entier et est implanté en France, en Chine et aux Etats-Unis et est représenté dans plus de 20 pays au travers de son réseau de partenaires. Contact : Loic Bocher est un portail communautaire dédié au Business Process Management. propose à ses membres d échanger des bonnes pratiques et des référentiels processus. Le site met à disposition de nombreuses ressources pour faciliter l élaboration et le déploiement de projets BPM visant à améliorer la performance opérationnelle des entreprises et organisations.

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