Le guide business intelligence

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1 DISTRIBUTION THROUGH EXPERTISE Le guide business intelligence au Luxembourg Le dossier BI solutions Les entreprises spécialisées L'annuaire des prestataires Guide réalisé par le service commercial d - R S Y S

2 Sogeti est leader sur le marché de l ICT luxembourgeois. La société offre des solutions IT sur mesure, basées sur son expertise acquise au fil des années. L offre de service s articule autour de quatre métiers complémentaires: Application Services (ou AS) : la conception, l implémentation, l intégration, la maintenance et l évolution du capital applicatif de ses clients. Infrastructure Services (ou IS) : l ensemble des prestations informatiques relatives aux «fonctions infrastructures», ainsi que la gérance de la production informatique du client. Software Control Testing (ou Testing). Business Intelligence et l Ingénierie Statistique. Dans le domaine financier, Sogeti jouit d une réelle reconnaissance au travers de son statut de Professionnel du Secteur Financier (PSF). Pour plus de renseignements: People you know - Knowledge you need SOGETI PSF 36, route de Longwy L-8080 Bertrange Tel info@sogeti.lu SOGETI Luxembourg S.A. 36, route de Longwy L-8080 Bertrange Tel info@sogeti.lu

3 DISTRIBUTION THROUGH EXPERTISE sommaire est un service MAKANA S.A. 83 rue de Hollerich L-1741 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg Tél. : Fax : info@itnews.lu Internet : Contact : Géraldine Barbaut - Chef de projet : geraldine.barbaut@itnews.lu - Tél. : Photography Raoul Somers - / Merci au Casino Luxembourg Forum d art contemporain Layout - Piranha et Petits Poissons Rouges - itnews@piranha.lu Fiches entreprise actualité BI en fusion Les voies tracées par les acquisitions 04 Arηs Developments La BI passe à un niveau supérieur 06 BSB Un datawarehouse pour sociétés d assurance 07 BI Open Source Une conscientisation nécessaire 08 Ingres L Open Source au cœur de la BI 09 KPMG L interactivité, au-delà de l IT 10 Expertum L apport de l EIM et de la SOA 11 Keyrus Atteindre ses objectifs stratégiques 12 EYES L intelligence des risques 14 Case story Dexia-BIL et la Poste belge 15 R S Y S Aptelia 17 Arηs Developments 18 Arsys - Ingres 20 BSB 22 Business Objects 25 Expertum 28 EYES 29 Keyrus 30 KPMG 32 Microstrategy 35 Oktopus Consulting 36 SAS 38 Sogeti 40 Annuaire des sociétés 42

4 L avenir de la BI en fusion Les acquisitions et fusions de certains éditeurs de logiciels BI donneraient-elles le meilleur des deux mondes aux utilisateurs? C est ce que l évolution de ces outils porte à croire Oracle et Hyperion, Cognos et IBM, BusinessObjects (BO) et SAP Les grands éditeurs consolident leurs positions sur le marché de la Business Intelligence. Dans cette optique, la BI est, plus que jamais, une solution «on top». Toutefois, la complémentarité logique des outils BI avec l ERP et la base de données évolue naturellement vers plus d intégration, ceci afin de libérer le potentiel de l information que possède l entreprise. Dépassant les fonctions de base telles que reporting et analyse, la BI mûrit pour prendre le pouls de l entreprise. Elie Kanaan, VP Marketing BO EMEA de SAP Avec les cubes OLAP (online analytical processing tools), la BI permet d adresser non seulement les«quoi» ou «quand» mais aussi les «pourquoi» des utilisateurs. La BI interactive, via des interfaces plus intuitives, rend les outils plus user-friendly. Les dashboards exposent l information en temps réel, de nouveaux modèles permettent de libérer le potentiel des outils via l on-demand (SaaS BI) et la compilation de données se calque sur le modèle des moteurs de recherche : intuitive, interactive et prédictive, la BI devient de plus en plus souvent un différentiateur pour les entreprises, qui se doivent de demeurer compétitives. Et acquérir des solutions à la hauteur de leurs besoins ÉVOLUTION «NATURELLE» IBM et Cognos, Oracle et Hyperion, SAP et BusinessObjects ont fusionné, soit pour se positionner clairement sur le marché de la BI, soit pour souligner la complémentarité de leurs solutions. «La BI doit être maintenue en bonne relation avec les systèmes back-end et ces fusions sont donc logiques», avance Bruno De Wolf, consultant chez Oryx Consulting et spécialiste SAP. «La BI est fonction de bons partenariats, selon Tony Rummans VP Business Development, Information Management Solutions chez IBM. IBM avait une longue relation avec Cognos datant d avant la fusion, les cultures étaient semblables et les prix et les produits se correspondaient. Si les utilisateurs recherchent tant de l information à la demande que du performance management, il faut pouvoir travailler comme une société unique.» «D une part, Hyperion est active dans le forecasting, la consolidation financière, etc., et offrait tous les outils pour la BI, tels le reporting et l OLAP. Hyperion était présent dans deux domaines assez proches : la BI et le Performance Management, dit Frank Buytendijk, VP and Fellow, Enterprise Performance Management chez Oracle. D autre part, Oracle a développé sa maîtrise du modeling des données et des décisions : reporting, planning, consolidation financière, etc. L apport d Hyperion donne une nouvelle impulsion à Oracle car le performance management est le chemin à prendre.» Mais aussi car leurs produits sont complémentaires. «Pour l OLAP, il y a tant Oracle OLAP que Hyperion sbase. L un est intégré à l Oracle database, l autre offre une grande flexibilité à court terme. Ils peuvent aussi être utilisés ensemble.» Au niveau de la maintenance, c est le même discours. «Si les utilisateurs continuent avec Oracle ou Peoplesoft, ils auront le support nécessaire mais s ils recherchent quelque chose de neuf, nous leur montrerons Hyperion.»

5 Bruno de Wolf, consultant chez Oryx Consulting À L ÉCOUTE DES UTILISATEURS Avant la fusion, SAP était bien connu pour la logistique, l ERP, le CRM et BO plutôt pour la BI. «Pour les clients SAP, la fusion est venue comme une surprise car SAP était vue comme une société fermée, explique Bruno de Wolf. Pour les utilisateurs de BO, la fusion était moins une surprise car la BI est toujours en relation avec d autres solutions, dont celles de SAP. Certains utilisateurs reprochaient à SAP son manque d accessibilité. BO vient combler ce fossé.» BO va progressivement remplacer des produits de SAP dans la partie front-end, comme Excelsius pour le dashboard qui remplace Business Explorer de SAP. Du côté des serveurs, SAP continuera à utiliser ses produits. Le système ERP en back-end doit être suffisamment ouvert pour s intégrer. «C est peut-être la plus grande évolution», dit Bruno de Wolf. Durant cette période de transition, les éditeurs doivent se stabiliser mais aussi rassurer les utilisateurs au niveau du support. «Pour les clients qui ont choisi SAP, il va falloir compter avec BO à présent, dit Bruno de Wolf. De même dans l autre sens, ceux qui ont préféré BO à SAP.» Mais la période de transition devrait être facilitée par les éditeurs. Alors que les PME constituent un marché de plus en plus important, les éditeurs devront continuer à offrir le support et la maintenance nécessaire à certaines solutions qui seront remplacées. «Les petites sociétés utilisent SAP d une manière standardisée, tandis que les grandes ont assez investi pour garantir une évolution «seamless», dit Bruno de Wolf. «Les utilisateurs voient cela comme une évolution naturelle et sont contents des nouvelles possibilités qui s offrent à eux.» De plus, SAP vise à rassembler les clubs d utilisateurs en une plateforme unique. «La discussion autour des coûts des licences est un point majeur. SAP doit encore annoncer clairement ses objectifs.» L INNOVATION PAR L INFORMATION Les domaines niches dans lesquels les sociétés sont actives permettent à leurs repreneurs de générer des bénéfices à d autres échelles. L innovation passerait-elle par la nécessaire intégration des solutions afin de combiner les données de manière optimale? «Pour le moment, les clients demandent encore de la BI opérationnelle mais nous allons de plus en plus vers les smart reports et la consultation en ligne», dit Frank Buytendijk, d Oracle. Le sens du service exige des informations de qualité, un domaine de compétitivité important. De plus, cette accessibilité de l information est cruciale pour l entreprise elle-même, qui doit pouvoir communiquer en interne avec des entités éparpillées dans le monde. «La BI peut aider à établir un réseau de performance. L innovation viendra aussi du partage de l information avec l extérieur.» Le suivi et l amélioration de la performance : tel est le but affiché de la BI aujourd hui. «La BI vise à réduire le fossé entre la définition de la stratégie d entreprise et sa mise à exécution, explique Elie Kanaan, VP Marketing BO EMEA. Selon une étude de la Harvard Business School, 95% des gens ne comprennent pas la stratégie de l entreprise. La BI doit donc être liée à un réexamen des processus de l entreprise. Toutes les sociétés sont passées ou passent par une phase d automatisation : mettre en action tous les éléments de la BI en lien avec l ERP, le CRM, et toute la plateforme technologique pour optimiser les processus métier dans le cadre de la Business Performance Optimization.» «L innovation est un avantage compétitif acquis non pas en développant du code mais en libérant le potentiel de l information, dit Tony Rummans d IBM. Nous travaillons avec les clients pour qu ils puissent mieux intégrer et développer ce qu ils ont.» La BI n est donc pas qu un outil mais de la valeur pure pour le business. «Le client qui lit un rapport veut connaître les sources de l information pour y retourner s il le faut», dit Ronny Kerkhofs, Information Management Manager chez IBM. «Nous voyons cette tendance au niveau mondial : les utilisateurs veulent des informations sur l information et ainsi augmenter leur contrôle», ajoute Tony Rummans. Frank Buytendijk, VP and Fellow, Enterprise Performance Management chez Oracle

6 La BI 2.0 fait des émules Certains acteurs ont acquis assez de maturité pour lancer des projets de reengineering de leurs processus. Serait-ce la fin des spaghettis dans le domaine du décisionnel? La Business Intelligence a acquis ses lettres de noblesse auprès des utilisateurs. «Au début, les budgets IT étaient fort liés à la création de rapports et à la mise en place d un datawarehouse plutôt que sur une base opérationnelle», explique Jourdan Serderidis, Managing Director d Arηs Developments. Depuis deux ans, si la majorité des acteurs de la place mettent en place des projets de BI de la même façon, d autres s interrogent sur la meilleure manière d adresser le décisionnel. «Ceux qui ont mis en place un datawarehouse il y a quelques années font face à de nouveaux problèmes, estime Jourdan Serderidis. Une mise en place trop sauvage a donné naissance à du code spaghetti, difficile à maintenir. Ou encore, le reporting donne des résultats incorrects. Dans un même département, deux personnes peuvent poser la même question au système et pourtant recevoir des réponses différentes. Cela signifie que le datawarehouse a été fabriqué de manière trop empirique, trop rapidement ou s est complexifié au fil du temps.» PLUS DE LISIBILITÉ De même, l avènement des ETL contient des promesses car ils sont plus accessibles au niveau des coûts et adressent des besoins complexes, telle la gestion des métadonnées. «La plupart du temps, on met en place des procédures stockées mais on ne documente rien, dit Jourdan Serderidis. Par la suite, il faut retourner dans les procédures pour les améliorer, ce qui est assez complexe et fastidieux. Il y a donc de plus en plus de demandes pour réviser ou créer de nouveaux flux à l aide d ETL pour tout automatiser et standardiser afin d obtenir des données fiables et lisibles.» Enfin, les clients sont séduits par la constitution de rapports plus analytiques afin de soutenir leur performance management. «Ce n est pas une mode mais une étape réelle. Les banques autant que les Telecom exigent d avoir à leur disposition des données historiques et de pouvoir faire du fine-tuning afin de dégager des chiffres cruciaux de leur BI.» CHANGEMENT D OPTIQUE Certains clients importants décident donc de s investir dans des projets de reengineering de leur BI, tel Belgacom Mobile (Proximus). «Ils ont abandonné toutes leurs technologies précédentes : Oracle, SAS et Business Objects pour partir sur une solution combinant Teradata, Informatica et Microstrategy. Ils ont notamment choisi Teradata parce que l entreprise proposait un modèle logique destiné à leur secteur d activité.» La BI 2.0 doit donc pouvoir proposer ces solutions spécifiques afin d assurer de meilleures performances aux utilisateurs qui ont acquis une maturité suffisante. «Le but n est pas d obtenir les informations plus vite hors du datawarehouse. L objectif réel, c est l amélioration de leur valeur.» Jourdan Serderidis, Managing Director d'arηs Developments Photography Raoul Somers

7 Plus d exigences pour les compagnies d assurances Flexibilité, efficacité et consistance sont devenues les maîtresmots des sociétés d assurance. En effet, les exigences en termes de reporting des sociétés d assurance ont fortement évolué ces dernières années. La croissance du marché, les pressions régulatoires (en particulier, les piliers II et III de la directive Solvency II) et des critères de rentabilité toujours plus stricts ont mené à des besoins accrus et pointus en termes de reporting. Les exigences principales des sociétés d assurance pour leur reporting ne diffèrent pas des autres entreprises : qualité et fiabilité des résultats présentés, transparence et traçabilité des données incluses dans les rapports, rapidité de génération de ceux-ci, ainsi qu optimisation du processus dans son ensemble. Or, les sociétés d assurance se laissent souvent piéger. Afin de générer les rapports qui leur conviennent, les sociétés d assurance commettent l erreur de donner accès aux données brutes à leur personnel «métier». La première conséquence est un manque d efficacité. Actuaires, commerciaux et managers passent en effet une grande partie de leur temps à créer des rapports plutôt qu à les analyser, ce qui traduit une utilisation non adéquate d un personnel à haute valeur ajoutée. Par ailleurs, le temps de génération des rapports est souvent trop long. La deuxième conséquence est l inconsistance des résultats générés au sein d une compagnie d assurances. En effet, chaque département interprète et calcule de manière indépendante les mêmes indicateurs sur base des données brutes, ce qui mène de facto à des résultats incohérents. TEMPS RECORD La solution peut se trouver dans la mise en place d un datawarehouse orienté métier dont la principale valeur ajoutée réside dans la pré-analyse réalisée par les fournisseurs de ce type de datawarehouse. Cette pré-analyse permet en effet de formaliser de manière exhaustive les archétypes de reporting des différents départements d une société d assurance ainsi que les concepts métiers et l organisation des données («en cubes métier») qui en découlent. Ceci permet d éviter l étape d expression des besoins pour passer directement à la validation de ces besoins. Une fois la validation obtenue, il faut alors simplement veiller à alimenter les concepts, les cubes et les rapports pré-existants par les données brutes de chaque client. Cette formalisation complète des besoins permet aux sociétés d assurance de mettre en place leur datawarehouse orienté métier en un temps record et moyennant peu d implication des employés qui peuvent se concentrer sur leur «core business». Didier Lambert, Consultant assurance (actuaire) BSB Erika Bourguet, Marketing Manager BSB Didier Lambert, Consultant assurance (actuaire) BSB

8 La BI Open Source passe par l Europe Largement utilisé par les équipes de développement, l Open Source doit néanmoins encore surmonter la peur de l inconnu auprès du management. L impulsion pourrait venir des hautes sphères européennes L adoption de l Open source, qu il s agisse de projets de BI ou autres, est encore lente au Luxembourg. Pourtant, «c est un standard de fait, dit Fabrice Dewasmes, manager du département Open Source chez Pragma Consult. Peu à peu, les solutions sont devenues moins techniques et plus faciles d accès. La BI doit rester relativement simple d utilisation et pour s assurer l adoption des utilisateurs, il fallait développer les aspects interfaces utilisateurs. Ce sont de petites choses qui conditionnent l adoption.» Les éditeurs commerciaux qui ont rejoint l Open Source ont apporté avec eux leurs concepts : interfaces sexy, fonctionnalités user-friendly, etc. Ils ont aussi mis l accent sur la professionnalisation nécessaire de l OSS. «La BI est un marché fort captif des grandes sociétés, dit Fabrice Dewasmes. Un logiciel tel que Pentaho, pourtant créé par des anciens de Cognos et de BO, doit d abord faire ses preuves avant que des services soient mis en place. Support, formation, installation, paramétrage, la solution doit coller en tous points aux besoins de l utilisateur.» Toutefois, le chemin est encore long. «Il faut conscientiser les départements afin qu ils acceptent qu un projet d OSS a ses risques, comme tout autre. Le CIO qui choisit l Open Source peut vite être montré du doigt en cas de ratage.» Et pour convaincre, il faut montrer que l Open source est utilisé à la fois sur de gros volumes et sur ce qui est critique. «Au Brésil, en France et en Allemagne déjà, les gouvernements ont montré le chemin. Ici, l impulsion pourrait venir des institutions européennes, notamment dû au fait qu elles ne peuvent cautionner de monopole, on l a vu avec Microsoft. De plus, les institutions se rendent compte qu aller vers la standardisation, la transparence et l ouverture prouvent leurs efforts de réduction des coûts auprès des citoyens européens mais aussi l interopérabilité entre les citoyens et les gouvernements.» ÊTRE PLUS TECHNOPHILE «Les spécialistes de la BI restent encore sur leur faim dans l Open Source, reconnaît Fabrice Dewasmes. Mais certains logiciels poussent fort, tel Talend, un outil d ETL. Aujourd hui, beaucoup de produits se fédèrent autour de Pentaho, tels que Mondrian (OLAP), Weka (datamining) ou Kettle (ETL). A partir de ce mouvement d agrégation, on espère obtenir, à terme, une solution téléchargeable et utilisable. Jaspersoft a aussi regroupé plusieurs produits de cette façon.» Le secteur des PME peut être plus intéressé par de tels produits qui apportent des résultats rapides. «Pour voir loin, il faut commencer petit. Il faudrait être plus technophile. Peut-être le point de départ est-il une collaboration entre les sociétés Open Source et les intégrateurs de BI.» Fabrice Dewasmes Java & Open Source Department Manager, Pragma Consult SA BI runners-up Spago BI, Talend, Pentaho, Kettle, Mondrian, Weka Photography Raoul Somers

9 Maîtriser la BI en Open Source (OSS) La BI permet aux entreprises d extraire plus de valeur ajoutée des chiffres verrouillés dans leur ERP pour améliorer notamment leur réactivité et leur rentabilité. Selon Ingres, le modèle OSS est le mieux adapté pour atteindre ce but rapidement. Organismes financiers, assurances, hôpitaux, trafic aérien, administration et industrie automobile et aéronautique utilisent déjà l Open Source (OSS) et notamment Ingres au coeur de leurs applications critiques. Des éditeurs traditionnellement fermés, tel Microsoft, s incrivent discrètement dans cette mouvance. L OSS n est plus une exception. Il permet, en plus de réduire les coûts, d assurer au client qu il gardera le contrôle sur son environnement, d offrir un support complet, voire d échanger avec la communauté de développeurs. «Plus de flexibilité dans la combinaison des différents modules de la solution, lancement rapide de produits, le client est libre et responsable face à ses enjeux, déclare Roger Burkhardt, CEO d Ingres et ancien VP et CIO du NYSE. Deux modèles émergent dans la BI: SaaS, où la solution et les données sont hostées chez le fournisseur, et les appliances, où l entreprise les conserve.» Ingres a choisi la deuxième option. L appliance logicielle de la société combine un OS avec une database et un applicatif grâce aux partenariats établis avec Jaspersoft, Talend ou encore Alfresco. «Ingres a développé le premier Système de Gestion de Base de Données Relationnelles en 1983, suivie par, entre autres, les géants IBM et Oracle», rappelle Marc Carniel, Directeur commercial d Arsys. Ingres, deuxième plus grosse société au monde dont la stratégie est 100% OSS, possède ainsi la maturité suffisante pour assumer ce niveau de support.» NOUVELLE APPROCHE «Beaucoup de clients ignorent que certains produits qu ils utilisent déjà sont en OSS, dit Roger Burkhardt. D autres l adoptent définitivement pour leurs applications mainstream. L élément crucial est la garantie du support rapide et structuré en cas de problème.» Selon Ingres, dans les cinq prochaines années, les entreprises devront faire le choix d accepter les dépenses des systèmes fermés, ou leur préférer l OSS pour soutenir leur rythme d innovation et d adaptabilité. «Les CIO doivent réaliser la valeur énorme de l OSS, estime Roger Burkhardt. Ils doivent choisir une solution qui répond à leurs besoins, puis construire un set d outils autour de celui-ci. Mais même s il s agit d adopter une nouvelle approche, les compétences de ces CIO restent encore d actualité. il est toujours aussi important d avoir du change management, des standards et une équipe bien formée, des éléments essentiels pour valoriser le potentiel de l entreprise.» Marc Carniel ajoute: «La communauté des intervenants contribuant à un produit OpenSource est avant tout motivée par la reconnaissance de leurs pairs et la qualité de leur travail. Il en résulte des produits de très haute qualité technique, sans pièges financier et technique, adaptables à la stratégie du client.» Roger Burkhardt, CEO d Ingres

10 Interactive BI : dépasser l IT Tirer le meilleur profit des données qu elle a à sa disposition est un objectif commun à toute entreprise. Le caractère interactif des solutions récentes de Business Intelligence permet d atteindre cet objectif. Leur mise en œuvre représente néanmoins un challenge technique mais surtout organisationnel qui exige d impliquer l ensemble des forces vives. Bien plus que la solution de Business Intelligence utilisée et la plateforme opérationnelle sousjacente, les facteurs-clés du succès de la mise en place d un modèle BI réellement interactif sont, avant tout, la qualité des données et les dimensions qui supporteront les différents axes d analyse. En premier lieu, il convient de maîtriser l extraction des données opérationnelles et ne pas sous-estimer l effort nécessaire à leur conversion (ETL), leur standardisation et, le cas échéant, leur enrichissement (metadata). En effet, un modèle de données sera d autant plus interactif qu il repose sur une base solide car bien définie et maîtrisée. L étape suivante consistera à établir les indicateurs pertinents visant à supporter la prise de décision tout en s efforçant de conserver une cohérence entre les différents départements et entités de façon à augmenter la lisibilité globale pour le management, et de ne pas retomber dans les travers du cloisonnement. Cette volonté d éviter la redondance n exclut cependant pas d utiliser de nombreux critères spécifiques pour autant qu ils soient liés à un réel besoin d analyse. La publication d informations sectorielles telles que requises par la norme IAS 14 en est une parfaite illustration. IMPLICATION DU MANAGEMENT En outre, du fait des interdépendances entre des problématiques stratégiques et opérationnelles, la réussite d un projet de BI interactif nécessite l implication forte du Top Management et des experts métier. La maîtrise d éléments tels que la définition du support (web-based ), des rôles et des droits d accès (SoD), la sécurisation et mise à jour des données, la formation des utilisateurs est une condition sine qua non à la réussite concrète du projet. Le savoir-faire IT, bien qu essentiel, ne suffit pas seul pour mettre en place un système réellement interactif. La Business Intelligence est avant tout un projet organisationnel visant à harmoniser les processus et supports de prise de décision afin de pouvoir les optimiser via l utilisation d une solution logicielle adaptée. Ainsi, il n est pas paradoxal mais même requis de recourir à une structure stable et rigoureuse pour bénéficier pleinement des apports en termes de flexibilité fournis par des solutions de BI interactives. Une fois ce premier défi relevé, le projet ne s arrête pourtant pas là. Le PMO devra en effet veiller à ce que le système soit pérenne et évolutif afin de conserver les avantages générés

11 BI end-to-end Les entreprises innovantes et au top de leurs performances traitent l information en tant que capital et l emploient dans des processus end-to-end. Les entreprises qui utilisent l information du début à la fin des processus peuvent prendre les bonnes décisions à tous niveaux. Bien que ceci ressemble à une stratégie simple et logique pour aller vers le succès, c est un défi grandissant pour beaucoup de sociétés confrontées à une pléthore d informations. Combiner la gestion de l information d entreprise (EIM) à l Architecture des Services d Entreprise (esoa) permet de résoudre ce problème. Tout comme on ne peut produire de marchandises de haute qualité à partir de matières premières défectueuses, les entreprises ne peuvent pas produire d excellents résultats avec des informations contradictoires et instables. Longtemps sous-estimée, la valeur de l information stable et consolidée est pourtant à la base du travail opérationnel. Depuis peu, des entreprises commencent à considérer également «l information comme un bien propre». Un concept sur lequel repose la Gestion de l Information d Entreprise (EIM). L EIM permet de simplifier la gestion de l information au sein des systèmes et des sources hétérogènes d information. Au final, cela permet d intégrer le «capital» information tant dans des processus centraux de gestion que dans des processus d interrogations ponctuelles de l information, s il s agit d une architecture orientée services (esoa). PAYSAGE AD HOC En outre, l EIM doit fournir l environnement ad hoc pour permettre d explorer cette information. De cette manière, les utilisateurs peuvent collaborer sur des données fiables en temps réel. Pour définir une approche globale d EIM, il faut pouvoir intégrer et réconcilier l information sémantiquement, contrôler le «capital information» tout au long de son cycle de vie, fournir les services d informations, permettre l accès à l information suivant un modèle bien défini et assurer l accès en temps réel et l amélioration continue de l information de l entreprise. Par exemple, les sociétés qui fusionnent doivent pouvoir maintenir une cohérence de l information afin d assurer un passage sûr, rapide et sans interruption vers un environnement post-fusionnel. Dans ce cas, les services EIM peuvent permettre de répondre aux besoins métiers suivants: rationaliser les processus métiers, intégrer les sources de données clients à travers l organisation; et enfin éviter les inefficacités de production, telles qu un résultat incorrect dans la prévision. Dans ce cadre, une solution telle que SAP NetWeaver permet de consolider l information d entreprise en fournissant, d une part, une source simple pour les données principales (Master Data Management) et, d autre part, un accès rapide et flexible à l information contextuelle d entreprise grâce aux outils de SAP BI et Business Objects. Dans cet environnement, les technologies d utilisation de la mémoire interne de l ordinateur (SAP BI Accelerator) s assurent que des volumes élevés de données peuvent être traités dans un minimum de temps. Christian Bistaffa, Responsable Luxembourg d Expertum

12 Management de la performance Une entreprise performante est celle qui réalise ses objectifs stratégiques dans un environnement qui évolue. Kaplan et Norton, inventeurs du «Balanced Scorecard», ont mis en évidence le faible pourcentage d organisations qui atteignent leurs objectifs stratégiques. Leurs travaux ont montré que le seul suivi d indicateurs financiers ne permet plus, à l ère de l information et des travailleurs du savoir, de piloter une organisation vers le succès. Il faut mobiliser et exploiter les actifs intangibles de l entreprise : le portefeuille de clients, le savoir-faire, la capacité à innover. On ne manage que ce que l on mesure. Comment intégrer efficacement la mesure de l intangible dans la gestion de la performance? Il s agit d'abord d avoir une stratégie actualisée et de la partager avec tous les acteurs de l entreprise. L extrapolation des indicateurs du passé et les choix d évolution ne constituent pas la base suffisante d une stratégie. Aux données internes, il faut ajouter une dose importante d indicateurs prédictifs relatifs à l environnement : les clients, les concurrents, les partenaires, le marché des compétences. Les études prospectives de cabinets spécialisés, le benchmarking, les systèmes d intelligence marketing et économique, sont des sources qu il faut exploiter dans une réflexion stratégique. Ces données ne sont pas structurées et la production d indicateurs fiables sur l environnement de l entreprise est une tâche très complexe où l aide du système d information sera déterminante. L apport d une solution de Business intelligence à la réflexion stratégique dépendra de sa capacité à intégrer des données de nature et de durée de validité très différentes, puis de les faire converger vers des indicateurs qui seront tenus à jour en temps réel. L intranet de l entreprise sera l outil de partage de la stratégie actualisée, pour que chacun puisse se situer, de manière continue, comme acteur de sa réalisation, au niveau personnel mais aussi du groupe, du département, ou de l unité opérationnelle. RÉALISER LA STRATÉGIE Les budgets seront le reflet de la stratégie traduite en termes opérationnels : les finances, les clients, les processus, et la capacité d apprentissage organisationnel, qui inclut les ressources humaines, le savoir-faire et les systèmes d information. Ce sont les quatre axes majeurs d un premier niveau d indicateurs de performance. Les indicateurs de performance vont concerner tous les niveaux de l entreprise pour converger vers les indicateurs de plus haut niveau. L engagement de chaque niveau de responsabilité est stimulé par le sentiment de contrôler ses objectifs par la lecture d indicateurs qui lui sont propres. Prenons le cas d un département commercial. L intégration de la BI dans la Gestion de la Relation Client va compléter les mesures classiques d un outil CRM sur le chiffre de vente, le coût des ventes, les affaires en cours, etc. La BI permettra de gérer les indicateurs intégrant les données de l outil CRM avec des données en provenance d autres applications et des données externes à l entreprise, par exemple les résultats d une enquête de satisfaction, pour produire des indicateurs en relation avec les objectifs stratégiques. Le résultat sera une gestion plus fine du client, intégrant son historique et sa valeur future stratégique. AMÉLIORER LA PERFORMANCE Le pilotage de la performance va donner lieu à des actions correctrices. Il pourra s agir, selon la fonction, de programmes d amélioration des processus et de résolution de problèmes comme Six Sigma. La Direction des Systèmes d Information (DSI) est concernée comme tout autre maillon de la chaîne de création de valeur. On procédera à l alignement des Systèmes sur les besoins métier ou à la mise en place de référentiels de bonnes pratiques comme ITIL. Il faudra mesurer les progrès réalisés et l évolution de la contribution de la DSI à la réalisation de la stratégie. Une approche sera le SLA (Engagement de niveau de service). Créé initialement pour l externalisation, il offre

13 un cadre intéressant en interne car il définit des indicateurs-clés du niveau de performance que chaque direction fonctionnelle doit atteindre. CAPITALISER LA CONNAISSANCE À travers ses produits et services, c est son savoir-faire que toute organisation propose à ses clients. Ce savoir-faire mérite une attention toute particulière, pour le développer et le conserver. L efficacité des hommes dépend de leur expertise et, de plus en plus, de leur capacité à utiliser les connaissances mises à leur disposition. La gestion et la capitalisation du savoir-faire institutionnel est donc un outil d amélioration de la performance. Les solutions de Knowledge Management sont construites sur la base d un intranet. Leur mise en place pose moins de questions techniques que humaines car la connaissance est synonyme de pouvoir. Une organisation favorisant la contribution de tous possède la clé de la réussite. Les bases de connaissance seront aussi une source appréciable lorsqu il s agira d actualiser la stratégie. Jean-Marc Lechantre Jean-Marc Lechantre, Directeur Keyrus Luxembourg

14 La BI au service du Risk Management Face à une incertitude omniprésente, chaque organisation doit être active dans la gestion du risque, quels que soient ses produits ou services. La mondialisation, commun dénominateur du 21ème siècle, expose l entreprise à une multitude de risques inconcevables il y a 10 ans à peine. L entreprise, pour assurer sa pérennité, doit en permanence surmonter les risques et saisir les opportunités qui peuplent son environnement : compétences et processus internes, marché, concurrence, évolution législative, réglementaire et sociale, etc. En quelques années, l importance accordée à la gestion des risques s est accrue. Des crises majeures, très largement médiatisées, ont frappé des industries et mis en évidence la complexité des évènements et leur interdépendance. Le risque est devenu une donnée à inventorier, mesurer et contrôler. Bien que le risk manager acquiert progressivement plus de responsabilités, il manque encore d outils pratiques pour prévenir des risques. La gestion des risques est encore souvent fragmentée, alors que leur appréhension ne peut être que globale. VISION COMPLÈTE Pour réussir, la direction doit accepter d agir dans un environnement sous contrôle, où processus d entreprise et gestion des risques associés sont automatisés. En effet, sans échange ouvert au sein des différents systèmes d entreprise et sans normalisation intelligente des données, la vision du risque d une entreprise ne peut être qu incomplète. Le risque peut être à la fois humain, stratégique, financier, technique, juridique, naturel, informatique, voire informationnel, normatif ou éthique. Tout ce qui porte atteinte à l image, la réputation, la compétitivité, l influence de l entreprise et aux capacités d innovation relève du «risque sécuritaire global». Il faut avoir non pas une approche mais une intelligence globale des risques. Celle-ci est fondée sur l information : collecte, tri et hiérarchisation des données sur les dangers réels ou potentiels. Des tâches dévolues à l intelligence économique. «L intelligence des risques» et l intelligence économique obéissent donc au même processus. LEVIER MANAGÉRIAL L intelligence économique transforme l information brute en connaissances exploitables afin que l entreprise puisse anticiper tant les menaces que les opportunités. Elle s intéresse prioritairement au business mais aussi au personnel, au climat social, aux phénomènes sociétaux, à la prospective, à la collectivité locale dans laquelle se développe l entreprise et aux partenaires institutionnels. La méthodologie regroupe les priorités stratégiques ou tactiques, l identification de l information à acquérir ou à protéger et l établissement de consignes de veille ou d action. Les moyens - informatiques et télécoms - sont ceux d un processus logique de traitement de quantités variables de données et de connaissances utiles, connues, observées ou découvertes, internes ou externes, de leur interprétation, de leur valorisation, de leur synthèse et de leur communication juste à temps. Toutes ces techniques s apparentent à la business intelligence. La BI est donc souvent un levier managérial de bonne gouvernance. Photography Raoul Somers Jean-Pierre Bertinchamps, Directeur d EYES

15 Solution BI-PM made in Dexia-BIL Il est de ces clients qui ont une vision d avance. Dexia-BIL, la banque luxembourgeoise, tout comme la Poste belge, sont en ce sens pionnières sur les solutions de Sybase. C est à Bruxelles que l éditeur Sybase a inauguré le lancement d une nouvelle solution BI-PM qui pourrait devenir un jour un produit à part entière dans la famille Sybase. Ce qui retient particulièrement l attention, c est que cette solution est le fruit de concepts qui ont été développés à la sauce de prototypes et d idées chez Dexia-BIL et à la Poste belge. Une première! BI THERE La BI est un vaste monde, couvert d épines et de broussailles. Avec les solutions du marché, il est facile et rapide d apporter des résultats BI, mais souvent la précision et la fraîcheur des informations ne peuvent être garanties. La raison? Il est difficile de tracer le flux, de remonter les chemins, de trouver l origine. Pour cela, Sybase a mis au point un BI-PM, une solution qui établit les liens intelligemment entre les environnements hétérogènes de données physiques, métier et opérationnels grâce à l exploitation des métadonnées présentes partout dans l entreprise. «Cette solution est idéale comme facilitateur de projets ou pour une prise de contrôle de la BI, dit Philippe Vaessen, Country Manager Belux de Sybase. Notre solution sert à la fois dans des contextes de documentation de l existant ou de migration à venir. Par exemple, un client qui a connu des fusions et des acquisitions et qui détenait six infocentres, décide de les consolider. Mais comment toutes ces données ont-elles été amalgamées?» Avec l outil PowerDesigner, Sybase a conçu pour la Poste belge tout un contexte d Enterprise Architecture offrant une dimension 360 de l information dans l entreprise, ses business process et ses assets applicatifs. «Il y avait trois objectifs pour la Poste, revient Philippe Vaessen. Ils voulaient d abord documenter leur datawarehouse et retrouver quelle est l utilité business des informations, compléter la documentation sur 10 concepts business clés pour l entreprise (EA) pour permettre de relier l information existante à un contexte et maintenir le tout à bon prix.» Pour cela, Sybase propose ses solutions à la sauce Wiki, permettant à chaque owner d information ou d asset (logiciels, métiers ou techniques) de commenter les métadonnées. Il est à se rappeler qu avec PowerDesigner, 4GL et le moteur de datawarehouse IQ, Sybase est bien positionnée comme historien de l information de l entreprise. L éditeur avait déjà la couche de design, d implémentation et d opération de l information, mais n avait pas encore la vue d hélicoptère, l Enterprise Architecture. Avec la solution BI-PM, l entreprise compte bien accélérer la BI stratégique. C'EST DE LA DYNAMIQUE! Pour Dexia-BIL, le recours à BI-PM visait à mettre en place un environnement de BI plus dynamique. Le DWH n est plus ainsi à une exécution du top, mais poussé par une accélération par le top management. Par exemple, une position de risque est à considérer en rapport avec un client mais reprend des concepts de groupe. En banque privée, le conseiller doit pouvoir bénéficier d une vue totale du client à l instant. «Pour tout cela, Dexia-BIL a implémenté un Central Operational Datastore, ou CODS, dit Philippe Vaessen. Cela se passe au niveau atomique, sans intervention business, sauf sur deux aspects-clés, une historisation et une localisation des actions et des données. Grâce au moteur IQ, Dexia-BIL interroge dynamiquement le CODS.» Le tout, sans mettre au placard d autres solutions BI métier ou comme Meta pour le Business Process Modelling ou Unicenter pour la métadonnée opérationnelle. C est le concept ouvert de la solution

16 A A F A X G R O U P DISTRIBUTION THROUGH EXPERTISE fiches entreprise Aptelia 17 Arηs Developments 18 Arsys - Ingres 20 BSB 22 Business Objects 25 Expertum 28 EYES 29 Keyrus 30 KPMG 32 Microstrategy 35 Oktopus Consulting 36 SAS 38 Sogeti 40 R S Y S

17 Profil de l entreprise et offres commerciales Aptelia, de la pertinence des données à la gestion de la performance L approche d Aptelia repose sur une méthodologie spécifique au cycle de vie d un projet de Business Intelligence (BI). Aptelia a ainsi mis en place plusieurs plateformes décisionnelles stratégiques au sein de sociétés luxembourgeoises. Nos consultants technico-fonctionnels travaillent main dans la main avec vos équipes métiers et IT en vue de formaliser exhaustivement vos besoins, de collecter, transformer et synchroniser les informations pertinentes pour l analyse décisionnelle. Afin de contrôler l homogénéité des données au sein des entreprises, lesquelles sont de plus en plus diverses (formats, nomenclatures, géographie ), Aptelia aborde la BI à la source en aidant ses clients à implémenter le concept du Master Data Management (référentiel commun de données). Grâce à une intégration de la BI au sein du système d information de l entreprise, l utilisateur final accède aux informations décisionnelles qu il peut visualiser aux côtés de données opérationnelles en temps réel, depuis une interface unique (par exemple au travers d une architecture SOA ou d un portail). Les applications décisionnelles prennent alors la forme de services décisionnels s intégrant avec des services opérationnels dans une séquence proche du besoin individuel de chaque utilisateur. Fondée en 2000 à Luxembourg, spécialisée notamment dans la Business Intelligence et l Intégration Applicative, Aptelia est présente aujourd hui à Luxembourg, Bruxelles, Lille, Paris et Strasbourg. Axel Pierard Country Manager info.lu@aptelia.com Aptelia accompagne également ses clients dans la définition et le suivi de KPI s précis dans une approche décisionnelle analytique et prospective. Aptelia garantit son savoir-faire par ses partenariats officiels avec Business Objects/SAP, Microsoft et IBM employés au Luxembourg 35 employés Worlwide 120 Secteur IT Services Activités - IT Strategy - Business Intelligence Solutions - Banking & Finance Solutions - Application Development & Integration - Content Management contact commercial Cyrille Schanentgen Business Unit Manager sales.lu@aptelia.com APTELIA S.A. 202, Val des Bons Malades L-2121 Luxembourg - Kirchberg Tél.: Fax : info.lu@aptelia.com

18 Arηs Developments is a fully independent company registered and headquartered in Luxembourg with locations in Luxembourg and in Brussels. Jourdan Serderidis Managing Director Profil de l entreprise et offres commerciales In a mere five years, the company has organically grown into a leading player on the local market, with a fiscal year 2008 turnover of 13.5 million EUR. In total, Arηs Developments is employing more than 170 people with a focus on state-of-the-art software development and business intelligence solutions. Today, Arηs Developments is a group of companies with initiatives like Arηs Developments Financial Software Services (F2S) for the banking and Insurance sector in Luxembourg or Arηs Developments Solutions for the Flemish market in Belgium. The result is a very stable business model with activities in the European Institutions, the public sector, the industry, the telecommunications and financial sectors. Quality Time Price The pillars of these successes are based on the combination of several elements offering the GOLDEN TRIANGLE: quality, time and price. We provide a deliverable within a certain time with a certain expected quality and for a specific price. employés au Luxembourg 102 employés Worlwide 167 Chiffre d'affaires e (2007) Nombre de références (clients) luxembourgeoises 15 Secteur ICT Service Provider Activités - Banking & Finance Solutions - Fund Management Solutions - Business Intelligence Solutions - Business Process Solutions - Development Consultancy and Services contact commercial Olivier Barette olivier.barette@arhs-dev.com Software Development The objective of Arηs Developments is to provide custom software systems based on state-of-the-art technology. At Arηs Developments, we created a unique delivery model, based on the following elements: 1 Top-levels engineers, project managers and analysts; 70% of our employees own a University Degree. 2 Large development factory based in Luxembourg. 3 Proven development methodology, technical architectures and coding practices; Business Intelligence The second pillar of activities for Arηs Developments is the Business Intelligence. Since 2003, Arηs Developments is providing the full spectrum of BI solutions for its customers. The particularity of Arηs Developments is to provide those services based on a delivery model closed to the one valid for the software development, while most competitors are delivering similar BI services on a times & means basis. Arηs Developments 2b rue Nicolas Bové L-1253 Luxembourg Tél.: Fax : info@arhs-developments.com

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20 R S Y S A A F A X G R O U P DISTRIBUTION THROUGH EXPERTISE ARSYS sa, distributeur de solutions de BI, GED, ECM, workflow, BPM, enterprise search, Fax server, et scanners XEROX pour la GED, s appuie sur un réseau de 250 revendeurs au BENELUX, France et Suisse. Profil de l entreprise et offres commerciales ARSYS est une société d'ingénieurs, et choisit des produits structurants pour l'entreprise, alignés sur les besoins business, stables, évolutifs, ouverts, faciles à installer, maintenir, utiliser et dont le support est structuré. Ces produits sont pragmatiques, fiables et souvent moins visibles que les vedettes du marketing. Volvo, Mobistar, Société Générale, UBS, Oracle sont parmi nos références. INGRES a été parmi nos premiers partenaires. Ils ont révolutionné l'it en 1974 en créant la première base de données relationnelle, et ils furent suivis par IBM, ORACLE, Sybase, etc... ils ont longtemps été parmi les RDBMS robustes et performantes, celle présentant la plus grande facilité à mettre en oeuvre et à maintenir dans les environnements critiques. INGRES a, depuis 2004, basé sa stratégie sur l'open Source, et développé un nouveau concept d'appliance logicielle : un produit complet englobant un OS, une base de données, et un applicatif, tous idéalement optimisés entre eux, et ne nécessitant qu'une seule étape d'installation. Une intervention unique est nécessaire pour mettre à jour les 3 couches de manière optimisée et cohérente. Le support est assuré par un interlocuteur unique : INGRES. De plus, le prix est annualisé, réduisant l'investissement et le risque. Marc Carniel Directeur commercial Tél. : mca@arsys-europe.com employés au Luxembourg 8 Nombre de références (clients) 1150 sur 25 pays Secteur ICT Service Provider Activités - BI solutions - Banking & Finance Solutions - Business Process Solutions - Security solutions Ce concept a donné naissance à trois appliances : Jaspersoft BI, Alfresco ECM Enterprise Access. Les valeurs établies par les concurrents sont bousculées : INGRES inclut son savoir-faire dans la solution, ouvre le produit au client, et réduit le besoin de compétences externes au minimum, diminue drastiquement les temps d'installation et de maintenance ARSYS S.A. AAFAX GROUP 3 rue des Foyers L-1537 Luxembourg Tél.: Fax : support@arsys-europe.com