Les ERP : Quel avenir?

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1 RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE Ministère de l Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique I.N.I THEME : Les ERP : Quel avenir? REALISE PAR : BENAKEZOUH Leïla & TIFOUS Amira Quatrième année SI Année universitaire : 2003/2004

2 PLAN DE L EXPOSE INTRODUCTION... 3 CHAPITRE 1 : DEFINITION DU CONCEPT ERP... 5 HISTOIRES COURTES... 5 A LA RECHERCHE D UNE DEFINITION... 8 CHAPITRE 2 : ACTEURS ET MARCHES DES ERP...15 CHAPITRE 3 : DU «SUR MESURE» AU «PRET A IMPLANTER»...18 POURQUOI CHOISIR UN ERP?...18 QUAND CHOISIR UN ERP?...19 AVANTAGES D UNE SOLUTION ERP...19 INCONVENIENTS D UNE SOLUTION ERP...20 COUT D UNE SOLUTION ERP...21 QUELQUES EXEMPLES D UTILISATION D UN ERP...22 CHAPITRE 4 : CONDUITE D UN PROJET ERP CHOISIR LES ACTEURS PREPARER LE PROJET METTRE EN ŒUVRE LA REALISATION CONDUIRE LE CHANGEMENT DEMARRER, DEPLOYER EXPLOITER...35 CHAPITRE 5 : UNE FOIS INSTALLES, LES ERP SONT-ILS VRAIMENT CE QU ESPERAIENT LES ENTREPRISES?...37 LES ERP SONT APPRECIES POUR CE QU ILS FERONT...37 ERP : REELLE UTILITE OU MODE MANAGERIALE?...37 UN COUT DE SORTIE EXORBITANT...37 UNE FORTE DEPENDANCE FACE A L EDITEUR...38 CHAPITRE 6 : LES ERP : QUEL AVENIR?...39 LES TENDANCES DU MARCHE...39 CE QUE LES UNS ET LES AUTRES ATTENDENT...40 CE QU IL RESTERA DE LA MODE ERP...42 CONCLUSION GLOSSAIRE ANNEXE MARCHE MONDIAL DES PROGICIELS...53 BASE INFORMATIQUE...53 BIBLIOGRAPHIE RESSOURCES INTERNET... 55

3 LISTE DES FIGURES FIGURE 1: DE LA FONCTION AU PROCESSUS FIGURE 2: PART DE MARCHE MONDIALE EN MILLIONS DE $ FIGURE 3: ASPECTS PRIS EN COMPTE DURANT LES DIFFERENTES PHASES D'UN PROJET ERP FIGURE 4: ARCHITECTURE GLOBALE DE SAP FIGURE 5: ORGANISATION MATRICIELLE EN ENTREPRISE FIGURE 6: CYCLE DE DEVELOPPEMENT EN V FIGURE 7: PHASES DU DEPLOIEMENT D'UN ERP FIGURE 8: PARTS DE MARCHE DES EDITEURS D'ERP FIGURE 9: CYCLE D EVOLUTION DES ERP

4 INTRODUCTION Durant ces trente dernières années, l informatique de gestion a subi des bouleversements considérables. Elle était monolithique et statique dans les années 60, 70 et 80 ; elle est aujourd hui modulaire et évolutive. Cette évolution rapide, rendue possible par les avancées technologiques dans le domaine de l électronique et des télécommunications, a eu des conséquences capitales sur le rôle même de l outil informatique. LES ANNEES ET LE MAINFRAME : TRAITER LES DONNEES L informatique de gestion est reléguée à un rôle de supercalculateur. Son utilité se borne à emmagasiner des volumes gigantesques de données, à les trier, les traiter puis les restituer sous une forme généralement plus condensée et plus intelligible. Cela demande une puissance de traitement, des équipes de développement et de support, ainsi qu une infrastructure technique très centralisée. C est l époque des mainframes et de l informatique dite lourde. En effet, les investissements en matériel, logiciel et en ressources humaines sont très élevées ; seules les grandes entreprises en sont équipés. Le rôle de l utilisateur se borne à collecter des données, l accès à la machine est alors inexistant. Cet accès s améliore peu à peu avec l arrivée des terminaux écrans en mode caractère. LES ANNEES 80 ET LES MINIS : ACCEDER AUX DONNEES Ces années voient l arrivée de machines qui se rapprochent progressivement de la source même des besoins de l entreprise. Les mini-ordinateurs donnent une dimension «départementale» à l outil informatique en s intéressant aux besoins opérationnels des départements et divisions. Très vite, la puissance et le coût de traitement s inversent en faveur des mini-ordinateurs permettant ainsi à un grand nombre d entreprises petites et moyennes d acquérir leur première machine et de disposer d applications qui couvrent leurs besoins de façon plus spécifique. LES ANNEES 90 ET LE CLIENT/SERVEUR : PARTAGER L INFORMATION Après l explosion des réseaux et télécommunications, les deux autres phénomènes marquants des années 90 sont sans aucun doute le déploiement de l informatique 3

5 «individuelle» et l émergence de l informatique de «groupe». L ordinateur personnel, à travers la bureautique, permet à l informatique individuelle d exister et de devenir le troisième niveau, avec le niveau de l entreprise et celui du département. Le clientserveur, à travers le groupware et les réseaux adopte une architecture horizontale qui permet d intégrer l ensemble des composants en présence et qui fédère les trois niveaux existants : entreprise, département et individu. LES ANNEES 2000 : INTEGRER LES COMPOSANTS Les applications de base qui sont installées dans les différents départements (service clients, marketing, ventes, comptabilité, fournisseurs, production, distribution, personnel, etc.) ne permettent pas à leurs utilisateurs de partager un langage commun. Si des interfaces entre ces divers domaines ont été mises en place, elles sont rarement en temps réel, et les exemples ou la même donnée est saisie deux ou trois fois, voire plus, ne sont pas rares. Ces situations sont de nos jours inacceptables. Les coûts induits sont inestimables : perte de temps, manque d efficacité, mauvaise visibilité, mauvais processus décisionnel, duplication d efforts, taux d erreur élevé. Tous ces dysfonctionnements se traduisent en bout de course par un mauvais service client et une perte de compétitivité de l entreprise. Le besoin d une informatique globale, intégrant tous les composants qui feront le succès de l entreprise est un passage obligé. LES ERP AUJOURD HUI L évolution de l informatique vers plus d informations, plus de partage, plus d intégration et plus de flexibilité est un des facteurs essentiels qui explique le succès grandissant des ERP auprès des entreprises. De nos jours, ils représentent la voie la plus prometteuse vers une informatique plus globale. Le concept d ERP part d un constat relativement simple selon lequel «la somme des optima est parfois inférieure à l optimum de la somme». En d autres termes, l apport d un ERP est toujours bien supérieur à la somme des apports de chacun des modules qui le composent. Cela pourrait se résumer à l expression simple et bien connue, «l union fait la force». 4

6 CHAPITRE 1 : DEFINITION DU CONCEPT ERP On a dit le meilleur et le pire des ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI pour Progiciels de Gestion Intégrés en français). Le concept est omniprésent dans le monde des entreprises : presque tous les grands groupes industriels, aux Etats-Unis comme en France, en ont installé ou sont en train d en faire l acquisition. Les chefs d entreprises en parlent entre eux, pleins d enthousiasme ou de crainte. Et les sommes en jeu sont colossales. Afin de montrer toutes les difficultés et les implications du concept des ERP, nous décrirons d abord quelques exemples, anecdotes et cas concrets de projets de mise en place d ERP. Puis nous parlerons de «la», ou plutôt, «des» définitions d un ERP, et de la difficulté à bien cerner ce concept. HISTOIRES COURTES La Fox Meyer Drug et les autres : des échecs médiatiques Nous ne pouvons parler des ERP sans faire référence à de retentissants échecs qui ont ébranlé en leur temps la presse mondiale. Un des échecs les plus connus fut celui de la FOX MEYER DRUG. Ce géant de la distribution pharmaceutique estima que la mise en place d un ERP l avait conduit à la faillite. En effet, en 1997, après 2 ans ½ d efforts et plus de 100 millions de dollars d investissements, l entreprise n arrivait plus à traiter que 2,4% des commandes quotidiennes gérées avec l ancien système, et encore, avec beaucoup d erreurs. L entreprise fit très rapidement faillite et fut vendue pour 80 millions de dollars (elle faisait 5 milliards de chiffre d affaires avant l installation). Un autre exemple fut celui de la compagnie HERSHEY qui vit en 1999 ses revenus chuter de 12%, baisse officiellement imputée à l incapacité de l entreprise à fournir le marché pendant les périodes de Halloween et de Noël. Cette débâcle était liée à l installation de leur nouvel ERP (SAP R/3) : les salariés d Hershey blâmaient l ERP lui même, et les critiques externes accusait également l entreprise d avoir décidé d installer cet ERP à une période trop proche des fêtes. «Trop et trop tôt» ont dit les experts et les médias. Une entreprise de la taille de Hershey aurait dû planifier la mise en place de son ERP de manière progressive. Heureusement les problèmes de l ERP d Hershey furent résolus, après plus d un an. 5

7 Evoquons d autres cas tout aussi éloquents : MOBIL EUROPE : cette entreprise a dépensé des centaines de millions de dollars dans son système ERP pour finalement l abandonner lors d une fusion ; DELL COMPUTER : cet assembleur d ordinateurs a découvert que son système ERP n était pas adapté à sa nouvelle organisation décentralisée : il a abandonné l installation après 2 ans et $ 200 millions d investissements ; CF GOMMA : cet équipementier automobile a mis en place un ERP pour fusionner les systèmes d information hérités d une fusion d entreprises. Incapable d effectuer des livraisons pendant plusieurs semaines, il fut sauvé de la catastrophe par l intervention d un client (constructeur automobile) dépendant de sa production. Le projet EDF Serval : une belle réussite Nous avons rencontré aussi, lors de nos recherches, quelques bons exemples de projets considérés comme des réussites. Prenons par exemple le projet Serval chez EDF : une mise en place de SAP R/3 en support de plates-formes logistiques pour l approvisionnement en matériel des chantiers de réseaux. Initialement, les stocks étaient gérés au niveau de plus de 100 entités locales indépendantes les unes des autres : les stocks étaient mal connus au niveau national car supportés par autant de systèmes d information. Le système n étant pas en temps réel, des écarts se produisaient pouvant conduire à des ruptures de stocks non prévues. Les commandes de pièces étaient effectuées avec des bons en papier. Les multiples stocks étaient importants (taux de couvertures des stocks, i.e. stocks/consommation, de 3 mois), coûteux et disséminés un peu partout en France. La productivité de la fonction était faible et la qualité irrégulière. La direction envisagea donc une restructuration complète de la gestion logistique des approvisionnements et des stocks, visant à concentrer la logistique sur une dizaine de plates-formes régionales, gérées de manière industrielle et sous assurance qualité. Et cela ne pouvait être mis en place qu avec l aide d un nouveau système d information. Mais il était hors de question alors de développer en interne un tel système d information : l expérience d EDF montrait qu il aurait fallu des investissement lourds en termes de développeurs internes, que cela aurait pris trop de temps pour obtenir un résultat, certes sur mesure, mais sûrement dépassé à la fin du projet. EDF opta donc 6

8 pour un ERP : progiciel développé en externe, rapide à mettre en œuvre (12 à 18 mois au lieu de 10 ans), évoluant constamment et profitant de la mutualisation de toutes les entreprises qui l utilisent. Après un benchmarking, SAP fut choisi. La phase de préparation du projet pour la conception générale dura entre 3 et 6 mois. Notons qu EDF fit tout d abord appel à une entreprise de conseil en assistance à la maîtrise d ouvrage afin d obtenir une estimation précise des coûts du projet et un premier plan de mise en œuvre. Et le pronostic ainsi obtenu se révéla conforme à la réalité. Sous la direction du responsable projet, 3 équipes travaillèrent ensemble : les spécialistes de la logistique (en charge des dimensionnements, de l organisation et des processus, et de la construction des entrepôts), les intégrateurs («SAPiens» en charge de la paramétrisation dans SAP) et l équipe de conduite du changement (définition des nouveaux métiers, concertation sociale, formation, communication en interne). Le responsable du projet et sa maîtrise d ouvrage étaient les gardiens du triangle : cahier des charges, coûts, délais. Mais le projet a été principalement géré par les délais. La structure organisationnelle du système cible fut calquée le plus possible sur le standard SAP et seuls quelques «spécifiques» furent développés pour le pilotage synthétique et les interfaces avec le SI existant. Avant la mise en place de l ERP, des travaux préparatoires furent organisés avec les futures unités utilisatrices sous forme de groupes de travail gérés en mode projet. L équipe projet présenta le nouveau fonctionnement, le nouveau SI et les nouveaux métiers à tous les différents utilisateurs lors d un forum d un jour. Puis les utilisateurs reçurent une formation allant d un jour à une semaine. Au bout de quelques mois, tout le monde s était approprié le système et les dysfonctionnements liés au démarrage étaient maîtrisés. Cependant les gens protestèrent beaucoup dans un premier temps car ils étaient habitués au sur mesure. De plus, la réorganisation qui accompagnait le projet avait conduit à de nombreuses suppressions d emplois et à une redistribution des compétences : il fallut donc négocier avec les syndicats. Malgré tout, le démarrage fut un «moment magique» car, à l enclenchement de l ERP, le SI marcha tout d un coup. Le résultat, aux dires des responsables mais aussi des utilisateurs, est une véritable réussite. 7

9 A LA RECHERCHE D UNE DEFINITION 1 L appellation «ERP» est une appellation qui n est «pas très bien contrôlée». Il n existe pas moins de sept dénominations parmi les plus utilisées par la presse ou les éditeurs eux-mêmes : progiciel, progiciel intégré, progiciel applicatif, progiciel applicatif intégré, progiciel de gestion, progiciel de gestion intégré, et ERP (Entreprise Ressource Planning). Tous ces termes ne recouvrent pas bien sûr les mêmes concepts. Cette diversité prend en compte deux dimensions capitales : le degrés d intégration, qui est la capacité à fournir une image unique, intègre, cohérente et homogène de l ensemble de l information, et la couverture opérationnelle, qui est la capacité de fédérer l ensemble des processus de l entreprise dans chacun des domaines qui la constitue, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité. De tous les types de progiciels existants aujourd hui sur le marché, l ERP est sans aucun doute le type le plus avancé dans la recherche d une entreprise intégralement, ou idéalement informatisée. Définition académique ERP signifie ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. Le terme français est PGI pour Progiciel de Gestion Intégré. Un ERP est donc : Un progiciel : application développée par un éditeur, suffisamment générale pour répondre aux besoins de plusieurs clients. Il ne s agit donc pas d un logiciel spécifique maison développé par une entreprise. Il comprend en fait une base standard et une partie personnalisable à travers un paramétrage. Une application de gestion, conçue en premier lieu pour automatiser les transactions administratives de l entreprise : comptabilité, gestion des stocks, suivi des commandes et du programme de production, Un ERP permet de saisir les transactions et propage l information recueillie vers les niveaux pertinents. Toutefois, il ne contient pas de programme d optimisation ou de décision automatique. Un produit intégré, c est à dire qu il prend en compte l ensemble des fonctions processus de l entreprise de manière intégrée et automatisée. Il est architecturé de sorte à assurer une gestion unique, cohérente et sécurisée des données en 1 [Thomas2002] 8

10 temps réel : il garantit à tout instant une intégrité et une cohérence parfaite des données pour tous les utilisateurs. Cette technologie met donc fin aux problèmes d interfaçage, de synchronisation et de doubles saisies. Il s agit donc d une application informatique formée de modules fonctionnels standards, reliés directement à une base de données unique et couvrant l ensemble des processus de l entreprise. Un ERP constitue par ailleurs le plus souvent une solution de dimension internationale capable de gérer des contextes multi législations, multi langues, multidevises ; il permet ainsi la remontée des informations émanant des filiales d un groupe dans différents pays. Cette caractéristique peut sembler anodine, mais elle est fondamentale à l heure de la mondialisation car l environnement linguistique et légal sont des leviers structurants pour une entreprise. Les progiciels ERP réunissent toutes les données structurelles et techniques de l'entreprise afin d'optimiser les domaines traditionnellement couverts, appelés également «back office» et qui sont : - les achats ; - la fabrication ; - la maintenance ; - la comptabilité financière et analytique ; - la gestion des stocks ; - la gestion des personnels ; - la gestion commerciale. Pour tenir compte des spécificités sectorielles, les éditeurs proposent souvent à côté du produit général, des produits verticaux adaptés à un secteur d activité comme la construction automobile, la distribution ou la chimie. 9

11 Historique Dans les années 60 et 70, les premiers logiciels font leur apparition dans les entreprises. Il s agit essentiellement d applications de comptabilité et également de MRP1, pour la gestion des approvisionnements. Ces logiciels spécifiques ne sont pas «portables», c est à dire qu ils dépendent du type d ordinateur et du système d exploitation. Dans les années 80 se développent des progiciels qu on personnalise, intégrants la finance, la comptabilité, la paie et la gestion de production assistée par ordinateur. La tendance à personnaliser et à modifier complètement le progiciel de base pour l entreprise conduit le produit à être obsolète au bout de 5 à 10 ans. Dans ces années apparaissent également les premiers MRP II2, intégrant la gestion de production et la gestion des approvisionnements. La petite histoire raconte qu à la fin des années 80, trois employés d IBM pressentent un marché important pour les progiciels intégrés, et fondent SAP. Peu après, SAP R/2 devient la première référence en matière d ERP3, encore fondée sur une structure informatique centralisée et une technologie mainframe. En 1993, SAP R/3 réalise l intégration totale de toutes les composantes d une entreprise, de la finance à la production, aux ventes et aux ressources humaines Sa structure informatique client/serveur en réseau et sa portabilité complète seront une grande raison de son succès. Les ERP sont maintenant présents dans l industrie et dans la grande distribution, essentiellement dans les très grandes entreprises. Le marché des plus petites entreprises, le domaine de la finance et le secteur public commencent à être touchés. La conception et le développement des ERP ont été rendus possibles par les évolutions technologiques : vitesse de calcul, technologies de réseaux, systèmes de gestion de bases de données, stockage de données se sont considérablement développés et améliorés. De plus, le succès des ERP a été favorisé par la perte de crédibilité des informaticiens dans les entreprises à la fin des années 80 et au début des années MRP : Material Requirement Planning 2- MRP II : Manufacturing Ressource Planning 3- ERP : Entreprise Ressource Planning 10

12 Définition très précises La définition donnée par la CXP 1 est certainement celle qui regroupe le mieux l ensemble des paramètres d un ERP actuel : «Pour être intégré, un progiciel de gestion doit : émaner d un concepteur unique ; garantir à l utilisateur l unicité de l information, assurée par la disponibilité de l intégralité de la structure de la base de données à partir de chacun des modules, même pris individuellement ; reposer sur une mise à jour en temps réel des informations modifiées dans tous les modules affectés ; fournir des pistes d audit basées sur la garantie d une totale traçabilité des opérations de gestion ; couvrir soit une fonction (ou filière) de gestion, soit la totalité du système d information de l entreprise.» Il découle d une telle définition qu un ERP relève de l horizontalité, là où l application traditionnelle relève de la verticalité (silo fonctionnel : une fonction à la fois). Autrement dit, il faut renverser la structure des activités de l entreprise. Figure 1 2 : De la fonction au processus 1 Le CXP se définit comme «un groupement indépendant dont la vocation est d apporter un service complet d assistance à l évaluation et à la sélection des progiciels». Crée en 1973, le CXP fut l inventeur en 1978 du néologisme «progiciel». 2 Source : [9] 11

13 Cette redéfinition des flux d information, des circuits de prise de décision et des processus opérationnels définit le reengineering et est souvent mise en place par une démarche connue sous l abréviation BPR 1. Mais trop restrictive En fait, seul le progiciel de SAP, SAP R/3, est réellement conçu dès le départ sur une base de données unique. Les autres produits sont plutôt modulaires et utilisent des interfaces internes pour assurer l intégration fonctionnelle. Sans compter l entreprise étendue Les ERP développent maintenant leurs fonctionnalités pour gérer l entreprise «étendue». Les éditeurs conçoivent de nouveaux modules ou des prolongements de leurs produits qui permettent à l entreprise de gérer ses relations avec ses partenaires clients ou fournisseurs à travers les différents moyens de communication que les nouvelles technologies, telle que l Internet, mettent à sa disposition. Ainsi, on propose maintenant : de traiter intelligemment les données stockées pour les analyser avec des modules de «data mining» et de «reporting» ; de s adapter à Internet : Effectivement, les éditeurs d ERP modifient leurs logiciels pour utiliser des serveurs d'applications, des serveurs Web, le protocole HTTP et les langages Java et XML. Ils ajoutent également des interfaces basées sur un navigateur afin que les utilisateurs puissent accéder au système à partir de n'importe quel ordinateur connecté à Internet ainsi que des modules de portail. de cibler de nouveaux utilisateurs : utilisateurs d'autres sociétés, utilisateurs en libre-service 2 et utilisateurs nomades 3. d améliorer l intégration des ERP avec les applications d'autres fournisseurs et ce, en adoptant une architecture plus ouverte et plus souple, et en prenant en charge une technologie informatique reposant sur des standards. 1 Business Process Reengineering 2 En ayant accès à l ERP, les salariés peuvent par exemple modifier les données personnelles les concernant sans remplir des formulaires papier. Conséquence: les employés des ressources humaines gagnent du temps sur ces tâches administratives. 3 Catégorie d utilisateurs connectés au système grâce aux réseaux sans fils et aux appareils nomades. 12

14 La majorité des grands éditeurs ont répondu à cette attente en migrant leurs architectures vers des structures à composants basées sur des standards tels que COM et CORBA. Les grands éditeurs d ERP ont relevé le défi de développer leurs propres extensions e-business pour leurs suites. Voici les applications et modules e-business, communément appelées «front office» intégrés aux suites traditionnelles (back office) des ERP: Automatisation de la force de vente : traite des tâches courantes telles que la gestion des contacts et les rendez-vous. La majorité des grands éditeurs de PGI propose cette fonctionnalité, parfois intégrée à l'application de gestion de la relation client. Gestion de la relation client (GRC ou CRM) : collecte et organise les données relatives aux clients recueillies auprès de diverses sources : centres d'appels, messagerie électronique, opérations en point de vente et contact direct avec la force de vente. Les logiciels de GRC offrent une vue complète sur les données et comportements des clients. Les entreprises peuvent ainsi affecter des ressources plus efficacement et générer davantage de recettes grâce à la connaissance de leurs clients. E-procurement (gestion des achats) : traite les spécifications, autorisations, offres concurrentielles et acquisitions de produits et services. Il aide les acheteurs à gérer les fournisseurs et les relations avec ces derniers par le biais de diverses fonctions: catalogues, enchères, appels d'offres et demandes de devis. Supply chain management (SCM ou gestion de la chaîne logistique) : automatise la planification et la coordination de la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise, depuis la collecte et le suivi des matériaux et composants bruts jusqu'à l'expédition et la réception des produits finis sur le quai de déchargement des clients, en passant par la fabrication et la gestion des stocks. Business intelligence: organise des données normalement disparates afin qu'elles puissent être analysées pour offrir de nouvelles perspectives sur des opérations existantes et apporter la lumière sur de nouvelles opportunités 13

15 commerciales. L'objectif ultime consiste à aider les dirigeants à prendre des décisions plus réfléchies, novatrices et éclairées. Les ERP couvrent également les catégories fonctionnelles suivantes : CAO (Conception Assistée par Ordinateur) ; DAO (Dessin Assisté par Ordinateur) ; MRP (Manufacturing Resources Planning); FAO (Fabrication Assistée par Ordinateur); GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur) ; Formation et autres moyens de développement des ressources humaines ; GED (Gestion Electronique de Documents) ; Workflow et gestion des processus de travail ; Modélisation (fabrication, statistiques, etc.) ; Ordonnancement des flux de production ; Salaires et autres moyens de gestion des ressources humaines. 14

16 CHAPITRE 2 : ACTEURS ET MARCHES DES ERP Mettre en place un ERP est une entreprise très complexe, et il n est pas possible de trouver toutes les compétences nécessaires au sein de l entreprise cliente ; celle-ci doit donc faire appel à différents acteurs spécialisés : le constructeur des matériels nécessaires : PC, serveurs, réseau ; l éditeur du progiciel : il fournit le progiciel lui-même et assure la correction des «bugs» et anomalies ; il peut aussi apporter au client un support ponctuel sur son produit ; l intégrateur : c est un cabinet de conseil disposant des consultants et informaticiens à même de réaliser le paramétrage et l installation du progiciel ; éventuellement, une SSII 1 peut intervenir pour la réalisation de programmes spécifiques supplémentaires ; un cabinet d assistance à la maîtrise d ouvrage peut aussi aider le client à piloter le projet, à évaluer le budget et les moyens nécessaires et à coordonner l action de l intégrateur maître d œuvre ; Eventuellement un fournisseur d applications hébergées (FAH 2 ) ou (ASP 2 ). Le marché des ERP comporte de multiples facettes : d abord celle des ventes de licences mais également celles de la formation, du consulting, de l infrastructure technique et de l externalisation. Pour les ventes de licences, qui témoignent du choix fait par les entreprises en termes d ERP, le marché se divise en trois tiers : d une part SAP qui est le leader incontesté ; puis Oracle, Peoplesoft, JD Edwards et BaaN ; enfin tous les autres éditeurs qui se partagent le dernier tiers. Les éditeurs ont choisi très tôt de ne pas effectuer eux-mêmes l installation de leurs produits, mais de se consacrer essentiellement à leur conception et à leur réalisation. Ils ont souvent passé des partenariats avec des cabinets de conseil qui sont devenus des intégrateurs de leurs produits. Cette stratégie permet de fait une véritable démultiplication des possibilités de mise en œuvre. Cette démultiplication a sans doute 1 Société de Services et d'ingénierie Informatique 2 Fournisseur d Applications Hébergées ou Application Service Provider 15

17 été un facteur important de la réussite des ERP : sans cela, il n aurait pas été possible de trouver les ressources nécessaires pour tous les projets lancés depuis le milieu des années Figure 2 1 : Part de marché mondiale en millions de $ Pour ce qui est des utilisateurs des ERP, il s agit principalement des : Grandes entreprises ; Groupes internationaux pour uniformiser leurs procédures ; Tous ceux qui recherchent la maîtrise du SI ; PME qui, depuis longtemps, utilisent des progiciels pour des activités verticales (non intégrées). 1 Source : [6] 16

18 Un nouvel acteur : les ASP Les ERP ont constitué une solution pour partager et réduire les coûts du développement informatique ; l'outsourcing ou externalisation en a été une autre pour réduire les coûts d'exploitation. Conciliant les avantages des deux, le dernier-né dans la panoplie des modèles informatiques est le recours à un ASP ou Application Service Provider. Comme les ISP 1 l'ont préfiguré pour l'accès à Internet, la solution ASP consiste à louer l'hébergement d'une ou plusieurs applications Internet prêtes à l'emploi à une société spécialisée (LOUDCLOUD aux Etats-Unis, EFRONT en France ou ASPECTRA en Suisse, ou encore MYSA, par exemple). Une solution ASP s'adapte particulièrement aux PME et leur permet d'accéder à des applications traditionnellement réservées aux plus grandes, catégorie d applications à laquelle appartiennent la gestion de la chaîne logistique (SCM), gestion de la relation client (CRM), gestion du commerce électronique, les ERP, etc. Une solution ASP peut constituer pour une PME un véritable levier technologique pour une utilisation pertinente d'internet dans la gestion de ses affaires. Elle permet à une PME le déploiement de nouvelles applications e-business, rapidement, sans investissements importants, baissant ainsi le coût total de propriété de leur informatique. Selon une étude IDC 2, l ensemble des réductions dues à l exploitation d un ERP en mode ASP représenterait de 25% à 40% des coûts totaux de fonctionnement et d utilisation d un projet ERP classique. Une PME aura aussi intérêt à s'adresser à un prestataire ASP pour garantir un niveau de service spécifié qu'elle ne peut pas s'offrir en interne, faute des compétences adéquates. Comme l'avaient déjà montré l'usage des progiciels intégrés et l'outsourcing dans les entreprises, une solution ASP permet peut-être de se passer de compétences informatiques pointues en interne mais ne fait pas l'impasse d'une gestion de projets efficace. Celle-ci exige notamment d'apporter un soin tout particulier à l'appel d'offres, à la négociation avec le prestataire sélectionné, à la rédaction du contrat de location et au suivi de l'exécution. En fait, cette démarche ne dispense pas l entreprise de déployer les phases classiques d un projet ERP. En synthèse, pour une PME qui se lance dans l'aventure e-business, la solution ASP n'est certainement pas la panacée universelle et n'est pas dépourvue de risques. De plus, il existe quelques barrières au décollage réel du marché ASP : La demande des entreprises n est encore qu émergente ; L offre des différents prestataires est encore chère ; Il existe un frein classique à l externalisation des solutions informatiques et des données de l entreprise, à savoir le choc culturel ; Il n existe pas encore de vraie référence ou d authentique «succès story». Mais la rapidité voulue de déploiement des solutions, l'exigence d'une qualité de service élevée et la réduction des coûts de propriété, sans parler de la rareté des informaticiens sur le marché, en font une alternative à étudier soigneusement. 1 Internet Service Provider 2 Premier groupe mondial de conseil et d'étude sur les marchés des technologies de l'information. 17

19 CHAPITRE 3 : DU «SUR MESURE» AU «PRET A IMPLANTER» Les développements spécifiques ont longtemps été la solution idéale. En effet, la possibilité de coller au plus fin aux demandes était un objectif atteignable compte tenu de la relative simplicité des techniques. Le progiciel sectoriel est une première étape vers une modernisation des pratiques. Il va permettre de bénéficier de la mise en commun des solutions apportées aux différents clients ainsi que de la remise en cause des processus et habitudes. Le Progiciel de Gestion Intégrée constitue donc une alternative aux développements spécifiques et aux logiciels sectoriels. «L entreprise n accroît plus sa compétitivité par le développement de sa propre solution applicative mais par sa juste configuration, son bon déploiement et sa pleine utilisation.» POURQUOI CHOISIR UN ERP? Une organisation peut migrer vers les progiciels pour différentes raisons : Recentrage de l organisation sur son métier de base ; Stimulation du décloisonnement des fonctions de l organisation ; Assainissement des processus de travail (problème de la sédimentation des procédures) ; Possibilité d effectuer un «BPR progiciel» ; Le progiciel est un réservoir de bonnes pratiques de gestion (best practices) : Ces «best practices» se veulent être les meilleures pratiques opérationnelles observées par métier dans les entreprises. Par effet de mode managériale : Effectivement, la décision de lancer un projet ERP peut avoir été motivée par des arguments tels que : les autres entreprises du secteur avaient un ERP ; le désir du PDG d avoir une entreprise dynamique et innovante, et de le montrer ; la certitude que la mise en place d un ERP serait la preuve d une stratégie prometteuse pour les actionnaires et les analystes financiers ; la demande des informaticiens d avoir un système informatique moderne. 18

20 QUAND CHOISIR UN ERP? Quelle que soit l adéquation entre la situation de l entreprise et les apports d un ERP, il faut souvent un événement exceptionnel pour permettre la prise de décision. Parmi ces événements, on peut citer : Le choix, par le siège d un groupe multinational, d un ERP qui concrétise la décision de mise en œuvre d une stratégie de système d information internationale en opposition à une autonomie locale ; Un changement d actionnaires : ces derniers identifiant, dans le cadre de leur audit, que les systèmes d information existants ne satisfont pas les besoins de l organisation, ils imposent alors la mise ne œuvre d un ERP ; Un contexte de fusion / rapprochement, avec une forte volonté de fédérer au plus vite les méthodes de travail des différentes entités dans un but de rationalisation. AVANTAGES D UNE SOLUTION ERP En raison de sa nature "unifiée", un progiciel de gestion intégré (PGI) peut offrir de considérables avantages : Diminution des erreurs ; Coût d investissement inférieur par rapport à une solution sur mesure ; Couvrant les mêmes besoins ; Durée de la mise en œuvre réduite ; Coût d entretien inférieur ; Convivialité et agrément d utilisation (interface unique) ; Souplesse d emploi de par l homogénéité technique des applications; Accroissement de la rapidité et de l efficacité ; Accès plus complet aux informations : En effet, en accédant plus facilement aux informations, les salariés comme les managers ont une meilleure vision des activités de leur entreprise, ce qui les aide dans la prise de décisions. 19

21 D autres avantages qu il est bon de citer sont : La disponibilité immédiate ; Le PGI est un système testé ; L évolutivité : La capacité d évolution de l ERP est primordiale, qu il s agisse des fonctionnalités ou de l accès aux nouvelles technologies (intégration d images, Internet mobile, etc.) L assistance fournie aux utilisateurs qui tend à les rendre autonomes ; Le PGI est aussi un applicatif pré paramétrable (par l intermédiaire d un environnement de développement intégré au produit). INCONVENIENTS D UNE SOLUTION ERP Les ERP ne sont pas une solution universelle et sans danger pour toutes les entreprises. Celles qui estiment que le système d information est leur «coeur de métier», telles que les banques et les assurances, considèrent que les ERP ne leurs sont pas adaptés. Explication : dans le cas des entreprises précitées, la mutualisation du progiciel entre les entreprises utilisatrices et le recours aux «best practices» standards constitue le principal danger quand il s agit du coeur de métier. Passer sous ERP serait une «régression inacceptable» car les techniques de gestion adoptées par ces entreprises, et qui sont censées leur apporter un avantage concurrentiel seraient immédiatement disponibles à la concurrence. Un ERP pour le back office (i.e. la comptabilité interne, les ressources humaines, ), peut-être, mais un ERP pour le front office (i.e. la gestion des comptes et des services clientèles, le «coeur de métier»), sûrement pas! Remarquons par ailleurs, dans le domaine de la banque, que l architecture client/serveur prônée par les principaux éditeurs d ERP, ne serait pas suffisamment puissante pour gérer les importants débits de données et que seule l architecture centralisée, dite mainframe, plus ancienne, le permettrait. Risque de l usine à gaz (surdimensionnement fonctionnel) ; Coût d investissement élevé en cas de surdimensionnement ; 20

22 Retour sur investissement long ; Logique de travail et forme de pensée imposées par les créateurs du progiciel ; Nécessité d'impliquer les utilisateurs avec le encore plus de soin que pour le développement des spécifiques ; Adaptabilité moyenne aux spécificités des organisations (problème du «progiciel sur mesure») ; Coûts d'exploitation et maintenance élevés ; Paramétrage lourd. COUT D UNE SOLUTION ERP Il s agit là d évaluer la totalité des coûts de mise en œuvre : licence, infrastructure, poste de travail, coût externe, ressource interne, logistique sur la durée du projet. Le facteur le plus facilement appréhendable est souvent le nombre d utilisateurs, on entend par là les utilisateurs fréquents du système. Pour des organisations moyennes à grandes, une première fourchette est de l ordre de 100 à 300 kf par utilisateur. Par exemple : pour une entreprise industrielle et commerciale de 5000 personnes 5 milliards de chiffre d affaires, on arrivera donc sur la base de 1000 utilisateurs (pour un périmètre fonctionnel complet) à un projet de 100 à 300 millions de francs étalés sur environ 18 mois. Ce ratio restera vrai pour des entreprises de personnes ; en revanche, pour des entreprises de 1000 personnes ou moins, il pourra être optimisé ; en effet, la problématique de mise en œuvre est simplifiée du fait d un contexte organisationnel moins complexe mais également de par des offres émergentes du marché qui sont plus attractives pour des petites structures. Elles consistent à proposer un prix d exploitation «tout compris» par utilisateur qui inclut notamment l investissement initial et permet d alléger les contraintes techniques. Exemple : PeopleSoft, acteur majeur du marché du PGI, a sorti une offre baptisée Accelerated Solutions qui met particulièrement l'accent sur la facilité de mise en œuvre et les délais d'implémentation. 21

23 QUELQUES EXEMPLES D UTILISATION D UN ERP 1 Voyons, sur quelques cas, ce que fait un ERP : Le représentant commercial Imaginons une entreprise américaine de construction d ordinateurs équipée d un ERP. Un représentant commercial parisien de cette entreprise prépare un devis pour un client en utilisant l ERP : il saisit quelques informations de base concernant la demande de son client dans son ordinateur portable connecté au système, et le système génère automatiquement un contrat de vente en français, spécifiant la configuration du produit, le prix et la date de livraison, que le vendeur peut imprimer. Quand le client accepte le devis, le vendeur appuie sur entrée. Le système, après avoir vérifié le crédit du client, enregistre la commande ; il programme l envoi, identifie le meilleur acheminement et ensuite, en remontant à partir de la date de livraison, réserve les pièces en stock, fait commander les pièces manquantes aux fournisseurs et programme l assemblage dans une usine de l entreprise à Taiwan. Les prévisions de vente et de production sont immédiatement mises à jour et les listes de GPAO (matériels nécessaires, etc.) sont créées. La commission du vendeur est créditée du montant correspondant à l affaire, en Euros, et sa note de frais est augmentée des dépenses liées à l affaire. Le coût de revient du produit et la rentabilité sont calculés, en dollars US ; le compte de résultat, au niveau division et au niveau groupe, le compte client et le compte fournisseur, le centre de coûts sont automatiquement mis à jour. Le système exécute presque toutes les transactions d information découlant de la vente. La plate-forme logistique Imaginons une plate-forme logistique d une entreprise. Les chargés d affaires lui commandent les matériels dont ils ont besoin pour leurs chantiers et les matériels sont conditionnés dans la plate-forme et expédiés vers leur destination. Un chargé d affaire commande des pièces pour un chantier habituel. Il retrouve rapidement l adresse du lieu de livraison et les coordonnées du destinataire. Il saisit dans le système les pièces dont il a besoin et la date à laquelle il souhaite que la livraison soit effectuée. Le système lui confirme, en fonction du temps de préparation et de transport, si la livraison est possible à la date souhaitée. A la plate-forme logistique, le gestionnaire voit apparaître sur son écran la commande du chargé d affaires. Il vérifie si le niveau de stock prévu à la date de l expédition, en tenant compte des livraisons et des expéditions à venir, est suffisant. Si ce n est pas le cas, le système lui propose une commande de pièces, tenant compte du délai du fournisseur, qu il peut valider. Cette commande apparaîtra sur l écran du responsable des achats qui pourra la grouper avec d autres commandes et la transmettre au fournisseur. La veille du jour où les pièces doivent être expédiées, la commande apparaît sur l écran du contremaître des expéditions. Le système regroupe les commandes en fonction de tournées de livraison prédéfinies. Il calcule le volume à livrer pour chacune des tournées, ce qui permet de prévoir le nombre de camions nécessaires. Le contremaître peut répartir la préparation des commandes entre les différents magasiniers. Le jour de l expédition, des listes à servir apparaissent sur l écran des magasiniers. Ils préparent les commandes, les placent sur le quai de départ de la tournée indiquée par le système, puis valident l expédition de la commande. Les stocks sont automatiquement mis à jour, leur nouvelle valeur est immédiatement consultable par les services de comptabilité et le coût des pièces est directement imputé à l affaire concernée. 1 Source : [3] 22

24 CHAPITRE 4 : CONDUITE D UN PROJET ERP Un projet de mise en place d un ERP dans une entreprise n est pas un projet comme les autres. Son objectif se définit au fur et à mesure du projet lui même. Un tel projet nécessite le travail de multiples acteurs qui portent un regard différent sur chaque phase : du choix de l ERP à la prise en main finale du système, en passant par la préparation du projet, la mise en œuvre de la réalisation, la conduite du changement et le démarrage du nouveau système. Figure 3 1 : Aspects pris en compte durant les différentes phases d'un projet ERP 1. CHOISIR LES ACTEURS L entreprise souhaitant installer un ERP doit non seulement choisir l éditeur de l application, mais aussi l intégrateur, le fournisseur du matériel et se faire assister éventuellement d un cabinet de maîtrise d ouvrage. Le choix de l éditeur et de l intégrateur est souvent conjoint : les éditeurs ont des partenariats privilégiés avec certains intégrateurs, et les intégrateurs font leurs propositions avec un éditeur précis. A l exception des marchés du secteur public 2, le choix du produit ne se fait pas en général sur un cahier des charges élaboré. Le processus est plutôt le suivant : l entreprise lance un appel d offre sur une description 1 Source : [3] 2 Les entreprises du secteur public sont contraintes par le code des marchés publics à soumettre un cahier des charges. 23

25 rapide de son besoin. Les intégrateurs font des réponses basées sur le produit d un éditeur donné. L entreprise fait un tri rapide qui lui permet d obtenir une «short list» de deux ou trois propositions adaptées. Une short list sera par exemple formée des couples SAP + Cap Gemini, Oracle + Accenture et JD Edwards + Unilog. Un rapide benchmark permet ensuite à l entreprise de choisir l un de ces couples. En réalité, une véritable étude de choix entre les options de la short list n est jamais faite. On se contente de vérifier si les progiciels proposés permettent de couvrir grossièrement le besoin de l entreprise. Les éditeurs appellent cela le «scope» ou le «gap analysis». A part cette couverture du besoin, les raisons du choix arrêté sont: La référence du secteur : on sait par exemple que l automobile ou la chimie utilisent SAP, les entreprises du secteur public et des services, Oracle ou PeopleSoft, etc. ; La pérennité de l éditeur et de l intégrateur ; L utilisation antérieure d une partie d un ERP pour d autres fonctions dans l entreprise, qui amène à privilégier le même éditeur (pour la simplicité) ou au contraire à le rejeter (pour l indépendance), selon les cas ; L intime conviction du chef d entreprise ou du directeur informatique : le souhait de l un ou de l autre de ne pas recourir à un éditeur particulier ; Les avis recueillis auprès d autres chefs d entreprise, en marge d onéreux séminaires de présentation des ERP (sans tenir compte de ce qui a été dit dans le cadre de ces derniers) ; La qualité du contact avec l équipe commerciale ; Le fait que l intégrateur ne remette pas en cause le planning présenté par l entreprise ; La réputation de l intégrateur ; La couleur de la cravate du commercial de l éditeur. Le choix d un éditeur et d un intégrateur se font donc sur des critères de «rationalité limitée», au sens de Cyert et March 1. 1 Source : [3] 24

26 2. PREPARER LE PROJET En règle générale, la phase de préparation dure environ trois mois, mais beaucoup d entreprises regrettent de ne pas y avoir consacré plutôt six mois. Il convient de déterminer le périmètre, les structures du projet, les instances en charge de son suivi (au niveau des coûts, des délais et de la qualité) et les équipes de travail. Il faut fixer «les règles du jeu», déterminer un schéma directeur d intégration, véritable «plan d urbanisme» du futur système et choisir les caractéristiques techniques des matériels à installer. Il faut enfin évaluer le budget et passer des contrats avec les différents prestataires. Les contrats La réussite du projet réside aussi dans la qualité du contrat qui lie les parties : le contrat doit prévenir les dérapages, préparer des remèdes pour le cas où ils surviendraient et des réparations s ils ont causé des retards ou un échec. Un bon contrat doit être conçu pour prendre en compte l étude préalable, l alignement sur le standard, la détermination du spécifique, l intégration et le paramétrage selon un forfait clair au niveau du prix et des délais. Il faut, selon les avocats, définir clairement un maître d ouvrage et un maître d œuvre. L entreprise ne doit pas prendre le rôle du maître d œuvre parce qu elle n en a pas les compétences, mais elle ne doit pas abandonner la responsabilité du maître d ouvrage si elle veut garder la maîtrise du projet. Les aspects techniques Ces considérations sont trop souvent sous estimées alors qu elles ont des conséquences fondamentales sur la qualité du système final, telle qu elle est ressentie par les utilisateurs. Choisir les serveurs, les infrastructures de réseau, la configuration des PCs, les OS 1 et les protocoles qui vont être utilisés pour le système d information nécessite beaucoup d expertise. On observe en pratique que les configurations choisies sont souvent réduites dans un souci d économie. Le coût des matériels peut en effet représenter plusieurs millions d euros, et jusqu à des dizaines de millions d euros dans les grosses entreprises. 1 Operating System ou Système d Exploitation 25

27 Mais des serveurs, réseaux et PCs sous dimensionnés conduisent à des saturations du système d information et des temps de réponse trop longs. Or, un utilisateur qui doit attendre plusieurs dizaines de secondes, voire plusieurs minutes, pour que le système affiche les informations, considère systématiquement que c est un dysfonctionnement inacceptable du système. Concevoir un bon système d information, c est donc prévoir les matériels adaptés au fonctionnement de l ERP et aux flux de données prévus. Le budget Une étude chiffrée des coûts escomptés est rarement faite de manière approfondie. Le cadrage du budget est en général approximatif, sauf dans le cas où l entreprise fait appel à un cabinet d assistance à la maîtrise d ouvrage. L expérience de ces cabinets leur permet aujourd hui d évaluer le budget d un projet à 10 % près (ce qui est largement inférieur aux dérives de 100 à 300 % observées dans bien des cas!). En effet, sous la pression commerciale, les devis proposés par les intégrateurs aux entreprises sont souvent très sous-estimés et oublient de prendre en compte nombre de coûts à imputer au projet. Ainsi, si les coûts des licences sont connus à l avance, les coûts des matériels et du conseil sont souvent à multiplier par deux. Quant aux coûts des interfaces provisoires ou définitives, en général élevé, et de la réalisation des états de synthèse, qui peuvent représenter jusqu à 30% du budget, ils sont tout simplement éludés. Donnons, sur des exemples réels, quelques ordres de grandeur approximatifs de budgets 1 : Taille de l entreprise Budget prévisionnel Coût réel 1,5 Md de CA personnes 17 Md de CA personnes 500 M CA personnes 250 M de CA personnes 600 M de CA personnes 800 k de CA 40 personnes 40 M 60 M utilisateurs 35 M (non déterminé) utilisateurs 15 M environ 60 M (projet non terminé) 15 M (non déterminé) (non déterminé) 12 M 100 k 20 utilisateurs (non déterminé) 1 Source : [3] 26

28 La conception générale du système Dans cette phase, la démarche globale de mise en œuvre du progiciel est définie : périmètre du projet, personnalisations, planning et scénarios de démarrage. Sur ce point, les avis divergent. En effet, pour certains, le projet serait beaucoup plus simple à mener si on définissait au départ, précisément, le périmètre fonctionnel à couvrir et si la conception générale était poussée assez loin dans le détail dès le début du projet. Des référentiels et une structure de données bien précis, concernant les données (clients, stocks, tarifs, etc.) et les processus (commercial, production, finance, etc.), permettent de mieux gérer le projet par la suite. Faire les bons choix au départ et ne pas revenir en arrière évite les dérives des coûts et des délais. Mais comment définir de façon détaillée le système cible? Comment recueillir l avis des utilisateurs? Cela suppose qu on puisse les identifier, qu ils sachent exprimer leurs besoins et que ceux-ci soient cohérents entre eux. Si on obtient tout ceci, faut-il suivre cet avis des utilisateurs? On dévierait du concept de l ERP puisqu on reviendrait à un système sur mesure, et cela coûterait cher car il faudrait écrire de nombreux programmes complémentaires, les «spécifiques». Faut-il alors imposer un objectif? Les utilisateurs, souvent inquiets du changement de système, risqueraient de le rejeter. Et qui aurait une vision globale suffisante, à la fois de l entreprise et de l ERP, pour définir un tel objectif? Il s avère que cette difficulté est incontournable : un projet est certes d autant plus facile à mener qu il sait où il va, mais dans le cas de l ERP, l objectif est trop complexe, flou et conflictuel pour qu il puisse être défini au départ avec précision. Il faut donc accepter cette incertitude et se poser plutôt la question importante : comment mener à bien un projet qui définit lui même son objectif au fur et à mesure? Les équipes L équipe projet sera le plus souvent construite avec des intervenants de l entreprise et des consultants externes. L équipe de projet étant construite, elle devra être conduite dans une approche de management par projet. Le projet se construit principalement autour de deux équipes : Une équipe fonctionnelle, organisée par chantier fonctionnel pour prendre en charge l axe ERP. Cette équipe comporte autant de chantiers que de domaines fonctionnels ; 27

29 Et une équipe développement qui prendra en charge le sous projet extension, développement des interfaces et des reprises. Une coordination étroite sera faite avec deux autres équipes qui prendront en charge le sous projet technique, et qui sont le plus souvent externes à l équipe projet : L équipe d architecture technique pour dimensionner et administrer l environnement technique ; Et l équipe d exploitation pour exécuter les travaux relatifs à l exploitation de l ERP. Ces deux dernières équipes sont externes au projet car elles existent le plus souvent de manière pérenne dans l entreprise dans le cadre de la structure informatique, elles ne sont donc pas propres au projet ERP. L équipe de projet étant définie et organisée, il reste à la mettre sous contrôle par des instances de pilotage : Un comité de pilotage qui a pour objet de prendre les décisions majeures en termes de périmètre, de délai, de moyens et de coûts et de s assurer du respect des objectifs et des engagements réciproques. Ces décisions sont prises en très forte coopération avec les leaders des autres équipes du projet ; Un comité de projet qui a pour objet de s assurer du bon avancement opérationnel du projet et du respect des moyens. Enfin, suivant l existence d autres projets dans l entreprise, menés en même temps que le projet ERP, ce dernier devra se coordonner avec ses projets. Dans un projet ERP, la mise en œuvre requiert l implication continuelle de l utilisateur car il est l acteur principal tout au long du projet du fait de sa connaissance des métiers de l entreprise. Ainsi, des binômes «utilisateur (interne)/ consultant (externe)» seront constitués aux différents niveaux de l équipe projet, le rôle de chaque membre du binôme étant : L apport de la connaissance et de la maîtrise du savoir-faire de l entreprise et ce, à travers les intervenants internes ; L apport du savoir-faire vis-à-vis du produit et de la mise en œuvre de ce type de projet, à travers les intervenants externes. 28

30 Il est bon d insister sur l importance de la qualité des équipes du projet. Les meilleurs éléments de l entreprise, disposant pour certains d un véritable pouvoir de décision et ayant une vision globale de l organisation de départ ainsi qu une idée claire de l organisation cible, doivent être libérés pour participer au projet. De même, la présence de consultants expérimentés, ayant déjà participé à des projets dans d autres entreprises, est nécessaire. Enfin, les personnes chargées du paramétrage de l ERP doivent en connaître réellement les possibilités. Un rôle essentiel est joué par les dirigeants qui doivent apporter leur «sponsorship». Mais il arrive souvent La direction estime que son rôle est essentiellement de fixer les objectifs du projet, de «montrer l exemple» et de rappeler régulièrement l importance de la démarche. Ce malentendu tient en partie du fait que la direction considère l ERP comme un outil technique dont l installation ne la concerne pas. 3. METTRE EN ŒUVRE LA REALISATION La réalisation de l ERP consiste à : identifier le fonctionnement souhaité du système (selon le besoin des utilisateurs et l organisation cible du projet) ; paramétrer l ERP en conséquence ; concevoir les interfaces provisoires et définitives avec les autres applications ; développer les programmes spécifiques pour prendre en compte des fonctionnalités que ne propose pas l ERP ; préparer la reprise des données des anciens systèmes. Cette réalisation s étale sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Pour des entreprises moyennes (2000 à 5000 personnes) et des projets de complexité modérée, il est possible d effectuer la réalisation en 12 à 15 mois. Pour des entreprises plus grosses, le projet peut s étaler sur 4 à 5 ans (sachant qu il est toujours difficile d en définir la fin). La mise en œuvre est une période de conflit entre les parties. En effet, le cahier des charges initial est souvent peu précis. D après les équipes projets, la définition initiale du besoin et du périmètre sont presque toujours modifiés au cours du projet. De plus, la durée du projet étant souvent plus longue que les échelles de temps de l entreprise : cette dernière évolue pendant le projet, ce qui amène aussi à des modifications du système cible. Tout cela entraîne souvent des retards et des dépassements de coûts, sans qu il soit toujours évident d en imputer la responsabilité à l une ou l autre des parties en présence. Ces «dérapages» sont inhérents aux projets ERP et il faut les accepter : le cadrage initial consistant en une évaluation grossière des coûts et du planning et en la fixation 29

31 d un objectif flou, La mise en œuvre ne peut pas être totalement conforme à ces prévisions. La gestion du développement et le paramétrage Le paramétrage n est pas une tâche anodine. On peut avoir le choix entre plusieurs solutions pour réaliser un même besoin, mais ces solutions ne sont pas toutes équivalentes. La difficulté du paramétrage réside aussi dans la nécessité de modéliser la structure de l entreprise dans la structure de l ERP. Beaucoup d entreprises ont adopté, depuis les années 1990, une organisation matricielle : des activités regroupées en «business units» sont effectuées à partir de services transversaux. La structure de l ERP, au contraire, est hiérarchisée. Il faut parfois avoir recours à des artifices pour rendre compatible l une et l autre. Figure 5: Organisation globale de SAP Figure 4: Organisation matricielle en entreprise La méthode classique de développement d un progiciel, basée sur la répartition des rôles entre maîtrise d ouvrage et maîtrise d œuvre, suit un «cycle en V». 30

32 Figure 6 1 : cycle de développement en V Pour un projet ERP, dont la complexité dépasse souvent ce qui peut être humainement maîtrisé, le cycle en V présente un gros danger : ce n est qu à la fin du paramétrage, au moment des tests, que l on peut vérifier la validité du modèle. Or, dans le cas de l ERP, certaines inadéquations «mineures» détectées lors des tests peuvent remettre en cause toute la structure du paramétrage. On a alors le choix entre deux maux : reprendre le projet presque à zéro, ou accepter un résultat défectueux. Pour éviter cet «effet tunnel» provoqué par le cycle en V, certains chefs de projets conseillent de procéder plutôt de manière incrémentale, en réalisant des maquettes successives qui sont à chaque fois testées par les utilisateurs. Les erreurs de conception sont détectées beaucoup plus tôt, les utilisateurs sont plus impliqués dans le projet et cette méthode empirique permet de contourner en partie l irréductible complexité du projet. Les spécifiques De l avis de tous, la plus grande contrainte réside dans la nécessité de «coller» le plus possible au standard de l ERP. Les ERP sont paramétrables mais jusqu à un certain point seulement. L entreprise est parfois tentée d ajouter au progiciel des fonctions maison afin de satisfaire à des besoins propres : on parle de développements spécifiques. Par exemple, dans un projet qui concernait des fonctions logistiques, une entreprise a choisi de développer un spécifique permettant le suivi et la gestion des emballages loués, une fonctionnalité qui n était pas proposée par son ERP. 1 Source : [3] 31

33 En développant des spécifiques, l entreprise s engage dans une aventure risquée. Ces programmes doivent être entièrement développés par des informaticiens qui connaissent l ERP, ce qui est long et coûteux. De plus, ces spécifiques viennent s adjoindre à l ERP mais leurs impacts sur les autres modules ne sont maîtrisés ni au démarrage ni lors des montées de version ultérieures : l éditeur ne garantit pas, bien sûr, que les spécifiques fonctionneront harmonieusement avec le progiciel. Les ERP sont donc très structurants pour les entreprises. Choisir un ERP, c est choisir un modèle d entreprise et renoncer au «sur mesure» cher à beaucoup d entreprises. Ces systèmes ne sont pas adaptés à la doctrine dominante des années 80 selon laquelle «c est l outil qui doit s adapter à l homme, et non l homme à l outil». L entreprise est au contraire amenée à modifier ses façons de travailler pour que ses procédures soient conformes aux processus prévus par l ERP. La reprise des données Cette étape est souvent sous estimée mais elle est essentielle à un bon démarrage. Les données qui vont être utilisées par le système doivent être correctes, cohérentes et complètes, sinon l information produite par le système sera nécessairement de mauvaise qualité. Or, les données de départ du nouveau système sont normalement issues des données héritées des systèmes précédents, qu il faut donc convertir. Cette étape est coûteuse car il faut filtrer les données issues des anciens systèmes pour bannir incohérences, doublons et erreurs ; il faut également développer des «moteurs» de reprise de données et des interfaces provisoires entre ancien et nouveau système. La tentation est grande, lorsque le temps presse et que le budget s épuise, de ne pas «perdre trop de temps» sur cet aspect. Plusieurs expériences ont montré que cette négligence a été regrettée par la suite ; l idéal serait donc de s en préoccuper dès le début du projet plutôt que quelques semaines à peine avant le démarrage. 4. CONDUIRE LE CHANGEMENT L ERP est en fait une application que les utilisateurs ne connaissent pas. Il est donc absolument nécessaire de mettre en place une bonne «conduite du changement». Cette expression désigne «LA solution» qui permettrait une bonne mise en place d un ERP. 32

34 L essentiel des difficultés vient du caractère «structurant» de l ERP et de la révolution fonctionnelle qu il représente pour les utilisateurs de base. Les employés de l entreprise ont du mal à s adapte ; ceci est attribué soit à une certaine «peur de la technique» (dans certaines entreprises, même, les nouveaux utilisateurs de l ERP n avaient pas l habitude des outils informatiques), soit à un «conflit de génération», soit encore à un blocage social dû à la crainte d une restructuration et d une réduction d effectifs. D ailleurs, les syndicats sont parfois intervenus à cause de ce dernier point. Le rejet total ou l abandon du système par les utilisateurs est la crainte ultime exprimée par les responsables de projet. Il faut donc tout mettre en œuvre pour que les utilisateurs s approprient le système. En fait, les stratégies de conduite du changement reposent sur des éléments de communication et sur des modules de formation. La communication Il est important de soigner la communication autour du projet : il s agit de rassurer les futurs utilisateurs et d intéresser toute l entreprise à la démarche. Ces actions de communication peuvent prendre plusieurs formes selon les habitudes de l entreprise. Certaines ont par exemple organisé des grands forums de présentation du projet, proposé des démonstrations du nouveau système à partir de maquettes, ou diffusé des journaux internes consacrés au projet. Notons que l assimilation de ces messages par les utilisateurs ne les poussait pas forcément à adopter le nouveau système de gaieté de cœur. La formation Tous s accordent sur l importance de l investissement en formation mais ce besoin est souvent sous-estimé. Ce paradoxe peut être expliqué ainsi : en début de projet, il est établi que les utilisateurs devront être abondamment formés. Mais lorsque est fait le compte des moyens nécessaires à la formation poussée de centaines d utilisateurs, le budget en jeu fait souvent reculer les responsables de l entreprise, et il est souvent trop tard pour mettre en œuvre un ambitieux programme de formation. On choisit alors une méthode de «démultiplication» de la formation, moins coûteuse et plus rapide : certains utilisateurs, utilisateurs clés ou volontaires 33

35 particulièrement motivés, reçoivent une formation poussée, qui dure typiquement de 5 à 8 jours. Ce sont les démultiplicateurs. Les autres utilisateurs ne reçoivent que 1/2 à 2 jours de formation et ce sont ensuite les démultiplicateurs qui doivent former leurs collègues à l utilisation du système. Cette méthode ne donne pas de mauvais résultats à terme, mais il est probable que la période d apprentissage en est rallongée. Et surtout, les utilisateurs ont alors l impression d être abandonnés à eux même pour apprivoiser le nouveau système. Il semble donc que les obstacles les plus difficiles à lever dans un projet ERP ne sont pas les difficultés techniques mais les résistances humaines. 5. DEMARRER, DEPLOYER Le démarrage d un ERP débute en général sur un site ou sur une fonction «pilote» pour être poursuivi ensuite sur l ensemble de l entreprise. Ce processus est vu de manière différente par les acteurs du projet. Les informaticiens et les consultants sont particulièrement sensibles à la fiabilité technique et à la stabilité des ERP. Les chefs de projet ressentent plutôt le démarrage comme «un moment magique» : on appuie sur un bouton et tout marche d un coup! Mais il faut toutefois corriger des erreurs de conception et compter environ 3 mois pour monter en puissance. Il faut aussi citer les cas où le projet n a pas permis de construire un système, des données et des règles de travail cohérents et assimilés par les utilisateurs. Dans ce cas, le démarrage peut être une véritable catastrophe : pendant un temps plus ou moins long, l entreprise est incapable d utiliser le système et de travailler. Certaines entreprises ont perdu le contrôle de leur gestion comptable, de leur planning de production, voire de leurs livraisons pendant quelques temps. On cite souvent le cas de Hershey (cf. 1 p. 5), incapable de livrer ses chocolats pendant la période des fêtes qui a suivi le démarrage de son ERP. Les pertes de contrôle totales semblent assez rares, mais des périodes de flottement de deux semaines à trois mois sont possibles : il faut en être conscient, prévoir des procédures de travail robustes et choisir pour le démarrage une période peu critique pour l entreprise. Quant aux utilisateurs finaux, ils vivent le démarrage avec quelques appréhensions : tout commence à ce moment là pour eux et ils estiment souvent être mal préparés. 34

36 Figure 7 1 : Phases du déploiement d'un ERP Il semble qu une certaine déception au départ est inévitable. D après un consultant : 2 «Un projet fini ne correspond pas à ce qu on attendait au début. L ERP est un pari qui coûte cher et la mise en place casse les anciennes façons de travailler. Cela ne se fait pas de façon fluide. Il y a en plus des erreurs de paramétrage qu il faut corriger. Au final, le système marche mais ne peut pas être à la hauteur du rêve.» 6. EXPLOITER La période de prise en main écoulée, l entreprise passe dans la phase d exploitation «normale». Des centres de compétences dédiés à l ERP et internes à l entreprise, souvent issus de la structure projet, permettent de capitaliser les compétences et l expérience développées pendant le projet. Ce sont eux qui se chargent normalement de l exploitation du système. Le retour sur investissement C est lorsque l utilisation du système se stabilise que peut se poser la question du retour sur investissement obtenu. Notons qu en général, aucun calcul précis du retour sur investissement n est fait à posteriori. Il n y a en fait rien d étonnant à cela : c est le cas, en général, pour tous les investissements. Nombreux sont ceux qui pensent que les possibilités de gains financiers directement dus à l ERP n ont rien d évident. Tirer bénéfice du système Une durée revient de façon constante : 2 ans. 2 ans pour que les procédures de travail soient utilisées naturellement et que tout le monde ait l impression d avoir trouvé sa place ; 1 Source : [3] 2 Source : [3] 35

37 2 ans pour que se reconstituent les procédures informelles et les feuilles excel ad hoc ; 2 ans pour que la fiabilité de l information entrée dans le système soit correcte et que les contrôleurs de gestion n aient plus à s en préoccuper. 2 ans pour que les réductions de personnel administratif prévues puissent se faire. 2 ans pour que l entreprise «tire les bénéfices» du système. C est beaucoup plus long que ce qui était en général prévu au départ. Mais les entreprises se déclarent alors satisfaites des importants progrès effectués. Quant aux réductions de personnel, elles n ont en général pas eu lieu au démarrage du système, mais elles peuvent être très importantes au bout de deux ans. Des services de contrôle de gestion ou de gestion de la logistique ont pu être réduits de 30 à 50%. Le personnel concerné n est pas toujours licencié mais peut être reclassé au sein de l entreprise. La mise en place d un ERP n est pas une tâche aisée, c est pourquoi il est primordial de prévenir quelques erreurs fondamentales à l'origine de nombreux échecs dans ce type de projet: Le mimétisme Se dispenser du travail d analyse et de réflexion est une faute grave lorsqu il est question d'erp ; car s il y a de fortes chances pour que la solution adoptée avec succès par une entreprise puisse convenir à une autre de taille équivalente et appartenant au même secteur d activité, fortes chances ne veut cependant pas dire certitude! La complémentarité des compétences L idée selon laquelle, il suffit d associer deux compétences : celle du professionnel de la fonction et celle de l informaticien est un raccourci trompeur. En effet, si cette démarche séduit par sa simplicité d une part, et par le caractère logique que lui confère l évidence d autre part (car personne ne cherchera à contester la complémentarité des deux savoirs-faire) ; cependant, elle conduira généralement pour l essentiel à une simple informatisation de l existant avec des performances médiocres. Il faudrait compléter l équipe par d autres compétences capables l appréhender la question avec l esprit critique d un oeil neuf, et surtout professionnel. L effet big bang Il pourrait être tentant d implanter simultanément tous les modules du progiciel. Il faut éviter cet effet big bang : il est, en effet, très rare qu il fonctionne. La définition d un périmètre précis aux niveaux de l organisation, du fonctionnel et de l intégration, étant nécessaire ; l approche préconisée est plutôt d intégrer progressivement les applications au système d information. 36

38 CHAPITRE 5 : UNE FOIS INSTALLES, LES ERP SONT-ILS VRAIMENT CE QU ESPERAIENT LES ENTREPRISES? Malgré les avantages indéniables apportés par une solution ERP, il existe tout de même un revers à la médaille. LES ERP SONT APPRECIES POUR CE QU ILS FERONT Une fois installé, les utilisateurs ne tirent pas encore tous les bénéfices de l ERP et constatent souvent des dysfonctionnements. Les intégrateurs et les éditeurs ont l habitude d écarter de nombreux problèmes de mise en place ou d exploitation en invoquant le fait qu il vont être résolus dans une version à sortir prochainement, et qu il n y a donc pas lieu d investir dans des solutions provisoires spécifiques et coûteuses. Il vaut mieux accepter un fonctionnement dégradé pendant une courte période. Il semblerait que les ERP vendus par les uns et achetés par les autres sont les ERP de demain et non les ERP d aujourd hui. Mais c est pourtant bien ces derniers qui sont mis en place! ERP : REELLE UTILITE OU MODE MANAGERIALE? La décision d installer un ERP dans une entreprise, si elle prend parfois les apparences de la rationalité, repose souvent sur des critères subjectifs qui concernent l image de l entreprise et de ses dirigeants, le désir des décideurs de l entreprise vis-à-vis d une innovation ou l espoir que des solutions toutes faites (l ERP) pourraient résoudre les difficultés d organisation de l entreprise (cf. 3 p. 18). Cela ne disqualifie pas la validité du concept ; seulement, en avoir conscience à priori devrait conduire à prendre du recul par rapport aux coûts induits et obstacles à venir lors de la mise en œuvre de l ERP. Cette prise de conscience devrait également amener à établir avec prudence une étude préalable des besoins et attentes que l ERP devrait, au sens de l entreprise, satisfaire ; évitant ainsi les désillusions. UN COUT DE SORTIE EXORBITANT L ERP est souvent comparé à une colonne vertébrale du système d information de l entreprise : une fois installé, l entreprise ne peut plus s en passer! 37

39 Cela signifie que le coût de sortie d un ERP, c est à dire le coût à envisager en cas d abandon d un ERP installé, est égal au coût d installation d un autre système d information. De même, abandonner un projet en cours, c est non seulement rompre le contrat, mais aussi perdre la totalité des sommes dépensées jusque là, soit plusieurs millions ou dizaines de millions d euros, et tout reprendre à zéro. Autant dire que cela revient à investir à nouveau une somme équivalente à la somme dépensée pour le projet RP initial! Et vus les budgets à considérer, cela décourage tout retour en arrière! UNE FORTE DEPENDANCE FACE A L EDITEUR Une fois l ERP installé, l entreprise prend conscience de sa dépendance vis à vis de l éditeur, puisqu elle ne peut pas se passer de son ERP et n a pas de possibilité raisonnable de sortie à court terme. Tout d abord, qu en est-il de la pérennité de l éditeur? Sera-t-il toujours en mesure de remplir dans quelques années ses engagements de maintenance du produit? La question est cruciale quand on sait que les codes sources sont le plus souvent protégés et que le produit a besoin d évoluer avec l entreprise. Notons que ce souci de la pérennité de l éditeur a d ailleurs tendance à favoriser SAP, le principal acteur du marché. Un autre souci des entreprises est que les éditeurs publient des nouvelles versions de leurs progiciels à un rythme soutenu, tous les 2 ans environ, et ne garantissent la maintenance que des deux versions les plus récentes. Les entreprises se voient donc obligées d accepter des montées de version. Et chaque montée de version équivaut à un véritable petit projet de mise en place d un ERP! Les coûts qui y sont liés représentent 15 à 20 % du coût du projet initial pour une montée de version majeure. Les entreprises ont l impression d être prises en otage par les éditeurs. De plus, les entreprises qui n ont mis en place que quelques fonctionnalités d un ERP et souhaitent installer d autres modules, sont fortement incitées à avoir recours aux modules du même éditeur du fait des compétences déjà acquises sur l ERP de cet éditeur et de l intégration entre modules d un même éditeur qui est naturellement prévue et que l utilisation des nouveaux modules est en fait déjà payée par l entreprise puisque les licences couvrent normalement la totalité du produit. 38

40 CHAPITRE 6 : LES ERP : QUEL AVENIR? Les ERP font de plus en plus partie du quotidien des entreprises françaises et internationales : une grande partie de l industrie et de la distribution tourne déjà sur ERP, et l administration et la finance s y intéressent à leur tour. LES TENDANCES DU MARCHE Nombreux sont ceux qui s inquiètent de la position dominante de SAP : 40% des très grandes entreprises industrielles françaises et plus de 30% des entreprises industrielles de plus de 2000 personnes (d après certains consultants) sont sous SAP! Figure 8 1 : Parts de marché des éditeurs d'erp C est toute l économie de la France qui dépend du bon fonctionnement du produit d une seule entreprise! Toute difficulté de la firme SAP ou tout problème avec son logiciel R/3 touche immédiatement le fonctionnement de très nombreuses entreprises dans le monde entier. Remarque alarmiste? Peut-être, mais le risque est ressenti par de nombreux industriels et plusieurs représentants de l administration. Et le parallèle avec une position dominante comparable à celle de Microsoft sur le marché de la bureautique est souvent fait. Microsoft s est d ailleurs insérée sur le marché des progiciels d entreprise. Son acquisition de l éditeur danois Navision 2, annoncée en mai 2002, lui permettra de prendre place en Europe sur le marché des progiciels de gestion destinés aux PME et aux entreprises moyennes. Il s agit ouvertement de concurrencer SAP qui espère s implanter fortement sur ce marché. 1 Source : [1] 2 Source : [1] 39

41 D autres événements ont bouleversé le marché des ERP, Alors que PeopleSoft et J.D.Edwards ont ouvert le bal en annonçant leur fusion, Oracle est entré dans la danse en lançant une OPA 1 sur PeopleSoft. Ces deux rapprochements phares auront, à n'en pas douter, de lourdes conséquences sur la structure du marché des ERP. L'union des challengers de SAP - Oracle/PeopleSoft/J.D. Edwards - réduira le nombre des acteurs dominants. Les éditeurs de plus modeste taille, quant à eux, sont très sereins sur les conséquences de ces concentrations Car, souligne Thierry Meynle, directeur commercial et marketing d'interlogiciel 2, «même si, pour ces grands éditeurs, les PME constituent le nouvel Eldorado, leurs offres s'adressent aux grandes PME. Ils nous restent donc toutes les entreprises de taille plus réduite.» 3 D autres, comme Nexedi, fervents adeptes du logiciel libre, espèrent concevoir des progiciels de gestion performants en open source. Un moyen de freiner la dominance des grands éditeurs? Quoi qu'il en soit, le marché des PGI pourrait à terme, se composer de deux types d'acteurs : d'un côté, deux ou trois grands éditeurs présents sur le segment des entreprises importantes et grandes PME, de l'autre, plusieurs petits fournisseurs ciblant les entreprises de taille plus réduite. CE QUE LES UNS ET LES AUTRES ATTENDENT Éditeurs, intégrateurs et entreprises n attendent pas vraiment les mêmes caractéristiques pour les ERP à venir. Les éditeurs promettent des offres «pré-packagées» : moins coûteuses, elles seraient la solution pour les petites entreprises. Ils cherchent à conquérir le marché des PME pour soutenir leur croissance. Les intégrateurs de leur côté espèrent des produits plus faciles à mettre en oeuvre : cette relative facilité se traduirait par des gains en durée de projet et donc 1 Offre Publique d Achat 2 1er éditeur d'erp généraliste d'origine française pour petites et moyennes PME et PMI. 3 Source : [1] 40

42 en coûts d installation, et permettrait d atteindre le marché des grosses PME et des entreprises moyennes. Et pourquoi ne pas assouplir l handicapante rigidité des ERP en permettant la mise en place de modules ERP de marques différentes grâce à des interfaces universelles et standardisées? Cette modularité utilisant les meilleures caractéristiques de chaque ERP dans leurs domaines de prédilection semble être remise à l ordre du jour grâce à la prometteuse apparition des EAI 1. Quant aux entreprises, elles attendent maintenant que les ERP résolvent enfin tous les problèmes qu ils ne prennent pas encore en compte aujourd hui. La tendance actuelle, dans un contexte de faible croissance, n est plus aux investissements considérables dans des systèmes d information, mais bien plus à tirer bénéfice des actifs en place et à minimiser les coûts de fonctionnement. En effet, les entreprises ayant déjà installé un ERP n utilisent encore qu un faible potentiel des modules installés : elles désirent donc dans un premier temps en tirer tous les bénéfices prévus et en optimiser l utilisation. Nombreuses sont les entreprises inquiètes de leur dépendance vis à vis d un seul intégrateur et insatisfaites de devoir se contenter d applications généralistes et totalement standards. Elles souhaitent que les produits évoluent vers plus de modularité et que des technologies soient disponibles pour faciliter l intégration d applications d éditeurs différents. Les avancées dans le domaine de l EAI, des services Web et de la modélisation des processus métier permettent d entrevoir un nouveau modèle d architecture, on parle alors d ERP composite. L ERP mono-produit, comme nous l avons vu précédemment, apporte à la fois l homogénéisation technologique des applications et un référentiel pour l entreprise. Avec l ERP composite, le premier point est résolu par la standardisation des plates-formes d applications (J2EE ou.net) et par l émergence des services Web vers lesquels se tournent progressivement tous les éditeurs. De ce fait, même des produits différents peuvent être exploités sur une plate-forme homogène. Le second point, en revanche, ne tient plus dans la mesure où chaque progiciel (chaque éditeur) définit son propre référentiel spécifique. Il faut donc extraire le référentiel de l ERP ou plutôt centraliser la méta-information sur les différents référentiels en place. Les initiatives comme NetWeaver de SAP sont emblématiques de cette tendance. La nouvelle architecture serait donc constituée, tout d abord, de modules applicatifs formant des macro-composants qui exposeraient leurs transactions au travers d un middleware de type RCP- XML (services Web) ; et ensuite d une plate-forme d intégration définissant deux référentiels principaux : le premier concerne le référentiel des données définissant le modèle des objets de l entreprise ; le second référentiel concerne les processus métier, il répertorie la métainformation sur les workflows qui animent les transactions exposées par les modules de l ERP. 1 Enterprise Application Integration 41

43 CE QU IL RESTERA DE LA MODE ERP Il est très probable que la mode des ERP laissera des traces dans les entreprises, ne serait-ce que parce que les entreprises ne changent pas si facilement de système d information. Etant donné le coût et la difficulté de l investissement, les entreprises sont parties pour garder leurs ERP pendant encore 5 à 10 ans et pour devoir vivre avec lui. De plus, la méthodologie qui accompagne la mise en place des ERP sera probablement perpétuée encore quelques années par les consultants et donc amenée à laisser des traces dans l organisation des entreprises : le «prêt à porter» à la place du «sur mesure» : Calquer le plus possible les processus de l entreprises sur des processus standards considérés comme les meilleurs dans leur domaine ; le progiciel à la place du développement maison : Réduire les coûts de conception en mutualisant le développement des systèmes d information ; la «conduite du changement» : Une meilleure prise en considération de l importance de la formation et de la communication internes ; la standardisation des méthodologies des intégrateurs utilisées pour l installation des progiciels. Dans le cas de l ERP, nous sommes déjà dans la phase descendante de la mode. Les discours critiques ont fleuri depuis Si la mise en place d un ERP pouvait paraître innovante au milieu des années 1990, c est aujourd hui une aventure balisée, un sentier battu vers un trésor dont on sait maintenant qu il n est pas constitué que de pièces d or. Figure 9 1 : cycle d évolution des ERP 1 Source : [3] 42

44 CONCLUSION Bon nombre de personnes se représentent les ERP comme étant avant tout de formidables outils. Pour les directeurs informatiques des entreprises, par exemple, l ERP est un outil qui doit permettre de remplacer les nombreux logiciels existants dans l entreprise, et qui, de plus, offre l avantage d une maintenance plus facile, d une fiabilité améliorée et de coûts de fonctionnement maîtrisés. Ils parlent de leur ERP en termes de taux de panne, de temps de réponse, de coût d exploitation, etc. Pour les utilisateurs, c est un outil informatique qui doit venir en support à leurs activités. Leur devise : «c est l outil qui doit s adapter à l homme et non l homme à l outil.». Pour les chefs d entreprises, l ERP doit être une commodité qui ne fait pas parler d elle, à l instar de l électricité ou du téléphone. L outil sera jugé d autant plus performant qu on n entendra rien de particulier à son propos. Enfin, pour les responsables financiers, l ERP est un investissement fort onéreux, d ailleurs au même titre qu une machine. Les questions posées à son sujet concernent principalement le coût d achat, le coût d installation, le coût d exploitation et les prévisions de retour sur investissement. En réalité, au delà du seul aspect outil, l ERP est surtout un concept d organisation et de management de l entreprise. Sa mise en place a des externalités dans l ensemble du fonctionnement de l entreprise. Premier symptôme de cette dimension organisationnelle de l ERP : la gestion du projet. Nous avons vu que les principales difficultés de la mise en œuvre d un ERP ne sont pas de nature purement technique mais sont plutôt liées à la gestion des hommes et à l organisation des processus de l entreprise. La mise en place d un ERP dans une entreprise étant dans la pratique extrêmement complexe, les intégrateurs sont devenus partie intégrante d un tel projet. Ils arrivent 43

45 alors avec une méthodologie complète de gestion de projet et de conduite du changement. C est ainsi que les intégrateurs ont largement et précisément formalisé le déroulement d un projet : la constitution des équipes, les étapes, les «délivrables», le suivi du projet, etc. Tout ceci a donné lieu à un nouveau jargon, et des expressions comme «business blueprint», «définition du périmètre fonctionnel», «comités de pilotage», «utilisateurs clés» sont devenues le quotidien des acteurs de la mise en œuvre des ERP. L ERP fait donc inévitablement irruption dans l entreprise avec le cortège de méthodes et de termes argotiques utilisés par les intégrateurs. Ainsi, le projet ERP consiste non seulement en la mise en place d une application informatique, mais surtout en la création de règles, recettes et méthodes qui doivent permettre à l entreprise de savoir travailler avec l outil ERP lorsqu il sera installé. Le projet suit lui-même des règles et méthodes prédéfinies, appliquées par les intégrateurs à toutes les entreprises. La mise en place d un ERP dans une entreprise ne se limite pas à l installation d un outil. C est la mise en œuvre de tout un concept de management. On ne peut simplement réduire l ERP à l outil car les changements provoqués concernent l entreprise dans son ensemble. Parler d ERP, c est donc évoquer des principes d organisation et de management de l entreprise. Il ne faut, cependant, pas oublier que l engouement pour les progiciels intégrés peut être considéré comme une mode managériale. Sous cet angle d analyse, l on peut se demander ce qu il adviendra une fois la mode actuelle remplacée par d autres Nous pouvons, néanmoins, nous attendre à ce que cette mode laisse quelques traces et évolue compte tenu des avancées, des espoirs et des projets des différents acteurs du monde des ERP. 44

46 Glossaire

47 GLOSSAIRE ASP Application Service Provider. Fournisseur d applications hébergées (FAH) en français. Donne à l entreprise un accès éloigné et à moindre coût à une solution ERP ainsi qu à ses services associés sans contraintes technologiques et sans supporter le poids des expertises nécessaires. Cette approche met en jeu trois acteurs principaux : l entreprise utilisatrice, l éditeur de l ERP et le fournisseur ASP où l ERP est implanté. La plate-forme et l ERP ne résident pas physiquement dans l entreprise. Back office Littéralement, l arrière boutique. Ce terme désigne tout système ou toute application utilisée soit sur ordinateur central, soit sur ordinateur départemental. Base de données Système informatique qui range les données selon une logique et dans une structure prédéterminée et qui offre les outils d interrogation et d extraction nécessaires à l utilisateur. Benchmark Repère. Best practices Meilleures pratiques opérationnelles observées par métier dans les entreprises. BI Business Intelligence. C est l'ensemble des technologies permettant de traiter, valoriser et présenter les données à des fins de compréhension, d analyse et de décision. BPR Business Process Reengineering. Démarche de remise en question et de redéfinition en profondeur des processus d'une organisation en vue de la restructurer pour la rendre plus efficace tout en réduisant les coûts. Cette réorganisation des méthodes de travail constitue souvent la première phase d'un projet d'informatisation : on commence par rationaliser une activité de l'entreprise afin de bien cerner tous les cas de figure et de pouvoir déclencher des actions adéquates de manière automatique et sans ambiguïté Business Units Unités indépendantes de production. 46

48 CAO Conception Assistée par Ordinateur. COM Spécification de MICROSOFT d interface d échanges d objet qui est l un des standards de fait dans ce domaine, l autre étant CORBA CORBA Common Object Request Broker Architecture. Spécification des fournisseurs membres de l OMG pour l interface entre environnements objets différents. CRM Customer Relationship Management. Gestion de la relation client (GRC) en français. Il s agit de l ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter et analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. En terme d applications informatiques, il s agit de progiciels qui permettent de traiter directement avec le client, que ce soit au niveau de la vente, du marketing, ou du service avant ou après-vente, et que l on regroupe souvent sous le terme de Front Office, ceci par opposition aux outils de Back Office que sont les logiciels de gestion intégrés ou ERP Cycle en V Modèle de conception de systèmes d information prenant en charge le plus rapidement possible une erreur et l'ensemble de ses séquences. Il part d'une conception générale et décompose systématiquement le système en sous-ensemble (découpage structurel) qui seront développés et testés séparément. DAO Dessin Assisté par Ordinateur. Datamining Littéralement, le datamining consiste à fouiller les données d un datawarehouse pour extraire les tendances, détecter les corrélations entre les comportements de plusieurs variables, repérer des répétitions de phénomènes et, ainsi faciliter le travail des décideurs. Cette analyse est réalisée de manière assistée, à l aide d algorithmes reprenant les travaux réalisés dans les domaines ancestraux de la logique floue, de l intelligence artificielle et autres réseaux neuronaux. Le datamining trouve sa forme la plus aboutie dans les outils de SCM. 47

49 Datawarehouse C est un entrepôt de données. Il s agit d un stockage intermédiaire des données issues des applications de production, dans lesquelles les utilisateurs finaux puisent avec des outils de restitution et d analyse. EAI Enterprise Application Integration. Désigne à la fois des processus et des progiciels permettant d automatiser les échanges entre différentes applications d une entreprise ou différents systèmes d information d entreprises différentes. Les applications et les entreprises peuvent ainsi s échanger des données, des messages et collaborer à l aide de processus communs. Une plate-forme EAI relie les applications hétérogènes du système d information autour d un bus logiciel commun, chargé du transport des données. E-Business En français, commerce électronique ou opération commerciale réalisée sur Internet. ERP Enterprise Resource Planning. Produit vendu par un éditeur et qui représente le type le plus sophistiqué parmi les progiciels intégrés du marché. Il permet de fédérer l ensemble des processus de l entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité. Il fournit à l ensemble des acteurs de l entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l ensemble de l information dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rôle. FAH Voir ASP FAO Fabrication Assistée par Ordinateur. Front Office Littéralement, le comptoir, en opposition au Back Office. Ce terme désigne toute application ou tout système d information destiné à des points d accueil ou de réception de la clientèle, ou plus généralement quand l objet traité a un rapport direct avec les clients de l entreprise. GCL Gestion de la Chaîne Logistique. Voir SCM. GED Gestion Electronique des Documents de référence de l entreprise. 48

50 GPAO Gestion de la Production Assistée par Ordinateur. GRC Gestion de la Relation Client. voir CRM Groupware En français, travail de groupe. Il s agit de techniques et méthodes de travail de groupe de personnes reliées par un réseau local ou par le Web et disposant d applications informatiques. HTTP Protocole client-serveur qui définit les échanges sous forme de documents HTML entre navigateur client et serveur Web à travers le réseau Internet. Java Langage orienté objet d origine SUN. J2EE Java 2 Enterprise Edition (J2EE) : Extension de la plate-forme standard qui intègre les technologies nécessaires au développement des applications d'entreprise. Cette extension se présente sous la forme d'un ensemble de spécifications et d'une implémentation de référence à valeur d'illustration. Des implémentations opérationnelles des spécifications J2EE sont vendues par des éditeurs tiers. Mainframe Ordinateur central. Maître d œuvre Le maître d'oeuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'oeuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet. Maître d ouvrage On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. 49

51 MRP Material Request Planning ou Manufacturing Resource Planning..NET Architecture développée par Microsoft en réponse à l'architecture J2EE promue par SUN. OMG Object Management Group. Comité de standardisation à l origine de CORBA. Open source Logiciel en open source : logiciel libre. Cette notion implique la diffusion du code source ainsi qu un certain nombre de critères. OS Operating System ou système d exploitation en français. Ensemble des programmes et des codes de commande d une unité centrale. Package Ensemble complet et documenté de programmes conçu pour être fourni à plusieurs utilisateurs, en vue d une même application ou d une même fonction. Portail Site Web répertoriant de nombreux autres sites et destiné à servir de point d entrée sur Internet et à générer un trafic maximal. A coté de ces portails généralistes se développent des portails à thèmes, dont la vocation est de synthétiser les réponses aux besoins supposés d un visiteur intéressé par un sujet donné ou appartenant à une communauté. Autre catégorie naissante, le portail d entreprise qui est dessiné aux clients et prospects de l entreprise. Caractéristiques communes de tous ces portails : des services complémentaires plus ou moins étendus, allant d un moteur de recherche à l hébergement de pages Web personnelles, en passant par des dépêches d actualité ou la personnalisation de l interface du site. Bref, tout pour fidéliser le visiteur. Progiciel intégré Synonyme en français de ERP. Il peut également désigner un ensemble de modules moins vastes qu un ERP ou se focaliser sur un secteur d activité bien précis. Reengineering Voir BPR. Reporting Diffusion massive de rapports. 50

52 SCM Supply Chain Management ou Gestion de le Chaîne Logistique (GCL) en français. Modules intégrés à l ERP, provenant ou pas du même éditeur que l ERP, qui gèrent l ensemble des composants participants à la chaîne d approvisionnement et de distribution de l entreprise jusqu au client final : fournisseurs, transporteurs, entrepôts, distribution, clients. Le concept de traçabilité des commandes clients par les clients euxmêmes fait partie intégrante de cette approche. Short list Dans le processus de sélection de l éditeur d ERP, basé sur les seuls critères qui sont importants pour l entreprise, la short list contient les éditeurs présélectionnés. Celle-ci ne devrait pas contenir plus de trois ou quatre noms. Silo fonctionnel Structure traditionnelle d une entreprise où les unités opérationnelles sont organisées par fonctions aussi nommées silos fonctionnels : finances, planification, achats, service client, production, etc. Cette découpe verticale, largement renforcée par les applications informatiques passées, empêche une mise en place efficace et une optimisation de processus opérationnels horizontaux ou transversaux. Seuls ces derniers peuvent apporter à l entreprise les avantages compétitifs attendus. SSII Société de Services et d'ingénierie Informatique Workflow Intégration et séquencement des tâches et des documents de l entreprise. Initialement restreinte à la seule gestion électronique de documents, aussi nommée GED, elle fait de plus en plus partie intégrante des ERP. La fonction de Workflow s affirme progressivement comme la colonne vertébrale de l automatisation des processus opérationnels de l entreprise. XML Standard considéré à l origine comme un langage facilitant la définition, la validation et le partage de différents formats de documents sur le web. Il a été inventé pour pallier les faiblesses d HTML. Contrairement au langage HTML, confiné à la seule présentation des informations sur le poste Web, XML s efforce de leur donner un sens et de les structurer, comme au sein d une base de données. 51

53 Annexe

54 Marché mondial des progiciels 1 Principaux acteurs sur le marché des progiciels de gestion : Origine Société Produit Base informatique 2 Finances GEAC Smartstream J.D. Edwards One World Oracle Oracle Applications Peoplesoft Peoplesoft Ross Ross SAP R/3 Production Baan Baan IV Computer Associates CA-KBM, CA-PRMS Intentia Movex JBA-Présys System 21 Mapics Mapix Marcam Protean SSA BPCS Les progiciels de gestion s emploient sur les principaux systèmes d exploitation de serveurs actuels, notamment : UNIX, Windows NT, OS/400, OS/390 Ils stockent généralement les données dans un SGBD, notamment : Oracle, Sybase, DB/2, Informix, Adabas, SQL Server 1 Source : [2] 2 Source : [2] 53

55 Bibliographie & Webographie

56 BIBLIOGRAPHIE [DEIXONNE2001] : JL. DEIXONNE, Piloter un projet ERP, Dunod, [TOMAS2002] : JL. TOMAS, ERP et progiciels de gestion intégrés, Dunod, RESSOURCES INTERNET [1] : «PGI, l'heure de la consolidation a sonné» par J. Fauchet, 2003 [2] : Quelques notions fondamentales sur les ERP par P. Jaquet, 2004 [3] : «Tout ce que nous avons voulu savoir sur les ERP» par S. Mourlon et L. Neyer, 2002 [4] : «L avenir du marché de l ERP se situe au niveau des référentiels» par JF. Ballif, 2003 [5] : «Les PGI à l'heure du e-business et des services Web» par A. Mello, 2002 [6] : Le site du CXP, qui analyse et évalue les logiciels [7] : «De l organisation les PGI», 2003 [8] : «Mise en place d'un ERP : les dix règles de base» par E. Leforestier, 2002 «Les ERP s ouvrent au Web» par B. Gerçek, 2002 [9] : «Les E.R.P» par S. Bulle 55