expansion WORLD optimisation AU SOMMAIRE ÉDITION FRANÇAISE OCTOBRE 2014 Les coulisses d une post-fusion

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1 ÉDITION FRANÇAISE OCTOBRE 2014 WORLD quand expansion rime avec optimisation Les coulisses d une post-fusion AU SOMMAIRE Cloud : le chaînon manquant 6 tendances informatiques que vous ne pouvez ignorer Cybersécurité : un plan pour les distributeurs Personnaliser l expérience sur le lieu de travail

2 BANQUES: CHANGER SA MANIÈRE DE FAIRE DES AFFAIRES CSC ET SAP COLLABORENT, PARTOUT DANS LE MONDE, POUR ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DE LA BANQUE. Nos solutions logielles et nos services bancaires réduisent les risques, les délais de mise en oeuvre et les coûts de modernisation. Conseil et transformation Suites logicielles Solutions d entreprise csc.com/banking

3 WORLD Au cœur de CSC World DIRECTEUR, GLOBAL BRAND & DIGITAL MARKETING Nick Panayi DIRECTRICE ÉDITORIALE Patricia Brown RÉDACTEUR EN CHEF, ÉDITION FRANÇAISE Grégory Cann RÉDACTEUR EN CHEF, ÉDITION MONDIALE Jeff Caruso RÉDACTEUR EN CHEF ADJOINT, ÉDITION MONDIALE Chris Sapardanis RÉDACTEURS Jim Battey Dale Coyner Cal Harrison Peter Krass Jenny Mangelsdorf Chris Nerney DIRECTEUR ARTISTIQUE Deric Luong CONCEPTION & PRODUCTION Creative Services CSC csc.com/fr FRANCE 10 place des Vosges Paris La Défense Cedex CSC WORLD (ISSN ) est une publication de Computer Sciences Corporation Computer Sciences Corporation Tous droits réservés. La plupart des articles de l édition française ont déjà été publiés dans l édition anglaise de CSC World. La reproduction des articles est autorisée, sous réserve de l accord du rédacteur en chef. Vous avez un commentaire sur CSC World? Faîtes le en ligne : csc.com/cscworld ou écrivez-nous : CSC World Grégory Cann 10 place des Vosges Paris La Défense Cedex France gcann@csc.com Les enjeux de la transformation Jusqu à récemment, lorsqu elles souhaitaient mettre en œuvre un plan de transformation, les entreprises faisaient appel à leur DSI. En pariant sur du matériel et des logiciels spécifiques, elles prenaient des risques considérables mais potentiellement rémunérateurs. Cette approche, considérée comme le summum de l innovation, exigeait d importants investissements et une planification stratégique rigoureuse. Mais la technologie ne cesse d évoluer, et les changements interviennent de plus en plus rapidement. Il n est plus rare qu une technologie soit obsolète une fois la planification terminée et la mise en œuvre initiée. De la même manière, considérer les processus métiers comme figés serait une erreur. En effet, la dynamique de la concurrence et les nouvelles technologies remettent constamment en question les processus existants. En outre, la transformation ne peut être envisagée d un point de vue strictement interne. Les marchés connaissent un tourbillon de fusions et d acquisitions exigeant des intégrations de plus en plus rapides, quel que soit le degré d avancement des projets lancés en interne. Surtout, de nombreux secteurs s aperçoivent que les alliances avec des partenaires s avèrent plus efficaces que les stratégies de développement commercial menées de manière indépendante. Quelle conclusion en tirer? Les dirigeants du secteur des technologies (mais pas seulement) doivent se montrer plus souples et créatifs lorsqu ils collaborent avec leurs homologues sur leurs processus métiers et leurs infrastructures technologiques. La transformation informatique ne doit plus être vue comme un événement isolé. Au contraire, elle doit être intégrée à la culture de l entreprise et grandir avec elle. Dans ce numéro, trois articles illustrent cette nouvelle donne. L étude de cas sur Wells Fargo démontre comment ce groupe financier s est associé à CSC afin de consolider rapidement ses processus, un effort qui a largement contribué à la réussite de la fusion avec Wachovia. Sur ce marché ultraconcurrentiel, les clients n ont pas la réputation d attendre les bras croisés : la nouvelle organisation a dû immédiatement prouver aux clients existants que la fusion avait eu pour effet d optimiser sa gamme complète d offres et de services. Cela ne signifie nullement que les clients ont une dent contre la banque, mais simplement que les clients des services financiers de tous les segments, de par leur nature extrêmement volatile, sont ouverts à la concurrence, comme le remarque Michael Steinharter. En effet, chaque instant d inattention, quel qu en soit le motif, peut être immédiatement sanctionné par une perte de parts de marché au profit de la concurrence. Tous les secteurs sont concernés. Du fait de l intensification de la concurrence, la technologie ne peut plus s adresser aux seuls experts. Pour mener à bien des transformations technologiques continues, l implication de toutes les divisions de l entreprise est nécessaire. C est ce qu explique David Moschella dans son article sur les dix clés du succès en termes de leadership numérique. Il rappelle qu à mesure que l informatique devient indissociable de l activité, les termes leadership et leadership numérique se confondent jusqu à être synonymes. La mise en œuvre de la quasi-totalité des technologies du futur impliquera l engagement sans faille des cadres non issus du domaine informatique. C est à ce prix que l évolution perpétuelle sera possible. Les enjeux liés à la mise en œuvre d opérations commerciales fondées sur la technologie sont plus importants que jamais. Soumises à amélioration constante, ces opérations doivent résister à la pression de la concurrence et s adapter à l évolution des réglementations. Comme le déclarait Jack Welch, «la capacité d une organisation à apprendre et à traduire rapidement cet apprentissage en action est le meilleur avantage concurrentiel». Aujourd hui, pour traduire rapidement un apprentissage en action, les entreprises doivent partager efficacement la conduite des projets technologiques entre groupes internes et dirigeants. Que cette quête commune de l avantage concurrentiel soit couronnée de succès! Bonne lecture! Patricia Brown Directrice éditoriale, CSC World csc.com/cscworld OCTOBRE 2014 CSC WORLD 1

4 CSC WORLD édition FRANÇAISE OCTOBRE ACTUALITés CSC et HCL établissent un partenariat pour moderniser 6 les applications sur le cloud. Des partenariats pour être plus efficaces dans le cloud avec VMWare et SAP. Distribution : un livre blanc conçu avec l EBG et SAP sur l impact du marketing omnicanal À LA UNE Wells Fargo: quand extension rime avec optimisation Alors qu une Wells Fargo plus forte et plus imposante émergeait de sa fusion historique avec Wachovia, elle s est vue mise à rude épreuve à tous les niveaux par une série de projets d intégration de systèmes complexes. Afin de voir prospérer la nouvelle Wells Fargo, les divisions, les processus et les workflows devaient être consolidés, intégrés et mis à jour. big data 10 On ne change pas une machine qui marche Dans l industrie, l évolution de la maintenance préventive vers la maintenance prédictive réduit le temps d immobilisation imprévu et augmente la productivité dans les ateliers prédictions concernant le big data L année dernière était marquée par l infrastructure du big data. En 2013, de nombreuses entreprises ont connu un certain succès en fusionnant leur infrastructure existante avec la nouvelle infrastructure du big data. Ces priorités ont évolué. SANTé 12 Impression 3D d organes : «Dessine moi un poumon» Les applications de l impression tridimensionnelle pour la sphère médicale semblent infinies. Mais quelles sont les limites de l impression 3D d organes? Le cadre réglementaire évolue et fournit de premiers éléments de réponses. TRANSFORMATION DIGITALE 14 Orange Business Services accroît sa rentabilité grâce à de nouveaux processus Le défi auquel faisait face l entreprise était redoutable.: entreprendre une transformation technologique complète au niveau mondial, dans 166 pays. 16 Assureurs : la mobilité ne représente qu un fragment de votre avenir numérique Les smartphones, les tablettes et les appareils portables sont sur le point de transformer le domaine de l assurance. Pour tirer parti du changement, les assureurs doivent intégrer cette évolution à la planification de leur avenir numérique au sens large. 17 La banque «nouvelle génération» La banque subit une transformation radicale, bousculée par trois tendances : la crise financière, les nouvelles exigences réglementaires et un plus grand besoin en gestion des risques. 2 CSC WORLD OCTOBRE 2014

5 CYBERSéCURITé 18 Distributeurs : trois façons de se protéger Aucune enseigne de distribution ne veut devenir la prochaine incarnation des cyberattaques. Pourtant, le piratage sous forme de vol massif de données clients est plus que jamais d actualité. Voici les trois principales mesures à prendre pour se protéger. CLOUD COMPUTING 20 Cloud : le chaînon manquant Eric Pulier, vice-président et directeur général de CSC en charge du cloud, nous offre un regard nouveau sur la gestion du multicloud conditions indispensables au cloud hybride d entreprise Les meilleurs rendements sont obtenus grâce au cloud hybride d entreprise. Entièrement supervisé, toujours activé. en toute sécurité. 24 Telenor : moins de coûts, plus d innovation avec le cloud Telenor Suède avait besoin d une infrastructure flexible et d applications modernisées pour pouvoir adopter un nouveau modèle d entreprise centré sur les données. INFRASTRUCTURE 26 Personnaliser l expérience sur le lieu de travail Selon une nouvelle étude de CSC, la frontière entre vie privée et vie professionnelle devient plus floue avec les technologies mobiles. Cette évolution ne pose pas de problème aux salariés, mais ils souhaitent une meilleure prise en charge. 30 Des coûts de stockage plus terre à terre Les entreprises ne cessent d accroître la quantité de données qu elles stockent. Cela nécessite davantage de matériel et de ressources et incite les DSI à examiner de nouvelles technologies et de nouvelles approches. APPLICATIONS 31 Les tests ne repoussent pas les barrières, ils les éliminent La phase de test est habituellement la dernière étape du développement d une application. Or en effectuant le test au début du processus, il est possible de réduire les délais de développement et limiter les coûts de manière spectaculaire. 32 Relooking extrême : Spécial «Applications» Les entreprises voient déferler des technologies révolutionnaires à un rythme accéléré. Si ces nouveaux outils offrent la promesse d un bond en avant en termes de productivité et d innovation, ils peuvent aussi résoudre un problème persistant : un grenier informatique rempli d applications historiques. NOUVEAU SUR CSC.COM Infographics Central: Explorez les nouvelles tendances et les données clés de façon visuelle et interactive grâce aux infographies de CSC sur les technologies émergentes. csc.com/infographics CSC Town Halls: Rejoignez une série de conférences en ligne sur des thèmes technologiques faisant intervenir des experts de CSC et des invités prestigieux prêts à répondre à vos questions. csc.com/townhall Success Story Briefing Center: visionnez des vidéos de success stories mettant en scène des experts, des clients et des partenaires de CSC. csc.com/success_stories AéROSPAtiale et DéFENSE 34 Aérospatiale : une réinitialisation s impose Un sondage révèle que la priorité absolue du secteur aérospatial est de gagner de nouveaux clients avec des produits innovants. Une priorité tempérée par deux contraintes : la pression sur les prix et le vieillissement des effectifs. 36 Le groupe Saab connecte tous ses salariés sur une plateforme virtualisée et sécurisée Depuis plus de 13 ans, Saab fait confiance à CSC pour lui fournir une assistance en matière de réseaux et d infrastructure mainframe et midrange, ainsi que pour la gestion de ses postes de travail et de ses applications. RECHERCHE 38 L art de cartographier la chaîne de valeur Les cartes constituent des outils inestimables, même dans la sphère économique. Elles peuvent offrir aux entreprises des avantages considérables sur leurs concurrents clés pour être un leader, à l ère du numérique Alors que l entreprise et les technologies de l information deviennent de plus en plus inséparables, les termes leadership et leadership numérique tendent à devenir synonymes. UN DERNIER MOT 42 6 tendances informatiques que vous ne pouvez ignorer Les derniers mois ont été très importants pour le développement du cloud, des technologies mobiles, du big data et des réseaux sociaux. Que nous réservent les prochains mois? OCTOBRE 2014 CSC WORLD 3

6 ACTUALITÉS CSC et HCL établissent un partenariat pour moderniser les applications sur le cloud En janvier, CSC annonçait un partenariat stratégique de grande envergure avec HCL Technologies, l un des leaders mondiaux de la fourniture de services informatiques basé à Noida en Inde. CSC et HCL développent un réseau de classe internationale autour de la modernisation des applications qui aidera les entreprises à remplacer leurs technologies existantes par des plates-formes hébergées sur le cloud. Ce partenariat permet aux clients de CSC de normaliser la fourniture d applications modernisées et d avoir recours à un plate-forme d intermédiation («cloud brokering») à travers l environnement cloud le plus adapté à leurs besoins. Des initiatives sectorielles viennent compléter ce partenariat, à commencer par les services bancaires et financiers. Un centre d excellence bancaire est d ailleurs en cours de création. «Notre partenariat stratégique avec HCL constitue une approche innovante de la fourniture de services informatiques de nouvelle génération, afin de permettre aux entreprises d obtenir une plus grande agilité opérationnelle et des réductions significatives de leurs coûts opérationnels», indique Mike Lawrie, président et CEO de CSC. «Les fournisseurs de services informatiques doivent aujourd hui changer leurs outils et leurs modèles, pour être à même d innover plus rapidement et faire évoluer leurs applications. Dans un monde qui évolue sans cesse, c est la clé pour être compétitif.» L accord se concentre sur l activité commerciale de CSC et débute par la création d un réseau de prestation de services de modernisation d applications de classe mondiale. Les premiers centres de prestation sont en cours d implantation à Bangalore et Chennai en Inde. Dans le cadre du partenariat, HCL utilisera sous sa propre marque CSC BizCloud, une offre de clouds privés et hautement sécurisés pour la clientèle entreprise. HCL et CSC bénéficieront ainsi d une diffusion à plus large échelle de cette offre, d une plus grande couverture des nouveaux marchés et d opportunités de revenus supplémentaires. CSC et HCL conjuguent leurs forces dans ce partenariat. HCL y apporte des compétences pour répondre à la demande croissante en modernisation des applications, une expertise technique approfondie et des outils de pointe. CSC contribue par son expertise métier, sa longue expérience en tant que fournisseur d infrastructure et d applications et un accès à une clientèle mondiale. «Nous nous réjouissons de notre collaboration avec CSC. L alliance des clients et du portefeuille technologique de cette entreprise aux fonctionnalités d intégration de HCL formera une formidable combinaison sur le marché de la modernisation des applications», se félicite Anant Gupta, président et CEO de HCL Technologies. Ce partenariat stratégique avec HCL permettra à CSC de développer rapidement les compétences critiques nécessaires pour s attaquer au marché croissant de la modernisation des applications et des services cloud. Selon les conditions de l accord, les deux entreprises aideront les sociétés commerciales à moderniser leurs applications et à accélérer leur migration vers le cloud en vue d atteindre l agilité et l innovation qu implique un environnement informatique de nouvelle génération. Plus d informations sur csc.com/hcl. Cloud hybride : un partenariat étendu avec VMware CSC renforce son partenariat avec VMware sur le cloud hybride, via l offre VMware vcloud Hybrid Service, désormais interopérable avec la plateforme ServiceMesh Agility Platform de CSC. La solution permettra aux clients de développer n importe quelle combinaison de vcloud Hybrid Service, CSC BizCloud et CSC CloudCompute, ainsi que d autres offres de cloud commercial. La plateforme ServiceMesh Agility de CSC automatise le déploiement et la gestion des applications d entreprise et plateformes dans le privé, public et environnements de cloud hybride. La plateforme ServiceMesh Agility fournit un point de contrôle unique pour la gouvernance, la conformité et la sécurité dans l ensemble des applications cloud du client et des environnements, permettant aux entreprises une maîtrise totale et un accès libre-service à ses plateformes, applications et services. Depuis que les offres BizCloud et CloudCompute de CSC sont certifiées vcloud Datacenter Services, l ajout de vcloud Hybrid Service permet une migration efficace des charges entre les offres cloud CSC et VMware, qui reposent sur une infrastructure cloud commune. «Nous sommes heureux de travailler en étroite collaboration avec CSC afin d aider les organisations à se rendre compte de la valeur et de l importance du cloud hybride. Celui-ci permet de lever les barrières traditionnelles de l innovation, d aider à accélérer la nouvelle application time-to-market, tout en améliorant la relation entre cette dernière et l entreprise» souligne Bill Fathers, senior vice-president et general manager de VMWare, en charge de la division Hybrid Cloud Services. «VMware vcloud Hybrid Service offre aux entreprises la flexibilité architecturale qui leur permet d avoir l équivalent des cloud privés et de transférer les charges et impacts sans contraintes». 4 CSC WORLD OCTOBRE 2014

7 Distribution : l impact du marketing omnicanal L EBG, CSC et SAP vous donnent rendez-vous le 27 novembre 2014 pour la remise des conclusions de la task-force «Omnicanal Marketing & Retail». Cette task force a regroupé une quinzaine de directeurs marketing et du digital de grandes entreprises de la distribution, au cours de plusieurs matinées de brainstorming ces derniers mois. Au cœur de leurs débats : la relation qu entretiennent la marque et le consommateur. Celle-ci a radicalement évolué au cours des dernières années : le modèle majoritairement unidirectionnel (de la marque vers le consommateur) a fait place à des échanges multilatéraux (de la marque vers le consommateur et inversement ; entre consommateurs ; entre prescripteurs et consommateurs ), tandis que les points d interaction se multiplient sur des canaux toujours plus nombreux qui contribuent tous à l expérience client. Accélérer son adoption du cloud avec la plateforme SAP HANA CSC s appuie sur la plateforme In Memory de SAP pour aider ses clients du monde de la banque, de l ingénierie, de la construction et du secteur public à fructifier leurs investissements technologiques, doper leur innovation et renforcer leur avantage concurrentiel. Quelle est la réalité du marketing omnicanal chez les grands annonceurs et chez les distributeurs? Comment les distributeurs s organisent-ils pour migrer progressivement vers un système multicanal efficace? A l heure du click & collect et de la livraison garantie en 1 heure, quelles sont les autres innovations à même de fidéliser le client auprès d une marque ou d une enseigne donnée? Eléments de réponse dans un livre blanc dévoilé le 27 novembre. Prenez date! Contact: Grégory Cann, gcann@csc.com En partenariat avec SAP et HCL, CSC développe un ensemble complet de solutions cloud innovantes. Ces solutions sont développées pour aider les entreprises à évoluer rapidement et facilement vers le cloud, et mettre en place de nouveaux modèles opérationnels, afin d être plus rentables et plus compétitives. Les premiers marchés ciblés seront la banque, l ingénierie, la construction et le secteur public. «Les clients veulent plus d innovation, plus d options, de la vitesse et de l agilité de la part de leur applications informatiques et se tournent vers des solutions cloud hybrides pour créer de la valeur, plus rapidement» explique Jim Smith, executive vice president & general manager de la division Global Business Services de CSC. «Nous capitalisons sur le partenariat mondial noué avec HCL sur la modernisation des applications, ainsi que sur la puissance de SAP HANA, pour aider nos clients à adopter rapidement de nouveaux processus et de nouvelles fonctionnalités, et améliorer leur compétitivité». Nick Mayes, research director au sein du cabinet d analystes Pierre Audoin Consultant, explique que «La transition vers des modèles cloud plus agiles sera un des plus grands défis pour les entreprises dans les cinq prochaines années. Nous pensons que bon nombre d entre eux chercheront à utiliser les fournisseurs de services tels que CSC afin de les aider à gérer cette transition et à exploiter pleinement les opportunités émergentes du cloud». OCTOBRE 2014 CSC WORLD 5

8 À LA UNE Wells Fargo expansion optimisation quand rime avec Les coulisses d une post-fusion par Chris Sapardanis Après sa fusion historique avec Wachovia, la banque Wells Fargo, qui possède un actif de milliards de dollars et rassemble près de salariés, a entrepris plusieurs projets d amélioration des processus de bout en bout afin de réunir les deux entreprises. 6 6 CSC CSC WORLD WORLD OCTOBRE OCTOBRE Lorsque Wells Fargo et CSC ont débuté leur collaboration en tant que clients mutuels il y a près de 25 ans, ces deux entreprises, et les secteurs dans lesquels elles intervenaient, ne ressemblaient pas à ce qu elles sont aujourd hui. Wells Fargo, une banque basée à San Francisco, avait sa clientèle concentrée à l ouest du Mississippi, tandis que CSC, dont le siège se trouvait près de Los Angeles, était une entreprise dont l activité reposait avant tout sur de larges contrats d externalisation. Deux décennies plus tard, presque tout a changé. Les secteurs bancaire et informatique ont été complètement transformés. La récession, les frissons de la reprise, les ruptures technologiques et, surtout, l évolution de la demande des consommateurs sont autant d éléments qui ont contribué à cette transformation. Aujourd hui établie près de Washington, CSC mène un programme de transformation pour offrir une nouvelle génération de technologies orientées client, stockées sur le cloud, alimentées par le big data et accessibles à travers des applications sécurisées sur des terminaux mobiles.

9 Le rachat de sa concurrente Wachovia, pour 15 milliards de dollars, a propulsé la banque Wells Fargo, fondée il y a 162 ans, dans une nouvelle catégorie, en lui donnant accès à un réseau national de banques de détail, en faisant plus que doubler son total de dépôts et la valeur de son actif et en étendant ses capacités en matière de services aux clients étrangers. Cependant, alors qu une Wells Fargo plus forte et plus imposante émergeait de la fusion en 2011, elle s est vue mise à rude épreuve à tous les niveaux par une série de projets d intégration de systèmes complexes durant les quelques années qui ont suivi. Afin de voir prospérer la nouvelle Wells Fargo, les divisions, les processus et les workflows devaient être consolidés, intégrés et mis à jour. Partenaires dans le changement La longue histoire que partageait CSC avec Wells Fargo la plaçait dans une position unique pour aider l entreprise à gérer l après-fusion. Au cours des dix dernières années, CSC et Wells Fargo se sont lancées dans une série de projets stratégiques de conseil, d intégration des systèmes, de mobilité, de réduction des pertes hypothécaires, entre autres. Bon nombre de ces projets sont intervenus au sein de la division des services bancaires de gros («Wholesale Banking») de Wells Fargo, fournis à de grandes et moyennes entreprises ainsi qu à des consommateurs. Peter Amendola, vice-président exécutif et responsable des services de prêts de gros chez Wells Fargo, dirige une équipe de 600 professionnels aux États-Unis. En travaillant aux côtés des consultants de CSC, l équipe se concentre sur l amélioration de la fourniture des services de crédit à travers l ensemble du cycle de vie des prêts. «Notre identité actuelle en tant que Wells Fargo est bien différente de ce que formaient les deux entreprises Wachovia et Wells Fargo lorsqu elles se sont réunies», précise Peter Amendola. «L entreprise a considérablement changé en termes de taille et d échelle, ainsi qu en termes de complexité et d environnement réglementaire.» OCTOBRE 2014 CSC WORLD 7

10 À LA UNE «Nous avons réalisé que nous avions vraiment besoin de repenser la façon dont nous fonctionnions depuis toujours», ajoute-t-il. «Cela concerne en partie l élément réglementaire qui entoure les données. La possibilité d accéder aux données et de les contrôler alimente une perspective de bout en bout. Autrement dit, du moment où la lueur naît dans les yeux du client jusqu à la concrétisation du prêt et au remboursement final de la dette. Une autre partie concerne le développement global, le fait de chercher à s étendre sur le plan mondial, ce qui revient véritablement à servir nos clients nationaux sur la scène internationale.» Après la fusion et avant l établissement de la feuille de route Depuis la fusion, Wells Fargo a converti plus de 38 millions de comptes Wachovia, des crédits immobiliers aux dépôts, en passant par les titres et les cartes de crédit. De plus, Wells Fargo offre désormais des services bancaires, d assurance, d investissement et d autres services financiers dans plus de sites. Une fois les conversions effectuées, le plus grand défi du groupe de vente en gros était de trouver des moyens de traiter efficacement un afflux plus important d opérations de prêt et de requêtes internes émanant de l entreprise élargie. «Le point central était de savoir comment Wells pouvait le mieux normaliser ses fonctions de back-office tout en continuant à fournir un service remarquable là où les marchés l exigent à un coût raisonnable», explique Ken Long, Directeur général des comptes pour Wells Fargo. «Il s agit là du problème auquel nous voulions vraiment remédier, le volume des transactions que le groupe traite ayant plus que doublé suite à la fusion.» Toutefois, alors que les transactions montaient en flèche, le nombre de personnes affectées au traitement de ces transactions devait lui rester relativement stable. En outre, les anciens centres de prêts de Wells Fargo et de Wachovia devaient désormais fonctionner comme une seule et même entité, avec des processus, une comptabilité et des outils cohérents et intégrés. Élaborer un plan de réussite CSC a participé à l élaboration d une stratégie puis d une feuille de route pour mettre en œuvre cette stratégie et aider Wells Fargo à aborder les défis spécifiques de l après-fusion auxquels devait faire face le groupe des services de prêts de gros de la banque de gros. «J envisage cela comme le cycle de vie complet de l aide apportée à Wells Fargo pour créer la stratégie, développer l aménagement organisationnel et les conceptions techniques et commerciales, puis pour mettre au point les solutions requises», indique Ken Long, qui a travaillé avec Wells Fargo sur divers projets depuis En tirant parti de la vaste expérience de l équipe dans l industrie bancaire et de l expérience pertinente dont disposaient plusieurs membres de l équipe de CSC avec des clients des hautes technologies, CSC a travaillé en étroite collaboration avec Peter Amendola et son équipe de direction afin de définir la situation visée et une feuille de route pour y parvenir. «Nous travaillons vraiment avec Wells Fargo dans la mise au point d une stratégie», affirme Tatyana Boone, senior consultante chez CSC. «Nous ne nous contentons pas de nous présenter à eux en disant Voilà ce qui doit être fait. Nous collaborons avec eux à chaque étape du processus afin de les aider à concevoir quelque chose d ambitieux mais réaliste.» Identifier les causes profondes des points faibles Après la fusion, la direction de Wells Fargo avait besoin de comprendre clairement quels étaient leurs points faibles et où ils se trouvaient. CSC a initié le processus en enquêtant auprès de employés parmi tous les métiers de Wells Fargo pendant quatre semaines, en rassemblant des données sur les rôles, les responsabilités et les technologies de ces employés, en évaluant quels domaines devaient être traités en priorité, et en se concentrant sur les six causes profondes de plus d une centaine de points faibles identifiés. «Nous avons regroupé des cartes de risques qui indiquaient vraiment où se trouvaient les zones de priorité et nous avons ensuite entrepris la première série de travaux visant à remanier nos processus de répartition des crédits», se souvient Peter Amendola qui a quitté Wachovia pour rejoindre Wells Fargo pendant la fusion. «À cet égard, nous sommes passés d un ensemble de 250 cahiers de stratégies différents à un seul dictionnaire des crédits standard.» «Historiquement, le mantra de l entreprise avait toujours été dirigezla comme si elle vous appartenait. Nous avons ainsi véritablement entamé une synthèse de la maxime, dirigeons-la comme si elle nous appartenait, en obtenant que les multiples secteurs d activité et le service juridique discutent ensemble du processus de bout en bout et parviennent à s entendre sur une définition du processus standard.» Cependant, l amélioration de la communication et des définitions normalisées, lancées en mars 2013, ne s est pas arrêtée là. Le processus de documentation de la division des prêts avait besoin d une amélioration transversale, notamment au niveau des processus tels que les listes de contrôle suivies par les responsables des prêts lors du traitement des demandes. «L une des choses que nous avons découvertes est que Wells Fargo a compté plus d une vingtaine de listes de contrôle différentes en circulation», révèle Tatyana Boone. «Chacun pouvait ainsi choisir une de ces listes. Elles n étaient pas normalisées. Notre but est de ne plus avoir qu une seule liste de contrôle pour des fonctions spécifiques.» 8 CSC WORLD OCTOBRE 2014

11 Améliorer la qualité, apaiser les craintes CSC a également aidé Wells Fargo à identifier d autres opportunités de normalisation, parmi lesquelles figure l unification d une trentaine de formulaires différents utilisés par les responsables des prêts en un seul et unique formulaire. Quant au conseil d administration et au groupe des décaissements de Wells Fargo, responsable de l enregistrement des emprunts, du traitement des commissions et des virements, CSC leur a permis la normalisation de 18 formulaires pour les réduire à un seul. Les cahiers de stratégies, listes de contrôle et formulaires normalisés apportent de gros bénéfices à Wells Fargo. Les délais du cycle d accord des prêts ont été réduits de 30 % et le personnel a davantage de temps à consacrer au travail productif plutôt qu à remplir des douzaines de formulaires. «Ce sont là des résultats concrets et évidents que nous avons obtenus en travaillant avec CSC», constate Peter Amendola. «Je voudrais souligner également que nos secteurs d activité se montrent plus à l aise vis-à-vis de notre capacité à réaliser nos objectifs. Certaines des choses dans lesquelles nous nous engagions soulevaient beaucoup de craintes, mais à la fin de la journée, les objectifs étaient remplis sans problème.» Transférer les connaissances Tandis que les projets communs de CSC et de Wells Fargo avancent, les deux groupes font en sorte de s assurer une transition harmonieuse après le départ de CSC. «Le transfert des connaissances est vraiment le point sur lequel nous nous concentrons», note Tatyana Boone. «Nous pouvons mener le premier projet en les faisant participer, puis ils conduisent le suivant avec notre participation. Nous sommes à présent dans une phase où mon équipe joue un rôle d appui. Nous travaillons avec le client sur le remaniement de ses processus en favorisant l alignement des parties prenantes sur les recommandations.» Une fois les groupes mis d accord sur un processus stable avec des rôles et des responsabilités clairs et une structure dominante pour définir la façon dont tout le monde travaille ensemble, l étape suivante consistera pour CSC à recommander les technologies que Wells Fargo devrait adopter pour automatiser et faire avancer le processus. Comme l indique Peter Amendola : «pour aller de l avant, vous devez forger les talents en interne, mais assurer la transition entre l aide consultative et l autonomie est l une des choses que CSC fait le mieux, en s assurant qu à la fin de son engagement, nous sommes parfaitement capables de nous débrouiller tout seuls.» Chris Sapardanis Est rédacteur en chef au sein de l équipe Digital Marketing de CSC. Regardez la vidéo sur csc.com/wellsfargo. À propos de Wells Fargo Wells Fargo est une société diversifiée de services financiers dont l actif s élève à milliards de dollars et comptant plus de salariés. Fondée en 1852, Wells Fargo offre des services bancaires, d assurance, d investissement, d hypothèque et des services de crédit à la consommation et de financements commerciaux à travers plus de agences, plus de guichets automatiques, ses sites Web et les terminaux mobiles. Wells Fargo offre ses services à plus d un foyer américain sur trois et est présente dans 35 pays. Fin 2013, Wells Fargo se classait quatrième des banques américaines en termes d actif et était la banque détenant la plus grande capitalisation boursière. Client : Wells Fargo Enjeux : Développer une stratégie et une feuille de route afin de fonctionner comme une seule et même entité après la fusion Intégrer les anciennes divisions des prêts de Wachovia et de Wells Fargo en une seule nouvelle division Consolider des douzaines de listes de contrôle, de cahiers de stratégies, de formulaires et de processus de prêt variés Solution : Enquêter auprès de employés pour rassembler des donnés sur les rôles, les responsabilités et les technologies Définir une stratégie claire et une feuille de route réalisable afin de fonctionner comme une seule et même entité après la fusion Mettre en place un processus visant à identifier les rôles et les responsabilités des fonctions et à transmettre les connaissances au personnel interne en vue d une réussite future Résultats : Réduction de 30 % du délai du cycle lié au processus d accord des prêts Adoption d un dictionnaire des crédits standard issu des 250 cahiers de stratégies Réduction des 25 listes à de contrôle à une seule et des 30 formulaires à un seul pour le traitement des prêts Consolidation des 18 formulaires réduits à un seul pour le conseil d administration et le groupe des décaissements OCTOBRE 2014 CSC WORLD 9

12 big data On ne change pas une machine qui marche par Dale Coyner L évolution de la maintenance préventive vers la maintenance prédictive réduit le temps d immobilisation imprévu et augmente la productivité Plus d informations sur csc.com/big_data. Pour un automobiliste, procéder à un entretien tous les 3 mois, tous les 5000 kilomètres et s acquitter de 100 euros pour un remplacement des filtres et une vidange constituent finalement une assurance très bon marché. Qu en serait-il si le coût de cet entretien s élevait à euros? Vous y réfléchiriez à deux fois. C est justement le cas d équipements complexes dans l industrie ou le secteur aérospatial, où l entretien régulier et les temps d immobilisation imprévus s accompagnent d une facture très élevée. Pour Rus Records, expert Big data et solutions analytiques chez CSC, c est une des raisons pour lesquelles les entreprises réclament de nouveaux moyens pour évaluer la santé de leur équipement, en évoluant d une maintenance programmée à intervalles réguliers (nécessaire ou non) à une maintenance prédictive. «Mettre un équipement hors service lorsqu il fonctionne normalement, simplement pour en assurer la maintenance, s avère très onéreux.», assure Rus Records. «Il en va de même pour une panne inattendue. Jusqu ici, la plupart des entreprises ont été contraintes de se montrer excessivement prudentes, ce qui les amenait à assurer l entretien du matériel y compris lorsque ce dernier ne le nécessitait pas.» Les équipements intègrent aujourd hui toute une panoplie de capteurs qui nous informent sur de nombreux aspects liés à la performance et qui tiennent lieu d indicateurs de leur santé globale. «Si la température des paliers d un turboréacteur grimpe, c est le signe d une anomalie potentielle. Grâce aux outils mis au point aujourd hui, un modèle prédictif vous informe que ce réacteur doit faire l objet d une maintenance dans les dix prochaines heures», explique Rus Records. Des avantages financiers Frank Crusing, responsable commercial dans la division Big Data et solutions analytiques de CSC, souligne que ce type d alerte permet de générer des économies considérables. «La maintenance non programmée a un coût élevé. Il vous faudra peut-être réaliser des dépenses supplémentaires pour constituer une équipe, faire venir les pièces et reprogrammer les cycles de production. La facture peut être salée. Nos outils déclenchent l alerte dont vous avez besoin pour limiter ces incidents». Par ailleurs, une machine qui fonctionne sans accroc peut tourner plus longtemps sans devoir subir l intervalle d entretien habituel. Les avantages financiers sont donc nombreux. «Un fabricant peut recommander que vous changiez une pièce toutes les heures. Avec la maintenance périodique, c est ce que vous feriez. Grâce aux données des capteurs, nous pouvons vous dire qu une machine est capable de fonctionner heures de plus ou davantage. C est ce qu on appelle la maintenance selon l état. Elle vous permet non seulement d économiser des frais de maintenance, mais aussi d accroître la production», explique Frank Crusing. Analyser les données des machines Le flux de données généré par les machines doit être mis en perspective pour être utile. C est sur ce volet que la mise en œuvre des solutions analytiques conduit à de nouvelles innovations. «Dans un avion par exemple, ce que vous retirez des données dépend de ce que l avion effectue : un appareil au sol ne générera pas les mêmes informations qu un appareil qui réalise une manœuvre spécifique», précise Rus Records. «CSC travaille sur une solution visant à tout analyser en temps réel, y compris les données environnementales, les données de vol telles que l altitude et la vitesse, ou encore les données relatives au moteur ou aux actions des pilotes. Tout ceci représente une très grande quantité d informations, mais nos outils, tels que FlightScope, sont capables d identifier des anomalies de fonctionnement qui ne sont habituellement pas détectées.» Ces mêmes technologies peuvent être utilisées pour réduire le nombre de pièces défectueuses pendant le processus de fabrication. Les composants fabriqués avec des niveaux de tolérance critiques, tels que les pièces entrant dans la réalisation de réacteurs, réclament une extrême précision. Une machine qui ne présente qu un léger défaut de réglage peut tout de même entraîner un taux de rejet élevé. «L un de nos clients réalise ce type de pièces pour une nouvelle génération de turboréacteurs à la forme complexe. Le taux de rejet est très élevé : il peut d ailleurs atteindre 100% la première fois qu est lancé le processus. Les pièces rejetées sont retournées à l atelier», note Rus Records. Le projet de CSC, dont la première phase est terminée, tire profit des big data et de l analytique pour échantillonner 174 points sur cette pièce dans le but de localiser les problèmes pendant la fabrication, et donc de limiter le réusinage. Selon Rus Records, l investissement en vaut la peine. «Chaque pièce peut coûter jusqu à euros ; il y en a 20 par réacteur. Le calcul est facile à faire», ajoute-t-il. «L équivalent de beaucoup de vidanges.» Dale Coyner est rédacteur au sein de l équipe Digital Marketing de CSC. 10 CSC WORLD OCTOBRE 2014

13 big data 6prédictions concernant le BIG DATA par Andy Walker L année dernière était marquée par l infrastructure du big data. En 2013, de nombreuses entreprises ont connu un certain succès en fusionnant leur infrastructure existante avec la nouvelle infrastructure du big data. En 2014, nous avons vu les entreprises mettre à profit cet investissement. 1Big data sur le cloud? Synonyme de cloud privé. En 2013, la plupart des projets de big data venaient s ajouter à l infrastructure «nue» de l entreprise. Nous prévoyons aujourd hui une évolution vers une infrastructure virtualisée. Nous voyons un grand nombre d investissements effectués dans des produits tels que Serengeti pour vsphere, Savanna pour OpenStack et Ironfan pour Amazon Web Services (AWS). Ces projets nous permettent d automatiser le déploiement des plates-formes du big data vers une infrastructure virtualisée. 2Le début de l ère des applications analytiques. En 2013, les entreprises ont beaucoup appris sur l utilisation de la nouvelle infrastructure du big data. Cette année, ces leçons seront mises à profit pour les applications analytiques. En 2014, nous avons vu émerger de formidables mises en application de cette infrastructure du big data. La question n est plus «qu est-ce que le big data?», mais «que puis-je faire avec le big data?». Compte tenu de ce recentrage sur les applications analytiques, 2014 donne lieu à une demande encore plus importante en personnel disposant de compétences en science des données. 3La fin de la guerre des clones d Hadoop. Nous sommes convaincus que l industrie du big data, une fois consolidée, ne comptera plus que deux distributions d Hadoop (un framework open source conçu pour réaliser des traitements sur des volumes de données massifs). Actuellement, de nombreuses distributions d Hadoop existent, certaines propriétaires et d autres libres. Rapidement, le secteur ne regroupera plus que deux d entre elles. Celles qui restent deviendront moins pertinentes, soit parce qu elles se trouveront intégrées par le biais d une acquisition à l un des survivants, soit parce qu elles se retireront du marché. Plus d informations sur csc.com/bigdata Vers une combinaison de l analyse en mémoire en temps réel, du traitement des événements complexes et des processus ETL. L autre fin programmée pour cette année est celle des processus «extraire, transformer, charger» (ETL) en série. Alors que les données gagnent en rapidité, en particulier les données sociales, l heure est désormais à l analyse des données dans le cadre d un flux en temps réel. Actuellement, Hadoop est mis à contribution dans ce domaine, bien qu il ne soit pas particulièrement indiqué pour cela. L analyse «en mémoire» et le traitement des événements complexes nous donnent la possibilité d analyser ces flux en temps réel et d extraire les renseignements à la volée. Ainsi, il n est plus nécessaire de passer par les étapes ETL traditionnelles. 5Le MDM donnera une nouvelle dimension au Big Data. La gestion des données de référence (ou MDM) est utilisée pour créer une seule définition des données, en interne. Les utilisateurs réalisant que les sources de données externes sont en passe de donner une nouvelle dimension à leurs problèmes internes, ils chercheront une définition unique pour décrire cette nouvelle dimension, même si celle-ci provient du monde extérieur. 6La consolidation du NoSQL se poursuivra. NoSQL signifie «not only SQL» (pas seulement SQL) et non «absence de SQL», ce qui rend l expression plus inclusive qu exclusive. Le NoSQL a été créé pour offrir un moyen d étudier les données sans les faire nécessairement entrer dans un schéma défini. Cette approche a connu un très grand succès et nous constatons une croissance massive du NoSQL. Son utilisation ne connaîtra pas de ralentissement, mais tout comme pour les distributions d Hadoop, le secteur se consolide et commence à voir émerger quelques acteurs majeurs de bases de données NoSQL. ANDY WALKER est vice-président et directeur général de la division Big Data & Analytics chez CSC. OCTOBRE 2014 CSC WORLD 11

14 SANTÉ Regardez la video sur csc.com/3d-healthcare. Impression D ORGANES dessine-moi un poumon par Jim Battey Les applications de l impression tridimensionnelle pour la sphère médicale semblent infinies. L an dernier, des scientifiques chinois ont eu recours à une imprimante 3D pour produire un greffon rénal fonctionnel. En février de cette année, un chirurgien anglais a créé et implanté un pelvis pour aider un malade du cancer à marcher à nouveau. Quelles sont les limites de l impression 3D d organes? Devrait-elle en avoir? Eléments de réponses. Repousser les limites «Les nouvelles avancées dans le domaine de l impression 3D ont soulevé une avalanche de problèmes réglementaires qu il est nécessaire de résoudre», indique John Farrell, responsable mondial de la division Life Sciences Business Process Services de CSC. «Nous abordons une sphère de la médecine que la réglementation actuelle ne couvre pas encore parfaitement, et c est là notre plus grand défi», ajoute-t-il. «Les capacités technologiques ont atteint, voire légèrement dépassé, les limites envisagées lors de la définition des réglementations en vigueur.» Alors que les organismes de réglementation commencent à réfléchir à la façon de gérer l explosion à venir de l impression 3D dans le domaine médical, la sécurité des patients reste la priorité. Pour Joel Finkle, expert en traitement des données réglementaires chez CSC, les fabricants d imprimantes 3D, les développeurs de logiciels et les médecins doivent tous s assurer que les éléments qu ils produisent ont été pensés de façon judicieuse avant d entamer leur fabrication et, à terme, de les placer dans un corps humain. «Jouer avec un modèle 3D sur un écran est une chose. La réglementation, elle, veille à ce que les éléments fabriqués soient réellement fonctionnels», explique-t-il. Comme le souligne John Farrell, dans les années 1980 et1990, la réglementation tardait à se mettre au diapason des avancées technologiques. De la même façon, «nous serons probablement 12 CSC WORLD MARCH 2014 déjà habitués à effectuer des remplacements 3D de chaque os du corps humain avant que n apparaisse le projet réglementaire nécessaire pour encadrer correctement ces pratiques», déplore-t-il. Dans le secteur de la santé, les solutions médicales sont extrêmement spécialisées et la majeure partie du risque repose sur le médecin. John Farrell fait référence à plusieurs problèmes mis en lumière par le cas du chirurgien anglais qui a imprimé un bassin. En effet, même si l imprimante en question n était pas spécifiquement homologuée en tant que dispositif médical, une dérogation est prévue pour tout élément produit par un médecin agréé en vue d une utilisation chez un patient donné. Il précise : «L essentiel est que ce soit l algorithme sur lequel se base l imprimante qui soit réglementé, et non le dispositif physique en lui-même, et cette réglementation doit aller encore au-delà.» Un processus complexe Le processus d obtention de l homologation pour les médicaments et les dispositifs médicaux auprès des organismes de réglementation nationaux et internationaux est laborieux et complexe. L impression 3D dans le secteur médical renforce la nécessité de faire appel à des conseils d experts pour réussir le parcours du combattant réglementaire, domaine dans lequel CSC est un des leaders mondiaux. A l avenir, John Farrell et Joel Finkle considèrent que l essentiel pour améliorer la sécurité est de déterminer les meilleurs moyens de réglementer les algorithmes utilisés pour concevoir les applications d impression 3D ainsi que les matériaux employés pour la production. «Il faut s assurer de la performance biomécanique des dispositifs à long terme et de l impossibilité d introduire des contaminants dans le corps humain», indique Joel Finkle. Parmi les autres problèmes à considérer, citons les moyens de prévenir l utilisation d imprimantes 3D à des fins répréhensibles, telles que la production de dispositifs médicaux de contrefaçon. Quoi qu il en soit, les experts de CSC s accordent à penser que les progrès technologiques avancent plus rapidement que les changements réglementaires, et que les organismes de réglementation doivent réagir promptement ou, comme le suggère John Farrell, «faire rapidement évoluer leurs méthodes de travail». Jim Battey est rédacteur au sein de l équipe Digital Marketing de CSC. Plus d informations sur csc.com/life_sciences. 12 CSC WORLD OCTOBRE 2014

15 EN ROUTE VERS LES BIG DATA ET LE MARKETING PRÉDICTIF CSC AIDE VOLKSWAGEN FRANCE À AUGMENTER SES REVENUS DE SERVICE APRÈS-VENTE ET FIDÉLISER SA CLIENTÈLE Volkswagen a élaboré une solution de gestion de campagne pour attirer les propriétaires de ses véhicules vers ses centres de service franchisés. En collaborant avec CSC, Volkswagen a pu combiner les données clients avec les données véhicules et les notes rédigées par les techniciens dans les centres de service. L'entreprise a pu utiliser une communication ciblée destinée à des conducteurs spécifiques sur leurs besoins futurs en matière d'entretien. «Nos partenaires apprécient vraiment le fait que nous aidons les propriétaires de voiture à anticiper les questions d'entretien et les pilotons vers leurs centres de service pour ces besoins», précise Christophe Droux, responsable communication et promotion des ventes du groupe Volkswagen France. «Il ne s'agit pas seulement de gagner la prochaine vente. Il s'agit de gagner un client pour la vie» Ce projet a remporté le CSC Award for Technical Excellence 2014, la récompense la plus prestigieuse au sein de CSC. csc.com/bigdata OCTOBRE 2014 CSC WORLD 13

16 TRANSFORMATION DIGITALE Orange Business Services accroît sa rentabilité grâce à de nouveaux processus et outils Dans le monde des télécommunications, la technologie évolue rapidement. Orange Business Services (OBS) était à la recherche d un partenaire capable de lui permettre de suivre ces évolutions informatiques. OBS a ainsi collaboré avec CSC pour revoir sa technologie et ses processus et par là même accroître sa rentabilité. gi OBS est une filiale internationale du groupe Orange basée à Paris. Présente sur le marché de l informatique et des communications, elle propose différents services en B2B : cloud computing, contact clients, mobilité, M2M, sécurité... Afin d offrir des services de réseaux continus à l international, OBS dépense des centaines de millions de dollars chaque année pour acheter de la connectivité de réseaux auprès d opérateurs locaux et créer des dorsales de réseaux domestiques et internationaux pour ses clients dans 220 pays. Le défi auquel faisait face OBS était redoutable : mettre en place une stratégie de transformation globale pour l achat de boucle locale à l international et la cotation de ses services réseaux. Cette stratégie appliquée pays par pays devait prendre en compte les préférences locales, tout en élaborant un modèle de fonctionnement global cohérent. 14 CSC WORLD OCTOBRE 2014

17 Changer les mentalités Cette transformation globale de l activité de l opérateur a concerné les ventes, le marketing, les achats, le réseau et les opérations. Autant de services qui devaient s aligner sur une même vision globale, un même objectif piloté par les mêmes indicateurs de performance. CSC a travaillé en étroite collaboration avec OBS pour redéfinir tous les processus et rédiger une feuille de route reprenant les principaux changements d infrastructure visant à aider l organisation à réduire ses coûts de réseaux et d accès. Mais avant tout, CSC a dû faire preuve de persévérance et d une grande capacité de persuasion pour aider la direction d OBS à changer les mentalités de ses employés. Comme l explique Sylvie Vallez, senior vice-présidente Telecom & Enterprise Sourcing chez OBS : «La première difficulté était interne : convaincre les différents acteurs de croire au succès de ce projet et de bien vouloir lui consacrer du temps et des ressources.» Selon elle, il était nécessaire que les employés d OBS se mettent à travailler différemment : «Je souhaitais qu ils remettent complètement en cause nos processus et notre façon de travailler actuels, sans se laisser happer par leurs activités quotidiennes, afin de pouvoir modifier leurs repères». Supprimer les obstacles pour réduire les coûts d accès et de réseaux Comme dans de nombreuses grandes multinationales, les employés d OBS travaillaient de manière cloisonnée. Dès lors, la tâche de CSC a consisté à dialoguer avec différents services pour mettre en œuvre de bonnes pratiques de gestion du changement, basées sur les principes Six Sigma et l expérience acquise par CSC lors de transformations similaires. OBS compte plus de 200 millions de clients professionnels de toute taille, répartis dans le monde entier. Deux des principaux objectifs de la société sur ce marché consistaient à améliorer son processus d achat de boucle locale et à passer moins de temps à établir des devis pour ses services en B2B. Outre ce décloisonnement, la société devait concevoir de nouveaux outils de cotation pour permettre à ses commerciaux d être plus réactifs et plus compétitifs. Pour ce faire, CSC a conçu et réalisé un modèle de gestion des risques pour les devis, sur la base des meilleures pratiques du secteur des assurances. Grâce à cet outil, OBS a identifié les facteurs de risque et la marge nécessaire pour couvrir les risques variables, tout en limitant les tâches répétitives manuelles. Pour Sylvie Vallez, la plus belle réussite a été l amélioration des délais nécessaires pour répondre aux appels d offres : «Ce projet nous a permis de briser tous les obstacles au sein du processus de cotation. Désormais, tous les acteurs partagent les mêmes objectifs en termes de compétitivité et de rentabilité.» Améliorer les stratégies d achat L étude des portefeuilles des fournisseurs, la renégociation des contrats et la mise en place d une nouvelle méthodologie de négociation de la part de CSC ont également permis à OBS d élaborer une stratégie d achat différente. En outre, CSC a fourni à OBS une analyse des performances individuelles de 40 responsables des achats dans le monde et réalisé un modèle prévisionnel unique de tarification ainsi que des outils pour améliorer les processus de vente et d achat. Client : Orange Business Services Enjeu : Entreprendre une transformation complète dans 166 pays Améliorer les aspects commerciaux qui, aujourd hui, entravent la productivité et l efficacité d Orange Business Services Solution : Mettre en œuvre de nouvelles technologies et des processus globaux rationalisés Conduire le changement pour établir de nouvelles façons de travailler Améliorer les portefeuilles d offres et optimiser les coûts internes et externes Résultats : Des processus optimisés et une rentabilité accrue Des délais de réponse à appel d offre raccourcis et un processus de cotation et de négotiation largement amélioré Regardez la vidéo sur csc.com/orange Grâce aux interactions entre les équipes de vente et d achat, CSC a par ailleurs défini un nouveau processus d avant-vente, de l identification des prospects à la soumission de la proposition finale. Des outils et des rôles adaptés, ainsi que des changements de responsabilités ont été à la base de ce processus. Il s en est suivi une meilleure visibilité, mais aussi une hausse de la réactivité commerciale et des taux de transformation. CSC a également contribué à ce qu OBS fasse des économies en modifiant son processus d après-vente pour réduire l écart entre la marge escomptée et la marge réelle des contrats. Une autre facette de cette transformation consistait à aider OBS à mieux former ses commerciaux sur l offre de l entreprise. Par exemple, OBS souhaitait promouvoir la technologie Ethernet, plus rentable pour ses clients. Au début de la transformation, les commandes d Ethernet représentaient 30 % du total des commandes, pour atteindre 80 % après l intervention de CSC. Sylvie Vallez explique : «Nous avons formé nos commerciaux sur cette technologie [pour qu ils puissent] mieux la vendre». CSC a également aidé OBS à déployer une nouvelle solution d ebonding, ou bonding électronique. Cette technologie en pleine évolution se compose d une interface logicielle qui permet aux entreprises de rationaliser leurs transactions de masse liées aux réseaux. La solution d e-bonding d OBS est lancée en trois vagues, en commençant par l Europe puis en s étendant au monde entier. Grâce à cette transformation, OBS propose désormais un portefeuille réactualisé, avec des prix plus compétitifs et des délais de cotation plus courts. En appliquant ces processus améliorés et cette nouvelle technologie, OBS a pu renforcer ses relations avec ses clients comme ses fournisseurs, et par conséquent sa rentabilité. Sylvie Vallez conclut ainsi : «J ai été très heureuse de collaborer avec l équipe de CSC. Nous avons travaillé dans une très bonne ambiance et je perçois déjà les bénéfices à long terme.» OCTOBRE 2014 CSC WORLD 15

18 TRANSFORMATION DIGITALE Assureurs, la mobilité ne représente qu un fragment de votre par Nick Dumonde and Bob Evans avenir numérique L adoption des appareils et des applications mobiles progressant à un rythme sans précédent, les autres secteurs, notamment la distribution et la banque, ont été prompts à créer de nouveaux produits et services. Dans le même temps, de nombreux assureurs n en sont encore qu à envisager leurs premières innovations. Au lieu de se concentrer uniquement sur la mobilité, les compagnies d assurance doivent examiner leur stratégie numérique globale. En adoptant une approche globale du numérique, qui implique une compréhension et une planification des impacts des dispositifs mobiles, sociaux et connectés, mais aussi du cloud et du big data, elles peuvent se créer un puissant avantage concurrentiel. À quelle vitesse l écosystème numérique se développe-t-il? À vrai dire, très rapidement. Selon CSC, le nombre d appareils connectés devrait presque tripler entre 2015 et 2020 pour atteindre 40 milliards d appareils dans le monde. Le taux d adoption est lui aussi en augmentation. Une grande banque britannique a ainsi pu constater que, s il avait fallu 14 ans pour convaincre 2 millions de clients d utiliser son service Internet, 2 mois ont suffi pour que sa nouvelle application mobile soit adoptée par le même nombre. La gamme d appareils s élargit également. Il n est plus seulement question des smartphones et des tablettes. Les appareils mobiles et connectés incluent désormais les montres intelligentes, les lunettes intelligentes, les ceintures cardio, les systèmes télématiques embarqués, les systèmes de surveillance des bâtiments, la connectivité entre machines (M2M), et bien plus encore. L heure du sursaut Les plus avisés saisissent déjà cette nouvelle opportunité. Certains assureurs envisagent des pilotes et des tests mobiles, tandis que d autres ont d ores et déjà lancé de petits projets de mobilité. Toutefois, compte tenu du potentiel de transformation que présente une approche numérique globale, il en faudra beaucoup plus. Voici quelques scénarios à considérer, tous rendus possibles par les technologies actuelles : Automobile : en cas d accident, un système embarqué pourrait transférer les données utiles à l assureur du conducteur. Un agent le contacterait ensuite sur son terminal mobile, déterminerait la gravité de l accident, organiserait aussitôt un dépannage et la location d une voiture ou, si nécessaire, ferait intervenir les secours. Voyages : à l aéroport, les personnes partant en vacances à la montagne pourraient voir s afficher une publicité pour une assurance de voyage dans le coin de leurs Google Glass. D une simple pression du doigt, ils pourraient souscrire une police d assurance à la dernière minute. Immobilier : après une inondation, un expert en sinistres équipé d une tablette mobile pourrait rendre visite au propriétaire pour confirmer l étendue des dégâts et apporter des conseils. L expert pourrait remplir des formulaires sur sa tablette afin de valider immédiatement la demande d indemnisation, aidant ainsi l assureur à réduire ses coûts et à fournir un service plus rapide au client. Lancer le processus Pour tirer le meilleur parti de ces opportunités exaltantes et afin de rentabiliser au maximum leurs investissements, les assureurs doivent dès à présent définir leur stratégie numérique. Où souhaitez-vous vous trouver? Comment y parviendrezvous? Qu est-ce qui peut être effectué par des tiers? De quoi aurez-vous besoin en termes de systèmes, d architectures et de processus? Comment pouvez-vous supprimer les redondances? Quels nouveaux produits pouvez-vous lancer sur le marché? CSC offre un large éventail de solutions et de services de conseils qui aident les assureurs à tirer profit des évolutions numériques d aujourd hui : applications sur tablette pour les agents d assurance, leurs experts et leurs clients ; services d applications mobiles hébergées ; applications de gestion des investissements pour les courtiers,... Ces solutions soutiennent le développement des stratégies numériques des assureurs, et ont déjà permis de réaliser des économies de dizaines de millions d euros en coûts de mise en œuvre, en réduisant les délais de mise sur le marché. La transformation de l assurance est en marche. Le moment est venu de définir votre stratégie numérique. Nick Dumonde est partner dans la division Global Insurance Consulting de CSC. Bob Evans est directeur au sein de l entité Mobile Insurance de CSC. Plus d informations sur csc.com/insurance. 16 CSC WORLD OCTOBRE 2014

19 TRANSFORMATION DIGITALE La banque par Mike Steinharter nouvelle génération La banque subit une transformation radicale. Presque tous les segments sont concernés, de la banque de détail aux cartes, en passant par la gestion de patrimoine privé, les services d investissement ou les marchés financiers. Les banques font face à des pressions sans précédent exercées par trois tendances : la récente crise financière, les nouvelles exigences réglementaires et un plus grand besoin en gestion des risques. Chacune de ces tendances constituerait à elle seule un défi majeur. Prenons le réglementaire : aux États-Unis, la Réserve fédérale examine de près chaque fonction bancaire, et des inspections similaires sont effectuées en Australie, en Europe et en Asie. Ensemble, ces tendances représentent un énorme défi. Le secteur bancaire est de plus en plus mondialisé. Les systèmes de paiement sont mondiaux, de même que les marchés financiers. L argent circule autour du monde comme jamais il ne l a fait auparavant. Le champ de bataille pour réussir réside désormais au niveau de l expérience client. Le pouvoir a clairement changé de camp pour être détenu par le client et non plus par l institution financière. Les consommateurs sont aujourd hui soucieux de la façon dont leur est fourni le service, ainsi que du moment et du lieu où il le sera. Les banques doivent se livrer concurrence non seulement sur le plan du service client, mais également en termes d expérience globale du client. Les technologies mobiles, qui participent à ce changement, représentent une évolution importante pour les banquiers. Les consommateurs apprécient de pouvoir régler des factures, déplacer des fonds et effectuer d autres opérations bancaires depuis leur smartphone ou leur tablette. Pour les banques en revanche, ces applications mobiles créent de sérieux défis en termes de cybersécurité, de gestion des identités et des accès et même de conception des applications. La solution technologique Les solutions à ces défis et à de nombreuses autres difficultés du secteur bancaire reposent fondamentalement sur les technologies. Les banques devenant des entreprises technologiques, les technologies d hier ne répondent en rien aux demandes d aujourd hui. Elles brassent des téraoctets, de précieuses données à n en pas douter. On peut d ailleurs comparer les banques à des usines de données. Pour servir les clients connectés actuels, elles doivent maîtriser les technologies à travers tous les canaux, ce qui implique de dépasser la perspective traditionnelle de la banque avec ses silos de produits. Les banques doivent également adopter des infrastructures de nouvelle génération et moderniser leurs applications. Elles externalisent désormais certains systèmes qu elles n auraient pas envisagé d externaliser par le passé. Tout ceci implique aussi de faire une utilisation efficace et intelligente d un environnement multicloud. Les banques ont besoin de tout moderniser et de tout rendre compatible avec le cloud, de leurs systèmes les plus importants et les plus complexes à leurs applications les plus légères. Il leur faut avoir recours à l analytique en vue de favoriser leur conformité réglementaire, et adapter leurs applications d entreprise pour permettre une interaction avec les terminaux mobiles. La bonne nouvelle? Les banquiers se montrent de plus en plus ouverts à ces changements. Avec nos clients, nous constatons une volonté d essayer de nouvelles stratégies afin de réduire les coûts et d améliorer l expérience du client et la proximité avec celui-ci. Ils comprennent que la modernisation des applications constituera une de leurs principales priorités pour les cinq à dix prochaines années. Ils savent également qu ils pourront compter, à chaque étape, sur CSC et sur nos partenaires pour les aider. Par exemple, pour tirer le meilleur parti des options d infrastructure de nouvelle génération, de nombreuses banques devront créer des environnements informatiques complexes qui combinent clouds public, privé et hybride. La récente acquisition de ServiceMesh par CSC signifie que nous sommes en mesure de les aider à orchestrer l ensemble à travers de multiples plates-formes. La cybersécurité demeure la principale préoccupation des banquiers envisageant un transfert sur le cloud. Avec plus de professionnels de la cybersécurité, CSC peut aider les banques à passer au cloud de manière sûre et sécurisée, tout en respectant les règles, les réglementations et les lois du gouvernement et du secteur. Notre partenariat récent avec HCL Technologies aura un fort impact sur le secteur. HCL est l un des leaders mondiaux des services informatiques disposant d une connaissance solide du milieu bancaire, et ce partenariat est une véritable alliance à parts égales. SAP, de son côté, intervient lorsque les banques ont besoin de mettre à niveau leurs systèmes bancaires de base, d adopter des options omnicanales et de commencer à faire fonctionner leurs sous-systèmes sur le cloud. Ces deux partenaires, entre autres, nous aideront à créer des opportunités d évoluer vers la nouvelle génération de solutions pour nos clients. Ajoutez à cela les relations entretenues avec EMC, AT&T, Cisco et désormais Amazon Web Services, et vous comprenez la position véritablement unique qu occupe CSC au sein du secteur. Mike Steinharter est vice-président et directeur général des services bancaires et des marchés financiers chez CSC. OCTOBRE 2014 CSC WORLD 17

20 CYBERSÉCURITÉ DISTRIBUTEURS trois façons de se protéger par Tom Patterson Les criminels ne peuvent pas voler ce dont les distributeurs sont dépourvus 18 CSC WORLD OCTOBRE 2014