Enjeux sectoriels du marché des LSI au second semestre 2005 et conséquences sur l'emploi et les métiers Vers la maturité?

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1 Expertise comptable Analyse financière Diagnostic stratégique GROUPE ALPHA SECAFI ALPHA ALPHA CONSEIL AUDIT ALPHA SODIE Christophe GAUTHIER Jean-Christophe BERTHOD Groupe ALPHA Tel : Bordeaux Grenoble Lille Lyon Marseille Metz Nantes Paris Toulouse Enjeux sectoriels du marché des LSI au second semestre 2005 et conséquences sur l'emploi et les métiers Vers la maturité? Fédération CGT des sociétés d'études 19 septembre 2005 Société d expertise comptable inscrite au Tableau de l Ordre de Paris Siège social : 20, rue Martin Bernard Paris Cedex 13 Tel : SA au capital de Siren n RCS Paris Fédération CGT des Sociétés d études 263 rue de Paris case Montreuil cedex. Tél Fax Mail : fsetud@cgt.fr

2 Le contexte : un climat de sortie de crise... Historique de l'évolution du CA chez les SSII et les éditeurs en France 20% 15% 5% 4% 1 ère crise : % 5% 6% 14% 17% 11% 13% 2 ème crise 2001/2004 4% 4% à 6% -2% -3% -5% E Indice INSEE d'évolution des prix facturés sur le marché du C&SI T102 T202 T302 T402 T103 T203 T303 T403 T104 T204 T304 T septembre 2005 page 2

3 que confirment les résultats des principales SSII au premier semestre 2005 performances des SSII S (taille des bulles proportionnelle au CA du S en M ) 16% marge opérationnelle S % 12% 10% 8% 6% 4% 2% EDS Getronics GFI IGS Logica Altran Atos CS Ass Brime CSC Stéria Accenture Unilog HPS Sopra Alten Capgemini 0% -2% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% croissance organique S1 04 / S : l'année de la profitabilité : rééquilibrage de la pyramide de qualification par le recrutement de jeunes diplômés, accords d'intéressement, pression sur les coûts de structure, plans sociaux, etc. 19 septembre 2005 page 3

4 Le marché des services informatiques se polarise autour de deux modèles... «customer value» «commodity» Solutions : Forte valeur ajoutée vision transversale de l'offre technique démarche commerciale proche du conseil Banalisation : Facteur Clés de Succès : Prix, délai, réactivité Offre industrialisée, standardisée Implication des services achat des clients Intervention de bout en bout, BPO Besoin de commerciaux qualifiés connaissant le domaine d'activité du client Vente en face to face Enjeux financiers importants Retour sur investissement à long terme Modèle low cost Démarche commerciale de plus en plus adossée au channel Production industrialisée : filiales, offshore, centres de services Quelle pérennité à moyen terme? Deux axes structurent aujourd hui les attentes, et les comportements d achat des clients : la volonté d obtenir le meilleur rapport coût/délai dans la mise en œuvre de produits et services banalisés, ou commodities, et en parallèle la recherche de valeur ajoutée sur d autres produits et services, dans laquelle ce rapport coût/délai occupera une place moindre 19 septembre 2005 page 4

5 ce qui a des conséquences lourdes sur la structure des offres... Modèles en devenir Services à haute VA Informatique à la demande Utility Computing Global Global Sourcing Outsourcing IS Outsourcing Managed Services Desktop Management Network Management Services banalisés Storage consulting services Integration Security Software services support Hardware support Infrastructure Spectre des services Services d'infrastructure Spectrum Croissance moyenne à élevée 8% ou plus Croissance faible à moyenne 4-7% Pas de croissance 0% 19 septembre 2005 page 5

6 et sur les modes d'organisation opérationnelle des acteurs... Pour être capable de proposer des solutions de réduction de coûts à leurs clients, les acteurs cherchent à adapter leur organisation Centralisation au niveau européen, voire mondial, d un certain nombre d activités mutualisables (centres de services, plate-formes mutualisées, etc.) Spécialisation des profils techniques, mise en place de méthodologies adaptées, standardisation des process Utilisation des filiales moins-disante socialement Recours à la sous-traitance (offshore ou pas) ce qui accélère la hiérarchisation du marché La nécessité d apporter une valeur ajoutée toujours plus grande impose des besoins nouveaux en termes d organisation et de compétences. Intégration de la prestation de conseil en amont de la démarche commerciale (donc plus difficile à vendre) Connaissance du métier du client Capacité à construire une offre technique personnalisée Quelle organisation optimale pour répondre à cette double contrainte? 19 septembre 2005 page 6

7 avec des enjeux forts de délocalisation sur certains métiers Les activités les plus menacées sont celles ne nécessitant pas une forte interaction avec le client et/ou ne nécessitant pas une exécution au niveau local. En ce qui concerne les activités dites de production récurrente, leur transfert ne pourrait s'envisager que si les processus de production informatique des services sont standards et si la communication avec le client est occasionnelle. La part de la production récurrente "délocalisable" est aujourd'hui estimée à 30% Les activités et compétences pérennes en France seraient par nature celles nécessitant une forte interface client et une connaissance avancée des processus des clients et/ou une présence physique : les équipes "clients" les personnels impliqués dans des activités relatives à la gestion des projets, à la définition des stratégies et des architectures et à l'ingénierie des méthodes les équipes de Data Centers et de support local les personnels chargés de l'interface entre les équipes sur site client et les équipes de production Interface Client F o r t E F a i b l e Client Spécialiste Infrastructure infrastructure Specialist client Customer Technicien Service de maintenance Representative DesksideSupport Technicien bureautique Representative Operations Pilote d'exploitation Production sur Analyst site Asset Manager Computer Helpdesker, Operator opérateur IMAC Planificateur Queue Coordinator Technicien Output Processing à distance Specialist Systems Administrateur Administrator système Simple/Medium Delivery Chef de projet Project Executive Network Architecte Architect réseau Project Responsable Manager d'équipe, coordinateur Systems Ingénieur Management système Architect Service Transition Coordinator Manager Service Responsable Delivery du Manager service client Technical Technical Architecte Solution Solution solution Manager technique Architect Transition Manager Web Hosting System Administrator Database Administrateur Administrator base de données Facility Spécialiste Management gestion de Specialist parcs IT Spécialiste Voice / Network voix / données Specialist / sécurité Security Delivery Specialist Server Spécialiste Specialist serveur Software Développeur, Specialist architectes Systems Gestionnnaire Management des SI Specialist Systems Programmer Complexe Interface Client F o r t e F a i b l e Risque de réorganisation à plus ou moins long terme pour : Maintien en France de la part d activité traitant de la coordination avec le client Maintien en France de la part d activité nécessitant une présence physique sur un sitesitué en France Transfert Risque de vers délocalisation Brno des activit desés de type activités Back de Office type Back Office Transfert Risque élevé du Job de délocalisation Role vers Brno sauf pour les activités parties nécessitant la présence une présence physique physique sur un sur site un situ site en France Simple/Medium Emplois difficilement délocalisables Risque de réorganisation à plus ou moins long terme Maintien en France de la part d activité traitant de la coordination avec le client Maintien en France de la part d activité nécessitant une présence physique sur un sitesitué en France Risque de délocalisation des activités de type Back Office Complexe 19 septembre 2005 Activités page 7 Activités

8 Synthèse sur le développement de l'offshore Un processus en deux étapes : externalisation des activités de services avec transfert de personnel puis nouvelle pression sur les prix des sous-traitants qui sont contraints de délocaliser Ce phénomène alimente un nouveau cercle vicieux de baisse des prix qui auto-entretient le développement de l'offshore L'impact social de l'offshore repose moins dans le nombre d'emplois détruits que dans le nombre d'emplois non créés (coût indirect de la non localisation) Plus fondamentalement encore, l'offshore entraîne une évolution très forte dans les modes de production et dans l'organisation du travail : rationalisation des organisations, industrialisation du de la production. Avec des conséquences lourdes sur l'exercice des métiers et une refonte du contrat social en vigueur jusqu'à présent dans le secteur Ces moyens mis en œuvre pour rationaliser les processus ne sont plus affectés à la recherche de leviers de croissance, ce qui retarde d'autant l'émergence d'un nouveau saut technologique, et accroît ainsi la nécessité de délocaliser 19 septembre 2005 page 8

9 Un paysage concurrentiel mondialisé Un effet d'attirance réciproque vers deux modèles complémentaires : celui des acteurs traditionnels et celui des SSII offshore 30% 25% performances des SSII S (taille des bulles proportionnelle au CA du S M ) Tata CS Infosys Wipro Marges opérationnelles Croissance Qualité Avantage aux firmes indiennes taux de profitabilité S % 15% 10% 5% 0% Logica CMG IGS Atos EDS HPS Unilog Altran Steria CSC Accenture Sopra Satyam Capgemini -5% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% croissance CA S1 04 / S1 03 HCL Compétition en positions équivalentes Accenture; EDS; I GS Légende Infosys; Wipro et TCS Capacité à délivrer Compétences Pertinence Moin bon Connaissance sectorielle Source: Forrester Wave Août 2004 Meilleur Coût du travail Infrastructure Capacité globale Avantage aux firmes traditionnelles Après avoir mis de l'ordre dans le SI des clients, les grands acteurs ne réussissent plus à démontrer facilement leur valeur ajoutée par rapoprt à un acteur low cost 19 septembre 2005 page 9

10 Baisse très lente du chômage et stagnation du pouvoir d'achat des informaticiens Une baisse très lente du nombre de demandeurs d'emploi Le sur-effectif à résorber est encore très élevé (plus de ) Le nombre d'offres d'emploi dans la fonction informatique est en forte hausse ( en 2004, +59%). mais le taux de pourvoi de ces offres est très faible, ce qui ralentit le rythme des recrutements (+27%)... qui sont elle-mêmes compensées par des suppressions de postes ( en 2004, +27%) Le nombre de créations nettes d'emplois en 2004 s'établit ainsi à postes, en baisse de 13% par rapport à 2003 Le taux de chômage reste donc très élevé (environ 8%, soit près de deux fois plus que la moyenne des cadres) Et la modération salariale est toujours d'actualité /03 03/03 Demandes et offres d'emplois pour les professionnels informatiques* 05/03 07/03 Création nette de emplois /03 11/ /04 03/04 05/04 demande d'emplois (fin de mois) /04 09/04 Création nette de emplois /04 01/05 03/05 offres enregistrées (éch dte) départs 05/05 promotions 07/ recrutements de cadres en SSII 19 septembre 2005 page

11 Remise en cause du contrat social fondé sur le modèle de l'assistance technique Ce mouvement de maturation du secteur implique des évolutions profondes sur les métiers et l'organisation du travail Enrichissement du travail en supprimant les tâches répétitives grâce à la réutilisation de "briques" élémentaires Apparition de nouveaux métiers et renforcement du rôle du chef de projet (dans la relation avec le prestataire offshore ou avec le client) Verticalisation de la pyramide de qualification avec l'apparition de nouveaux niveaux hiérarchiques intermédiaires Mais risque de perte de compétences par une trop grande spécialisation des tâches susceptible d'alimenter une spirale de déqualification Enfin, remise en cause du modèle social et du rôle d'école d'application des SSII De plus, les conditions d'exercice du métier elles-mêmes évoluent : Élargissement de la palette d'intervention des SSII (vers l'amont avec le conseil, et vers l'aval avec l'infogérance), d'où un besoin en compétences plus seniors et en généralistes Augmentation de la part des contrats d'infogérance, d'où un poids plus grand des salariés transférés (L122-12), au profil très différent Augmentation de la part du forfait sur la régie, moins de temps passé chez le client, de nouvelles façons de travailler D'où une augmentation de la pression sur les collaborateurs et une hausse de l'absentéisme Concurrence entre une modèle "traditionnel" de l'assistance technique (qui nécessite des salariés jeunes et peu payés) et un modèle économique à plus haute valeur ajoutée, qui nécessite des salariés expérimentés et plus fidèles. 19 septembre 2005 page 11

12 Un besoin de maturité dans la GRH en SSII Un transfert d'emploi accéléré des sociétés utilisatrices (-30% pour les recrutements d'informaticiens en 2004) vers les SSII (+18%) accéléré par l'essor des contrats dits "de massification" (reprise de sous-traitants) Les SSII ont perdu leur rôle de troisième cycle ou d'école d'application Le plan de carrière d'un ingénieur informatique ne se caractérise plus systématiquement par un passage plus ou moins long en SSII avant un atterrissage en société utilisatrice La démission n'est plus le passage obligé pour obtenir une validation de ses acquis, d'autant que l'entreprise a besoin de plus de spécialistes et d'experts. Le plan de carrière se conçoit désormais davantage au sein d'une même SSII, ce qui a plusieurs séries de conséquences : recrudescence de la revendication collective dans l'entreprise besoin d'une vraie politique de GRH besoin d'un plan de formation centralisé et intégré dans la politique de GRH nécessité d'identifier les filières emploi, de formaliser des plans de carrière, de généraliser l'eae besoin d'anticipation et d'outils (cartographie des métiers dans l'entreprise, observatoire au niveau du Syntec, etc.) 19 septembre 2005 page 12

13 Prochaines étapes Répondre à la question du pouvoir d'achat en apportant aux DS des éléments de comparaison sur les salaires et les conditions d'emploi => questions sur les frais de mission, de déplacement, de séjour. Bonus et rémunération variable. Horizon décembre 2005 Accompagner le développement d'une politique de GRH dans le secteur : comparaison d'indicateurs de bilans sociaux (novembre - décembre 2005) mise en place d'un observatoire des métiers SSII (novembre 2005) anticipation des mutations; comment les partenaires sociaux peuvent-ils influencer les initiatives de cartographie des emplois qui se mettent en place? 19 septembre 2005 page 13