Banque de détail & Client

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1 Banque de détail & Client Mai 2014 CASABLANCA DUBAI DUSSELDORF GOTHENBURG MILAN MÜNICH PARIS ROME SAO PAULO STOCKHOLM VIENNE ZURICH

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3 Edito Chacun cherche son lien La conjoncture de ces dernières années fragilise l activité et les résultats des grands groupes bancaires français. La banque de détail, moteur de la rentabilité, doit revoir sa copie pour trouver d autres ressorts à sa croissance. Qui plus est, l évolution des comportements des consommateurs force à revisiter la relation client. Une simple optimisation du modèle existant ne saurait suffire. Peuton retrouver de la rentabilité et renouer avec la croissance en réinventant la relation client? Kea&Partners s est penché sur les axes de transformation à l ordre du jour : Repenser le rôle du conseiller : comment l armer pour qu il reste la pierre angulaire de la relation client? Rendre agile le réseau physique : à l heure du digital, doit-on sortir du modèle d agence unique? Personnaliser l offre : vers la mass customisation? Rentabiliser le réseau : comment générer des économies grâce au multicanal? Prendre le virage des nouveaux médias : quel usage des réseaux sociaux? Faire tomber les barrières entre le front et le back office : quelle répartition des rôles avec quelle valeur ajoutée pour le client?

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5 1 Retour au Commerce 2 Gagner la bataille commerciale par l évolution des comportements 3 Personnalisation : de la Ford T à la DS3 4 L agence de demain : un modèle au pluriel 5 Le multicanal générateur d économies 6 Les réseaux sociaux bousculent la relation client : info ou intox? 7 SAV bancaire : qui prend la main?

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7 1 Retour au Commerce Pas de commerce sans humain. Une vérité caduque avec le digital? 90% des clients seraient prêts à quitter leur banque si celle-ci fermait son réseau d agences. Seules les opérations basiques sont réalisées sur internet. Même si le client raffole du digital, le conseiller n a pas dit son dernier mot! A l heure du digital, le commerce est avant tout une histoire d Hommes! Mais attention, pas à n importe quel prix. Si le client ne peut ou ne veut pas se passer d un conseiller, il n est pas prêt à payer ses services sans retour et à lui consacrer du temps. Le conseiller est aujourd hui d abord perçu comme un vendeur. Les campagnes de vente ont été poussées à outrance, dans une logique court-termiste, sans penser en priorité à la valeur ajoutée apportée aux clients. A tel point que certaines banques proposent à leurs clients de les inscrire sur une liste rouge interne pour qu ils ne soient plus sollicités Et quelle est la valeur ajoutée du conseiller alors que le digital a mécanisé l acte de vente et a rendu le client autonome dans l acte d achat? Comme souvent dans ce genre de situation, il s agit de trouver un nouvel équilibre. Et pour cela, il faut revisiter les fondamentaux du Commerce pour construire une relation de proximité, basée sur la connaissance du client, la confiance et la fidélité

8 Revisiter les fondamentaux du commerce : confiance, proximité et pertinence Confiance 43% des clients avouent ne pas faire confiance à leur banque. La relation a toujours été complexe mais ne faut-il pas privilégier la posture du conseiller dans la durée à celle du vendeur? Alors que 40% des Français sont multi bancarisés, l enjeu est de devenir le banquier de référence, le banquier de confiance. Proximité Certes les clients se montrent de plus en plus exigeants, changeants et autonomes, mais ils attendent pourtant d être accompagnés par leur banquier : de l information, des réponses, de la pédagogie sur des produits qui restent complexes. Ces réponses ne seront adaptées que si le conseiller connaît bien son client et ses besoins Pertinence La facilité d accès à l information "basique" pour la grande majorité des clients rend désormais incontournable la question de la valeur ajoutée d un contact direct avec un conseiller. La pertinence des réponses qu il apporte est une attente forte et joue un rôle central dans la qualité de la relation. Le développement de l esprit d entrepreneuriat est un levier clé pour responsabiliser le Directeur d Agence sur ces fondamentaux. Les acteurs du secteur bancaire gagneraient à s inspirer du modèle de la franchise qui a fait ses preuves dans le secteur de la distribution. À eux de transposer les principes actifs de la franchise et d inventer un modèle compatible avec leurs réseaux. Le conseiller est l acteur central de ce retour au commerce : en s appuyant sur un tissu d experts, il doit devenir le pivot de la relation, un "professionnel de l argent au quotidien", au service de clients dont on aura reconsidéré les attentes. Si la fidélité client est plus importante que la conquête (rien de nouveau dans vos métiers de stocks!), cela doit se traduire sur le terrain, dans les référentiels métier. Les technologies actuelles permettent de le faire reste au conseiller de reprendre la main sur la relation et au management de lui laisser les marges de manœuvre nécessaires. Si le client est usager du dispositif multicanal, les conseillers en sont les acteurs principaux.

9 2 Gagner la bataille commerciale par l évolution des comportements Pas de retour au commerce dans la banque de détail sans évolution des comportements et celui qui saura le faire sera en position de remporter la bataille commerciale. L expérimentation in situ est une réponse. Des clients suréquipés, des produits standards, des méthodes commerciales identiques, un modèle de distribution homogène malgré le multicanal, une défiance des consommateurs vis-à-vis des banques Le contexte des services financiers est celui d un marché mature, mainstream, normé qui peine à trouver un second souffle. Le retour au commerce est une piste à explorer parce que la proximité est source de différenciation et donc de développement commercial sur le marché de masse de la banque de détail. La bataille se gagnera sur le terrain de la relation entre le conseiller et son client. Comment faire évoluer les comportements des conseillers et les mettre en position de construire une relation de proximité? Notre expérience montre que les méthodes traditionnelles de déploiement et de formation sont une approche, mais qu elles se révèlent moins efficaces que les méthodes d expérimentation in situ. La plupart des banques font ce constat : la "solution miracle", uniforme, conçue par le siège et parachutée dans le réseau n existe pas. Les contextes locaux, les spécificités des clients, le style du management de proximité, l histoire d une agence sont autant de dimensions à intégrer dans l approche commerciale.

10 Faire confiance au terrain pour identifier les comportements les mieux adaptés Donner la main aux managers de proximité et aux conseillers permet d identifier et de mettre en pratique des comportements adaptés à leurs objectifs et à leur contexte local, en s appuyant sur leurs appétences et leurs points de force. Pour que l expérimentation porte pleinement ses fruits, il faut accorder aux équipes le "droit à l erreur". À partir du moment où les initiatives émanent du terrain et qu elles concourent à l objectif, toutes les pistes doivent être testées. Parce qu elle s inscrit "dans la vraie vie", l expérimentation ouvre des solutions concrètes et pragmatiques, qui ont les meilleures chances de produire des résultats positifs tant sur les solutions que dans la dynamique induite. et donner envie L expérimentation in situ permet d actionner des leviers qui jouent sur l envie des collaborateurs à changer et à questionner leurs pratiques. La prise d initiative est rendue possible puisqu elle est inscrite dans le fonctionnement même de l expérimentation. L appropriation est maximale puisque les collaborateurs sont acteurs, de la conception à l action. La responsabilisation sur les résultats fait partie du "deal" et est d autant mieux acceptée que les collaborateurs ont en effet la main sur les leviers de performance. La fierté, enfin, est un corollaire de l expérimentation car elle offre aux collaborateurs une exposition et un niveau de responsabilisation inédits. Nos 5 partis pris sur le "comment s y prendre " 1. Définir un cadre clair pour être en mesure de laisser des marges de manœuvre dans le respect de la stratégie 2. Partager le cap avec les équipes, pour que chacun agisse dans le sens du projet à son niveau 3. Mettre en action la ligne managériale 4. Faire confiance à la capacité des hommes à trouver les solutions adaptées à condition de leur laisser l initiative 5. S'appuyer sur l initiative locale, la responsabilisation et le dynamisme des équipes opérationnelles

11 3 Personnalisation : de la Ford T à la DS3 Automobile et banque répondent à des logiques similaires, industrielles. A l heure de la DS3, quels sont les impacts pour les services financiers et comment les traiter? Automobile, cinéma, banque ces secteurs ont en commun leur caractère industriel. Les deux premiers ont récemment nettement évolué vers la mass customisation. La mass customisation consiste à produire en grande quantité un produit "unique" aux yeux du client. Qu en est-il pour la banque de détail? Le secteur va connaître ce glissement. Il le connaît déjà, sans toujours mettre un nom sur le phénomène : customiser ses produits et services, ouvrir ses données informatiques, segmenter Il doit aller plus loin. La question de la rentabilité des clients devient en effet critique dans un contexte de surbancarisation et de saturation de l équipement. La mass customisation offre une alternative aux coûteuses stratégies de conquête large au profit d une stratégie centrée sur la rétention. La banque de détail est déjà avancée sur les champs du produit et de sa distribution multicanal. Faut-il aller plus loin? Comment? Faut-il ouvrir de nouveaux champs?

12 Pour aller, plus loin, deux pistes d action sont envisageables et non exclusives : Multiplier les canaux mais comment éviter de perdre le contrôle de la relation? Différencier les produits et surtout les services mais où positionner le curseur pour rester dans un modèle rentable? Le multicanal : une première étape dans la mass customisation Proposer des parcours clients sur mesure, crosscanaux, grâce aux avancées technologiques, donner une autonomie encadrée au client et l accompagner sur la concrétisation de son achat, quel que soit le canal. Repenser la différenciation de l offre et donc des services Avant de penser différenciation, il faut penser" socle" : la question de la plateforme commune doit être adressée. 80% des pièces de la DS sont communes à tous les modèles : les acteurs du secteur vont devoir définir l équivalent dans la banque de détail. Côté différenciation, les banques ont développé des stratégies multimarques. Comment tirer profit de ce portefeuille? Mutualiser la conception des offres et repousser la différenciation à la distribution en s appuyant, notamment sur un marketing affinitaire poussé. Aller plus loin avec le Big Data La connaissance client est au cœur du sujet. Si elle est érigée en priorité stratégique, elle reste en réalité sous-utilisée. Les données clients disponibles constituent une opportunité encore sous-exploitée, notamment les données issues de l utilisation des nouveaux moyens de paiement. Avec le Big Data, il devient possible d exploiter les informations (quantitatives "traditionnelles" et qualitatives sur les comportements clients) par une segmentation intelligente. Sa puissance résidera dans sa mise en œuvre au service de la nouvelle stratégie client : évaluer le potentiel de chaque segment, les prioriser et développer des réponses adaptées aux besoins du client (nouvelles offres, etc.) et customisées (canaux, produits, etc.). L étape d après, celle du "Quart d Heure d Avance", pourrait être la prospective. Ces informations, correctement structurées et exploitées, permettront de dessiner les contours du marché de demain et de reprendre un coup d avance sur les attentes et les besoins des clients.

13 4 L agence de demain : un modèle au pluriel Le digital chahute le monde normé des agences et leur modèle unique. Point sur la situation En France, la banque de détail a misé avec succès sur un modèle de distribution construit autour de l agence et d un maillage serré. L arrivée de la VAD courrier, puis du téléphone n ont pas réussi à le détrôner. L agence a su intégrer à son rythme ces changements profonds de la relation client. Mais internet accélère le processus, il laisse bien moins de temps pour s adapter. Et à l heure d une désaffection pour les agences (les flux reculent) et d une pression sur les coûts, l agence a-t-elle encore un avenir? Dans le digital? Première conviction : l agence restera demain (5 ans?) un canal privilégié de distribution Aujourd hui, le modèle dominant est le ROPO (Research Online, Purchase Offline). Les fondamentaux de la distribution sont encore bien présents, le rôle de l humain est réaffirmé et les acteurs en ligne ont du mal à émerger. Pour les généralistes établis, la question est donc double : Quelle agence demain? Comment transformer le patrimoine en place alors que le réseau est en mutation permanente?

14 La première question quelle agence demain va en générer de nombreuses autres au sein du management. Il est donc essentiel de cerner le champ à instruire et de se fixer une ambition, en examinant avec attention ce qui change et ce qui reste inchangé. Deuxième conviction : il n existera pas un mais plusieurs modèles À l heure de la mass customisation, le modèle d agence unique est voué à disparaître au profit d une segmentation : par taille de zone de chalandise, urbain vs rural, type de clientèle. Le digital ouvre le champ des possibles. Le mix entre "high tech et low tech" peut se réaliser à l échelle de l agence ou à celle du réseau : faire entrer le numérique dans l agence, créer des agences numériques sans employé, équiper une force de vente debout de tablettes pour l ensemble de la clientèle Cette nécessaire évolution repose la question du ou des rôles de l agence : canal généraliste, canal de vente, canal de conseil, lieu de vie et d échanges, vitrine / flagship? Troisième conviction : l agence devra justifier sa création de valeur pour l entreprise Dès lors que l articulation des conseillers en agence avec des experts à distance est devenue envisageable, l agence, qui est avant tout un centre de coûts, doit plus que jamais trouver sa justification dans la création de valeur pour l entreprise. Pour travailler sur cette quadrature du cercle, nous proposons de traiter le sujet comme celui de la gestion de capital : la distribution doit présenter un ROI constant, tous canaux confondus. Charge aux équipes de déterminer le rendement de chaque canal, sans oblitérer la coopération entre canaux Dernière conviction : le statu quo est interdit car il est source de non rentabilité Un développement en berne mais des coûts identiques Un risque image Une dynamique affaiblie pour les commerciaux (motivation) Une non réponse aux besoins et aux attentes de certains clients Quels que soient les choix stratégiques, la dette sociale est à l agenda.

15 5 Le multicanal générateur d économies En période d économie, le dirigeant va demander des comptes à la distribution multicanal. Il est temps de parler de rendement. Au moment où elles se sont lancées dans le multicanal, les banques ont surfé sur une tendance lourde du marché et ont suivi pour certaines devancé les attentes et les habitudes de leurs clients et prospects. Le multicanal était alors très largement positionné comme levier de croissance. Et les investissements ont suivi. Aujourd hui, 40% des effectifs sont dédiés au front office bancaire, alors que le marché s attend à une contraction et que les relations à distance (vente et opérations) se sont développées. Plus que jamais, l heure est aux économies et la distribution va devoir continuer à contribuer à l effort de guerre. Comment assurer la conquête, la défense du portefeuille, avec un financement stable sinon moindre? Rationaliser le réseau ne peut être une réponse satisfaisante, pas si elle est isolée. Inventer une relation client rentable, en revanche, est une option à étudier attentivement.

16 Réduire le coût de la relation client Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la "digitalisation" de la relation n a pas permis de réduire le coût de la relation physique. La réduction des coûts liés au front office (réseau), notamment, et l optimisation de sa rentabilité (maillage, densité des effectifs commerciaux, etc.) sont les enjeux d aujourd hui. Le multicanal ouvre des perspectives sur le sujet : Le digital réduit les distances et pose la question du maillage Le self care (automates, simulation crédit en ligne, souscription de produit en ligne, etc.) pose la question de la densité des effectifs L évolution du poste de travail du conseiller optimise son organisation au quotidien et pose la question du dimensionnement des portefeuilles à traiter ou leur raison d être La possibilité d être en relation à distance avec son client (téléphone, mail, visio, etc.) Reprendre le contrôle du multicanal Le multicanal a transformé la relation client : elle est plus longue mais plus hachée, les modes de relation sont plus brefs, il y a moins de rendez-vous et plus de contacts. Les agendas des commerciaux se vident? Oui, les innovations technologiques poussées par le multicanal (la vente à distance, les parcours cross canaux, la signature électronique, etc.) ont mécaniquement permis de diminuer le nombre de rendez-vous nécessaires à la concrétisation d une vente. Est-ce une fatalité? Non! Le taux de remplissage de l agenda n est plus le bon indicateur, voilà tout. Les fondamentaux du métier du commercial doivent évoluer : des portefeuilles plus gros, voire "agence" un traitement plus ciblé des clients en fonction de leur typologie et de leurs moments de vie, un référentiel d activité intégrant tous les canaux, une proactivité crosscanal avec les rebonds internet,

17 6 Les réseaux sociaux bousculent la relation client : info ou intox? Les réseaux sociaux s imposent aux banques. Résister, éviter, s adapter, tirer profit : autant d options à considérer. Pour les banques, la question de la relation client va bien au-delà de l enjeu d image. Sur un marché mature, caractérisé par une volatilité croissante et un coût d acquisition de nouveaux clients toujours plus élevé, fidéliser est devenu un levier critique de rentabilité. Les réseaux sociaux : terrain de jeu légitime pour les banques? Les réseaux sociaux semblent un passage obligé. Mais la contradiction apparente entre le modèle des banques et la nature même des réseaux sociaux change la donne. D un côté un modèle d offre push et une distribution de masse, de l autre, un espace de libre échange, une communication many to many. Si elle suscite de la méfiance chez certains internautes, cette contradiction n est pas rédhibitoire : les banques sont présentes et actives. Le niveau de maturité des acteurs du marché français est très hétérogène et se traduit par des stratégies de présence très différentes : un prolongement interactif du site institutionnel, une expérience ludique de la marque, un nouveau canal de relation client porté par une organisation dédiée, un nouveau modèle de distribution. Nul doute que ces stratégies font évoluer la relation client, mais le jeu risque d être à somme nulle, voire négative pour les entreprises.

18 Les réseaux sociaux peuvent en effet fragiliser une relation client déjà sensible : ils confirment la fin du "sachant" amorcée par le développement d internet. Ce rééquilibrage bouscule la relation client, c est un fait, mais surtout du côté des entreprises. Il pose la question de la valeur ajoutée et de la compétence du front office et fait vaciller le cœur du modèle de distribution. Pour quel ROI? Les réseaux sociaux drainent un flux constant et multidirectionnel sur la toile. Le retour sur investissement viendra de la capacité à capter ce flux et à transformer l essai. Le sujet du ROI apparaît en filigrane mais n est pas au cœur des stratégies. Pas à court terme. D une part parce que ce ROI est difficilement mesurable de par la nature même des réseaux sociaux (non structurés, non maîtrisés), d autre part parce que les acteurs semblent à court terme avoir pris le parti "d y être parce qu il le faut", dans une posture de couverture défensive. Réinventer la relation client, oui, mais pas seulement Le défi des réseaux sociaux pour les banques ne se rélève pas uniquement dans les murs des directions de la communication, il bouscule le cœur de métier de l offre au modèle de distribution. Pour prendre ce virage, les acteurs du secteur devront développer et intégrer un nouveau format de vente à distance "sans contact", dans un univers beaucoup moins maîtrisé ou maîtrisable que le canal internet traditionnel. Souvent déployé en stratégie défensive (réputation), ce nouveau canal est à appréhender de manière plus large et plus ambitieuse : intégré à la stratégie internet, intégré à la professionnalisation des canaux, intégré au développement de la connaissance client, etc. L'intégration est une question à part entière pour éviter une marginalisation qui, à l'image d internet en son temps, crée des hybridations et des risques d'incohérence dans le modèle relationnel client de l'entreprise.

19 7 SAV bancaire : qui prend la main? Pour les banques, l entrée en relation n est qu une étape : c est dans l après-vente que se jouent la satisfaction du client et sa rentabilité. Qui doit prendre la main sur ce moment clé? "Nos clients ne savent pas pourquoi ils restent mais savent pourquoi ils nous quittent." C est le constat que font aujourd hui la plupart des acteurs du secteur bancaire. À l heure de l avènement du Net Promoter Score, qui mesure la satisfaction client à l aune de sa propension à recommander un produit ou un service, cet état de fait est inacceptable. La relation client dans le secteur bancaire s inscrit dans le temps : l entrée en relation est avant tout une étape de contractualisation. C est par un suivi et des contacts réguliers que cette étape est rentabilisée (collecte, multi équipement, etc.). L enjeu des acteurs bancaires est de créer des opportunités de contact de qualité avec leurs clients, voire de tirer parti des points de contacts négatifs tels que la perte d une carte bleue, d un découvert, d une négociation d agios. A l instar de certains assureurs qui ont par exemple pris le parti de faire de leur gestionnaires de sinistre des conseillers clientèle à part entière (rebond commercial, prescription vers d autres canaux, etc.), les banques doivent repenser le rôle de leur back office au cœur de la relation client. Sans remettre en cause le rôle du conseiller comme pivot de la relation client, les banques doivent imaginer une nouvelle complémentarité avec le back office.

20 Le digital est une pièce maîtresse de cette nouvelle articulation. Il permet de proposer aux clients une prise en charge du service après vente à la carte : choix du canal, choix de l interlocuteur, choix du média, etc. Pour un conseil technique sur la gestion de son PEA, un client pourra, par exemple, s adresser à son conseiller personnel en agence, de visu, par mail ou par téléphone. Un expert du back office spécialiste de la gestion de portefeuille pourra être sollicité par vidéoconférence si la requête le requiert. La fin des portefeuilles clients en agence, initiée par certains acteurs du secteur, est une première étape vers un portefeuille commun aux acteurs des différents canaux. Mais un rapprochement front/back dans la prise en charge des demandes en SAV pose un certain nombre de questions, notamment : L homogénéité des réponses apportées (contenu, qualité) La gestion du cross-canal (suivi des demandes transitant par plusieurs canaux) Les compétences du back et du front Le rôle du réseau physique dans le SAV. Sur ce dernier point, l exemple fourni par Apple est édifiant. En proposant à ses clients une offre de SAV flexible, le géant américain a marqué des points précieux en termes de fidélisation. Un client peut par exemple prendre rendez-vous par téléphone dans un Apple Store pour le SAV de son Smartphone. Le diagnostic est initié à distance, mais le client a la possibilité de s adresser à un conseiller en magasin pour finaliser l échange ou de le réaliser par courrier. L environnement réglementaire du secteur bancaire ajoute une complexité significative à ce type d approche : comment maîtriser le risque dans une relation client à géométrie variable? Dans un contexte de saturation du marché et de multi-bancarisation accrue, le service après-vente peut faire la différence, mais pour cela les banques doivent changer de paradigme et penser l organisation de ce service dans une logique client et non dans une logique réglementaire, dans une logique d investissement et non dans une logique d optimisation des coûts.

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23 Contacts Damien Chambonnière Senior Partner Alice Poizat Manager

24 Kea&Partners 3 rue Danton Malakoff FRANCE 33 (0)

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