Vision research briefing

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1 Vision research briefing < Les organisations matricielles 2006 >

2 < Résumé > L «organisation matricielle», qui semble pour certains une contradiction dans les termes, a fait sa première apparition dans les années 60. Après avoir traversé une période d impopularité dans les années 90, la structure matricielle s est imposée comme le modèle dominant au sein de la plupart des organisations modernes. Qu entend-on exactement par organisation matricielle? Nous pouvons généralement la reconnaître de trois manières différentes : 1 Ses managers reportent à plusieurs responsables hiérarchiques. 2 Ils se concentrent sur deux ou plusieurs domaines d action en même temps (spécialité, fonction, segment client, marque, produit ou zone géographique par exemple). 3 Le processus de décision se déroule dans la plupart des cas sans l intervention directe d un supérieur hiérarchique. L objectif de cette étude était d évaluer l étendue du modèle matriciel au sein des organisations et d analyser les perceptions autour de son fonctionnement. Dans quelle mesure les organisations ont-elles créé les conditions (processus et compétences) nécessaires à la réussite de ce modèle? Le modèle matriciel (dit aussi «transversal») agit-il comme facilitateur dans l atteinte des objectifs stratégiques? Enfin, quelle confiance les managers accordent-ils à ce modèle? Nous vous conseillons de considérer les résultats de cette enquête comme une base d entraînement et d échanges. Vous pouvez également utiliser ce questionnaire dans votre propre organisation afin de réaliser un exercice d évaluation. Résultats clés : > Les personnes interrogées pensent que la structure matricielle est une caractéristique incontournable de l organisation moderne. > La structure matricielle idéale se distinguerait par sa clarté et devrait s accompagner d un accompagnement efficace de la hiérarchie. > Actuellement, les personnes sont confrontées à la complexité sans bénéficier pour autant d un accompagnement systématique et structurel. Elles doivent faire face au stress et à une ingérence excessive de la part de leur Direction. > Nous observons en réalité des failles dans le système et mettons en doute l efficacité et la viabilité d un système reposant en grande partie sur la bonne volonté des employés. *13 % des personnes interrogées exerçaient une fonction commerciale, 2 % étaient assistantes

3 < Résultats détaillés > Amplitude : Réalisme : 85 % des personnes ont déclaré que la structure matricielle était présente au sein de leur organisation 80 % des personnes pensent que la structure matricielle est applicable à leur organisation et adaptée à leur environnement culturel Equipes - Les équipes sont clairement définies, mais les niveaux de synergie, de confiance et de collaboration ne sont pas optimaux. Nous observons en réalité davantage de responsabilité que de responsabilisation et les managers se plaignent d une ingérence excessive de leur hiérarchie. L ingérence dans le sens positif du terme - le coaching - n est pas systématique et la mise en œuvre des projets n est pas préparée correctement. Six personnes sur dix (59 %) estiment néanmoins que leur équipe parvient à bien s autogérer. 84 % des personnes interrogées pensent que la responsabilité des résultats incombe à leur équipe. Pourtant, 48 % à peine estiment que ses membres endossent les responsabilités et seulement un tiers juge faible l ingérence de leur hiérarchie. Attitude et capacité - Dans ce domaine, les personnes se sentent plutôt aptes. Elles peuvent toutefois avoir besoin d aide pour gérer des paradoxes, mais aussi, et cela ne fait aucun doute, en matière de gestion du temps et d organisation personnelle. 84 % des personnes interrogées se sentent capables de «négocier» avec leurs supérieurs hiérarchiques, et elles sont environ le même pourcentage à pouvoir convaincre et motiver leurs pairs. Motivation - Le message clair adressé aux Ressources Humaines - et même à la Direction - est que les personnes manquent d accompagnement structurel et motivationnel, dans la manière dont on leur demande de travailler. Quatre personnes sur dix (40 %) pensent que la politique des Ressources Humaines contribue à créer les meilleures conditions de travail. Trois sur dix (34 %) estime qu elle s aligne sur la stratégie de l organisation. Si l on ajoute à cela un manque de coaching formel, les défis des Ressources Humaines sont conséquents. Et ce, plus particulièrement si elles veulent montrer qu elles constituent une fonction stratégique et qu elles ont l énergie pour fidéliser les talents et assurer la productivité. Connaissances et réseau - Les personnes se côtoient de moins en moins, mais elles savent comment accéder aux connaissances et aux informations dont elles ont besoin (59% des personnes interrogées). Elles trouvent leur chemin même en l absence de structures optimales et formelles. Le recours aux technologies de l information n est pas encore un réflexe. Efficacité opérationnelle - Les conditions opérationnelles sont peu satisfaisantes tant au niveau de leur conception que de leur clarté. Dans certains environnements, les comportements nocifs échappent à l attention des supérieurs. On y déplore des pertes : les ressources atteignent réellement leur destination moins de la moitié du temps. Ajoutons à cela le temps consacré à gérer des dynamiques de groupe et des problématiques individuelles, les niveaux de motivation peu élevés déjà constatés et les interrogations concernant les exigences en matière de productivité. Dans de nombreux cas, 20 % des personnes interrogées se disent actuellement insatisfaites. Management et organisation - Six personnes sur dix estiment que les stratégies et les objectifs sont communiqués de manière claire. Le temps de management consacré aux «détails» et à la supervision opérationnels devrait être consacré à la résolution de conflits ou à l élaboration de solutions communes. Enfin, les organisations devraient être moins complexes. De manière générale, le modèle transversal semble être appliqué abusivement (négociations internes sans fin etc). Notre diagnostic - Une organisation matricielle doit être comme un animal agile, tel un guépard aux aguets. Aujourd hui, le félin n est toujours pas retombé pas sur ses pattes. Le potentiel existe, mais en réalité, de nombreux domaines doivent faire l objet d une certaine attention et des employés font part de leur stress et de leur démotivation. Il n est pas à exclure que d autres facteurs que ceux directement liés au modèle organisationnel peuvent affecter le bien-être - d autres facteurs que ceux explorés ici peuvent affecter le bien-être (par ex. : sécurité de l emploi, alignement personnel avec les valeurs organisationnelles). Toujours est-il qu il est difficile d ignorer l effet potentiel des éléments liés au concept organisationnel sur les personnes. 49 % des personnes interrogées sont totalement ou en partie d accord avec le fait que leur motivation est élevée, 40 % que la satisfaction procurée par leur emploi est élevée. 39 % (à peine) estiment que le stress est gérable et sur ce dernier point une personne sur quatre reconnaît au contraire parvenir à le gérer.

4 < A propos de Krauthammer International > Krauthammer International est une société de training et de coaching qui aide les individus et les entreprises à passer d un «savoir-faire» à un «savoir-être». Les consultants Krauthammer International sont tous issus du monde de l entreprise et disposent d une expérience largement éprouvée. Tout au long de leur carrière, ils perfectionnent et actualisent leur connaissance au sein de l Université Krauthammer en Suisse (quatre ou cinq semaines par an). Ces programmes garantissent la qualité, la cohérence et la pertinence de toutes nos interventions. Créée en 1971, Krauthammer International emploie 142 consultants à plein temps qui réalisent des programmes de training dans plus de 30 pays, pour une clientèle dans laquelle figurent 150 des plus grandes sociétés d Europe.. > Pour obtenir le commentaire complet (en anglais uniquement), rendez-vous ici. > Des détails complémentaires? Contactez Steffi Gande, , Steffi_Gande@krauthammer.com > Pour adhérer au Vision Research Group et participer aux enquêtes, pour vous abonner (gratuitement) à nos résultats de recherches publiés trois fois par an, ou, si vous êtes déjà sur nos listes d envoi, pour modifier vos coordonnées, rendez-vous ici. >

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