Cloud Transformation for CIOs

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1 Cloud Transformation for CIOs Comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l entreprise? Pourquoi la Cloud Transformation? Comment opérer la Cloud Transformation? Transformation Management Consulting Business Solution Technology Services

2 Page 3 Introduction page 4 comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l entreprise? Cloud Transformation for CIOs Ce livre blanc est réalisé par les équipes IT Advisory de Kerensen Consulting sur le thème du Cloud Computing et des transformations induites pour les entreprises. Le Cloud applicatif et la Cloud Transformation sont à présent des sujets d attention majeurs pour le DSI, le Directeur Général, et plus largement le management qui accompagne et pilote la business transformation dans les organisations. Le Cloud Computing, en tant qu innovation majeure, est un levier de transformation d entreprise. Il offre de nouveaux moyens à la fois technologiques mation, depuis les initiatives stratégiques jusqu à l industrialisation. Les équipes de Kerensen Consulting ont mis au point «Cloud Transformation for CIOs», une approche packagée de transformation pour les DSI, ainsi que les outils de mesure associée «Cloud Maturity Navigator» et «Cloud Polygon Analyzer» page 6 pourquoi la cloud transformation? page 10 comment opérer la cloud transformation? (Êtes-vous prêt pour le Cloud? Mise en œuvre de la cloud Transformation) page 12 cloud maturity navigator page 14 cloud polygon analyzer En portant des logiciels métier sur le web, une idée ridicule il y a encore une décennie - Marc Benioff a détrôné Siebel (plus tard acquis par Oracle) et a construit une entreprise qui est aujourd hui en passe atteindre les deux Milliards de chiffre d affaires en Sa prime d innovation de 73% permet à salesforce.com de se hisser à la première place sur la liste des entreprises les plus innovantes de la planète. Source : Forbes Magazine En 2013 le marché du Cloud Computing - Applications et services représentera 160 milliards de Dollars. page 21 transformation Source : Forrester Research page 22 conclusion 2

3 46% des entreprises citent la rapidité d accès à de nouvelles fonctionnalités comme étant un Les entreprises qui comptent parmi les plus innovantes du monde sont des entreprises leaders en Cloud Computing (1) selon le magazine Forbes : Amazon.com, Apple, salesforce.com, Google. Le centre de gravité de l innovation évolue sans cesse. Big Data, Social Enterprise, Cloud Computing et Mobilité totale, sont quelques-unes des grandes tendances d avenir auxquelles les décideurs IT s intéressent de près. Ces tendances ont pour point commun d avoir un impact considérable sur la manière de concevoir et d utiliser des ressources informatiques, mais aussi sur la manière dont l information sera structurée, diffusée et partagée au sein de l entreprise et dans son écosystème. Avec les conséquences que l on sait sur la compétitivité des entreprises, des technologies aussi courantes, qui supportent tant de processus, nombre d entreprises innovantes qui font le choix de conduire une IT transformation dont l objectif est aussi de transformer l entreprise et accroître la valeur qu elle crée. Le DSI peut alors légitimement se demander sur quel axe mener ce chantier : le Social l entreprise d une architecture source à une architecture cible. (1) Le Cloud Computing est un modèle opérationnel «à la demande» d accès à un pool partagé de ressources informatiques extensibles. Il s appuie sur: - un modèle technologique distribué via internet - un modèle de pricing basé sur le paiement à la demande, (comparable à celui de la distribution de l électricité). Il se trouve que l entreprise de demain sera probablement adaptable à la concurrence et à l imprévisible, ouverte sur le monde, capable de tisser des liens hors de ses frontières, grâce aux immenses de manière intelligente et innovante. Bien sûr, il ne s agit que d une vision de l entreprise de demain, chaque entreprise ayant sa vision propre construite en partant de son histoire, de ses valeurs, ses compétences et des marchés qu elles souhaite conquérir. Or les caractéristiques de l IT de demain ont un point commun avec les entreprises les plus innovantes d aujourd hui, il s agit du Cloud Computing, car une transformation par le Cloud peut amener l entreprise à adopter chacune des grandes tendances évoquées. Ce livre blanc montre en quoi une transformation par le Cloud Computing crée de la valeur pour l entreprise, et comment, à partir d une vision qui est propre au DSI, construire une démarche structurée pour mener cette transformation. «D ici 2015, l Internet mobile aura dépassé l Internet desktop.» Source : Morgan Stanley 3

4 Comment opérer une démarche de pilotage par la valeur et la performance de l entreprise? La dynamique de création de valeur économique, c est-à-dire l obtention d un taux de rentabilité des investissements supérieur à celui attendu. Or cette rente est vouée à disparaître dans le temps. La stratégie d entreprise consiste alors à se procurer ou faire perdurer des avantages concurrentiels dans le but de faire perdurer au maximum cette rente. Pour cela, l entreprise dispose de trois leviers intimement liés à partir desquels elle créera de la valeur : Kerensen Consulting La durabilité des avantages concurrentiels est assurée en apportant de la valeur non seulement aux actionnaires, mais aussi en apportant de la valeur aux clients et aux salariés de l entreprise. Dans ce sens, de nombreuses stratégies peuvent être mises en œuvre. Quelle que soit la stratégie adoptée, l amélioration de la performance proviendra d une action effectuée à tous les niveaux de l organisation, et notamment au sein de la direction des systèmes d informations. La transformation comme source de valeur Le DSI dispose d un ensemble d outils lui permettant de contribuer à améliorer le pilotage et la performance de l entreprise, parmi lesquels l automatisation et la transformation. Nous nous intéressons ici en particulier à l initiative de transformation qui repose sur les leviers suivants : - L organisation - Les processus - Les solutions (technologies) Du point de vue technologique, des solutions peuvent émerger pour accélérer la transformation à partir de l infrastructure informatique (datacenters, externalisation, ) ou du domaine applicatif. Dans un souci d alignement avec la stratégie d entreprise, il est souhaité de mettre en place un portefeuille de projets SI, et un portefeuille d innovations. Chacun de ces portefeuilles permettra d évaluer et mesurer la valeur ajoutée de chaque projet, sa contribution aux objectifs opérationnels, qui doit mener à la réalisation d une vision anticipant les bouleversements à venir de l utilisation des ressources informatiques. 4

5 Une enquête récente de 500 décideurs a révélé que plus de 65% des personnes interrogées indiquent que «la réponse rapide de l entreprise et l agilité sont les principaux moteurs pour le Cloud Computing.» Source Informationweek Survey La Trajectoire de la Cloud Transformation Trajectoire Cloud PxV P : PerfomanceV : Valeur - IT as a Service - Architecture transformée - Industrialisation Competence Center Support Cloud Factory Cloud Industriel App Store - Réduction des Coûts - Processus transformés - Expérience Projet Projet Projet Cloud Stratégique - Proof of Value - Mobilisation Proof of Value Projet Projet Cloud Tactique Kerensen Consulting-2011 Temps 5

6 Pourquoi la Cloud Transformation? Le Cloud comme source de valeur L innovation : créatrice de valeur opérationnels actuels et prendre du recul avec le business as usual. Toutes les entreprises ne savent pas encore totalement tirer partie de leur potentiel d innovation, et trop nombreuses sont celles qui oublient le fait qu elle est une source déterminante d avantage concurrentiel et de revenus additionnels. Toutefois, la contribution de l innovation à la constitution d un avantage concurrentiel est conditionnée par : > D une part la réussite de la diffusion de cette innovation ; > La maîtrise des risques liés à l innovation (risques technologiques, absence d objectifs, risques de non-adoption) ; > l innovation ; > La rapidité de mise en œuvre de l innovation : l avantage concurrentiel existera au moins pendant l intervalle de temps où les concurrents n auront pas entamé une démarche innovante équivalente. Ceci étant, la nature du Cloud Computing pourrait légitimement amener à penser que l évolution vers l IT-as-a-Service ne peut pas par nature être un facteur différenciant à long terme, c est-à-dire après la période où une entreprise aura acquis cet avantage avant les autres. En fait, c est la capacité du DSI à orchestrer et favoriser l interaction du Cloud avec les autres ressources distinctives de l entreprise qui est potentiellement source de performance et de valeur. Pour cette raison, on ne peut pas parler de Cloud Computing sans parler de processus et de stratégie IT, et de stratégie d entreprise en général. L innovation doit impérativement être encouragée, gérée, et devenir une véritable culture à travers la et de valeur faible à l entreprise en général, et à la DSI en particulier. Le Cloud Computing est une innovation majeure Le Cloud Computing est une innovation majeure qui va bouleverser la manière dont les ressources informatiques sont consommées. Ce n est ni une technologie, ni un business model, mais un modèle opérationnel, une nouvelle manière de penser et de consommer les ressources informatiques. Le Software-as-a-Service n est pas le modèle ASP - du fait de la multi-tenancy entre autres -, et son modèle diffère bien de l externalisation (contrat, localisation des données, niveau de contrôle, coûts de sorties, etc.). Nous nous dirigeons tout droit vers l IT as a Service, un changement de paradigme qui va affecter l ensemble des entreprises, et comme rarement dans l histoire des innovations, celle-ci aura un impact sur les entreprises de toute taille, depuis la PME à la multinationale. Qui aurait pensé que le web 2.0 et les réseaux sociaux, qui s appuyaient pourtant sur des technologies existantes, auraient un tel impact sur l usage de l IT, les relations interpersonnelles, la gestion de la relation-client (qui évolue vers le Social CRM), la communication des entreprises et la communication à l intérieur de celles-ci, ou même la politique (les relations avec les citoyens, et récemment les relations entre citoyens). Il n est plus à prouver que les SI peuvent bouleverser l environnement concurrentiel comme ce fut le cas dans le secteur du tourisme avec l arrivée des tour-opérateurs en ligne et des systèmes de réservations automatisés. Ni à prouver l impact de l IT dans sur les processus de l entreprise, avec quarts des exécutions d ordres de bourse aux USA sont effectués par des automates des trading. 6

7 L innovation est une nécessité stratégique Dans un environnement hyperconcurrentiel, en mutation, et de plus en plus complexe, l innovation d analyses stratégiques, la recherche absolue d une «part de marché», les plans stratégiques sur le très long terme, ne font plus nécessairement sens, à l heure où les pouvoirs de substitution En clair, les concurrents de demain ne seront pas ceux d aujourd hui, et l environnement dans lequel l entreprise évolue sera très probablement bouleversé sur le long terme. Il faut réagir vite, s appuyer sur les innovations technologiques et les mettre au service d une stratégie en constante adaptation. Proposer une réponse rapide et adaptée : le mot clé est désormais le «time to value». Catalyser et accélérer l innovation Le succès d une innovation, au sens de son adoption et de sa création de valeur, est une combinaison de processus complexes d ordres organisationnels, technologiques, temporels, et sociaux. Si l on souhaite conduire l entreprise vers un plan de transformation, il est impossible de se contenter d une communication unilatérale ou de se reposer exclusivement sur le travail des cellules en charge de l innovation. L une des conditions est de créer un environnement favorable à l innovation : favorable à l éclosion des innovations, et à la diffusion de celles-ci. Cependant, même les approches de type «bottom-up» ne sont pas synonyme de laisser-faire, et le DSI doit agir en moteur de l innovation en favorisant une culture où l initiative est encouragée et l échec accepté. Il doit également organiser les projets innovants en cours et en supportant les innovations réussies. En clair, il doit gérer un portefeuille d innovations et disposer d une boîte à outils pour l innovation. Le Cloud Computing est devenu en peu de temps le principal outil ou levier d innovation et de transformation. Alors comment engager un projet de Cloud Transformation? Quelle démarche adopter pour conduire une trajectoire de projets Cloud? Les analyses démontrent que la l exemple, par le résultat qui est un vecteur de transformation : si le DSI agit lui-même comme innovateur et qu il construit l environnement favorable, alors il peut agir comme catalyseur du cycle de Cloud Transformation. C est pour cette raison que le proof of value précède la vision dans le plan de transformation, c est en quelque sorte une preuve par l expérience. Le Cloud Computing crée de nouveaux business models, accroît les possibilités de coopération externes à l entreprise et abaisse les barrières de la mobilité et de la collaboration interne. Cette nouvelle donne renforcera sur le long terme la dynamique d innovation d entreprise en supportant les processus d innovation ouverte. 7

8 Le Cloud Computing est un levier de transformation Aligner les moyens technologiques avec les objectifs business : le DSI a l opportunité d être moteur dans cette démarche d innovation, et de rendre la route vers l alignement stratégique à double et aux objectifs de l entreprise. En tant qu innovation majeure, le Cloud Computing constitue un levier de transformation car il optimiser les processus. Le Cloud va aussi optimiser la chaîne de valeur grâce à une meilleure atteinte des clients, une meilleure coopération avec les partenaires, et la facilité de mise en place de nouveaux business models. Les trois niveaux de valeur du Cloud Computing 1 - L usage sur ou sous-allocation de ressources, optimise la valeur créée par la DSI, et accroît la réactivité face aux demandes métier. - Le coût d entrée faible. Grâce à un modèle d abonnement plutôt que d achat d actif, la trésorerie de l entreprise se trouve libérée pour d autres investissements. Ce faible ticket d entrée applicatif permet également la validation de concepts métiers ou de nouveaux modèles économiques. - L architecture multi-tenant permet aux grands acteurs du Cloud de mutualiser les moyens et l infrastructure tout en garantissant une parfaite «étanchéité» à leurs clients. cette organisation des millions d utilisateurs à travers le monde et qui n à plus à gérer les mises à jour et upgrades des logiciels. - Un time-to-market drastiquement réduit. La durée des projets Cloud Computing se compte généralement en semaines et non en mois. La réactivité de l entreprise face aux demandes métiers est considérablement augmentée. On estime «time to value» six fois meilleur grâce au Cloud Computing. 2 - La transformation de processus Le Cloud Computing transforme les processus existants à différents niveaux de l organisation. Par exemple, au sein de la DSI, le passage au Cloud permet de gagner du temps et de libérer des ressources pour les phases de mise en place d un nouveau logiciel et de ses montées en versions. L infrastructure sur laquelle ce service logiciel repose n est plus gérée en interne, mais reste pilotée par de ressources adéquate. De nombreux processus longs ou complexes n auront plus de raison d être, d autres subiront une réingénierie, par exemple ceux liées aux achats. Aussi, les Platforms-as-a-Service Cloud et Mobilité Les accès web à distance sécurisés du Cloud Computing couplés aux outils permettant la mobilité (smartphones/tablettes) ont un impact sur les usages d'une partie grandissante des collaborateurs, et cela pas uniquement pour les populations traditionnellement nomades de l entreprise (commerciaux, top managers, etc.). Outre l impact direct sur les processus, qui sont amenés à évoluer vers plus d agilité, la valeur apportée par le diptyque {Cloud + Mobilité} atteindra tout son potentiel lorsque la transformation de l entreprise et de ses salariés sera effective. Cela se traduit par une prise de conscience de l existence des données partagées, c est-à-dire une facilité de collaboration, de de l information dans le sens horizontal et vertical, etc. En résumé, une architecture d entreprise data-driven où les processus métiers utilisent l information de manière intensive et les processus métiers sont remodelés en fonction de l agilité que procure le Cloud. 8

9 d informations devra aussi être pensée de manière à intégrer les domaines de l Enterprise Content Management et de la Business Intelligence à la de capturer, contrôler et comprendre au données structurées et non-structurées. Les données dans les nuages La somme des données créées depuis l Antiquité jusqu à 2003 correspond à l ensemble des données créées aujourd hui en 48 heures. De la même manière que les sociétés s étant engagées depuis quelques années dans des projets SOA sont aujourd hui confortées dans leurs choix, les entreprises qui auront entrepris une transformation Cloud auront un avantage certain pour faire face à la l explosion des contenus d entreprise qui a déjà commencé. En effet, le Cloud offre non seulement toutes les briques pour que l entreprise soit prête pour cette nouvelle donne (allocation rapide des ressources, élasticité, etc.) mais il semble aussi être l espace privilégié sur lequel les entreprises vont stocker leurs données et surtout les analyser en temps réel. Très probablement, un écart se creusera entre les entreprises qui auront su maîtriser que supportera le Cloud Computing(2), et celles qui n exploiteront pas toutes ces possibilités. Les premières disposeront de processus accélérés, pourront tirer avantage d une connaissance enrichie de l information en temps réel, et seront autrement plus adaptables. 3 - L évolution du Business Model L évolution des business models ne concerne pas seulement le «Cloud Communautaire» qui correspond souvent en réalité à une mise en commun de ressources d infrastructure pour des raisons mises en commun de ressources pour apporter plus de valeur à nos clients et à nos actionnaires? Cette question doit se concrétiser en imaginant quelles nouvelles chaînes de valeur va induire le Cloud Computing sur l environnement concurrentiel au sens large. Comment imaginer la manière par laquelle l entreprise, ses fournisseurs, distributeurs et partenaires vont utiliser une seule et même à venir? Quelles informations pourraient être partagées en temps réel? Comment dépasser la concurrence non seulement sur les produits ou les services que l entreprise vend, mais sur la valeur apportée par le business model? L émergence des «App Stores», les nouveaux écosystèmes centrés sur l utilisateur, les plate-formes de développement Cloud, ou encore les écosystèmes sectoriels sont autant de voies sur lesquelles le DSI doit engager l entreprise. Les 3 niveaux de valeur du Cloud - Pay-as-you-go - Coût d entrée faible - Time-To-Market - élasticité - Accélération - Agilité des processus - Processus unifiés - Données partagées - Mobilité - Écosystèmes métiers - Réseau de partenaires - Coopération accrue - Nouvelles sources de revenus Niveau Usage Niveau Transformation des Processus Niveau Business Model Kerensen Consulting

10 Comment opérer la Cloud Transformation Les étapes d une transformation réussie Étapes > Proof of Value Tactique Activités - Réaliser un premier projet pilote - Mesurer les bénéfices, recueillir les retours d expérience - Catalyser l innovation > Cloud Value & Vision - Identifier les innovations génératrices de valeur - Anticiper l impact des 3 niveaux de valeur sur l entreprise - Analyser l environnement externe de la DSI - Repenser l alignement stratégique : Stratégie Cloud et stratégie d entreprise > Diagnostic d architecture et de Cloud Maturity - Effectuer un diagnostic global (de type COBIT) - Établir un portefeuille applicatif - Placer les applications dans le Cloud Navigator > Cloud Assessment - Sélectionner les logiciels SaaS : scoring, comparatifs, etc. - Sélection des plates-formes et infrastructures support > Business Case - Étudier les coûts directs, indirects, actuels et futurs - Analyser le ROI et bénéfices - Créer les indicateurs de suivi de performance > Proof of Value > Roadmap > Mise en œuvre de la Roadmap > Change Management - Réaliser de Prototypes - Mesurer les bénéfices, recueillir les retours d expérience - Diffuser l innovation - Rationnaliser le portefeuille applicatif - Créer une structure de gouvernance - Planifier la migration vers le cloud - Se doter des moyens nécessaires à la transformation - Entamer le change management (impliquer les équipes et les former) - Gérer le portefeuille de projets et d innovations - Adopter les méthodologies agiles - Gérer les risques cloud - Renforcer le leadership de la DSI - Former les managers et utilisateurs aux technologies cloud et aux méthodologies agiles - Reconvertir les centres de compétences obsolètes - Créer de nouveaux centres de compétences - Engager les équipes dans le changement > Cloud Transformation de la DSI Devenir un opérateur de service, centre de profit > Cloud Competence Center - Mettre en place des équipes d experts Cloud Computing - Assurer le support interne ou externe > Cloud Continuous Improvement Mettre en place d une démarche d amélioration continue - Industrialiser les déploiements - Mise en place d une cloud factory Kerensen Consulting

11 Le Cycle de la Cloud Transformation Proof of Value Cloud Continuous Improvement Cloud Competence Center Cloud Value & Vision Diagnostic de la Cloud Maturity CLOUD INDUSTRIEL CLOUD OPÉRATIONNEL CLOUD STRATÉGIQUE CLOUD TACTIQUE Cloud transformation de la DSI Change Management Mise en œuvre de la Roadmap Cloud Assessment Business Case Proof of Value Roadmap Kerensen Consulting Êtes-vous prêt pour le Cloud? Diagnostic du SI et de l architecture d entreprise Toutes les entreprises ne sont pas égales face au Cloud. Mais toutes peuvent en faire une utili- souhaitent entreprendre s inscrivent dans une trajectoire de transformation précise. Pour «montrer le chemin» du Cloud Computing à l ensemble de l entreprise, le DSI doit disposer une photographie la plus complète de son portefeuille applicatif. En effet il n y a pas une seule trajectoire possible, mais une multitude de trajectoires qui correspondent à autant de stratégies souhaitées et de situations initiales différentes. tiquer le portefeuille SI. Dans cet objectif, l entreprise, doit utiliser des méthodologies adaptées pour s assurer que la Cloud Transformation a pour priorité d augmenter la couverture fonctionnelle et l agilité du SI. Ce diagnostic du portefeuille SI évalue : > Les ressources. L état actuel des ressources informatiques (applications, infrastructures,ressources humaines, etc.). > Les processus. Le niveau de performance et de maturité des processus. Cela suppose d une part de connaître l ensemble des processus, idéalement les cartographier, et mesurer leur performance à l aide d indicateurs métiers et techniques. La maturité s évalue au niveau de maîtrise et d optimisation du processus. > Les risques. Le niveau de maîtrise des risques SI. Aujourd hui, les DSI ont un rôle central à jouer dans la gouvernance et le pilotage des risques de l entreprise : ils doivent s assurer de la disponibilité de leurs ressources informatiques, mais également garantir la continuité des opérations de l entreprise. Quel que soit le référentiel d analyse de risque pour lequel la DSI a opté, les plans de d économies à réaliser du fait de leur coût latent, si on y introduit le paramètre «Cloud». Les risques pesant sur les solutions logicielles et d infrastructure on-premise peuvent s avérer plus importants que ceux d une solution Cloud. > La valeur. La valeur créée par le Système d Information, sa contribution à l amélioration des processus et à la réalisation des objectifs stratégiques de l entreprise. Les investissements actuels sont-ils rentables pour l entreprise? Est-ce que l usage des technologies à disposition de l entreprise se fait de manière optimale, à un coût supportable? L architecture actuelle est-elle pérenne et adaptable? 11

12 Évaluation de la Cloud maturity Cloud Maturity Navigator tions candidates à migrer vers le Cloud. Sur l axe vertical, la substituabilité correspond à un ensemble de critères qui rendent une application satisfaction, etc. Par exemple un logiciel développé en interne, ayant un fort impact sur les processus d entreprise, ayant peu d équivalents sur le marché, sera une application faiblement substituable. A contrario, un ERP répondant à une fonction largement partagée par l ensemble des entreprises, tel qu un logiciel de messagerie ou un outil CRM sera fortement substituable. Sur l axe horizontal est évalué le coût total de possession du logiciel. Migration rapide Ce quadrant intitulé migration rapide, représente les applications fortement substituables ayant un TCO Faible. Leur migration interviendra après celle des actifs «IT Ready», mais s effectuera dans un temps relativement court. Ces projets Cloud permettent de gagner en expérience sur les technologies Cloud et sur les méthodologies agiles, de démontrer la valeur du Cloud en mettant l accent sur les bénéfices non-financiers et le très court time-to-value. Cloud-Ready IT Asset Ce quadrant représente les applications prêtes être remplacée par des services Cloud. Elles sont fortement substituables et la valeur apportée par ces applications ne compense pas leur coût total de possession. C est sur ce type de projet que le ROI du Cloud Computing est le plus élevé. Ils permettent d introduire le Cloud dans l entreprise et d enclencher la dynamique de création de valeur par le Cloud. Migration rapide Hautement Substituable Cloud-Ready IT Asset - ROI Élevé TCO faible - Proof of Value - Agile PM - ROI Moyen - Time to Value court TCO fort CLOUD READINESS - Gérer l intégration (EAI, SOA). - Proof of Value - Agile PM Risque de non-sens Faiblement Substituable Migration lente Risque de non-sens Ce quadrant représente les ressources qui sont les moins prêtes pour le Cloud, c est-à-dire celles faiblement substituables et ayant un TCO faible. Il est recommandé d entreprendre des projets d intégration de ces applications aux autres services Cloud de l entreprise. Migration Lente Ce quadrant représente les applications faiblement substituables ayant un TCO élevé. Leur migration vers le Cloud est complexe, d autant plus qu il s agit fréquemment d applications stratégiques. Cependant, leur coût élevé impose une réflexion sur l opportunité de les remplacer par des applications Cloud. Elle ne doit s effectuer qu après les migrations de la catégorie «migration rapide». Les efforts doivent être portés sur l évaluation des bénéfices des solutions Cloud par rapport à la solution existante (business case). Les méthodologies de projet agile seront adaptées afin de prototyper puis de remplacer progressivement ces applications, en veillant à respecter la roadmap définie. 12

13 Exemple d utilisation du Cloud Maturity Navigator Hautement Substituable SERVEUR WEB OPEN SOURCE , AGENDA CRM RH CONFIGURE TO-ORDER Business Intelligence TCO ERP FINANCE SGBD PROPRIETAIRE ERP SUPPLY CHAIN GESTION DE LA PRODUCTION Faiblement Substituable Kerensen Consulting software Package application développée en interne 13

14 Choix des solutions Cloud : le Cloud Assessment remplacées par des solutions Cloud, doit effectuer un audit de son système d information et de Computing est source de valeur. Il faut alors évaluer les différentes solutions Cloud du marché Les critères de sélection Voici une liste de critères non-exhaustive à prendre en compte dans le processus de sélection d un logiciel on-demand : - Un niveau de SLA qui correspond à vos attentes + un niveau de support satisfaisant ; - La sécurité sous tous ses aspects (gestion des identités, backup, réseau & data center, etc ) ; - L élasticité ; - La sécurité des données ; - La politique de versioning ; - Le coût de formation et d utilisation ; présence globale ; - La localisation de la solution, disponibilité des compétences sur le marché, etc. une matrice à points qui déterminera la sélection d applications qui accompagnent la Cloud Transformation. Éviter le piège du faux Cloud Les indices suivants doivent alerter sur une fausse application Cloud : - Pas d update automatique. Les fournisseurs Cloud doivent généralement décharger totalement l entreprise du processus de mise à jour des applications. - Le faux multi-tenant. Une architecture réellement multi-tenant assure de disposer de la même version du logiciel que tous les autres clients, ce qui constitue une garantie non négligeable lorsque la communauté de clients du fournisseur est importante. C est généralement une - - l infrastructure du fournisseur IaaS mais l application ne sera pas «as a service» pour autant. - ressources au moment souhaité, voire aller jusqu à interrompre le service n importe quand. Une attention doit donc être portée aux clauses contractuelles du fournisseur Cloud et aux conditions auxquelles se fera la scalabilité. 14

15 Le Cloud Polygon Analyzer Abonnement (coût) Pérennité Niveau de Service Sécurité Élasticité Multi-tenant Intégration Données Kerensen Consulting Business case Estimer les coûts actuels et futurs Pour chaque application à remplacer (ou processus non informatisé), et pour chaque application connaître le nombre d utilisateurs concernés, d estimer le besoin car les solutions de type Cloud ont un prix déterminé par la demande (par exemple le niveau de personnalisation requis, la taille de la base de données, etc.), le coût de mise en œuvre (conseil, formation, intégration). En parallèle, il faut également anticiper le «décommissionnement» de l ancienne application ou du changement/automatisation du processus, le coût actuel des licences et de support, des développements internes ou externes, des «infrastructures» qui supportent l application (licences des environnements de développements, licences et support des systèmes d exploitations, coût du stockage et de sécurisation des données, serveurs d applications,...). Par exemple, le Recovery-as-a-Service permet de réduire les coûts des plans de continuité d activité, en particulier ceux liés à la construction et maintenance d architectures de haute disponibilité des données, à la reprise de données, etc. Certaines sociétés s orienteront vers des solutions dédiées de réplication de données sur le Cloud, tandis que d autres préfèreront transférer directement au fournisseur SaaS la responsabilité des données applicatives. l objectif n est pas de faire une comparaison point à point du coût qui n a pas de sens dans actuels et futurs que vous aurez estimé. La décision d investissement se basera non seulement sur cette analyse de coût, mais aussi cas même où les coûts du Cloud pourraient être égaux ou supérieur à une solution non-cloud, solution existante. Pour cette raison, il est conseillé de valider ces hypothèses par des Proof of Value. Il s agit aussi de mesurer en combien de temps la nouvelle solution Cloud pourra être génératrice de valeur, car le Cloud Computing offre un Time-to-Value supérieur aux solutions on-premise. 15

16 Aussi, la décision d investissement doit aussi tenir compte : > des synergies possibles. Par exemple, via l adoption des Platforms-as-a-Service compatibles avec les logiciels Cloud choisis. > alignement des effets, d expérience qui induiront une réduction de coûts sur les projets Cloud suivants. > du capital - mesurée par le Weighted Average Cost of Capital- est un facteur déterminant en faveur du immobilisations. opérationnelle, la collaboration interne ou externe, etc. le «B-Case» doit préciser le délai dans lequel doit être réalisé chacun des objectifs. Mise en œuvre de la Cloud Transformation Proof of Value Il s agit de commencer à travailler sur des projets Cloud de taille réduite, ou sur des projets pour lesquels la maturité des contextes fonctionnels et techniques a été démontrée. L objectif n est pas de réaliser simplement des Proof of Concepts qui bien souvent se limitent à démontrer la faisabilité technique d une nouvelle solution, mais bien de prouver que le projet Cloud apportera une valeur d usage supérieure à l entreprise, à un coût limité. Le choix des premiers projets Cloud est primordial pour assurer le succès de mise en œuvre d une roadmap. En effet, il sera très compliqué de diffuser l innovation en cas d échec des premiers projets, d où l importance de se tenir aux engagements et à la méthodologie pour laquelle la DSI a opté. La roadmap de la Cloud Transformation a plusieurs objectifs : > Formaliser la vision de la transformation à long terme > Fédérer l entreprise autour de cette vision Communiquer la vision, promouvoir la trajectoire 48% des entreprises anticipent une réduction des coûts sur le long-terme après un passage au Cloud. Source : Forrsight Services Survey > Démontrer la compréhension des forces et faiblesses du SI actuel > Démontrer la pertinence du Cloud Computing comme source de valeur > Proposer un plan d action concret Découper en projets courts, proposer une méthodologie adaptée (Scrum par exemple) Créer les scenarios possibles Communiquer les objectifs par étape, les indicateurs de réussite, les exigences de reporting > Préparer des moyens de mettre en œuvre la transformation Moyens organisationnels : structure de gouvernance, centres de compétence Moyens humains : RACI, acquisition de compétences Moyens opérationnels : outils de reporting, outils de program management 16

17 Mise en œuvre de la roadmap Financer la transformation La mise en œuvre de la Roadmap nécessite de s assurer que les moyens mis à disposition pour elles-mêmes des coûts qui peuvent être plus ou moins important selon l ampleur de la transfor- tionnel pour mettre en place la Cloud Transformation. Le cas échéant, le directeur des Systèmes Start Small... and Keep IT Simple La Cloud Transformation s appuie sur un ensemble de projets courts à complexité croissante. Le diagnostic de la Cloud Maturity s inscrit dans ce sens car il priorise la migration des applications Cloud selon deux critères: le TCO et leur substituabilité. Pourquoi? D abord parce qu il la dynamique d adoption du Cloud. La simplicité et l observabilité sont deux critères essentiels de la diffusion de l innovation selon la théorie de Rogers, et les projets informatiques ne dérogent pas à cette règle. De plus, commencer par des projets remplaçant d anciens processus ou applications coûteuses a l avantage de créer de la valeur de manière progressive. Les coûts réduits, permettent de renforcer la DSI pour entamer les projets suivants et ainsi de suite. C est donc l exact contraire de l effet tunnel des grands projets informatiques, et la raison pour laquelle un projet Cloud composant la Roadmap ne doit jamais excéder une durée de six mois. Surmonter les obstacles Il existe des obstacles classiques ou propres au Cloud Computing pouvant ralentir le processus de transformation de l entreprise. La résistance au changement est une première composante à prendre en compte (cf. partie «Conduite du Change Management»). Il existe de nombreuses publications qui peuvent aider le risk manager dans la compréhension des risques intrinsèques au Cloud Computing (sécurité, disponibilité, etc.). Le directeur informatique doit aussi intégrer les risques globaux dans sa gestion opérationnelle : Risque de non-adoption. L utilisation de méthodologies agiles de type Scrum réduit ce risque en privilégiant les cycles courts (2 à 4 semaines), la simplicité et le feedback, et en permettant au projet soit, les logiciels SaaS permettent de mesurer en détail leur taux d utilisation et la manière dont ils sont utilisés, ce qui facilitera la détection précoce de ce risquerisques relatif à la gestion de projet: délais, coûts, qualité.risque d intégration aux systèmes et processus existants. Risque sur le leadership. Après les premiers succès, certains départements peuvent être tentés de court-circuiter la DSI en se fournissant directement auprès de Cloud Providers. Ce risque doit mation du leadership de la DSI sur le Cloud Computing, la création et diffusion de règles claires et de processus concernant le sourcing de services informatiques (et ce avec l appui de la Direction Générale), l anticipation des besoins métiers et une meilleure écoute des besoins, la disponibilité d une équipe de support technico-fonctionnelle Cloud pouvant répondre aux questions des direc- Le Cloud Computing, c est l avenir. Il gagne progressivement des rigoureuse d une stratégie de migration et l acceptation que le Cloud est une approche en évolution. Source : Harvard Business Review,

18 Pilotage du changement Comme toute transformation d entreprise, la Cloud Transformation doit faire l objet d une gestion des changements réussie en amont du «projet», pendant sa réalisation et en phase d industrialisation. De plus, le Cloud Computing est lui-même porteur de changement radicaux et de création de valeur à trois niveaux (Usage, Processus, Business Model). À ce double égard, la gestion du changement d une Cloud Transformation réussie doit faire l objet d une attention particulière. Le DSI a pour responsabilité de convaincre l ensemble des «stakeholders» du projet de transformation, notamment l ensemble de la DSI mais aussi les managers, utilisateurs, directions métiers. La Cloud Transformation de la DSI En réalité, avant de convaincre et transformer l ensemble des stakeholders, le DSI doit opérer sa propre «Cloud Transformation» pour être à la hauteur des enjeux. Il a déjà probablement entamé un chantier consistant à transformer la direction des systèmes entité «fournisseur» de solutions informatiques est révolue, et une part croissante des DSI sont aujourd hui des partenaires à part entière des directions métier. Si cette évolution n a pas été réalisée, la transformation de la DSI vers le Cloud est une occasion unique pour le faire. Dans tous les cas, il faut aller encore plus loin, et transformer la DSI en opérateur de service pour l ensemble de l entreprise. Pour cela, la première étape est de sortir d une logique de prix. En effet, les budgets alloués déterminé par de nombreuses composantes, dont le besoin (la demande), la structure de l offre et son coût, et la complexité. Or le Cloud Computing va inexorablement réduire la complexité et parallèlement bouleverser la structure de l offre de ressources informatiques, sous toutes ces formes (du Saas à l IaaS). Une offre de plus en plus abondante, peu onéreuse, conduira peu à peu à une informatique qui tend à devenir une «utility» comme une autre (eau, gaz, électricité, etc.). En conséquence, le prix sera fonction de la demande et de la performance. Dans les entreprises modernes, où tout devient de plus en plus centré sur les données, nous pouvons supposer que des choix que le DSI fera dès aujourd hui car «la meilleure manière de prévenir l avenir, c est de le créer» (P. Drucker). D où la transformation du DSI lui-même, qui passe d un décideur technique, en décideur métier, dont l objectif principal est l apport performance et la génération de valeur. En changeant les business models, il transforme sa direction en opérateur de service auprès de clients internes, mais aussi des clients externes. 18

19 Accompagnement de l entreprise dans le changement Le DSI, bien qu étant l élément déclencheur et orchestrateur de la transformation, a pour mission de convaincre et impliquer chacun des stakeholders s il veut qu une dynamique de transformation et d innovation perdure. Le rôle de la Roadmap est alors primordial pour que l ensemble des parties prenantes puissent se référer à des objectifs communs tout en ayant à disposition une méthodologie et des moyens pour atteindre ces objectifs. Dans le contexte de la Cloud Transformation, le Change Management consiste alors à : - Impliquer Cela passe par une sensibilisation auprès de l ensemble des managers de l entreprise au Cloud Computing, une formation sur les services à mettre en œuvre et/ou à utiliser, et une formation le modèle de livraison de service par les centres de compétences. - Favoriser l expérience sateurs, équipes techniques et managers? Les proofs of value sont des outils stratégiques pour diffuser l innovation, car elles participent à légitimer la transformation sous ses différents aspects. Le DSI peut aller encore plus vite car le Cloud Computing offre des possibilités inégalées pour favoriser la testabilité de l application: accès immédiat et à distance, provisioning rapide, multitenancy. Ces caractéristiques pourront être utilisées pour créer des «showcases interactifs» où les utilisateurs peuvent disposer d un environnement de test en un temps record. Ces - Créer de nouveaux centres de compétences Ces centres de compétences dédiés au Cloud Computing agissent en tant que référents auprès de l ensemble de l entreprise et ont pour objectif de répondre aux demandes d accès aux services Cloud. Organisés en pôles métiers, par technologies, ou par type de service (infrastructure, software, cloud sourcing, IT platforms), les centres de compétence Cloud ont un rôle centres de compétences sont idéalement : - organisés en réseau de connaissance ; - ouverts sur le reste de l entreprise ; utilisant des méthodologies agiles ; - force de proposition auprès du métier ; - en démarche constante d innovation ; - parfaitement au fait des projets Cloud réalisés et en cours ; - Accompagner la reconversion des ressources l anticipation est la clé. La construction de nouveaux centres de compétences s appuie d abord sur le capital humain existant, ce qui a pour intérêt de réduire les coûts de la transformation et d atténuer les risques dans sa mise œuvre. Inévitablement, certains processus et certaines compétences deviennent obsolètes avec l avènement du Cloud Computing. Une gestion du changement réussie repose sur un travail en étroite collaboration avec la direction des ressources humaines pour anticiper les impacts de la transformation, les montées en compétences et formations, les mobilités possibles etc. À titre d exemple, du fait des points communs entre l externalisation et le Cloud Computing, les compétences en externalisation sont facilement reconvertibles dans la gestion des fournisseurs Cloud. 19

20 Industrialisation du Cloud Cloud Continuous Improvement Les plate-formes PaaS et les offres SaaS intègrent les éléments permettant une amélioration continue avec très peu d efforts, par exemple grâce à la montée automatique de versions, ce qui constitue une avancée importante par rapport aux équivalents on-premise. Aussi, les projets de Cloud Transformation créent aussi une démarche d amélioration continue lorsqu ils sont menés selon les principes des méthodologies agiles, celles-ci plaçant le feedback et l amélioration continue au cœur de leur démarche. Ceci étant, l amélioration continue ne concerne pas seulement la qualité du logiciel ou de la technologie, elle doit aussi se focaliser sur les processus que les technologies supportent. Avoir une démarche d amélioration continue, c est sans cesse «comment faire plus vite et mieux» (notamment en évitant les Work in Progress), comment faire autrement, et de manière moins coûteuse. Les logiciels Cloud offrent généralement des outils de monitoring avancés qui ouvrent des possibilités intéressantes dans la connaissance de l utilisation du logiciel, et donc l amélioration de la satisfaction des utilisateurs et éventuellement de l optimisation des coûts (pourquoi payer pour une fonctionnalité rarement utilisée?). Industrialisation L industrialisation est l aboutissement opérationnel d une Cloud Transformation menée avec succès. Industrialiser par le Cloud, c est mettre à disposition toutes les ressources organisationnelles et opérationnelles pour pérenniser la création de valeur par le Cloud. C est aussi permettre l accélération et l utilisation optimale des ressources, et surpasser la concurrence. Il n existe pas une manière unique de procéder. La mise en place de centres de compétences accédé à distance de l entreprise. L utilisation des Platform-as-a-Service est en soit une manière d industrialiser les futurs développements car ils offrent à une architecture commune, un mode de déploiement rapide et standardisé, et de nombreux services d industrialisation (par exemple force.com oblige une approche test-driven). Le DSI peut aller encore plus loin en créant des «Cloud Factories» spécialisées pour offrir à l ensemble de l entreprise des offres de migration de données, de code assessment (en vue d une migration Cloud), et d intégration. 20