Titre : Comment SMA a mis en œuvre collectivement la gestion de portefeuille des projets

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1 Projet d article commun SMA / Sciforma / PMO-Performance Titre : Comment SMA a mis en œuvre collectivement la gestion de portefeuille des projets Contexte : La DSI et les directions AMOA pratiquent depuis plusieurs années une gestion de projet dans laquelle les responsabilités sont réparties entre le pilote AMOA du projet et le chargé de projet DSI. Malgré la mise à disposition de kits de gestion et de rapports standards, cette gestion de projet était pratiquée de façon hétérogène, ce qui nuisait à la qualité de suivi de l ensemble des projets. Les prévisions et le suivi des activités DSI étaient principalement gérés sur un plan budgétaire annuel à l aide d un outil spécialisé assurant également le suivi des engagements et la facturation interne des prestations DSI. Tous les managers d équipe tenaient à jour régulièrement des données pour gérer l adéquation entre la charge estimée des besoins pour réaliser les activités et le respect de leur budget en jours/hommes. Les budgets y étaient gérés finement : par activité, par organisation (direction, département, service), par nature de frais (prestation, matériel ) et selon d autres regroupements mais sans relation directe avec la gestion des plannings établie dans d autres outils. Le plan stratégique et le plan opérationnel, également gérés, le sont par des processus et des outils différents sans relation directe avec la gestion des budgets, hormis la gestion des j/h prévus et consommés. À la fin 2012, le DSI, le PMO et les directeurs AMOA affichent la volonté forte d unifier les pratiques, de renforcer la visibilité offerte aux directions métiers. Ils désirent renforcer la complémentarité des trois niveaux de pilotage en diminuant les efforts consacrés à la préparation et au suivi budgétaire et en augmentant l efficacité des pilotages stratégique (arbitrages) et opérationnel (gestion fine des projets et des ressources). Très rapidement, le DSI missionne le PMO pour lancer un projet de choix puis d implantation d un outil de type PPM incorporant les trois niveaux de pilotage. Les enjeux : Ils sont très ambitieux : généraliser une gestion de projet unifiée et la méthode de pilotage entre la DSI, ses différentes composantes et toutes les directions métiers, industrialiser le traitement des demandes en provenance des directions métiers, faciliter les arbitrages budgétaires et l ajustement des besoins en ressources externes et internes pour chaque équipe, outiller la production des données de pilotage. Le planning est serré : 2013 : ateliers de définition, rédaction des cahiers des charges et grilles de choix, appel d offre, soutenances, POC et achat ; premier semestre 2014 : ateliers de conception et de définition de paramétrages, recette, formation ; septembre 2014 : préparation du budget 2015 du plan triennal ; janvier 2015 : démarrage de la gestion de l ensemble des projets. 1

2 Démarche adoptée par SMA : La démarche est menée en mode projet sous la responsabilité du PMO. Deux sponsors sont choisis : le directeur des études DSI et un directeur AMOA L état des lieux initial confirme que la maturité acquise par les directions de SMA permet d inclure dans le périmètre l ensemble des acteurs impliqués dans les activités de projet avec, comme noyau dur, la DSI et les directions assistance à maîtrise d ouvrage. Cela signifie que les principaux processus de pilotage traitement des demandes, macro planification, plan stratégique, construction budgétaire, planification détaillée, gestion des plans de charge, production des rapports mensuels, et gestion de projet seront effectués de façon collaborative par des acteurs AMOA et DSI avec la participation de plus en plus active de représentants métiers. Afin de gagner du temps et de bénéficier d expertise pour choisir la solution la plus adaptée au problème posé, le DSI et le responsable PMO décident de se faire aider par le cabinet de conseil PMO-Performance, avec un consultant spécialisé dans l implantation de solutions de pilotage et connaissant bien les progiciels PPM du marché. Son assistance était principalement attendue pour faire exprimer les besoins des différents types d acteurs, aider au choix du logiciel, structurer un modèle de pilotage multi-niveaux applicable à SMA, anticiper les difficultés et définir les étapes à suivre pour réussir l implantation. Le premier défi a été d homogénéiser et d étendre les pratiques de gestion de projet : sortir d un mode où chaque équipe gère son bout de projet pour adopter un mode intégré où chaque acteur voit et gère dans son ensemble, et au niveau de précision souhaitée, la même représentation de chaque projet. Le travail du binôme pilote AMOA-chargé de projet DSI devient davantage collaboratif pour modifier de manière cohérente, intégrée et synchrone les plannings, ressources et allocations budgétaires du projet réalisé en commun. Le deuxième grand changement concerne la segmentation des activités SMA en une dizaine de portefeuilles métiers. Chaque portefeuille est géré par un binôme AMOA/MOE ; il est encadré par une enveloppe budgétaire incluant toutes les ressources nécessaires, qu elles soient métier, AMOA ou DSI. Un comité de pilotage par portefeuille discute les décisions d arbitrage ; il est placé sous la responsabilité du directeur métier et du représentant DSI concernés. Une série d ateliers animés par le consultant externe, autant pour élaborer les mécanismes de gestion que pour obtenir l adhésion des participants (AMOA et MOE) à des règles communes, a conduit à l acceptation de changements importants : une alimentation continue du plan d actions par un processus de traitement des demandes impliquant fortement les AMOA et nécessitant une évaluation de l importance de chaque demande ; une mutualisation du budget alloué au portefeuille aux différents projets, avec possibilité de repousser dans le temps des activités décidées mais pas encore lancées ; un planning unique et partagé de chaque projet par l ensemble des acteurs, que les projets incluent des aspects informatiques ou soient totalement organisationnels ; une gestion pluri annuelle des plannings (dates début-fin des projets) ; l affectation systématique de ressources génériques ou nominatives à toute nouvelle activité, de sorte à pouvoir comparer à tout instant le besoin en charge des portefeuilles et la capacité à faire des entités ; 2

3 une estimation et une réservation des efforts autant côté AMOA (et même directions métiers) que DSI. D un point de vue culturel, ces changements traduisent la volonté d une saine confrontation d un pilotage orienté «organisations» segmenté par métier (les portefeuilles) au pilotage budgétaire traditionnel, dont la majorité des informations est issue des modes de pilotage stratégique (les arbitrages) et opérationnel (les activités), chacun de ses niveaux de pilotages étant volontairement placé sous des responsabilités différentes. Le contrôleur de gestion interne à la DSI, personnage clé de ce projet, a été impliqué complètement dès le début du projet ; il a rapidement compris l intérêt qu il pouvait tirer du nouveau système de pilotage. Les réponses à ses deux préoccupations principales lui sont apparues naturellement au cours des ateliers: la délégation fiable de la collecte des informations - grâce à une répartition claire des responsabilités entre le PMO, les managers d équipe et les acteurs projets et, un peu plus tard, l aptitude de l outil à générer les informations sous une forme appropriée. Une fois approuvés tous les principes structurants par le comité de pilotage du projet (DSI + sponsors + AMOA) la phase d appel d offres peut démarrer en ne sélectionnant que les outils offrant la possibilité de reproduire les principes de gestion dégagés dans les ateliers de conception générale évoqués plus haut. Pourquoi Sciforma 6 a été l outil PPM retenu par SMA? Outre l évidente souplesse de paramétrage démontrée par ce logiciel, les fonctionnalités discriminantes qui ont conduit au choix de cet outil ont été : la possibilité de gérer à la fois l affectation générique et l affectation nominative dans un même projet ; la gestion des capacités à faire budgétées (en j/h) par organisation ; la gestion d enveloppes budgétaires (en K et en j/h) par portefeuille ; la simulation de la prise en compte des modifications du portefeuille, permettant de visualiser les impacts budgétaires sur les enveloppes portefeuilles et, en même temps, sur les enveloppes et la capacité à faire par organisation. L existence d un générateur interne de rapports n est pas discriminante mais apporte un confort indéniable, en affichant dynamiquement des écrans sur mesure, permettant au décideur d élaborer rapidement sa conclusion. SMA ayant décidé de conduire graduellement le changement, il était important de choisir un outil capable à la fois de satisfaire les nouveaux principes (priorité au pilotage par portefeuille) tout en assurant une vision détaillée par équipe (pilotage par organisation). Les difficultés rencontrées pendant le déroulement du projet : Parler un langage commun fut la première difficulté : l adoption d un vocabulaire précis fixant les termes utilisables par tous les acteurs de la société est obligatoire pour éliminer les fausses interprétations. Les termes adoptés pour unifier la gestion de projet, ceux distinguant bien les objets et les grandeurs attachés à chaque niveau de pilotage constituent les fondations indispensables d une compréhension partagée. 3

4 La difficulté essentielle concerne la conduite du changement : trouver un consensus pour accepter des règles communes (lors des ateliers évoqués ci-dessus), puis pour dégager un plan de mise en œuvre des différents changements auprès des équipes. Le plan de conduite de changement initié par le consultant a été révisé plusieurs fois en raison de la sous-estimation des difficultés cumulatives d adoption du nouvel outil et des nouvelles pratiques et donc de la durée de déploiement sur l ensemble des directions. À titre d exemple et malgré un effort important de l équipe projet, certaines équipes ont mené une double gestion dans l outil pendant plusieurs mois, mélange rassurant des anciennes pratiques et des nouvelles : d un côté, une planification établie dans un but de communication et, de l autre côté, une gestion d affectations «cachée» à usage opérationnel. Avec une mise en service de l outil à l automne 2014 qui a porté la campagne budgétaire 2015, cette année 2015 a démarré comme prévu avec toutes les données de budget, de projets et de ressources dans la base Sciforma, soit 256 projets au 5 janvier Bilan de l implantation de la solution complète : Le déploiement fonctionnel de l ensemble du dispositif a été plus long que prévu, notamment en raison d une conduite du changement sous-estimée au départ. Fondamentalement, c est moins la prise en main du logiciel Sciforma 6 qui a rencontré des difficultés que l appropriation opérationnelle par les managers, population la plus impactée par ce changement, des nouveaux principes de gestion et de contraintes organisationnelles sous évaluées induites par ce nouvel outil. Le projet aurait échoué si les directions MOE et AMOA ne s étaient pas autant engagées dans cette transformation et si un PMO n avait pas existé. Rattaché hiérarchiquement au DSI, le PMO travaille en réalité pour l ensemble des directions et contribue à l homogénéisation des pratiques de gestion de projet et de pilotage des activités, améliorant ainsi la transparence de la DSI au service des directions métiers. De plus, le PMO est nécessaire à l échelle du groupe pour synchroniser certains processus tels le rapport d avancement mensuel, la recopie des résultats de simulation dans le plan réel de planification, ou encore la consolidation des portefeuilles métiers. Une opération de cette envergure ne peut être menée sans aide extérieure ; l adoption d un nouveau modèle de fonctionnement par tous les dirigeants (même si ce modèle ne faisait que matérialiser sous forme de règles et de processus des principes déjà acceptés), puis l explication et la construction des mécanismes détaillés avec les opérationnels sont facilitées, grâce à l intervention d un consultant externe, neutre et dont l expertise est reconnue. Le deuxième volet de l aide extérieure concerne la mise en adéquation des concepts et des principes retenus en ateliers avec les capacités techniques et fonctionnelles du logiciel Sciforma. Le logiciel est facilement adaptable et ne présente aucune difficulté ni charge excessive de mise en œuvre, dès lors que l on s est assuré d une claire compréhension de la cible par les intervenants Sciforma. Un an après la mise en service du progiciel Sciforma 6, nous pouvons dire que le nouveau système de pilotage apporte de nombreux bénéfices, à commencer par un processus de construction budgétaire sensiblement allégé au plan des efforts. De même, la génération quasi instantanée de rapports de suivi et, notamment, à destination du contrôle de gestion, qui a obtenu tous les rapports nécessaires. La généralisation du processus de gestion de projet unifiée et la méthode de pilotage entre la DSI, ses différentes composantes et toutes les directions métiers est en amélioration continue ; le traitement des demandes en provenance des directions métiers et leur arbitrage a démarré, ce qui en a 4

5 fortement diminué le nombre et optimise ainsi l ajustement des besoins en ressources par équipe. Quelques ingrédients indispensables et indépendants de l outillage : En amont du projet de mise en place de Sciforma, l organisation avait été réfléchie selon un principe cher au directeur des systèmes d Information : l organisation se pense et se met en place avant ou après mais jamais pendant un projet informatique. Au plan de cette organisation, on peut citer quelques exemples qui, sans être exhaustifs, viennent illustrer le propos : verrouillage des périmètres projets avant toute réalisation informatique ; généralisation des portefeuilles projets et des comités de pilotage associés, en distinguant les COPIL structurels par grandes directions métier des COPIL conjoncturels créés pour la durée des projets transverses le nécessitant. 5