La Business Intelligence agile Les raisons et les modalités de l adoption de l'informatique décisionnelle en libre service dans les entreprises

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1 La Business Intelligence agile Les raisons et les modalités de l adoption de l'informatique décisionnelle en libre service dans les entreprises Étude réalisée par Forrester Consulting pour le compte de SAP BusinessObjects

2 TABLE DES MATIÈRES Sommaire... 3 Résultats clés... 4 Rôles, motivations et défis des travailleurs de l'information dans l'économie du savoir actuelle... 5 Opportunités commerciales pour le service ventes Opportunités commerciales pour le service marketing Opportunités commerciales pour le service financier Autres cas d utilisation Obstacles à la valorisation optimale du travailleur du savoir Défis des méthodes de BI traditionnelles Problèmes posés par les méthodes de BI en libre service habituelles Le résultat? Une faille, une déconnexion et une perte de sens Conclusions de l'étude et recommandations Critères des gestionnaires Critères des spécialistes de l informatique Recommandations de l étude Annexe A : Méthodologie Annexe B : Compléments de recherche Études Forrester connexes , Forrester Research, Inc. Tous droits réservés. Toute reproduction non autorisée est strictement interdite. Les informations reposent sur les meilleures ressources disponibles. Ce document reflète des opinions situées dans le temps et susceptibles d évoluer. Forrester, Technographics, Forrester Wave, RoleView, TechRadar et Total Economic Impact sont des marques déposées de Forrester Research, Inc. Toutes les autres marques appartiennent à leurs propriétaires respectifs. Pour plus d'informations, visitez

3 Sommaire Un certain nombre de facteurs importants influencent la gestion des entreprises : les processus métier sont de plus en plus intégrés et complexes, les pressions économiques contraignent les entreprises à mettre les bouchées doubles en dépit de ressources réduites et le volume d informations disponible prend des proportions accablantes. Pour répondre à ces évolutions, les entreprises doivent progressivement accroître la productivité des travailleurs du savoir. Cependant, les flux de travail, les outils et les techniques utilisés par ces travailleurs du savoir sont davantage ancrés dans la pensée de la révolution industrielle et n ont pas été modernisés pour être adaptés aux réalités économiques actuelles. Résultat : un grand nombre de ces travailleurs sont au bord de la rupture, passant de plus en plus de temps à chercher et à trier les informations et de moins en moins de temps à les valoriser. Cette situation crée un potentiel phénoménal de gains de productivité spectaculaires pour les entreprises qui savent affronter cette montée du chaos informationnel. Pour déterminer le bienfondé de cette hypothèse, SAP BusinessObjects a demandé à Forrester, en septembre 2009, d évaluer les besoins, les tendances et les difficultés d utilisation de l information des travailleurs du savoir actuels. Au cours de ses 30 entretiens approfondis avec 24 professionnels de l entreprise et 6 professionnels de l informatique issus de divers secteurs aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Inde et à Singapour, Forrester a découvert qu'indépendamment du secteur, du lieu d'implantation et de la fonction, les entreprises s appuyaient massivement sur des informations de toutes sortes pour la prise de décision opérationnelle, tactique et stratégique. Nous nous sommes ainsi aperçus que les intermédiaires de l information partageaient tous des caractéristiques communes, quel que soit leur secteur, leur fonction ou leur situation géographique. Ils utilisent des données provenant de sources diverses, à la fois internes et externes, et passent un temps considérable à identifier celles qui sont adaptées à leurs besoins. Une fois l'information repérée, ils doivent parcourir un vrai dédale pour trouver précisément ce qu'ils recherchent. Rien d étonnant donc à ce qu ils aient de plus en plus de difficultés à obtenir les bonnes informations pour accomplir leur tâche. Toutes les personnes interrogées par Forrester ont déclaré qu elles souhaitaient passer davantage de temps à appliquer leur propre savoir-faire créateur de valeur pour leur entreprise. Tombant de Charybde (charges de travail accrues et dictature des résultats) en Scylla (recherche d'information interminable), ils se rendent compte que leur semaine de travail s'allonge ou qu'ils pourraient mettre à profit toutes ces informations si seulement ils en avaient le temps. Néanmoins, les infrastructures et applications de business intelligence (BI), mises en œuvre pour tenter d aider ces travailleurs du savoir, sont bien souvent complexes et coûteuses, et un grand nombre de clients nous disent dépendre fortement du service informatique pour obtenir ce dont ils ont besoin en matière d informatique décisionnelle. Toutefois, il est impossible d en rester là : les responsables ne peuvent pas se permettre d'attendre qu'un spécialiste informatique mette au point un nouveau rapport, ils en ont besoin maintenant! L'une des conséquences est l'émergence, observée par Forrester, d outils de BI en libre service dits «complémentaires», que les utilisateurs gestionnaires acquièrent, installent et manipulent eux-mêmes. Malheureusement, ce n est pas la bonne réponse à long terme, car ces outils de BI complémentaires compliquent la sauvegarde d une version unique des faits et peuvent créer de sérieux problèmes de conformité sans parler des risques opérationnels. Alors quelle est la solution? Comment les différents acteurs d une entreprise peuvent-ils obtenir les bonnes informations au bon moment et au bon endroit, tout en utilisant un environnement sécurisé, contrôlé et bien géré, sans compromettre la qualité des données et moyennant des risques opérationnels réduits? Dans cette étude, Forrester recherche et analyse des besoins et des cas d utilisation spécifiques pour un type d application de BI contrôlée et gérée, disponible en libre service

4 Résultats clés L'étude Forrester a permis de dégager cinq constats fondamentaux : Des travailleurs du savoir de toutes sortes, exerçant dans les services les plus divers, puisent davantage dans leurs ressources propres et font moins appel aux spécialistes de l informatique pour se procurer les informations dont ils ont besoin. Dans la plupart des cas, les applications de BI traditionnelles ne répondent pas aux besoins informationnels des travailleurs du savoir. Une caractéristique notamment leur fait défaut, à savoir une interface de recherche intuitive nécessitant une formation minimale, voire aucune. En règle générale, les besoins informationnels des travailleurs du savoir sont satisfaits par des applications de BI en libre service élaborées en interne, telles que des feuilles de calcul ou des systèmes de fichiers bureautiques. Les travailleurs du savoir passent une trop grande partie de leur journée à rechercher et non pas à utiliser véritablement l'information. Ces travailleurs estiment que le temps passé uniquement à rechercher les données et informations appropriées ne fait qu'augmenter. Ces travailleurs du savoir bénéficieront considérablement d une solution de BI mixte leur permettant de couvrir l'essentiel de leurs besoins informationnels tout en ne requérant qu'une assistance minimale de la part du service informatique

5 Rôles, motivations et défis des travailleurs de l'information dans l'économie du savoir actuelle Nous vivons dans une économie du savoir, et il ne suffit plus que les hauts dirigeants soient les seuls détenteurs de la totalité des informations. La concurrence raccourcit les cycles d exploitation et contraint les entreprises à accroître leur agilité, transférant la responsabilité des décisions à tous les employés, y compris au bas de la hiérarchie. Toutefois, de nombreuses entreprises n ont pas les moyens d investir dans des systèmes de BI d entreprise et d équiper convenablement les employés des échelons inférieurs ; pourtant, elles attendent d'eux une productivité accrue pour répondre aux tendances du marché. Ces employés sont submergés par un déluge constant d'informations et ont de moins en moins le temps de se consacrer à la collecte des données. C est pourquoi, nous constatons un intérêt croissant pour les stratégies permettant aux gestionnaires de réduire le temps passé à trier des montagnes de données pour se consacrer davantage à l analyse et à la prise de décision. Dans une conversation récente avec un directeur informatique d une grande société européenne de services financiers, Forrester a souhaité savoir pourquoi la banque n'avait pas anticipé les signes précurseurs de la chute de valeur imminente de son portefeuille, bien qu elle ait eu à sa disposition toutes les données nécessaires. «C est vrai, nous possédions toutes les données, a répondu le directeur informatique, mais nous n avions pas l information.» En effet, c'est bien le manque d informatique décisionnelle, le processus par lequel les données sont transformées en informations exploitables, ou du moins le manque d informatique décisionnelle adaptée qui est à l origine de la débâcle actuelle d institutions financières, d entreprises de tous secteurs, voire de nations tout entières. À l inverse, une BI correctement architecturée et mise en œuvre peut nous remettre sur le chemin de la reprise, dans la mesure où elle nous donne les capacités d anticiper les tendances et d identifier les opportunités. À l évidence, les initiatives dans ce domaine continuent d être la priorité majeure de la plupart des entreprises, et les activités connexes se multiplient. La raison est simple : la banalisation de nombreux produits et services ainsi que l étendue et la complexité accrues des opérations commerciales sont des catalyseurs importants de cette montée en puissance de la BI. L'amélioration des connaissances et la prise de décision mûrie et accélérée restent des facteurs croissants de différentiation concurrentielle. Autres moteurs de cette tendance persistante et croissante : Accroissement des données et des volumes de contenu. Si de larges volumes de données sont générés dans des applications transactionnelles comme les ERP (progiciels de gestion intégrés - PGI), extraits de périphériques intelligents comme les appareils de mesure de l utilité et recueillis sur des portails de médias sociaux tels que les blogues et les wikis, le problème tient davantage au fait que ces données soient répliquées à maintes reprises. Les données sont répliquées à des fins de sauvegarde et de reprise après sinistre, d intégration dans des applications analytiques (pour qu elles n interfèrent pas avec les applications opérationnelles) et de conformité réglementaire, telle que l'obligation pour les institutions financières aux États-Unis de conserver leurs archives pendant 30 ans. En conséquence, les analyses qui pouvaient il y a quelques années être réalisées dans des feuilles de calcul ou des applications bureautiques internes de BI requièrent désormais des entrepôts de données dont la capacité de stockage est de l'ordre du pétaoctet et des applications de BI de calibre industriel

6 Réglementations et normes de reporting générales de plus en plus complexes. Le nombre de réglementations nécessaires pour maintenir la transparence d une économie mondiale de plus en plus intriquée continuera d'atteindre des sommets. Les applications de BI, le reporting et les outils analytiques sont les principales ressources facilitant la mise en conformité avec des normes telles que SOX (Sarbanes-Oxley), BÂLE II et IFRS (International Financial Reporting Standards) dans le secteur financier, HIPAA et la rémunération en fonction du rendement dans le secteur de la santé, et la comptabilité des hydrocarbures dans les secteurs du pétrole et du gaz, des transports et de la production industrielle. Qu'elles le veuillent ou non, la plupart des entreprises n ont pas d autre choix que de se plier à ces règles et d utiliser ces outils pour garantir leur conformité. Essor et complexification des opérations commerciales. À mesure que les opérations commerciales s étendent, et que les domaines d'activité cloisonnés et les opérations géographiques fusionnent, le reporting général gagne en complexité. Soif de connaissance des processus internes et externes. Walter Wriston, président de Citicorp dans les années 80, l'a dit mieux que personne : «L information sur une transaction deviendra plus précieuse que la transaction même.» En effet, si une transaction a lieu une seule fois, l'information qui la concerne peut en revanche être exploitée et réutilisée un grand nombre de fois dans le cadre de processus de front-office (ventes, activités marketing etc.) et de processus internes (planification des capacités, des produits et des ressources notamment). Là encore, les applications de BI analysent les implications de chaque transaction, les agrégats de transactions et les tendances qui s en dégagent, en prenant en compte divers aspects, dont le temps, le lieu, la gamme de produits et le segment du client, entre autres. Pour de nombreuses grandes entreprises, la BI demeure et continuera d être la «dernière frontière» de la différentiation concurrentielle (voir Figures 1 et 2). Par conséquent, Forrester observe un intérêt croissant pour les applications de business intelligence, qui transcende les secteurs d activité, les fonctions d entreprise et les régions géographiques

7 Figure 1 : Côté acheteurs, le marché de la BI est mûr pour les opportunités. Côté entreprises, quasiment aucune n a réduit ses initiatives de BI «Quels sont les projets de votre société concernant la mise en œuvre ou l extension de l utilisation des TI et des logiciels de gestion du savoir dans les 12 prochains mois?» [logiciel de business intelligence] Intéressé/envisage 28% Banc d essai en cours 9% Mise en œuvre en cours/terminée 20% Expansion/mise à jour de l installation 11% Réduction Suppression 1% 0% Pas intéressé/ne sais pas 30% Base : 1015 responsables informatiques et stratégiques d Amérique du Nord et d Europe (Le total des pourcentages n est pas égal à 100 en raison des arrondis.) Source : Sondage sur les logiciels pour grandes entreprises et PME, Amérique du Nord et Europe, T Figure 2 :... Et en 2008, on a constaté par rapport à 2007 une réduction importante du nombre d entreprises n ayant pas recours à la BI. «En 2008, à quel stade d adoption des types de TI et logiciels de gestion du savoir suivants votre société en sera-t-elle?» [logiciel de business intelligence] Mise à jour majeure 7% Mise à jour mineure 14% Utilisation, mais pas d achats ou de mise à jour en % Premier achat 7% Pas d utilisation 48% Ne sais pas 2% Base : responsables informatiques et stratégiques d Amérique du Nord et d Europe (Le total des pourcentages n est pas égal à 100 en raison des arrondis.) Source : Sondage Forrester sur les logiciels pour grandes entreprises et PME, Amérique du Nord et Europe, T

8 Tendances des travailleurs du savoir dans différents secteurs d activité Bien qu appropriée pour définir une catégorie d utilisateurs gestionnaires de l information, l expression «travailleur du savoir» demeure abstraite. Aucun spécialiste des ventes, chef de produit ou analyste financier d entreprise ne se qualifierait lui-même de travailleur du savoir, et peu d entreprises ont créé des postes spécifiques pour optimiser la productivité de ces personnes. Il n en reste pas moins que les intermédiaires de l information passent plus de temps à rechercher les données et le contenu pertinents qu à appliquer leur propre savoir-faire pour créer de la valeur ajoutée. Les bénéficiaires de la productivité accrue des travailleurs du savoir sont les responsables de secteurs d activité dont ils dépendent : Avantages pour les dirigeants ventes : les commerciaux consacrent davantage de temps à l'activité de vente proprement dite et réussissent mieux à faire le lien entre les produits, les services et les attentes des clients, ce qui améliore les taux de conclusion. Avantages pour les dirigeants marketing : l efficacité des dépenses est améliorée, car les responsables de campagne peuvent mieux suivre et analyser l'avalanche de données générées par les programmes, ou bien les responsables de marque ont découvert de nouveaux différentiateurs en passant au crible des données transactionnelles et des mesures sur le comportement de la clientèle. Avantages pour les dirigeants finances : d'autres moyens d augmenter la productivité sont mis au jour en traquant les redondances dans les silos métier, en recherchant d autres perspectives de réduction des coûts grâce à une analyse plus détaillée des fournisseurs, ou en effectuant davantage d'audits. Pour expliciter le concept abstrait de «travailleur du savoir» aux dirigeants bénéficiaires d une productivité accrue, Forrester a interviewé 30 professionnels issus de multiples secteurs aux États- Unis, au Royaume-Uni, en Inde et à Singapour, afin d évaluer les besoins, les tendances et les difficultés d'utilisation de l'information des travailleurs du savoir actuels (voir Figure 3). Parmi les participants à l étude figuraient des responsables ventes, marketing, finances et informatiques : soit 24 professionnels de l entreprise et 6 professionnels de l informatique. Forrester a examiné les fonctions spécifiques de ces professionnels qui : sont de grands consommateurs d information dans leurs activités quotidiennes. se situent à un niveau permettant d'influencer considérablement l'activité, mais qui n'ont pas suffisamment d'expérience pour diriger leur propre équipe d analystes. n'ont pas d accès direct quotidien au service informatique pour diverses raisons économiques, organisationnelles et autres. En général, la majorité de ces professionnels perdent un temps infini, quelle que soit leur fonction, à rechercher et à trier les informations nécessaires à leurs activités (voir Tableau 1)

9 Tableau 1 : Principaux résultats de l étude Forrester Ventes Marketing Finances Les trois rôles Exemples de rôles Responsable ventes Responsable des opérations Responsable de campagne Chef de produit VP finances Auditeur N'utilisent pas d applications de BI d entreprise, utilisent surtout Excel. 3 sur 9 9 sur 9 4 sur 9 6 sur 8 4 sur 7 6 sur 7 11 sur sur 30 N ont pas de véritable accès aux ressources informatiques. 1 sur 9 1 sur 8 3 sur 7 5 sur 30 Ont des difficultés à communiquer avec le service informatique. 3 sur 9 4 sur 8 3 sur 7 10 sur 30 Passent davantage de temps à rechercher les informations qu'à les utiliser/exploiter. 4 sur 9 2 sur 8 3 sur 7 9 sur 30 Source : Étude réalisée par Forrester Consulting pour le compte de SAP BusinessObjects, octobre 2009 L étude Forrester a montré également que les lignes de démarcation traditionnelles entre les producteurs et les consommateurs d information sont aujourd hui floues. Désormais, les travailleurs du savoir font à la fois office de consommateurs et de producteurs d information et ils ne peuvent souvent pas se passer de l aide du service informatique pour configurer leurs moteurs et leurs modèles analytiques. En d autres termes, le résultat à valeur ajoutée d'un travailleur du savoir correspond à l'entrée de données d'un autre. Ils sont capables d effectuer les tâches eux-mêmes, mais ils ont juste besoin d aide pour organiser tous les flux d informations, trier les informations pour repérer les bribes de données qu ils recherchent et obtenir les informations dans un format plus compatible avec leurs feuilles de calcul. Il est clair que toutes les réponses des personnes interrogées ont un même fil conducteur menant au potentiel que les solutions de BI en libre service présentent pour les travailleurs du savoir. La traduction de ce potentiel dans la réalité de l entreprise requiert un examen plus approfondi des fonctions ciblées par l étude Forrester. Par ailleurs, Forrester s est efforcé de rechercher et d identifier les cas d'utilisation spécifiques qui ne sont pas encore entièrement pris en charge par les outils de BI traditionnels. Des cas d utilisation se présentent dans les conditions suivantes : - 9 -

10 Un gestionnaire n a pas de temps à consacrer aux techniques informatiques. Quels types d analyse, de requête ou de réponse un gestionnaire peut-il effectuer par lui-même sans demander l aide du service informatique? Ainsi, il ne va pas nécessairement rédiger un rapport complexe, tel qu un relevé de compte client/de facturation, mais il souhaitera probablement analyser par lui-même les tendances des ventes par région, par produit et par période sans l aide du service informatique. Généralement, ces besoins d'informations et d analyse changent à un rythme quotidien et/ou hebdomadaire. C est pourquoi, le service informatique est souvent débordé par les requêtes. Un gestionnaire ne sait pas exactement par où commencer ni comment s y prendre. Bien souvent, un travailleur du savoir n a pas une question spécifique en tête lorsqu il lance un processus de demande d informations. Par exemple, lorsque l objet de l analyse possède plusieurs «dimensions». La dimension est un attribut descriptif (non numérique et non additif), tel que la région, la période, l'unité commerciale, etc. Si un tel objet n a que quelques dimensions (comme une transaction sur un compte-chèques), il est facile de savoir par où commencer l exploration. En revanche, si l objet est nettement plus complexe (par exemple un patient participant à un essai clinique) et possède des centaines de dimensions, il est alors souvent difficile de définir exactement à quel endroit l exploration doit commencer. Sur la base de ces critères, l étude Forrester a identifié les opportunités et les cas d'utilisation suivants. Opportunités commerciales pour le service ventes L étude Forrester a porté principalement sur trois types de fonctions exercées au sein du service ventes : Les responsables des opérations de ventes effectuent la majeure partie des analyses relatives à la performance de vente et servent habituellement d intermédiaires entre le service ventes et le service informatique. Les responsables des ventes sont chargés de gérer la performance de leur équipe et de rendre compte des progrès et des tendances à leurs supérieurs. Un contributeur individuel est une personne qui gère la relation commerciale avec un grand compte et utilise une masse considérable d'informations opérationnelles provenant à la fois de l entreprise et du client. Concernant la manipulation de l information, les difficultés de recherche et d utilisation de l information et l'assistance apportée par le service informatique, les personnes interrogées partagent presque toutes la même opinion : «C'est vraiment difficile et on ne nous aide pas beaucoup.» Le plus intéressant toutefois est sans doute que les tendances sont très similaires dans tous les secteurs étudiés : services financiers, électronique grand public, construction automobile, équipements médicaux et produits de consommation courante. Les personnes interrogées étaient toutes très enthousiastes et rapides à identifier les avantages qu'elles pourraient retirer d'une plate-forme de BI en libre service. Un responsable des ventes pour un investisseur institutionnel de Londres a ainsi déclaré : «Ce serait formidable, nous pourrions économiser trois heures dans notre processus de développement de l argumentaire. Cela signifie que chaque vendeur pourrait présenter nos produits à un client de plus par jour.» Toutefois, interrogé sur sa confiance dans la capacité du service informatique à lui fournir ce type de solution, un responsable des ventes pour une entreprise d'électronique grand public a modéré son enthousiasme. «Je travaille à notre système de CRM avec le service informatique ; ils ne comprennent tout simplement pas ce dont nous avons besoin. Je sais

11 bien qu ils ne demandent qu à nous aider, mais ils ne se rendent pas compte de tout ce que nous devons faire pour que les choses fonctionnent comme il faut.» Patty Jones, responsable des ventes pour un constructeur automobile aux États-Unis Fonction Responsabilités Problèmes Patty Jones est chargée d'améliorer les commandes d'automobiles passées auprès de tous les concessionnaires de la région. Confrontée à la forte baisse des achats, à l'extrême volatilité du marché des prêts et à la grande nervosité des concessionnaires, elle a passé une année particulièrement difficile. Elle se considère davantage comme une conseillère en affaires dont le rôle est de calmer le jeu, et elle a appris à utiliser davantage de données techniques et de chiffres dans ses réunions avec ces agents indépendants. Le groupe automobile qui emploie Patty gère un éventail de systèmes réseau internes et concessionnaires qui contiennent quasiment toutes les informations dont elle a besoin. Ainsi, elle peut récupérer des données variées sur les expéditions de véhicules par sa société et ses concurrents, trier ces informations par code postal et les comparer aux ventes d'unités d un concessionnaire particulier. Elle peut également analyser des informations provenant de différents concessionnaires nationaux, ayant des caractéristiques démographiques similaires, afin de rechercher les meilleures pratiques pour ensuite les transmettre à d autres concessionnaires. À partir de ces informations, elle crée des rapports et des plans spécialisés pour chacun de ses concessionnaires afin de les aider à gérer plus efficacement leur société indépendante. Étant donné le volume d informations à manipuler et les particularités de chaque client, Patty ne peut pas véritablement utiliser la plupart des rapports standard générés. Elle passe alors un temps considérable à parcourir différents systèmes, portails et autres sources d'informations variées afin d'adapter les informations recueillies par son groupe aux besoins uniques de ses concessionnaires. De nombreux concessionnaires comptent sur elle pour leur fournir des rapports spécifiques, ce qui n était pas problématique jusqu à présent. Mais actuellement, les tensions et les incertitudes du marché sont telles qu elle passe davantage de temps à créer de nouveaux rapports pour les concessionnaires. Or, elle craint que cette tâche laborieuse ne s effectue au détriment du face à face avec la clientèle. Selon Patty, si les données existent, il est possible de les trouver. Le problème est le long processus de filtrage qui précède l'accès aux données pertinentes. Après avoir posé les cinq questions concernant les raisons d'un chiffre ou d un problème particulier, elle finit souvent par abandonner pour se tourner vers d autres défis. En outre, elle a des difficultés à obtenir des clients (les concessionnaires) qu'ils répondent eux-mêmes à leurs besoins informationnels. Un grand nombre d entre eux exercent cette activité depuis très longtemps et sont habitués à gérer leurs affaires par téléphone et télécopie. Même les outils de BI les plus modernes ne sont pas suffisamment intuitifs pour eux. Intérêts de la BI Obtenir des réponses immédiates. Patty sait de quelles informations elle a besoin, mais l extraction de ces bribes de données demande un

12 temps considérable, et elle ne peut pas se permettre de faire appel au service informatique à chaque nouvelle demande d'information. Rechercher des informations dans de grands entrepôts ou de multiples sources de données. Patty ne peut pas compter sur une seule source aisément accessible. Lorsqu elle trouve la source adéquate, elle peut mettre très longtemps à obtenir les informations recherchées. Inciter les concessionnaires au libre service informationnel. Patty aimerait faire adopter à ses clients le concept du libre service, afin qu'ils puissent répondre eux-mêmes à des questions simples (par exemple, combien de véhicules un concessionnaire d une autre région a-t-il vendus le mois dernier?), ce qui lui permettrait de se consacrer davantage à la partie analytique de son métier. Impact commercial On oublie souvent l'importance des petits détails dans la vente de produits. Dans ce cas, Patty pourrait transmettre plus facilement les meilleures pratiques à tous les concessionnaires de la région, améliorant ainsi leur gestion des affaires. Avec davantage de faits, de chiffres et de données, elle communiquerait avec une plus grande confiance et identifierait des mesures spécifiques que des concessionnaires individuels pourraient prendre pour accroître leurs revenus. Il est primordial de prendre tout cela en compte si l on veut apaiser les craintes des concessionnaires et leur donner la confiance nécessaire pour augmenter leur stock. L'étude a également mis au jour les cas d utilisation suivants dans les services des ventes. Secteur Toute vente aux professionnels (B2B) Services bancaires aux consommateurs Processus métier Gestion du risque Vente croisée et incitative aux PME et comptes personnels Cas d utilisation Recherche des tendances dans le non-respect des politiques de rabais par les vendeurs Valorisation de compte Pourquoi un changement de cap est nécessaire B2B : transactions complexes, exceptions multiples. Corrélation à plusieurs niveaux entre le rabais et l'exception au contrat individuel Les banques ont généralement des difficultés à vendre de nouveaux services à leurs clients. Ce problème tient en partie au fait qu'elles ne les considèrent pas comme des relations, mais comme des comptes, et elles passent ainsi à côté d affaires potentielles. Un segment notamment, celui des petites entreprises dont les comptes sont gérés par la branche des services aux entreprises, représente un flux de revenu supplémentaire pour la branche des services aux particuliers. Celle-ci peut en effet prendre en charge la gestion des comptes personnels des petits entrepreneurs. Or, lorsqu il reçoit

13 Secteur Produits de consommation courante Processus métier Ventes Cas d utilisation Gestion des grands comptes Pourquoi un changement de cap est nécessaire un client dans son bureau, un responsable de succursale ou de région d une banque de services aux particuliers doit lui pouvoir fournir un rapport ad hoc intuitif à la demande, qui identifierait une opportunité immédiate de vente croisée ou incitative. Les vendeurs sont en concurrence avec d autres entreprises pour obtenir une place sur les rayonnages d un détaillant et définir l'espace réservé. Les chargés de clientèle gèrent une multitude de gammes de produits différentes, collaborent avec une foule de protagonistes et échangent et comparent les informations démographiques et transactionnelles les plus variées. Toutes ces données doivent être transformées en informations intelligibles et en plans d action pour la clientèle. Or, les vendeurs qui savent montrer au détaillant comment accroître sa rentabilité gagneront davantage en rayonnages. Cependant, la collecte d informations est trop laborieuse et empêche le vendeur d établir avec ses clients le niveau de partenariat commercial adapté. Opportunités commerciales pour le service marketing Le rôle du service marketing varie considérablement selon l activité considérée (vente aux particuliers, au détail, aux professionnels, etc.). Dans certains cas, il est le moteur de l activité ; dans d autres, il la soutient. Quoi qu il en soit, les responsables du marketing sont presque toujours sous pression et doivent faire la preuve que leurs dépenses d investissement ont un impact sur l entreprise. Aujourd'hui, les services du marketing recueillent toutes sortes de mesures et de données, mais ils ont toujours des difficultés à faire le lien entre les informations obtenues et la vraie valeur pour l entreprise. Ce problème affecte toute la hiérarchie, du directeur du marketing aux échelons inférieurs, dans l ensemble de l entreprise. Ce rapport examine notamment les fonctions suivantes : Les responsables de campagne sont chargés des activités promotionnelles destinées à éveiller l intérêt des consommateurs et à stimuler les ventes. Les responsables marketing produit sont chargés d élaborer le plan d entreprise pour une famille de produits donnée et d'accroître la part de marché de celle-ci. Les responsables des prix sont chargés de concevoir des stratégies de tarification efficaces pour les produits et services de la société