TABLE RONDE ATELIER du 16/6/2005. «Optimiser le pilotage par processus dans votre entreprise»

Transcription

1 TABLE RONDE ATELIER du 16/6/2005 «Optimiser le pilotage par processus dans votre entreprise» Invitation : Ordre du jour & Participants Synthèse Générale Table Ronde Atelier 1 : Comment améliorer et entretenir l amélioration permanente dans un processus? Rôle et mission du pilote de processus Atelier 2 : La certification : est-ce indispensable? Est-ce une fin en soi et/ou un élément fédérateur? Atelier 3 : Quelle place pour le Responsable Qualité? Vous souhaitez avancer sur le sujet, prenez contact avec Aymeric Delesalle, consultant CEPI Management : Vous souhaitez connaître l agenda du Club M2I, cliquez ici : la page M2I

2 Ordre du jour : Les bénéfices du management par processus ne sont plus à démontrer. En revanche, quotidiennement, cette approche de management de la production est complexe à mettre en uvre. Que votre entreprise soit certifiée ou non, vous tentez d optimiser votre mode de fonctionnement. Venez partager votre expérience sur ce sujet, avec d autres managers du monde de l industrie et des consultants reconnus. Au programme de cette soirée : 17h00 17h15 Accueil et introduction. Présentation du Club M2I. Pilotage par processus : de quoi parle-t-on? Enjeux, objectifs et contraintes vus sous les facettes management, métiers et organisation Table d'échanges - 5 témoins vous livrent leur expérience G. Radenne (Tyco Griss, Directeur QSE) F. Boens (Ghesquieres, Responsable SMQ) G. Cuvillon (Visteon, Responsable Qualité) O. Chanu (Vroman, Responsable Qualité) P. Lemaire (CEPI Management, Directeur Consultant) Animation : Stéphane Nau (CEPI Management) 18h30 20h00 Ateliers - benchmark Cocktail de clôture

3 Synthèse Générale : L approche de cette question se veut concrète et pragmatique en s appuyant sur un échange et un partage entre les différents acteurs. - Rôles et responsable des pilotes de processus? - Rôles du manager? - Quelles places pour le responsable qualité? - Difficultés dans la mise en uvre - Etape clés, approche par processus - Comment améliorer ses processus? - Comment décrire ses processus clé? «A l'heure où la mondialisation s'accélère, la flexibilité et la réactivité des entreprises sont indispensables. Pour ce faire, elles cherchent à re-penser leur organisation : organigramme pentatoïde, flow management, management par les processus... vers l'entreprise "agile". Regardons de plus près quel est le rôle du Manager dans cet environnement. Il devient le pilote d'un ou plusieurs processus. Prenons l'exemple du processus "facturation client". Il doit maîtriser le "flux" complet : du BL à l'encaissement, c'està-dire qu'il doit veiller à avoir des facteurs "entrants" fiables (qualité des informations du BL, saisie informatique,...) et mesurer l'efficacité des éléments "sortants" (facture,...) en améliorant en permanence le processus : risques, faiblesses, axes de progrès. A partir des faits et d'un tableau de bord pertinent, il analyse, planifie, agit, synthétise, communique, propose sans supervision du responsable qualité... au delà des fonctions, il assure un management de proche en proche pour réussir en collectif, sans référence hiérarchique. En bref, piloter un processus est un acte managérial indispensable... il complète le pilotage par fonction... notamment car il implique un "décloisonnement"... pour le client :" peu importe le Qui, seul compte le résultat".». Aymeric Delesalle (Cepi Management)

4 En bref : Objectifs du management des processus Anticiper les dysfonctionnements et les risques Respecter les délais, les coûts Améliorer la productivité, la motivation.. Gérer les relations et interfaces. Les phases essentielles du management d'un processus : Délimitation du processus Enjeux et risques Améliorations à réaliser et plan d'action Suivi des points essentiels pour garantir une maîtrise pérenne

5 Table Ronde : Le «management par processus» est un enjeux pour l entreprise en terme de : Efficacité Management Un processus, comment ça fonctionne? Pour piloter un processus, il faut : 1 pilote Plan de vol Tableau de bord Destination Météo Moyens d action Les problématiques : Avoir une description réaliste et opérationnelle des processus Piloter réellement? Interfacer efficacement? La transversalité Qu est ce qui sera impacté? Et jusque où? Changement de processus en fonction de la norme, pourquoi? G. RADENNE :«Pour le passage de la norme ISO 9000 v94 à la v2000 avec l aide d un cabinet conseil : description des fonctionnements de l entreprise, des processus de management et des processus support.» G. CUVILLON : «C est un objectif du groupe afin de satisfaire les clients au moindre coût. La mise en place de la nouvelle norme, améliore l efficacité et suscite l intérêt de nouveau client.» F. BOENS : «Pour le passage de la norme ISO 9000 v94 à la v2000 l approche pour Ghesquieres est différente. Elle na pas pour vocation principale, la reconnaissance auprès de ses clients. C est l apport d un système structurant l entreprise et inculquant des nocions de rigueur qui est à la base du projet.»

6 O. CHANU : «Chez Vroman la mise en uvre d un processus de management à pour objectif de faire évoluer les mentalités de l entreprise (ancienneté des employés importante). Un des axes de progrès vise à passer d une «tradition» orale à écrite.» P. LEMAIRE : «Comparaison du système d assurance qualité et du système de management qualité : On passe d une réflexion par procédure à une réflexion par processus, plus souple, plus «facile» et plus intelligent.» F. BOENS : «La mise en place de processus de management est une mutation profonde nécessitant : l implication de la direction» Comment vit ce management par processus chez vous? G. RADENNE : «Avant, le responsable qualité pilotait, dorénavant chaque responsable de service pilote un système (indicateurs, objectifs, résultats).» P. LEMAIRE : «Le pilote de processus est un entrepreneur sur son processus, ceci pouvant faire apparaître des difficultés dues aux spécificités.» O. CHANU : «Suivi avec des indicateurs de satisfaction client.» G. CUVILLON : «Chez Visteon, pilote de processus = membre du comité de direction 3 revues de processus/an. Le pilote accompagne et guide la démarche. La certification ISO 9000 n est pas une fin en soit, une remise en cause du processus à lieu par rapport à l environnement et l actualité des les objectifs atteints.» F. BOENS : «Avec le management par processus, la notion de client et fournisseur est omniprésente. Un processus est client et fournisseur de quelqu un. Ceci développant la notion d efficacité. Critique de la démarche pour évoluer en permanence.»

7 Quel place pour l audit? G. RADENNE : «Difficulté de programmer, faire faire et d avoir le retour de l audit» F. BOENS : «Audit = punition des auditeurs «héritage désagréable» Auparavant l audit c était : vérifier le bon papier Maintenant l audit c est : Strict sur les formulaires Observation des indicateurs (évolution, pertinence, ajout, suppression) Proposition, amélioration Mesure un résultat (l a-t-on bien fait?) Esprit critique» P. LEMAIRE : «L auditeur donne des conseils à l audité» Quels sont les éléments de succès? G. CUVILLON : «Engagement de la direction (comité) accompagnement lors de la revue de processus» F. BOENS : «Décloisonnement des services (commercial, production)» P. LEMAIRE : «Le management par processus implique une description de l organisation donc de la stratégie.» Quelles sont les difficultés rencontrées? G. RADENNE : «La polyvalence et la gestion des compétences» O. CHANU : «Humaines avec les commerciaux, ayant peur du flicage» G. CUVILLON : «Manque de vision sur les conséquences en terme de réorganisation (peur de perdre la responsabilité de ses employés)» F. BOENS : «Maintenir l esprit de la norme Garder la pertinence Résistance au changement» P. LEMAIRE : «Le frein au changement est naturel en France. Il est important de ne pas conceptualiser le changement mais de l illustrer par du concret sur le terrain. Ne pas sous estimer ce frein. Valider l appropriation et la compréhension du projet

8 des personnes qui le décline. Qu en ont-ils compris? Autre difficulté la crainte de l encadrement sur son organigramme.» Quel gain financier? Comment le mesure t-on? Chiffrage des non conformités (relevé par le client) Chiffrage de la non qualité interne La «météo» (le contexte) permet d être critique par rapport aux résultats visibles. Où se trouve l optimum d un processus? Le marché dicte la loi puis l entreprise s adapte Supprimer les goulots

9 Atelier 1 : Comment maintenir le processus d amélioration permanente? 3 axes «majeurs» : - le Management : rôle et responsabilité du RMQ & du pilote de processus - l organisation : décliner le pilotage (revue de processus, ) - s adapter en permanence : cartographie «globale» des processus clés, indicateurs & plan d action Les responsabilités du pilote de processus : Identifier les risques, repérer les points critiques. Être garant de la prise en compte des besoins clients (internes ou externes). Assurer l'amélioration permanente du processus : savoir faire évoluer ce processus, adapter les ressources. Sensibiliser chacun à son rôle au sein du processus, définir les contributions individuelles et collectives. Communiquer sur les résultats et les actions. Animer, donner envie d'agir pour s'améliorer. Intégrer la qualité dans le management au quotidien. Les pièges à éviter pour le pilote de processus : Les indicateurs non pertinents. Le décalage entre les indicateurs d'efficacité des processus et ceux du tableau de bord opérationnel. Être passager et non pilote. Comment piloter l'amont d'un processus (ajuster et planifier son processus)? Le cadrage du processus par sa fiche d'identité. Identifier les risques, repérer les points critiques. Décrire un processus : viser le juste nécessaire, repérer les caractéristiques d'un processus, faire les liens avec les procédures et modes opératoires existants, les représentations graphiques des processus. Lettre de mission de processus = contenu, utilité, pratique.

10 Les fonctions qui gravitent autour des processus (commanditaire, parrain,sponsor, pilote, animateur, manager, appui,...). Lettre de mission du pilote (à dissocier de la précédente). Indicateurs et objectifs de processus, cohérence avec l'entreprise dans son fonctionnement habituel (cycle de management). Se mettre dans la peau d'un auditeur pour visualiser différemment son processus. Ajuster son processus aux enjeux et aux risques (grilles d'analyse opérationnelles). Se mettre à la place du client, et ajuster le processus à ses constituants à plus forte valeur ajoutée client. Comment piloter le processus en aval (revoir et améliorer son processus)? Revue de processus: contenu, ordre du jour, préparation, éléments à prendre en compte. Reporting : principes, réalisation, différences avec la revue de processus. Les informations nécessaires pour piloter un processus, la mesure de performance d'un processus dans une optique "qualité-coût-délai", le choix des indicateurs, fixer des objectifs de progrès, décliner ses objectifs aux acteurs du processus. Ajustement à l'environnement du processus (les autres processus, le contexte,...). Mesure d'efficacité de processus : Promouvoir une logique d'amélioration permanente. Mettre en place des actions de surveillance: faire simple et efficace. Établir une règle pour maîtriser les non-conformités. Enregistrer pour apporter la preuve de la conformité du produit ou prestation réalisée.

11 Atelier 2 : Ce groupe a orienté la discussion de façon spécifique, influencé par la présence d interlocuteurs des métiers alimentaires, soumis aux contraintes de la sécurité sanitaire et des standards y afférant (HACCP, BRC, IS ) Dans quelle mesure une entreprise qui dispose d un système organisationnel qui répond aux besoins sectoriels (l alimentaire) trouve- t- elle intérêt à aller vers une description de son organisation par processus? Les processus répondent à une logique de performance client, dans un premier temps le vrai client externe, puis par effet induit les clients internes. Ce n est pas du système, c est de la description de «comment fonctionne mon organisation». Elle est donc compatible avec tout référentiel système. On se souviendra de plus que la principale référence, à savoir la norme «ISO » impose d abord le «plan d amélioration», avant la description par processus, et la plupart des «systèmes» tirent profit d une démarche d amélioration. Je ne vois que 4 processus dans mon entreprise, et mes clients ne demandent pas de certification, jusqu où aller? La question du «diplôme» ISO doit toujours être posée : est-ce un avantage concurrentiel ou pas, est-ce incontournable (comme chez les équipementiers automobiles) ou pas? On devra distinguer processus et ISO : L approche par processus ne vise pas la certification, elle tend à décrire de façon dynamique le fonctionnement de l entreprise. On reproche souvent aux organigrammes (description statique) de ne décrire que «de qui je dépends pour mon entrevue de fin d année» ou encore «c est le responsable de telle fonction», en aucun cas comment se crée ou se capte de la valeur. Une organisation d entreprise gagne à être décrite en dynamique, en partant de l aval (client) vers l amont, et en identifiant toutes les étapes, celles qui sont incontournables par obligation administrative ou légale, et celles qui crée de la valeur.

12 Et tout un chacun a alors une vision de ce à quoi il contribue, et non pas «dans quelle case il est». Quand vous avez décrit votre organisation ainsi, moyennant quelques mises en forme, vous avez vos principaux processus : comment mon entreprise fonctionne pour assurer ce fondamental : des clients à livrer, satisfaire, facturer au plus vite au plus fiable pour pérenniser mes marchés. Si cette façon de voir les choses vous concerne, alors, vous pouvez peut- être vous contenter de 3 ou 4 processus, ceux qui vont vers les clients, que nous appelons souvent «processus maître». Mais bien vite, vous constaterez que ces processus maîtres ne fonctionnent que si d autre, plus internes, sont également décrits, par exemple l évolution de vos compétences dans le temps. vous allez alors être tenté de créer un processus «ressources humaines- gestion des compétences» dont le client sera les processus maîtres. Si vous continuez le raisonnement, vous constituerez progressivement une structure de processus complète, avec des processus maîtres et des processus supports. Si vous souhaitez décrire des processus, autant qu ils soit rédigés selon les préconisations ISO. En effet, vous pouvez vous faire aider pour ces descriptions et rédactions (qui nécessitent plusieurs itérations, et un rebouclage global»). Ou trouver cette aide? Un consultant? un stagiaire? les livres disponibles et les articles dans des revues? ou l entreprise voisine? Tous seront probablement calés sur les référentiels ISO, et sur l expérience des entreprises certifiées ISO. vous gagnerez du temps en vous inspirant du même référentiel, même si vos objectifs ne sont pas «ISO». Et quand vous avez un descriptif satisfaisant et complet, vous souhaiterez vous assurer que votre entité est capable d évoluer (les processus ne sont pas des procédures figées ), donc vous mettrez les indicateurs pertinents pour mesurer les performances attendues A vous de décider alors si vous allez jusqu à la certification, mais pourquoi pas puisque 90 % du travail est fait!!! Rappelons également ce commentaire d un intervenant en table ronde : le fait d avoir programmé une certification nous a obligé à poser des points d étape, à avancer, à faire ce que l on avait décidé.

13 Du point de vue managérial, si j ai moins de processus que de chef de service, est-ce que je ne vais pas vexer quelqu un? Dois-je trouver un processus pour chacun de mes responsables? Piloter un processus, c est passionnant et dynamique, c est aussi une charge de travail répartie autrement et une vigilance sur des indicateurs qui vont au delà de «ma» fonction. La réaction est donc plutôt inverse, il n y a pas toujours assez de volontaires pour piloter les processus!!! Mais la question de fond est la dualité entre «fonctions» et «processus» : c est le fondement même de ce que nous appelons l entreprise transversale. Rien n empêche de garder des chefs de service, que nous pourrions qualifier d «experts» et ou de «gestionnaires». La fonction (ex. : le super acheteur ) existe, les pilotes transversaux existent, leur mission (et non fonction) est de s assurer que son processus est fluide jusqu à terme. C est complémentaire. Rien n empêche de coller un processus sur une fonction, dès lors que cela présente un intérêt (voir ci-dessus l exemple «ressources humaines»). En supposant que tous les chefs de services soient formés à la démarche par processus, ils seront invités à participer à leur rédaction, et pourraient bien apporter une vision enrichie des processus. Si nous revenons à la fonction «achats» par exemple, on constatera vite que l acheteur est, ou devrait être systématiquement impliqué dans les premières phases de travail d un bureau d étude de conception!!! Le processus n est pas «acheter» mais «apporter à toutes les étapes, depuis la conception jusqu à la logistique, des éléments d expertise achat ( et des données fournisseurs) qui améliorent la performance d un «processus maître». La logique, de l aval vers l amont, concerne toutes les fonctions. En croisant processus (missions) et fonctions, on obtient une description fonctionnelle et opérationnelle de l organisation. Fonctions et processus devant être pilotés, on se dotera d indicateurs compatibles, et dans la mesure du possible communs pour ne pas monter un tableau de bord «usine à gaz». Enfin, le pilote de processus le plus pertinent n est pas toujours un «chef de service», on cherchera la personne qui est capable de remonter le processus vers l amont pour le faire fonctionner, et qui subit ou comprend assez les effets des dysfonctionnements pour avoir envie de le faire évoluer.

14 Atelier 3 : Quelle place pour le responsable qualité aujourd'hui? Un ingénieur diplômé souhaitant commencer sa carrière en tant que responsable qualité doit intégrer l entreprise à un poste clé afin d en avoir une vision globale. C est un métier beaucoup plus ouvert et passionnant depuis 2000 et son intérêt, c est d être au contact des différents services de l entreprise. Ce poste est formateur et il faut faire preuve de qualité d ouverture (diplomatie) et ne pas être procédurier. Le responsable qualité joue le rôle d animateur et il doit se réfugier sur la méthode et être un support pour les personnes qui doivent mettre en place le processus. Il doit savoir se faire respecter tout en restant humble. Lors de ses projets, le responsable qualité forme un binôme avec la direction qui oriente et valide ses choix. Il en résulte une implication forte et des rencontres fréquentes. La démarche qualité est beaucoup plus facile à mettre en place lorsque l entreprise est convaincue de la nécessité de cette dernière que lorsqu elle le fait par obligation, sans grande motivation. Le responsable qualité aura alors un rôle formateur à jouer et devra éviter l échec. Pour expliquer aux opérateurs la démarche qualité, voici 3 clefs : Transparence, Réunion, Implication. Il faut les rencontrer régulièrement et débattre avec eux pour les convaincre de s investir et pour qu ils deviennent ainsi acteur du projet. Pour savoir si le projet est en bonne voie, il faut mettre en place des indicateurs qui permettent d avoir une évaluation à court terme