Peut-on faire confiance à son prestataire? Application à la prestation logistique

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Peut-on faire confiance à son prestataire? Application à la prestation logistique"

Transcription

1 Peut-on faire confiance à son prestataire? Application à la prestation logistique Virginie LANGLET Consultante SAP, Unilog ITS, Diplômée ISLI 2006 Le marché de la prestation de services, notamment des transports et de la logistique, se développe de plus en plus. Le prestataire est aujourd hui obligé de répondre aux exigences variées des clients, en leur proposant le niveau maximum de personnalisation des services offerts, une qualité de relation et un climat de confiance. L article rassemble de manière synthétique la majorité des tenants et des aboutissants du lien existant entre confiance et relation inter-organisationnelle dans le contexte de la prestation de service logistique. Une analyse de la littérature et une étude de cas apportent des éléments de réponse aux questions : Peut-on faire confiance à son prestataire? Comment instaurer une relation de confiance avec son prestataire? Introduction Au cours des deux dernières décennies, les entreprises ont réduit leurs activités, se concentrant sur les «cœurs de compétences» ; et elles ont eu tendance à confier à des tiers toutes les fonctions qui n appartiennent pas à leur raison d être. Ainsi, le marché de la prestation de services, notamment des transports et de la logistique, se développe de plus en plus. Le prestataire est aujourd hui obligé de répondre aux exigences variées des clients, en leur proposant le niveau maximum de personnalisation des services offerts. La logistique a ainsi évolué du statut de fonction de support, concentrée sur la distribution physique des produits, à celui de fonction transversale à l intérieur de l entreprise. C est dans ce contexte que l on s interroge sur la qualité de la relation entre le prestataire et son client. En effet, c est seulement dans un climat de confiance que les décisions stratégiques importantes peuvent être prises sans que les acteurs soient perturbés par les ennuis que génère tout changement. La confiance est un levier incorporel de la performance, elle est donc essentielle dans une relation industriel / prestataire. Par l analyse de la mise en place et du suivi d une relation de partenariat, nous cherchons à répondre à la question suivante : peut-on faire confiance à son prestataire? Ou encore plus précisément : comment instaurer une relation de confiance avec son prestataire? Analyse bibliographique La prestation de service : marché, évolution, difficultés Pratiquée par plus de 60 % des sociétés françaises, l externalisation concerne aussi bien les services généraux, la logistique, l informatique et les télécommunications que la vente, la relation client et le marketing. Même si, pour ce dernier domaine, elle peine encore à entrer dans les mœurs. En général, deux grandes raisons sont à l origine de la décision d externalisation : la complexité et la logique économique. 79

2 1 - Cette étude a été menée fin 2005 auprès de 200 entreprises de plus de salariés, en France, au Royaume-Uni et en Allemagne Une telle opération comporte des risques auxquels les entreprises ne sont pas suffisamment sensibilisées. Un certain nombre de ces risques peuvent être appréhendés pendant la période précontractuelle et anticipés dans le cadre du contrat signé avec le prestataire. L externalisation progresse globalement de 5% à 10% dans les grandes entreprises. La moyenne du nombre de fonctions externalisées est en croissance. Les professionnels de la prestation logistique : les 3PL et 4PL Selon l Aslog (Association qui regroupe les responsables logistiques français), près de 90% des entreprises sous-traitent un ou deux maillons de la chaîne logistique, le plus souvent ce sont le transport et le stockage, et de plus en plus d entre elles confient l ensemble de la chaîne à des prestataires extérieurs. Les acteurs sur ce marché sont nombreux, leur rôle pouvant être plus ou moins important, selon la prestation offerte, qui peut varier du transport simple jusqu à la conception et à la gestion des flux physiques et informatiques d une entreprise cliente, voire de la chaîne à laquelle elle appartient. En Europe la part de la prestation logistique et de transport externalisée s agrandit de plus en plus. Sans trop caricaturer, la logistique avait un rôle de support ; elle a aujourd hui un rôle stratégique. Dans un premier temps, les services logistiques externalisés ne concernaient que des tâches basiques, dites non stratégiques (stockage et transport). Peu à peu, à la demande des producteurs, le prestataire logistique a assumé de nouvelles missions à valeur ajoutée : conditionnement spécifiques des produits, adaptation différenciée selon la destination ou l usage, contrôle qualité, préparation des produits en vue de leur utilisation directe en bord de chaîne, etc. Aujourd hui, nous distinguons parmi les prestataires logistiques les «3PL» et «4PL» : Le concept du 3PL (ou Third Party Logistics) s est progressivement imposé dès le début des années 90. Cela consiste pour une entreprise à sous-traiter une partie de la chaîne logistique à un fournisseur spécialisé qui ne se contente pas seulement d exécuter la fonction mais qui se charge également de la planifier et de faire le lien avec les autres parties de la chaîne. Le 3PL peut utiliser ses propres moyens ou bien faire appel à un exécutant, dématérialisant ainsi les liens entre son client, sa fonction logistique et ses différentes fonctions. Ce marché continue d évoluer sur les trois principaux continents avec une progression moyenne de 8% par an. Depuis quelques années, les 3PL se voit supplanter par les 4PL ou Fourth-Party Logistics Providers. Ce concept avait été créé par Andersen Consulting (aujourd hui Accenture). Contrairement au 3PL où le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4PL se charge totalement de la gestion de la chaîne logistique. Il doit être capable de conseiller son client, de choisir des solutions logicielles adaptées à chaque fonction de la chaîne, de les intégrer et de piloter l ensemble. L avantage pour l entreprise est bien sûr celui de la réduction des coûts et du gain en espace et en temps. (Fulconis et al, 2006). Les principales raisons d avoir recours à un prestataire Carbone (2004) cite les principaux motifs d externalisation des opérations logistiques : La réduction de l investissement dans les actifs physiques et du coûts de la main d oeuvre. La perception de l activité externalisée comme un coût réel entraînant une meilleure connaissance des frais logistiques. Plusieurs responsables logistiques d entreprises industrielles ont remarqué que le recours à un prestataire logistique permet de prendre conscience (et ensuite de mieux contrôler) les coûts logistiques et de transport qui sont souvent cachés dans les frais d une division ou d un produit. La connaissance spécialisée du prestataire. Ainsi, la forte compétence acquise par le prestataire, associée à la possibilité d avoir plusieurs clients, permet au prestataire de développer des économies d échelle tout en alimentant une forte compétence de spécialiste. L accroissement de la flexibilité. La possibilité de meilleure adaptation aux changements donne de la souplesse aux firmes et leur permet, d une manière générale, d être moins vulnérables aux évolutions de l environnement. Les difficultés rencontrées Les résultats d une étude IDC 1 (premier groupe mondial de conseil et d étude sur les marchés des technologies de l information) font apparaître que 27% des entreprises interrogées rencontrent des difficultés au cours du contrat avec leur prestataire. Des difficultés souvent liées à des imprévus, essentiellement des problèmes techniques (39%), mais aussi à 80

3 des problèmes humains (9%) ou à des problèmes de contrats (9%). Certains facteurs aggravent ces difficultés et tout d abord le manque de transparence perçu par le client, la faible valeur attribuée au respect des engagements (70%), ou encore le sentiment que le prestataire accorde une place trop importante à la profitabilité (60%). Autres facteurs invoqués ayant contribué aux difficultés : un turn-over trop important, une baisse de la qualité de services, le manque de souplesse du contrat, ou encore le manque de proximité géographique. Des difficultés qui peuvent mener jusqu à la rupture ou au non renouvellement du contrat : une situation plus fréquente au Royaume-Uni (19% des contrats annulés ou non renouvelés) qu en France (14%) et en Allemagne (11%). Principales raisons invoquées pour rompre un contrat : le non-respect des engagements de services (58%), et le non-respect des engagements de réduction des coûts (50%). Les clients mentionnent ensuite le manque de réactivité du prestataire (39%) et le manque de transparence de celui-ci (38%). On peut souligner que les clients achètent souvent une baisse de prix, sans imaginer les imprévus qui amènent le plus souvent à des avenants, qui remettent en cause les réductions de prix promises. La notion de confiance Définitions de la confiance Les définitions de la confiance sont nombreuses. Dans le contexte de notre étude, nous retiendrons celle de Ring et Van de Ven (1992): La confiance est définie de deux manières complémentaires à travers ses deux composantes : 1) La crédibilité ou prédictibilité qui traduit la possibilité de prévoir le comportement de l autre, 2) La bienveillance, c est-à-dire la possibilité d anticiper raisonnablement que le partenaire se comportera de manière honnête et qu il ne se livrera pas à des comportements malhonnêtes même si cela est de son intérêt. Ainsi la confiance signifie «la croyance dans un certain degré de bonne volonté du partenaire, la conviction qu il tiendra compte dans ses actes des intérêts de l autre partie». Brousseau et al. (1997). Considérations sur la confiance Comme nous le précise Cocherel (2004), le bon sens et l observation autorisent à affirmer que dans les entreprises, les associations, les équipes, les organisations en général, un climat de confiance est plus propice à permettre aux compétences de s exercer dans la sérénité alors qu à l inverse, dans un climat de doute, de crainte, de suspicion, l esprit est ailleurs, la démobilisation, le découragement, la frustration rongent les engagements. La confiance accompagne toutes les démarches qui permettent de mener à bien un projet, mais son rôle est peu mesurable. L existence d un climat de confiance ne change certes rien aux incertitudes du marché, aux contraintes d une profession, au dynamisme de la concurrence, mais un climat de confiance ne peut que participer à la performance. Carbone (2004) nous parle du concept de confiance suivant deux perspectives différentes : la confiance inspirée du caractère (character based) ou des intentions et celle inspirée de la compétence (competence based). Le premier type de confiance se réfère aux caractéristiques comportementales du partenaire liées à ses valeurs stratégiques et à sa culture. Autrement dit, ce type de confiance représente la croyance selon laquelle la personne en qui on place sa confiance ne va pas exploiter la situation et va se comporter comme on s y attend. Parmi les sources de la confiance inspirée du caractère, on retrouve l intégrité, le niveau d honnêteté du partenaire, la fiabilité et la prévisibilité de ses actions, la discrétion. Le deuxième type de confiance se réfère au comportement opérationnel par rapport à la prestation offerte et la performance au quotidien. Dans ce cas on reconnaît la capacité d un individu à accomplir une tâche. Parmi les sources de la confiance inspirée de la compétence on retrouve une connaissance et une habilité opérationnelle spécifique, une large expérience dans le domaine concernant la relation entre les firmes, une capacité de résolution de problèmes. La confiance entre un prestataire et son client s attache en résumé à ces deux perspectives : la confiance en des intentions et la confiance en un résultat attendu. La confiance opposée à l opportunisme La confiance est aussi une façon de réduire l opportunisme lorsque les contrats sont 81

4 incomplets. Williamson (1993) définit l opportunisme comme la recherche de l intérêt personnel, ce qui inclut non seulement la tromperie, le mensonge, le vol et la tricherie, mais aussi des formes plus subtiles, liées au manque d information. Barthélémy (2004), définit l opportunisme comme une forme forte de la poursuite de l intérêt personnel. Alors qu un individu poursuivant son intérêt personnel tient compte des engagements qu il a pris, l individu opportuniste n hésite pas à les renier. On distingue généralement l opportunisme ex ante et l opportunisme ex post. L opportunisme ex ante est la volonté délibérée de tromper son partenaire dès le début d une relation. En effet, le prestataire étant mieux informé que l entreprise externalisatrice sur l évolution de la technologie, ses compétences propres réelles, et sa structure de coûts, il peut faire miroiter des qualités qu il ne possède pas en réalité. L opportunisme ex post consiste à profiter des occasions de tromper son partenaire lorsqu'elles se présentent (lorsque le contrat n est plus adapté à l environnement par exemple). La relation Industriel / Prestataire La stratégie relationnelle Lorsque la relation implique des clients et des prestataires, on parle d alliance verticale. On peut distinguer l alliance logistique du simple contrat logistique. Ce qui les distingue est la durée de la relation et l envergure de la prestation demandée. L alliance logistique implique un degré d autonomie et de responsabilisation du prestataire plus fort que dans les contrats épisodiques (Carbone, 2004). Souvent, l élargissement d un contrat en termes géographiques (la même prestation offerte sur un marché différent) peut représenter une étape dans la relation client / prestataire vers la réalisation d une alliance. Des prestataires distinguent les alliances logistiques des autres engagements contractuels par les critères suivants : la «durée au moins supérieure à deux ans», «l engagement à améliorer la performance de l activité logistique» et «la confiance réciproque». En ce qui concerne la gestion des alliances verticales, les alliances logistiques les plus évoluées se fondent sur le renforcement de l échange relationnel entre client et prestataires. Ils arrivent à nuancer la nature conflictuelle des relations, traditionnellement oscillant entre coopération (dans la poursuite du but commun) et compétition (dans le partage des gains et des risques). L interdépendance entre industriel et prestataire L adaptation permanente des prestataires Dans un contexte de mondialisation, de dérégulation des transports, d instantanéité et d exigence croissante des consommateurs, les entreprises prestataires se doivent d être en permanence en phase avec leurs clients. Elles se trouvent donc devant une obligation d adaptation permanente de leur service au client dans un souci d accompagnement de celui-ci. L offre des prestataires se trouve régulièrement améliorée et élargie. Elle peut ainsi séduire de nouveaux clients potentiels. L enjeu de la maîtrise des flux s articule autour du compromis entre taille critique et proximité. D une part, il faut une certaine taille pour investir dans les technologies de l information, nécessaires pour une gestion efficace de la logistique intégrée. De plus, il faut une ouverture vers le marché international, être prêt à accompagner les clients qui demandent aux prestataires de faire face ensemble aux risques entraînés par l entrée sur de nouveaux marchés. D autre part, il faut garder le contact direct avec le client : la proximité de l opérationnel avec ce dernier et surtout sa capacité à interpréter ses besoins représente le facteur clef de succès pour la gestion des relations. La taille critique permet d obtenir des contrats et rend aisée la maîtrise des flux, tandis que la proximité permet d adapter les réponses aux besoins changeants des clients. La difficulté réside dans la capacité des entreprises à conjuguer ce souci de personnalisation, avec la standardisation des processus, indispensable pour garantir des niveaux constants de qualité et réaliser des économies d échelle. Autrement dit, l enjeu de la fidélisation du client s articule autour de l arbitrage entre standardisation et personnalisation de l offre. Des systèmes d informations de plus en plus intégrés La tension entre standardisation et personnalisation touche aussi les décisions concernant les systèmes et les technologies de l information, qui nécessitent un grand investissement en infrastructures et en méthodes. Comme les clients peuvent avoir des exigences variées, l habilité du prestataire se trouve dans la personnalisation d un produit «semi standardisé» et maîtrisé. De plus, il faut investir dans les outils d exécution : chargement des véhicules, logiciels pour les commandes, etc. Pour 82

5 ce genre d investissement, le problème est le retour sur l investissement, qui doit être rapide, car les exigences logistiques évoluent en continu. Les objectifs de chaque partie Chaque maillon de la chaîne a ses propres objectifs, qui peuvent être parfois contradictoires avec ceux des autres maillons. Valentina Carbone (2004) nous donne l exemple suivant entre un transporteur et un producteur. Le transporteur se soucie avant tout du taux de remplissage de ses camions. Plus les quantités transportées sont importantes, plus le coût de transport unitaire sera réduit et plus le prix payé par le producteur sera faible. S il veut payer moins cher le transport, le producteur va produire et stocker des quantités importantes avant de les expédier. Mais ses coûts de stockage (coûts du capital immobilisé et coûts de gestion des stocks) vont alors augmenter. De même, le service client du producteur pourrait s avérer moins bon : le transport à intervalles de temps éloignés de quantités importantes entraîne une réactivité plus faible à l évolution de la demande. Si producteur et transporteur arrivent à se coordonner et à partager de façon continue l information concernant leurs contraintes respectives, ils peuvent s organiser pour atteindre un objectif global, par exemple de minimisation de leurs coûts globaux (transport, production et stockage, mauvaise image en termes de service au client). Les intérêts divergents entraînent un risque d opportunisme entre le prestataire et l industriel. Le choix d un prestataire digne de confiance Une des problématiques importantes est le choix du prestataire logistique. Celui-ci doit être proche, compétent, présent aux moments critiques et valider les technologies, les outils et le calendrier. Evidemment, le but sera d avoir une optimisation des coûts, des délais et de la qualité. Un prestataire est digne de confiance lorsqu il ne tire pas profit des failles du contrat pour accroître les revenus issus de la relation. Les critères de choix, influant sur le degré de confiance (Brulhart, 2002) Si les critères économiques et techniques sont essentiels, il ne faut pas négliger des critères plus généraux comme la solidité financière ou la notoriété du prestataire.bien qu il n existe pas de liste de critères «type», il est recommandé d utiliser simultanément des critères objectifs et des critères subjectifs. Les critères objectifs sont essentiellement économiques. La liste ci-dessous n est pas exhaustive mais rappelle les principaux critères objectifs : Capacité à fournir la prestation demandée en respectant les délais ; Expérience ; Niveau de performance élevée ; Bonne réputation ; Satisfaction des clients actuels ; Solidité financière ; Bonnes compétences de management ; Approche de résolution des problèmes impliquant le client ; Volonté permanente d amélioration ; Engagement à investir dans des ressources spécifiques aux clients ; Les critères subjectifs portent avant tout sur l adéquation entre l entreprise et son prestataire. Ces critères sont souvent oubliés alors qu ils sont cruciaux pour le succès d une opération d externalisation : Prestataire respectant les exigences de confidentialité ; Attitude générale constructive ; Adéquation entre le client et son prestataire, notamment en matière de culture d entreprise ; Flexibilité et capacité à évoluer ; Volonté de partager de l expertise ; Vision claire du marché. Les éléments essentiels pour entretenir la relation de confiance Le partage des risques et des gains L égalité n est pas nécessaire, en revanche, l équité implique des taux d échange égaux en termes de rapport coûts/bénéfices, chacune des parties devant hériter de bénéfices proportionnels à ses investissements. Pour que le comportement coopératif perdure et se développe, il est nécessaire que chaque participant trouve un intérêt à la poursuite de la relation. Cela suppose que le bénéfice issu de la coopération soit réparti de manière à ce que chaque firme en tire un profit qu elle jugera juste. L assurance que l autre partie a la volonté de procéder à un partage équitable minimise les risques significatifs attachés au partenariat, et l idée que les partenaires bénéficieront d un fonctionnement équitable à long terme permet d accepter plus facilement les inégalités à court terme (Moore 1998). Dans cette perspective, l équité dans la relation génère une 83

6 confiance supérieure et conduit les partenaires à s engager plus pour soutenir la relation. L engagement mutuel L engagement fait référence à la volonté de voir la relation continuer à long terme, au désir de développer une relation stable, et de faire les sacrifices nécessaires pour y parvenir en investissant dans la relation (Brulhart, 2002). À partir du moment où le niveau d engagement des partenaires est élevé, ceux-ci seront enclins à réaliser des efforts supplémentaires afin de maintenir les objectifs à long terme et malgré la pression éventuelle liée aux problèmes à court terme. En outre, un fort degré d engagement permet de limiter les coûts de recherche et de mise en place liés à la création de nouveaux liens avec d autres partenaires. Un fort degré d engagement réduit l incertitude associée au partenariat ainsi que la probabilité d un comportement opportuniste de la part du partenaire. Ainsi, l engagement, en réduisant l incertitude a un impact positif sur la confiance. La communication L échange d informations contribue à une meilleure coordination des actions des partenaires leur permettant d atteindre plus facilement les objectifs fixés. «C est la précision, la richesse et le caractère pertinent de l information transmise qui va conditionner l atteinte des objectifs du partenariat» (Mohr et Spekman,1994). Ainsi, la qualité de l information échangée permet aux partenaires de réaliser leurs tâches de façon plus efficace et plus lucide. En outre, la communication contribue à réduire les risques de conflits et de dysfonctionnements et, ainsi, augmente les bénéfices que les parties peuvent tirer de la relation. Enfin, l échange d information constitue pour les entreprises une motivation à l engagement de même qu un moyen d augmenter la confiance mutuelle des partenaires. La connivence interpersonnelle La notion de relations interpersonnelles renvoie à l existence de liens développés entre les membres des organisations impliqués dans le partenariat (Brulhart, 2005). Le partenariat ne se limite alors plus à un simple lien organisationnel, il se prolonge par des relations qui trouvent leur fondement dans la personnalité des individus concernés (Ring et Van de Ven, 1992). Ces liens peuvent être préexistants à la relation ou se développer au cours de cette relation. Detchessahar (1998) souligne le rôle central, avant même l entrée en relation, de la proximité socio-professionnelle des acteurs dans la stabilité et l épanouissement du partenariat de même que dans le développement de la confiance. Cependant, dans le cas où cette proximité ne préexiste pas à la relation et lorsque les trajectoires professionnelles sont ouvertes, il subsiste des possibilités d adaptation et d acquisition d un langage commun. L intégration des systèmes d informations Considérant les coûts attachés à la coordination du partenariat, les technologies de l information offrent la possibilité de réduire considérablement ces frais. L EDI, par exemple, est vu comme un élément clef pour soutenir les processus de travail conjoint et, plus largement, l efficacité et l efficience de la coopération. Ainsi, les systèmes intégrés de transfert d information apparaissent comme le moyen d atteindre une plus grande réactivité et une plus grande flexibilité pour le partenariat en facilitant la coordination et le développement de l engagement. Enfin, la transparence facilitée par les systèmes d information contribue à faciliter le développement de la confiance au sein de la relation. La synchronisation des activités et la mise en place d objectifs partagés requiert un partage important tant des éléments opérationnels que des éléments stratégiques. C est précisément le rôle de la technologie d offrir cette possibilité à travers des systèmes d information intégrés communs permettant, par exemple, de tracer les produits en temps réel. Le contrat Le rôle du contrat Le contrat joue un rôle central dans la relation avec le prestataire, car il définit les obligations du prestataire et de l entreprise cliente. Quélin (2003) parle de la notion d incomplétude des contrats : du fait de la rationalité limitée des individus, les contrats ne peuvent pas prendre en compte tous les futurs évènements possibles et restent donc incomplets, quel que soit le soin apporté à leur rédaction. Vue la place centrale qu occupe le contrat de long terme, il exige d en avoir une compréhension fine, et de tenir compte à la fois des coûts de transaction, des problèmes de délégation et de surveillance, et de l investissement dans des actifs spécifiques. Le contrat ne peut être établi qu à l issue d une phase préalable au cours de laquelle le client exprime ses besoins et le prestataire prend connaissance des caractéristiques techniques et juridiques de l entreprise. 84

7 Les types de relations contractuelles Thierry Roques (2003) cite les deux types de relations contractuelles entre prestataires logistiques et industriels : La relation à «livre fermé» Dans la grande majorité des cas, la gestion de la relation contractuelle se fera à livre fermé. Cela signifie que le client industriel ne connaît pas le détail des dépenses du prestataire ni sa marge bénéficiaire. La rémunération du prestataire est établie selon le volume d activité ou d autres aspects mesurables de sa prestation (par exemple, pour l entreposage, le nombre de palettes entrantes et sortantes). Pour ce type de contrat, la rémunération du prestataire dépend totalement du volume qui lui est confié par son client. La relation à «livre ouvert» La gestion de la relation contractuelle à livre ouvert est moins fréquente. Dans ce cas de figure, le budget est validé à l année. La rémunération du prestataire est basée sur un pourcentage du budget ou sur une redevance mensuelle. Toutes les dépenses du prestataire sont validées par son client lors de la vérification budgétaire mensuelle. Le principe du livre ouvert exige une définition claire des objectifs du contrat, du cahier des charges et des paramètres d évaluation des résultats. La personnalisation de la prestation exige que les rapports entre prestataires et clients procèdent du principe de transparence. Ceci implique l adoption d un système de rémunération fondé sur le partage des gains de productivité. En effet, dans la plupart des cas, la rémunération du prestataire est liée aux gains de productivité atteints (10% environ, selon un des principaux prestataires logistiques européens). De cette façon, l intérêt à l amélioration de l efficacité de la chaîne logistique est partagé par le client et le prestataire. La structure du contrat et le cahier des charges La définition du périmètre de la prestation se fait dans le cadre de la rédaction du cahier des charges. Le contenu d un cahier des charges est bien évidemment singulier. Il est propre à chaque entreprise et dépend du périmètre externalisé. La structure d un contrat de long terme peut être décomposable en cinq grandes catégories (Quélin, 2003) : les clauses de coordination : le caractère plus ou moins complet du contrat et le niveau de décentralisation de l autorité influençant la planification des actions et le calendrier de la renégociation entre les deux parties les systèmes de garantie (indicateurs) : ils permettent de dissuader les différentes parties d adopter un comportement opportuniste. Trois cas sont possible : a) aucun système de garantie n existe ; b) la garantie relève d une application unilatérale ; c) elle concerne une application bilatérale. Les mécanismes de supervision et droit d audit : ils permettent de vérifier que les deux parties se conforment bien au contrat. Trois possibilités se présentent : a) autocontrôle ; b) arbitrage externe non spécialisé ; c) superviseur ou tierce partie prévue dans le contrat ; La rémunération des actifs. Elle se fera soit en fonction de la contribution de chacun ou d une clé de répartition fixée à l avance, soit selon un taux fixé à l avance. La durée. Le suivi de la prestation Les indicateurs clés de performance Les indicateurs de performance ou KPI (Key Performance Indicators), définissent des objectifs à respecter (tant en terme de qualité de service que de coûts à respecter) et sont intégrés dans le cahier des charges. Leur mise en place répond à plusieurs objectifs. Tout d abord, les indicateurs permettent de s assurer du niveau de performance du prestataire au regard des objectifs fixés par son client industriel. Ensuite, ils permettent de réagir rapidement face aux dérives constatées ou aux problématiques identifiées afin de mettre en oeuvre des mesures correctives. Enfin il peuvent permettre d établir un benchmark sur la performance du prestataire et sur celle de son client industriel afin d envisager des modifications à plus long terme pour améliorer la qualité de service. Le suivi porte traditionnellement sur cinq points génériques : le coût, la qualité de service, la productivité, la gestion des actifs et la non-qualité. Par exemple : Les flux : flux physique, flux d entrée, de préparation, de livraison L utilisation des ressources : stocks, nombre et types d emplacement utilisés par unité de temps Les moyens mis en œuvre pour assurer toutes ces activités 85

8 La productivité : Indicateurs de productivité en préparation, en transport Les indices de qualité de service, de rupture de stock, anomalies de préparation, livraison non conformes, reliquats, refus de livraison Selon l activité confiée au prestataire, chaque indicateur retenu fera l objet d une mesure dont la fréquence pourra aller d une mesure quotidienne à une mesure trimestrielle. Enfin, ces indicateurs n auront d intérêt que s ils sont partagés et surtout s ils sont adoptés par le prestataire comme outil de management. Ils ne doivent en aucun cas servir uniquement de simples outils de reporting. Outil de pilotage partagé, ils constitueront alors des éléments clés dans la pérennisation de la collaboration. La cellule de pilotage Lorsqu une entreprise crée une nouvelle relation avec un prestataire, elle met en place une cellule de pilotage pour suivre la relation. La cellule de pilotage est composée de membres des deux parties, qui se réunissent régulièrement. J.Barthélémy (2004) nous parle de la double mission de la cellule de pilotage : - être l interface entre les utilisateurs internes et le prestataire - s assurer que le prestataire remplit bien les exigences fixées par le contrat. La tâche n est pas toujours aisée. Outre les compétences juridiques, la cellule de pilotage doit avoir une véritable expertise technique. S il est relativement facile d évaluer des critères quantitatifs comme le nombre de jours/hommes mis à disposition par le prestataire, l évaluation de critères qualitatifs comme le maintien des équipements au niveau défini est plus complexe. Si la cellule de pilotage est l une des clés du succès, elle induit également des coûts importants. Synthèse : un prestataire de confiance est un réel partenaire Le partenariat Au-delà du service apporté par le prestataire, se nouent de plus en plus fréquemment de véritables relations partenariales de par la nécessité d une intégration accrue du prestataire dans le système logistique de son client. Parallèlement, on assiste à une baisse du nombre de prestataires utilisés et une augmentation de la durée des collaborations entre prestataires et industriels. (Roques, 2003). Brulhart cite la définition de Lambert et al.(1996) concernant le partenariat : «un partenariat est une relation d affaire bâtie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle, l ouverture, le partage des risques et des bénéfices, et dont l objectif est de procurer un avantage concurrentiel résultant d une meilleure performance d affaires que ce qu auraient pu obtenir individuellement les partenaires». Les caractéristiques qui se dégagent de cette définition portent sur la confiance et l engagement mutuel des acteurs. Selon Bartelemy (2004), le terme partenariat est un synonyme de «contrat relationnel». En effet, il s agit d un mode de gestion qui met l accent sur la composante relationnelle plus que sur le contrat. Le partenariat n a pas lieu d être lorsque les risques contractuels sont faibles. En effet, développer un partenariat est un investissement qui ne se justifie pas dans les activités les plus banalisées. Plutôt que de développer une relation durable avec un prestataire, il est préférable d être en permanence à l affût du prestataire qui propose le meilleur rapport qualité-prix. Le partenariat est la conciliation d un contrat de bonne qualité avec une relation de bonne qualité (Neuville). Si le contrat est nécessaire pour traiter sur des bases claires, la qualité de la relation entre les individus permet de garder la flexibilité nécessaire pour gérer des contrats de long terme dans une situation de forte incertitude. En bref, le partenariat repose à la fois sur un contrat et sur un état d esprit particulier qui doit prévaloir lorsque l on sort des limites du contrat. Confiance et performance Ainsi, la confiance que se portent les deux partenaires va influencer la nature de la relation et favoriser la performance, pour plusieurs raisons : d une part, elle réduit la perception du risque associé aux comportements opportunistes de l autre partie en diminuant leur probabilité d apparition ; d autre part, elle augmente l assurance qu- ont les partenaires de ce que les difficultés ou les inégalités intervenant à court terme seront résolues et résorbées à long terme ; enfin, elle permet aux parties de s assurer que cette adaptation aux évènements imprévus se fera de manière mutuellement bénéfique, leur permettant ainsi de limiter leurs accords à des contrats incomplets, 86

9 laissant la place à une adaptation ad hoc (Mohr et Spekman 1994). La capacité à donner confiance est liée à l expérience antérieure, à la pratique des règles sociales et à la connaissance progressivement accumulée. La diffusion des échanges est facilitée par la confiance et les individus hésiteront moins à interagir avec des inconnus. Le climat de confiance favorise l inventivité, l initiative personnelle et l esprit d entreprise. En outre, le climat de confiance organisationnel influence directement la réduction de certains coûts, comme les coûts de négociation et les coûts de contrôle, et favorise la baisse des risques de conflits. En effet, la confiance permet une baisse de ces coûts en ce qu elle favorise les accords rapides : les parties prenantes à la transaction se comprennent mieux et sont en mesure de satisfaire leurs intérêts réciproques plus facilement. Ainsi, le climat de confiance est un atout pour les performances de l organisation. Ce climat émerge parce que les individus en relation ont appris à se faire mutuellement confiance et ont, au fil de leurs relations, construit des règles collectives de comportement. Ainsi chacun se retrouve dans un repère collectif d interprétation où les règles sociales de comportement, les règles professionnelles et les règles organisationnelles sont partagées par tous et permettent un haut niveau de prévision et d anticipation. L abus de confiance : Brulhart (2005) nous parle du risque lié à un développement excessif de la confiance. Le développement d une relation durable avec un partenaire spécifique suscite une confiance accrue et encourage un engagement accentué dans le partenariat. Cependant, si la confiance est reconnue dans la performance des partenariats, Ring et Van de Ven (1994) attirent l attention sur les risques liés à son développement. En effet, la confiance réduit le besoin perçu par les entreprises de mettre en place des structures légales et des protections formelles. Cette situation crée les conditions d un abus de la confiance car l existence de la confiance n est pas suffisante pour garantir un comportement loyal. Elle offre même la possibilité aux parties de profiter de l occasion et de manifester un «comportement malfaisant et inique» à une plus grande échelle que si la confiance était absente, en multipliant les opportunités de déloyauté mais également en décuplant les gains qui en sont issus, la fraude étant plus efficace quand elle est menée par des équipes caractérisées par une forte confiance interne. En ce sens, l exploitation opportuniste d une confiance excessive peut constituer une source de contre-performance de la relation. Réflexion sur un cas d entreprise : Exemple du transport chez Alpha Contexte Les prestataires de services logistiques connaissent une profonde mutation, de par la mondialisation. En effet, en concentrant le stockage sur quelques plates-formes régionales, la mondialisation intensifie les échanges. Les coûts de transport représentent une part de plus en plus importante des coûts logistiques des entreprises, il devient primordial d optimiser les circuits de distribution à l échelle de la planète. Les coûts et le temps consacrés au transport de marchandises entre les sites de production et ceux des clients finaux sont souvent vécus par les industriels comme un mal nécessaire. Réduire ces derniers et surtout, satisfaire les exigences des clients, sont des priorités pour les prestataires qui veulent rester compétitifs. Dans ce contexte, il nous a paru intéressant de nous pencher sur la prestation de transport, à travers l exemple suivant (pour lesquels les noms, lieux et chiffres ont été modifiés). La société Alpha est une société française, fabriquant des biens intermédiaires, et possédant plusieurs usines en France et dans le monde. Elle distribue ses produits dans le monde entier. Tous les transports chez Alpha sont réalisés par des prestataires externes. En effet, du fait de la diversité des produits distribués et de la spécificité de ceux-ci, il est plus intéressant pour Alpha, d un point de vue économique et qualitatif, d avoir recours à des professionnels du transport. Le choix des transporteurs La direction logistique d Alpha prend en compte certaines orientations stratégiques, dans le choix de ses prestataires, en matière de sécurité, qualité et coût. Les transporteurs sont ainsi sélectionnés de façon très rigoureuse. Les transporteurs eux-mêmes adaptent leur matériel en fonction de la demande et des contraintes du produit (volume, fragilité, poids), et aux exigences de conditionnement (conteneur, palette, colis, etc.). Le destinataire 87

10 peut aussi imposer des contraintes spécifiques (raccord spécifique par exemple). Le contrat Le cahier des charges pour la prestation de transport est très détaillé. Il inclut les éléments sur la typologie du transport à effectuer mais également les critères de performance retenus et leurs sanctions (ponctualité, respect des créneaux horaires, taux d erreur, etc. La durée du contrat est de 1 à 3 ans. En effet, pour les transports spécifiques (ou transports dédiés), Alpha met en place des contrats d une durée de 3 ans, car le transporteur doit s équiper du matériel spécifié. C est alors un véritable partenariat qui s instaure entre les deux entités. A l inverse, pour les transports «publics», qui ne demandent aucune spécificité de matériel, le contrat n est signé que pour un an, car Alpha souhaite garder de la flexibilité pour renégocier les prix avec les concurrents, qui sont nombreux sur le marché. Exemple de mise en place d une relation avec un prestataire de transport La relation avec les prestataires est plutôt délicate, et avant d arriver à instaurer un climat de confiance plusieurs étapes sont à passer et à valider, pendant lesquelles chaque partie essaie de tirer le meilleur profit pendant la négociation. Voici un exemple, à titre illustratif, de mise en place de contrat de transport. 1 er Appel d offre : Septembre 2005 Alpha a lancé un appel d offre à plusieurs transporteurs afin de mettre en place un nouveau plan de transport, pour un trafic de tonnes de produits, au départ de 5 sites de production. Ce trafic étant prévu pour débuter le 1er janvier Alpha a tenu compte des alliances existantes entre les transporteurs, et a précisé sur l appel d offre que la totalité du transport serait confiée à un seul transporteur (ou alliance de transporteurs), en lieu et place des prestataires réalisant actuellement ce trafic. L objectif étant de faire jouer la concurrence sur les prix, et obligeant les transporteurs déjà présents sur le trafic à faire une offre intéressante s ils voulaient garder et même développer la relation. Alpha a donc envoyé son appel d offre aux transporteurs, en précisant que la réponse pouvait se faire par alliances préexistantes. L appel d offre est décrit sur un dossier très complet de 12 pages, qui sera ensuite repris pour élaborer le contrat. Il comprend tout le descriptif de l opération : produits, volumes, itinéraire, sécurité, contraintes, dates à respecter et critères d attribution. Les transporteurs ont répondu par alliance en reprenant chaque point de l appel d offre, et en faisant des propositions tarifaires. Les tarifs proposés n étant pas satisfaisants, Alpha a décidé de lancer un second appel d offre avant de faire son choix. 2 e appel d offre : Novembre Pour continuer à faire jouer la concurrence et après l analyse des dossiers, la stratégie d Alpha a donc été de réaliser un second appel d offre après avoir revu les conditions, et changé la modalité suivante : Le contrat ne sera plus attribué à un seul prestataire mais pourra être attribué à plusieurs, afin d optimiser les possibilités de circulation de ne pénaliser ni l attributaire ni Alpha La démarche d Alpha de faire un second tour visait à faire baisser les tarifs proposés. Cela s est avéré concluant puisque les tarifs ont été diminués par tous les transporteurs. Cependant, certains points ont du être approfondis et revalidés entre La Direction Logistique d Alpha et les transporteurs, car chacun essaie de tirer le meilleur parti en essayant de changer les modalités. Par exemple, il était précisé dans l appel d offre «demande de prix fermes pour 18 mois». Le transporteur, dans sa proposition, a précisé «prix fermes pour 12 mois». Il est donc important de revalider ensemble chaque point afin que les deux parties soient en accord total. C est ce travail préalable qui est à l origine de la confiance qui pourra être développée par la suite. La négociation est donc longue et fastidieuse, chaque partie essayant de tirer profit. Elle est le fruit de dizaines d heures passées au téléphone et de nombreux échanges de mails, pour valider le contrat, pour qu il soit identique pour les deux parties et bien compris de chacun. Choix des attributaires par Alpha : Décembre Alpha a fait son choix et a décidé de confier le trafic à 3 transporteurs. Alpha a pris des risques en choisissant un tel schéma, car chaque usine n est alors en contrat qu avec un seul transporteur pour la livraison de ses produits. C est donc par la suite le transporteur qui aura le pouvoir de faire pres- 88

11 sion, et non l inverse. Alpha est conscient de sa position, mais a déjà l habitude de travailler avec ces transporteurs pour d autres trafics, et est donc en confiance. Et ce choix s avère le plus économique. Fin Décembre 2005 au eu lieu la rencontre des deux parties pour finaliser les termes de l accord et signer. Nous continuerons notre exemple en nous appuyant sur la relation la plus importante : celle avec le transporteur A. Sur le contrat, le transporteur précise «un engagement clair et transparent en terme de moyens couvrant 100 % des besoins», et «une réelle flexibilité de moyens». Le contrat est signé pour une durée de 3 ans. Mise en place et début du trafic : 1 er Janvier Les délais ont été respectés, le trafic a donc pu commencer dans le délai prévu. Problèmes rencontrés : Un certain nombre de problèmes se sont très rapidement posés. En effet, les tarifs de transports étant très intéressants, Alpha a souhaité développer ses ventes dans la zone concernée, et a donc vendu beaucoup plus que précisé sur le contrat : Au départ de l usine 1 nous sommes passés de T/an prévus à T en réalité, avec des pics à gérer (parfois 15 départs la même journée et 1 seul départ le lendemain). Le transporteur a tout mis en oeuvre pour répondre à la demande, en effet le prestataire avait «l exclusivité» de la relation, Alpha n a donc pas fait appel à d autres pour renforcer. Cependant, le transporteur a réclamé des indemnités à Alpha pour cet imprévu. Après 3 mois de trafic un 1er bilan s imposait car le transporteur refusait de poursuivre dans ces conditions. Le premier comité de pilotage des membres des sièges s est réuni. 1 er comité de pilotage : Avril Comme il a été précisé sur le contrat, le comité de pilotage se réunit de façon trimestrielle avec : Un représentant des achats logistique Alpha Un responsable industriel d Alpha Le responsable de la cellule (prestataire) Le responsable commercial prestataire A chaque usine n a été attribué qu un seul transporteur, selon le schéma suivant : USINE DE DEPART DU TRAFIC TONNAGE ANNUEL DEPART USINE Le transporteur a réclamé à Alpha une somme importante pour tous les frais engagés pour répondre à la demande supplémentaire d affrètement non prévue. Le transporteur a également précisé que sans accord entre les parties, il arrêterait complètement le trafic à partir de 1er mai De plus, il souhaitait dorénavant revoir ses tarifs à la hausse en fonction des nouvelles données (augmentation des volumes). Alpha a eu deux semaines pour réagir et donner sa réponse. Cette réaction de la part du prestataire nous fait réfléchir sur la question de la confiance, car à cet instant aucune confiance n était établie entre les deux parties. Le contrat était pourtant extrêmement bien préparé et ficelé, mais les quantités ne correspondaient pas à celles mentionnées. D après le transporteur : le volume étant deux fois plus important que prévu, il a fallu déployer des moyens supplémentaires qui ont entraîné des coûts très importants. C est à Alpha de payer ces coûts. De plus, la grille tarifaire est réévaluée à la hausse. D après Alpha : le transporteur tire profit de sa position de supériorité pour menacer Alpha. En effet, le transporteur sait pertinemment qu il est le seul prestataire actuel sur cette liaison, et qu Alpha ne pourra pas se permettre de couper le trafic du jour au lendemain. On se trouve ici devant une situation d opportunisme ex post (cf définition en première partie). En effet, cette situation est idéale pour le transporteur, car plus le nombre de fournisseurs potentiels est limité, plus le fournisseur attitré est difficile à remplacer. Réponse d Alpha : réunion entre les deux parties le 30 Avril Comme précisé précédemment, Alpha ne pouvait pas se permettre de couper le trafic, et se trouvant en position d infériorité, son seul recours était la négociation. Les relations interpersonnelles étant satisfaisantes, le partage des coûts a finalement été rééquilibré après négociation, et Alpha a finalement dû TRANSPORTEUR Usine T Transporteur A Usine T Transporteur A Usine T Transporteur A Usine T Transporteur B Usine T Transporteur C 89

12 payer seulement une partie de la somme requise. C est là qu interviennent les notions d expérience passée et de relations interpersonnelles basées sur la confiance. Car à ce niveau, ne pouvant se baser sur le contrat, les deux entreprises ont réussi à trouver un compromis pour régler rapidement le problème. En effet, elles avaient déjà travaillé ensemble, et une certaine confiance avait déjà été instaurée sur d autres relations, ce qui a pu permettre de sauver celle-ci, qui aurait pu mal se terminer. En revanche Alpha a dû accepter les nouveaux tarifs du transporteur, alors qu il était précisé dans le contrat que les tarifs ne seraient pas modifiés pendant 18 mois. Se pose alors la question de la valeur du contrat : il n y avait pas de volume maximum de trafic précisé sur le contrat. Dans ces conditions, le transporteur avait-il le droit de revoir ses tarifs? Profitait-il de sa position de force pour faire preuve d opportunisme? Cette évolution des volumes n aurait-elle pas du permettre au prestataire de réaliser des économies d échelle, et donc revoir plutôt ses prix à la baisse? Selon le responsable des négociation de transport d Alpha, le problème du contrat est qu il n est pas possible d y avoir recours dans une situation d urgence telle que celle-ci lorsque la situation n est pas claire, et malgré un contrat complet certains points restent discutables, chaque entité essayant d en tirer le meilleur bénéfice. Les relations interpersonnelles sont aussi importantes que le contrat, c est sur elles que se base la relation, d autant plus que, comme dans cet exemple, «tout ne peut pas être sur le contrat», ce sont donc aux personnes de régler ensemble les problèmes et c est là qu intervient la notion de confiance. Dans un deuxième temps, Alpha a souhaité revenir aux termes du contrat en volume, pour que le transporteur revienne aux tarifs négociés. Alpha a donc donné la moitié des flux à un autre transporteur, pour revenir aux quantités précisés sur le contrat. Nouvelle donne : Octobre Alpha ayant fait pression pour revenir sur les conditions de l appel d offre, deux transporteurs se partagent les flux de l usine 1 depuis octobre Tout est alors rentré dans l ordre, les tarifs sont intéressants tels que sur le contrat, les relations sont bonnes, et les gains semblent partagés. Pour la société Alpha, c est une réelle satisfaction. Les transporteurs savent qu ils sont deux sur le trafic, ils ne peuvent donc plus faire preuve d opportunisme par une menace quelconque, au risque de se faire exclure, ou de voir les volumes diminuer. Pour arriver à instaurer une réelle relation de partenariat basée sur la confiance, il faut que les deux parties soient égales, car si l une a le pouvoir de faire pression sur l autre, alors il devient impossible d établir une relation de confiance. Cette équité est souvent à la base du succès de la relation, devant le contrat. Chaque partie doit maîtriser sa position et les forces doivent être équilibrées. Cet exemple est la preuve que lorsqu une des deux partie est en position de force elle cherchera à profiter de sa situation. La difficulté est que la relation est longue et ardue à mettre en place, car les buts sont divergents, et c est là qu interviennent les rapports humains et le bon sens. D autre part, pour qu il n y ait pas un rapport de force entre les deux prestataires présents sur le même trafic, l idéal est que la prestation soit partagée équitablement en volume, comme dans l exemple. Les leviers d optimisation pour améliorer les relations des industriels avec leurs prestataires de transport Même en appliquant sérieusement toutes les règles que nous avons vues qui permettent d instaurer une relation de confiance (choix des prestataires selon des critères spécifiques, qualité du contrat, suivi de la prestation, etc.), cela ne garantit pas que la relation sera un total succès sur tous les plans. Il y aura toujours une part d aléatoire et d incertitude. Cependant, les prestataires de transport continuent à rechercher la performance maximale avec leurs clients, en se développant pour réaliser des économies d échelle, et en améliorant leurs systèmes d information. La mutualisation : Le nombre de fournisseurs de services de transport a tendance à se réduire. Cette concentration permet d exercer directement une action sur les coûts de transport mais aussi, indirectement, d obtenir plus de flexibilité du prestataire sur les marchés desservis, dans le cadre d une politique de création de valeur. Aucun groupe ne dispose aujourd hui d un réseau intégré de transport et de logistique au niveau mondial. La volonté des prestataires de se développer sur ce marché accélère la chute des barrières entre les différents métiers du transport et de la logistique. Sur le plan straté- 90

13 gique, les acteurs du marché de la logistique et du transport sont motivés par la nécessité de proposer une offre de services internationale (transport multimodal en propre ou en partenariat, desserte des marchés émergeants...). La déréglementation facilite d ailleurs la constitution de réseaux internationaux de transport intégrés (élargissement de l Union européenne vers les pays de l Est, ouverture des marchés asiatiques). Pour Alpha, le développement des transporteurs vers les pays de l Est, ou les alliances entre transporteurs européens, va permettre de renforcer la relation de partenariat avec les prestataires actuels qui se développent en Europe de l Est, ainsi que de diminuer le nombre d interlocuteurs. L informatique : Les nouvelles technologies appliquées au transport (optimisation des achats, organisation, planification, traçabilité, places de marché) deviennent stratégiques pour augmenter la compétitivité de l ensemble de la Supply Chain. Les plus grands transporteurs sont équipés de logiciels qui permettent de tracer leurs camions 24h/24, et certains proposent même à l entreprise Alpha de pouvoir suivre elle-même les camions en temps et en heure. Mais tous ne sont pas encore équipés, de plus les mentalités doivent évoluer aussi, car les nouvelles technologies si elles permettent l échange d informations, ne sont-elles pas parfois contradictoires avec la relation de confiance? Par exemple, Alpha préfère se reposer sur une relation de confiance avec son prestataire, sans avoir besoin de «tracer» ses camions, qui est le travail du prestataire lui-même. Synthèse Cet exemple confirme que la relation de confiance ne s établit qu avec le temps, et avec pour base un contrat extrêmement bien défini et complet. Une fois que tout est en place et que tout fonctionne correctement, alors petit à petit chacune des deux partie va se reposer sur l autre, la relation commence à être un véritable partenariat, avec une confiance qui se développe peu à peu, car le prestataire comme l industriel ont à gagner du succès de cette relation Chaque partie travaille au mieux pour satisfaire l autre partie et faire de la relation un succès. Un partenariat réussi permet également de surmonter les périodes difficiles avec plus de coopération et de faire face aux problèmes avec efficacité, chaque partie pouvant s appuyer sur l efficacité de l autre. Mais la relation doit continuer à être suivie, car rien n est acquis définitivement. N oublions pas que le premier objectif du succès d une relation est la rentabilité économique, qui est l intérêt personnel de chaque partie. La relation de confiance est donc basée sur l intérêt personnel de chacun. On peut parler de confiance lorsque la relation est satisfaisante, mais certains trouveront toujours à rediscuter de la notion de confiance lorsqu elle est basée sur un contrat, et de plus la relation doit être bien suivie pour ne pas qu elle se dégrade. La confiance, dans sa définition, n est pas une relation qui se définit sur un contrat, et pourtant une relation entre industriel et prestataire sans contrat ne pourrait pas se faire dans la confiance. C est ce que l on peut appeler «confiance contractuelle» qui s appuie sur des promesses et sur des contrats. En effet, les meilleures relations sont celles qui sont le plus finement décrites dans le contrat. Moins il y a de place laissée à l interprétation, plus la qualité de la relation est bonne car toute envie d opportunisme est freinée. Lorsque le contrat est trop flou, on perd du temps et de l énergie à se quereller. En effet, lorsque les gains générés par un comportement opportuniste sont plus importants que ceux générés par un comportement honnête, la tentation du comportement opportuniste peut être forte. C est ce succès relationnel qui permet aux parties de nuancer la nature conflictuelle des relations au long de la Supply Chain, traditionnellement oscillant entre coopération (dans la poursuite du but commun) et compétition (dans le partage des gains et des risques). Ainsi, un prestataire est digne de confiance lorsqu il ne tire pas profit des failles du contrat pour accroître ses revenus issus de la relation avec son client. Conclusion Quels que soient les contextes et les domaines de recherche étudiés, il est communément admis que la confiance contribue largement à la formation, au maintien et à l amélioration des relations entre les partenaires d échange. L amélioration des performances du prestataire repose sur une collaboration durable et créatrice de valeur. Ainsi, la confiance génère la performance et la performance facilite la confiance. En effet, la confiance peut être réductrice de l incertitude et du risque perçu. 91

14 Elle peut également permettre de renforcer les liens existants entre les partenaires d un échange et être un élément moteur dans l établissement d une relation. Cette confiance se construit pas à pas, au fur et à mesure que les transactions se multiplient, se développent. La vision à long terme ainsi que la transparence dans l échange entre les acteurs constituent deux facteurs clé de succès. La confiance mutuelle et la flexibilité des prestations offertes ont progressé avec l évolution des produits des prestataires. Ceux-ci profitent de la similarité des processus pour mutualiser les ressources des différents secteurs tout en intégrant les flux financiers. On constate, ainsi, un rapprochement entre prestataires logistiques, du commerce et de l industrie pour offrir un meilleur service : intégration des systèmes d information, planification stratégique des réseaux, gestion de la disponibilité du produit, etc. Comme dans toute relation personnelle, dans une alliance logistique aussi les individus et les situations donnant lieu à la création de la relation, changent. Du fait de l absence d une relation idéale pour toutes les situations, les entreprises gèrent un portefeuille de relations différentes. Il est important de comprendre ces différences, afin d utiliser la relation la plus appropriée à chaque situation. Il s agit ensuite de repérer, comprendre et maîtriser les facteurs sur lesquels s appuie la relation et qui en déterminent le succès ou l échec. La viabilité des formes de confiance dépend alors de la capacité des entreprises associées à comprendre et à préserver les intentions mutuelles, les règles communes et les valeurs partagées par les individus de chaque partie. Références bibliographiques Barthelemy J., (2004), Stratégies d externalisation : préparer, décider et mettre en oeuvre l externalisation d activités stratégiques, éditions DUNOD, 192p. Barthelemy J., (2004), Comment réussir une opération d externalisation, Revue Française de Gestion, vol 30/151, pp Brousseau E., Geoffron P., Weinstein O., (1997), Confiance, connaissances et relations inter-firmes, in Guilhon B., Huard P., Orillard M., Economie de la connaissance et organisation, Entreprises, territoires, Réseaux, L.harmattan, Paris, Brulhart F., (2002), Le rôle de la confiance dans le succès des partenariats verticaux logistiques, Finance Contrôle Stratégie, vol 5n 4, dec, pp Brulhart F., (2002), Les Facteurs Clés de Réussite des Partenariats Verticaux Logistiques : Le Cas de la Relation Chargeur Agro-alimentaire - Prestataire Logistique, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université d Aix-Marseille II. Brulhart F., (2005), Expérience du partenariat, expérience du partenaire, connivence interpersonnelle : quel impact sur la réussite du partenariat vertical?, vol 8 n 4, pp Brulhart F., Favoreau C., (2003), Les modes de coordination et d organisation des partenariats inter-firmes : exploration du rôle et de l impact respectifs du contrôle et de la confiance au travers du courant intégratif, XII e conférence de l Association Internationale du Management stratégique, juin, 28p. [En ligne] Disponible sur Carbone V., (2004), Le rôle des prestataires logistiques en Europe, Intégration des chaînes et Alliances logistiques, thèse, juin, 488 pages Cocherel M., Jaouen C., (2004), Colloque Les enjeux du management responsable thème n 4 «confiance et performance», juin 16p. [en ligne] : Disponible sur -%20GEMO%20(F)/docs/PDF/4_3.pdf Detchessahar M., (1998), L homologie des trajectoires socioprofessionnelles des acteurs de la coopération interentreprises : un vecteur de confiance et de stabilité, Finance Contrôle, Stratégie, vol 1, pp Dorsaf O., (2004), TIC et relations de services dans une économie globalisée, XIX e Conférence RESER 23, 24 septembre Castres [En ligne] Disponible sur Fulconis F., Saglietto L., Pache G. - Exploring New Competencies in the Logistics Industry. The Intermediation Role of 4PL, Supply Chain Forum, Vol.7, n 2, Gatfaoui S., (2003), La dynamique de confiance dans la relation client individuel/prestataire de service, Revue Française de Gestion n 203, sept, pp

15 Gode-Sanchez C., (2004) Confiance et performance dans les organisations : l impact des nouvelles technologies de l information et de la communication, Colloque Les enjeux du Management responsable, juin 16p. Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T., (1999), Building Successful Logistics Partnerships, Journal of Business Logistics, Vol. 20, n 1,. Laporte et al., Quels sont les facteurs de réussite d un projet d externalisation? Etude IDC et Unilog. Résumé disponible sur h t t p : / / w w w. i t r m a n a- ger.com/article.php?oid=52290 Mohr J., Spekman R., (1994), Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behavior and Conflict Resolution Techniques, Strategic Management Journal, Vol. 15, pp Moore K. R., Trust and Relationship Commitment in Logistic Alliances: A Buyer Perspective, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol 28, n 2, 1998, pp Neveu V., (2004), La confiance organisationnelle : définition et mesure, thèse, décembre, 41p. Neuville J.P., (1998), Figures de la confiance et de la rationalité dans le partenariat industriel, Revue Française de Gestion, n 119, juin-aout, p15-24 Poppo L., Zenger T., (2002), Do Formal Contracts and Relational Governance Function as Substitutes or Complements, Strategic Management Journal, Vol.23. Quelin B., (2003), Externalisation stratégique et partenariat : de la firme patrimoniale à la firme contractuelle, Revue Française de Gestion, vol 143/29, mars, pp Ring P.S., Van de Ven A.H., Developmental Process of Cooperative Interorganizational Relationships, Academy of Management Review, Vol.19, n 1, Ring P.S., Van de Ven A.H., (1992), Structuring cooperative relationships between organizations. Strategic Management Journal, Vol.13, pp Roques T., (2003), L achat de la prestation logistique et la mise en place d un partenariat industriel-prestataire, Logistique & Management, vol 11, n 1, p 67 à 76. Rogers D.S., Daugherty P.J., Stank T.P., (1992), Enhancing Service Responsiveness: the Strategic Potential of EDI, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 22, n 8, pp Williamson O. E., (1993), Calculativeness, Trust and Economic Organization, Journal of Law and Economics, vol 36, n 1, pp

Guide manager pour l entretien professionnel

Guide manager pour l entretien professionnel Guide manager pour l entretien professionnel Le présent guide a pour objet de faciliter la mise en oeuvre de l entretien professionnel et, de rappeler pour chacune des étapes les activités à conduire et

Plus en détail

Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique

Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique Le rôle des technologies de l information dans la performance logistique Prof. Dr. Werner DELFMANN Département planification opérationnelle et logistique, Université de Cologne (Allemagne) Dipl- Kfm. Martin

Plus en détail

Vision TMS. Cette solution a été pensée pour tous ceux qui achètent ou pilotent une activité transport, y compris en flotte dédiée.

Vision TMS. Cette solution a été pensée pour tous ceux qui achètent ou pilotent une activité transport, y compris en flotte dédiée. Vision TMS La performance de votre Supply Chain est déterminante dans la mise en place de votre stratégie de croissance et de prise de parts de marché. Le taux de satisfaction de vos clients et votre compétitivité

Plus en détail

COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD

COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD Pôle de compétitivité mondial Aéronautique, Espace, Systèmes embarqués COMMANDE REF ADMIN-CS-540-CDD Objet : Prestation d assistance dans le cadre de l action collective AEROLEAN K portée par le pôle de

Plus en détail

1 De la logique de l entreprise au projet managérial

1 De la logique de l entreprise au projet managérial De la logique de l entreprise au projet managérial Caisse à outils du manager en quête de performances managériales!. Rappel de ce qu est la logique de l entreprise Une entreprise se définit comme la somme

Plus en détail

Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques

Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Altaïr Conseil 33, rue Vivienne 75 002 Paris - Tél. : 01 47 33 03 12 - Mail : contact@altairconseil.fr Constats Des projets de plus en plus nombreux

Plus en détail

L externalisation : Motivations et nouveaux business models

L externalisation : Motivations et nouveaux business models Entreprise et Personnel L externalisation : Motivations et nouveaux business models Bertrand QUÉLIN Professeur Groupe HEC quelin@hec.fr «L Externalisation : Vers de nouveaux modèles d organisation RH?»

Plus en détail

CSP Financiers en France : Etat des lieux et perspectives Synthèse de l étude

CSP Financiers en France : Etat des lieux et perspectives Synthèse de l étude CSP Financiers en France : Etat des lieux et perspectives Synthèse de l étude *connectedthinking Démarche de notre étude et profil de notre panel Slide 2 Une étude présentant le panorama des pratiques

Plus en détail

A. Le contrôle continu

A. Le contrôle continu L audit d achat est une action volontaire décidée par l entreprise avec pour objet d apprécier la qualité de l organisation de sa fonction achats et le niveau de performance de ses acheteurs. L audit achat

Plus en détail

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique... 2 A. Cas de l entreprise Dell... 2 B. Définitions... 2 C. Les décisions stratégiques... 2 D. Processus d élaboration... 3 E. Impact

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

Maîtriser les mutations

Maîtriser les mutations Maîtriser les mutations Avec UNE Supply chain AGILE La réflexion porte ses fruits www.cereza.fr TALAN Group Notre savoir-faire : maîtriser les mutations et en faire une force pour l entreprise Cereza,

Plus en détail

Domaines de consultation bso

Domaines de consultation bso Domaines de consultation bso Supervision Compétences-clé Conseil en organisation Coaching La supervision, le conseil en organisation et le coaching sont des domaines de consultation professionnels adaptés

Plus en détail

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de

Plus en détail

RESUME DES NORMES ISO

RESUME DES NORMES ISO RESUME DES NORMES ISO Travail réalisé par : Selma FERKOUS O8301 ISO 19011 : La norme internationale ISO 9011, se focalise sur le management de programmes d audit, la réalisation d audits internes ou externes

Plus en détail

La conduite du changement

La conduite du changement point de vue stratégie et gouvernance des systèmes d'information La conduite du changement dans les projets SI 1 En préambule Devant les mutations économiques, sociales et technologiques engagées depuis

Plus en détail

La fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales.

La fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales. Chapitre 11 LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION REPORTING AUDIT INTERNE Un système de reporting homogène dans toutes les filiales permet un contrôle de gestion efficace et la production d un tableau de bord

Plus en détail

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants

Stratégies gagnantes pour les prestataires de services : le cloud computing vu par les dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Dossier à l attention des dirigeants Centres d évaluation de la technologie inc. Le cloud computing : vue d ensemble Les sociétés de services du monde entier travaillent dans un environnement en pleine

Plus en détail

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion.

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. Définition des termes du sujet : - Structure : c est l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition

Plus en détail

Jean-Marie SEEVAGEN Avocat au Barreau de PARIS

Jean-Marie SEEVAGEN Avocat au Barreau de PARIS EDITORIAL I SECURITE JURIDIQUE II REGIME DES CONTRATS 1- Loi du 11 décembre 2001 2. Contrats entre personnes publiques III TECHNIQUES ET SAVOIR FAIRE 1. Externalisation de la production de chaleur 2. Les

Plus en détail

CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL

CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL CONTENU DES SÉMINAIRES HEC MONTRÉAL Programme de formation des professionnels, cadres et dirigeants année 2015 Partenariat Et L Ordre National des Médecins du Sénégal Organisé par : Le Cabinet AOB Consulting,

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION SAVOIR VENDRE AVEC EFFICACITÉ

PROGRAMME DE FORMATION SAVOIR VENDRE AVEC EFFICACITÉ CV315 SAVOIR VENDRE AVEC EFFICACITÉ 1. Identifier les objectifs commerciaux Les 4 objectifs clés du commercial L esprit de conquête, clé de la performance La psychologie du vendeur face à l acheteur 2.

Plus en détail

Profil de leadership des gestionnaires

Profil de leadership des gestionnaires Profil de leadership des gestionnaires Apprentissage et développement Chambre des communes Quelques notions pour faciliter la consultation du Profil. INTRODUCTION DÉFINITIONS Profil de compétences : Liste

Plus en détail

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique»

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Qu est ce qu un Schéma Directeur Informatique (SDI)? Un Schéma Directeur Informatique est un document conçu pour préparer l évolution et l adaptation de

Plus en détail

Colloque conseil SFER. Évaluation des prestations de conseil :

Colloque conseil SFER. Évaluation des prestations de conseil : Colloque conseil SFER 14 &15 octobre 2010 Évaluation des prestations de conseil : Mesurer la capacité d une organisation à satisfaire les besoins de conseil de l ensemble de ses clients Philippe BOULLET

Plus en détail

TAUX DE TRANSFORMATION

TAUX DE TRANSFORMATION Table des matières 1 Le choix des produits...2 2 La politique tarifaire...4 Introduction Afin de convertir efficacement vos visiteurs en acheteurs, il faut veiller à ne jamais les décevoir. La cause première

Plus en détail

Novembre 2013. Regard sur service desk

Novembre 2013. Regard sur service desk Novembre 2013 Regard sur service desk édito «reprenez le contrôle grâce à votre service desk!» Les attentes autour du service desk ont bien évolué. Fort de la riche expérience acquise dans l accompagnement

Plus en détail

CONTROLE DE GESTION Prix de Cession Internes Centres de Responsabilité et Centres de Profit

CONTROLE DE GESTION Prix de Cession Internes Centres de Responsabilité et Centres de Profit PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 1 / 28 CONTROLE DE GESTION Prix de Cession Internes Centres de Responsabilité et Centres de Profit INTRODUCTION SOMMAIRE INTRODUCTION... 1 1 NOTIONS

Plus en détail

Livre blanc. Comment appréhender l acquisition et le déploiement d un logiciel TMS (Transport Management System)?

Livre blanc. Comment appréhender l acquisition et le déploiement d un logiciel TMS (Transport Management System)? Le spécialiste de la performance transport Livre blanc Comment appréhender l acquisition et le déploiement d un logiciel TMS (Transport Management System)? bp2r - 5, rue des Mathurins, 75009 Paris, France

Plus en détail

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION Date limite de remise des candidatures : Le 27/12/2013 Envoi des offres : aurelie.huby@midi-pyrenees.cci.fr Le

Plus en détail

Achats de prestations logistiques : les bonnes pratiques

Achats de prestations logistiques : les bonnes pratiques Salon Logistics 360 2011 Parc Exposition La Beaujoire Nantes Achats de prestations logistiques : les bonnes pratiques par Philippe de COUESBOUC, cabinet conseil Creach Partenaire, administrateur CDAF (Compagnie

Plus en détail

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION. Présentation

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION. Présentation APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION Présentation Date limite de remise des candidatures : Le 04/02/2014 CCI Franche-Comté. Appel à candidatures référencement

Plus en détail

Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché

Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché INFO # 28 Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché CONTEXTE ACTUEL DE LA DÉLÉGATION DE GESTION Une accélération sensible des mutations autour de l activité de délégation

Plus en détail

Étude : les PME à l heure du Cloud

Étude : les PME à l heure du Cloud Étude : les PME à l heure du Cloud Synthèse des principaux enseignements 27 avril 2012 1 FICHE TECHNIQUE DE L ETUDE Echantillon : 301 entreprises de 20 à 499 salariés. Représentativité assurée par des

Plus en détail

Les entreprises qui considèrent la supply chain comme un atout stratégique génèrent une rentabilité accrue de 30%

Les entreprises qui considèrent la supply chain comme un atout stratégique génèrent une rentabilité accrue de 30% ! Direction Communication 63 rue de Villiers, 92200 Neuilly-sur-Seine Tél. 01 56 57 58 59, Fax 01 56 57 81 80 Communiqué de presse "#$%&'%(!)! *+",!-./0$1!"#2/3&2/%,!45!67!68!99!:7,!;1/1$1

Plus en détail

Le point de vue de l UNSA

Le point de vue de l UNSA Le point de vue de l UNSA La GPEC, une opportunité pour le dialogue social dans l entreprise La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est devenue objet de négociation dans l entreprise

Plus en détail

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT)

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) 1) 0rientations générales L enseignement de «management et sciences de gestion» intègre des approches

Plus en détail

LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME

LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME SOMMAIRE : Introduction Quelques définitions Principes du management de la qualité Enjeux de la mise en place d une démarche qualité La mise en oeuvre du «SMQ» : 1. L engagement

Plus en détail

CONSULTATION DE PRESTATAIRES CAHIER DES CHARGES

CONSULTATION DE PRESTATAIRES CAHIER DES CHARGES CONSULTATION DE PRESTATAIRES CAHIER DES CHARGES Mise en place de démarches d appui conseil «gestion des âges» dans le cadre du contrat de génération CADRAGE Cet appel à propositions a pour objet l identification

Plus en détail

Les Retraites en France

Les Retraites en France Les Retraites en France Pour une Réforme Durable Strategie I Conseil I Digital I Technologie I Operations Une réforme en profondeur Alors que la réforme des retraites fait à nouveau l actualité, il apparaît

Plus en détail

Paroles d expert. ITIL V3, accélérateur de la stratégie de services

Paroles d expert. ITIL V3, accélérateur de la stratégie de services 33 3 3 3 ITIL V3, accélérateur de la stratégie de Dans le référentiel ITIL V2, les ouvrages Business Perspective, Plan to Implement, et ceux traitant des processus eux-mêmes, ont, à divers degrés, abordé

Plus en détail

Les tableaux de bord RH

Les tableaux de bord RH Joëlle IMBERT Les tableaux de bord RH Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage, 2007 ISBN : 978-2-212-53910-3 4 Les sources d information La mise en place du système de pilotage RH

Plus en détail

LOGISTIQUE &TRANSPORT FABRICANT D ECONOMIES

LOGISTIQUE &TRANSPORT FABRICANT D ECONOMIES LOGISTIQUE &TRANSPORT 2014 FABRICANT D ECONOMIES Notre Cabinet Notre Cabinet A propos Notre activité Notre Méthodologie DoubleV Conseil accompagne ses clients de façon opérationnelle dans la réduction

Plus en détail

Démarche de traçabilité globale

Démarche de traçabilité globale Démarche de traçabilité globale Dr Chi-Dung TA* Responsable Qualité, Danone Vitapole chi-dung.ta@danone.com La traçabilité existe depuis un certain nombre d'années dans les entreprises à des niveaux plus

Plus en détail

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010 Livre Blanc Optimiser la gestion et le pilotage des opérations Août 2010 Un livre blanc édité par : NQI - Network Quality Intelligence Tél. : +33 4 92 96 24 90 E-mail : info@nqicorp.com Web : http://www.nqicorp.com

Plus en détail

SUJET INÉDIT 1. Dossier 1. Charges et choix d une unité d œuvre 4 points 45 minutes CHAPITRES 1 et 4

SUJET INÉDIT 1. Dossier 1. Charges et choix d une unité d œuvre 4 points 45 minutes CHAPITRES 1 et 4 SUJET INÉDIT 1 La société Coupe & Shampoing Coupe & Shampoing est un salon de coiffure indépendant. Afin de faire face à la concurrence de salons de coiffure franchisés, son dirigeant, Kamel, aimerait

Plus en détail

Admissibilité de la demande OUI NON. 1. A-t-on reçu la demande au plus tard à la date et à l heure de clôture du présent AP?

Admissibilité de la demande OUI NON. 1. A-t-on reçu la demande au plus tard à la date et à l heure de clôture du présent AP? 6.. Grille d évaluation de Connexion compétences GRILLE D ÉVALUATION NATIONALE RELATIVE À LA STRATÉGIE EMPLOI JEUNESSE (SEJ) PROGRAMME CONNEXION COMPÉTENCES (Annexe 6A) CFP-Ontario-111-GTA/SL-1 Demandeur

Plus en détail

COMMENT EXTERNALISER SA e-logistique?

COMMENT EXTERNALISER SA e-logistique? COMMENT EXTERNALISER SA e-logistique? Lorraine La logistique, maillon essentiel du e-commerce, a un impact direct sur la satisfaction du client. Néanmoins, face à l accumulation des commandes, nombre d

Plus en détail

MODULES ECBL DESCRIPTIF SENIOR

MODULES ECBL DESCRIPTIF SENIOR MODULES ECBL DESCRIPTIF SENIOR Modules ECBL Basic Supply Chain Concepts (BSCC) Core Management Skills (CMS) DESCRIPTIF/CONTENU Maîtriser l environnement de la Supply Chain (SC): - Loi de l offre et la

Plus en détail

CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DE LA QUALITÉ DANS LES CABINETS D'AUDIT

CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DE LA QUALITÉ DANS LES CABINETS D'AUDIT CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DE LA QUALITÉ DANS LES CABINETS D'AUDIT Introduction Un moyen de se doter d un système de contrôle interne efficace et performant réside dans la mise en place d un système de

Plus en détail

Démarche d analyse stratégique

Démarche d analyse stratégique Démarche d analyse stratégique 0. Préambule 1. Approche et Démarche 2. Diagnostic stratégique 3. Scenarii d évolution 4. Positionnement cible 2 0. Préambule 3 L analyse stratégique repose sur une analyse

Plus en détail

ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL-

ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL- 1 ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL- DING ET LEADERSHIP INTRODUCTION LA REMISE EN CAUSE DES ORGANISATIONS TRADITIONNELLES Beaucoup d entreprises vivent encore selon un mode d organisation et de management

Plus en détail

REFLEXIONS DE LA CGPME

REFLEXIONS DE LA CGPME DROIT DE LA CONSOMMATION REFLEXIONS DE LA CGPME Réponse à la consultation publique sur le Livre Vert relatif à la révision de l acquis communautaire en matière de protection des consommateurs Le 8 février

Plus en détail

Pole Formation Catalogue 2013-2014

Pole Formation Catalogue 2013-2014 Pole Formation Catalogue 2013-2014 Mise à jour Octobre 2013 Page 1 de 13 Nos valeurs Respect : de nos partenaires clients et fournisseurs, de nos engagements Performance : par l exigence que s imposent

Plus en détail

LA MAÎTRISE DE LA QUALITE PAR LES CABINETS D AUDIT

LA MAÎTRISE DE LA QUALITE PAR LES CABINETS D AUDIT LA MAÎTRISE DE LA QUALITE PAR LES CABINETS D AUDIT par Janin AUDAS et Brigitte GUILLEBERT Associés de 01 AUDIT ASSISTANCE Novembre 2011 Tout cabinet d audit doit gérer la qualité de ce qu il produit, c

Plus en détail

CHARTE ACTION LOGEMENT SUR :

CHARTE ACTION LOGEMENT SUR : CHARTE ACTION LOGEMENT SUR : LA GESTION DES RISQUES LE CONTROLE INTERNE L AUDIT INTERNE Validée par le Conseil de surveillance du 18 septembre 2013 1/22 SOMMAIRE INTRODUCTION... 3 I. LE CADRE DE REFERENCE...

Plus en détail

Externaliser le système d information : un gain d efficacité et de moyens. Frédéric ELIEN

Externaliser le système d information : un gain d efficacité et de moyens. Frédéric ELIEN Externaliser le système d information : un gain d efficacité et de moyens Frédéric ELIEN SEPTEMBRE 2011 Sommaire Externaliser le système d information : un gain d efficacité et de moyens... 3 «Pourquoi?»...

Plus en détail

ÉTUDE TECHNIQUE Pourquoi la gestion déléguée et non la dotation en personnel d appoint? cgi.com

ÉTUDE TECHNIQUE Pourquoi la gestion déléguée et non la dotation en personnel d appoint? cgi.com ÉTUDE TECHNIQUE Pourquoi la gestion déléguée et non la dotation en personnel d appoint? S assurer que les entreprises tirent un maximum de valeur de leurs fournisseurs de services en TI, y compris flexibilité

Plus en détail

Petit Déjeuner. Mutualisation interne (CSP) ou Externalisation des ressources?

Petit Déjeuner. Mutualisation interne (CSP) ou Externalisation des ressources? Petit Déjeuner Mutualisation interne (CSP) ou Externalisation des ressources? 29 Janvier 2004 Mutualisation ou Externalisation?!1- Problématique de création de valeur!2- Définitions CSP / Externalisation!3-

Plus en détail

DÉFENSE & SÉCURITÉ. sdv.com

DÉFENSE & SÉCURITÉ. sdv.com DÉFENSE & SÉCURITÉ sdv.com SDV, UN SERVICE DE PROXIMITÉ ET UNE PERFORMANCE ASSURÉE La puissance de notre réseau : Notre présence dans 102 pays garantit un service de proximité auprès de tous nos clients

Plus en détail

DIRECTION DE L AUDIT INTERNE CHARTE DE L AUDIT INTERNE

DIRECTION DE L AUDIT INTERNE CHARTE DE L AUDIT INTERNE CHARTE DE L AUDIT INTERNE Validée par le Comité d audit le 8 janvier 2013 SOMMAIRE 1. ROLE, OBJECTIFS ET POSITIONNEMENT DE LA DIRECTION DE L AUDIT INTERNE... 4 1.1. Définition officielle de l Audit Interne

Plus en détail

Introduction. Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas :

Introduction. Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas : Introduction Le CRM se porte-t-il si mal? Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas : «75 % de projets non aboutis» «La déception du CRM» «Le CRM : des

Plus en détail

Mon portrait Renseignements généraux Les renseignements généraux font état des principales caractéristiques du jeune. On y trouve quand, où et avec

Mon portrait Renseignements généraux Les renseignements généraux font état des principales caractéristiques du jeune. On y trouve quand, où et avec MON PORTRAIT Ce portrait, obtenu à partir du questionnaire en ligne, permet de structurer l échange avec le jeune en vue de planifier les actions à entreprendre. Il procure à celui-ci un bilan de ses réponses

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY

CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC PARTIE 1 : LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN POUR LA GSVC SELON BERKELEY CONSTRUIRE VOTRE BUSINESS PLAN SOCIAL AU FORMAT GSVC Selon les critères de la GSVC établis par la Haas School of Business de Berkeley, à la différence d un business plan classique, un business plan social

Plus en détail

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE PENSÉE ET VISION STRATÉGIQUE Avoir une perspective globale des enjeux actuels et futurs du client ainsi que de définir des orientations visant

Plus en détail

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS Une collaboration entre homme et machine LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS 2 A PROPOS Les hommes

Plus en détail

Les basiques du Supply Chain Management

Les basiques du Supply Chain Management V3 - Mai 2011 Les basiques du Supply Chain Management Héritage et évolutions Le concept de Supply Chain est un héritage et une évolution des pratiques logistiques, industrielles et managériales. On y retrouvera

Plus en détail

Generali France optimise la visibilité et la gestion de l ensemble du portefeuille de projets informatiques grâce à la solution PPM de CA Clarity.

Generali France optimise la visibilité et la gestion de l ensemble du portefeuille de projets informatiques grâce à la solution PPM de CA Clarity. PRESENTATION DE LA TECHNOLOGIE : INNOVATION ET TRANSFORMATION DES ACTIVITES Generali France optimise la visibilité et la gestion de l ensemble du portefeuille de projets informatiques grâce à la solution

Plus en détail

Participaient à la séance : Olivier CHALLAN BELVAL, Hélène GASSIN, Jean-Pierre SOTURA et Michel THIOLLIERE, commissaires.

Participaient à la séance : Olivier CHALLAN BELVAL, Hélène GASSIN, Jean-Pierre SOTURA et Michel THIOLLIERE, commissaires. Délibération Délibération de la Commission de régulation de l énergie du 13 juin 2013 portant orientations sur le cadre de régulation du système de comptage évolué de GrDF Participaient à la séance : Olivier

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

Traitement transfrontalier des données personnelles Lignes directrices

Traitement transfrontalier des données personnelles Lignes directrices Commissariat à la protection de la vie privée du Canada LPRPDE Traitement transfrontalier des données personnelles Lignes directrices OBJET Le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada a

Plus en détail

Changement dans les achats de solutions informatiques

Changement dans les achats de solutions informatiques Changement dans les achats de solutions informatiques Ce que cela signifie pour l informatique et les Directions Métiers Mai 2014 Le nouvel acheteur de technologies et la nouvelle mentalité d achat Un

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

Le marketing 4P 5P 6P. Olivier Gareau 16 octobre 2012

Le marketing 4P 5P 6P. Olivier Gareau 16 octobre 2012 Le marketing 4P 5P 6P Olivier Gareau 16 octobre 2012 Au menu ce midi Test marketing Pourquoi un plan de marketing... stratégique? Composantes et phases Le Centre d entrepreneuriat ESG UQÀM Un petit test

Plus en détail

3. Rapport du Président du conseil d administration

3. Rapport du Président du conseil d administration 3. Rapport du Président du conseil d administration Conformément aux dispositions de l article L.225-37 du code de commerce, le président du conseil d administration rend compte, au terme de ce rapport,

Plus en détail

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015

Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 ISO 9001 Guide de transition Révisions ISO Passer de l ISO 9001:2008 à l ISO 9001:2015 La nouvelle norme internationale pour les systèmes de management de la qualité ISO 9001 - Système de Management de

Plus en détail

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DOSSIER 1 : CALCUL DES COUTS 1. Présenter le tableau de répartition des charges. Calculer le coût de production des particules obtenues. Tableau

Plus en détail

RÉFÉRENTIEL D ACTIVITES PROFESSIONNELLES

RÉFÉRENTIEL D ACTIVITES PROFESSIONNELLES RÉFÉRENTIEL D ACTIVITES PROFESSIONNELLES 1. CHAMP D ACTIVITÉ 1.1. Définition L agent logisticien, titulaire du baccalauréat professionnel «logistique» prépare et réalise les opérations liées à la réception,

Plus en détail

La partie production + vente est principalement concernée par l optimisation et la rationalisation des transports qui représentent l enjeu principal

La partie production + vente est principalement concernée par l optimisation et la rationalisation des transports qui représentent l enjeu principal Chapitre 9 LA FONCTION SUPPLY CHAIN 9.1 Les bases du plan de performance Supply chain et Logistique La Direction de la Supply chain est née récemment des nouveaux enjeux internes liés à l évolution du

Plus en détail

UNE LOGISTIQUE FIABLE POUR LE SECTEUR DE L ENERGIE ÉOLIENNE. Continuer

UNE LOGISTIQUE FIABLE POUR LE SECTEUR DE L ENERGIE ÉOLIENNE. Continuer UNE LOGISTIQUE FIABLE POUR LE SECTEUR DE L ENERGIE ÉOLIENNE Continuer Contents Sommaire Comprendre COMPRENDRE VOS BESOINS Comprendre Après avoir progressé en moyenne de 25% par an au cours de la dernière

Plus en détail

Impact des processus qualité dans la mise en œuvre d un Projet de Service

Impact des processus qualité dans la mise en œuvre d un Projet de Service Actes Journées Santé Travail du CISME Tome I 2011 Session 4 : évaluation et perspectives du Projet de Service Impact des processus qualité dans la mise en œuvre d un Projet de Service Gaëtan DUSSAUX Directeur

Plus en détail

La relation client constitue un axe progrès stratégique pour toutes les entreprises.

La relation client constitue un axe progrès stratégique pour toutes les entreprises. Relation client PME PMI attention danger! Résumé La relation client constitue un axe progrès stratégique pour toutes les entreprises. Nous essaierons de montrer, dans cet article, que la relation client

Plus en détail

Le système informatique comptable du service public de Wallonie dans le cadre de la nouvelle comptabilité publique

Le système informatique comptable du service public de Wallonie dans le cadre de la nouvelle comptabilité publique DANS LE CADRE DE LA NOUVELLE COMPTABILITÉ PUBLIQUE / 5 Le système informatique comptable du service public de Wallonie dans le cadre de la nouvelle comptabilité publique Dans le cadre de la mise en œuvre

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières

Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières Conférence IDC Ernst & Young Thierry Muller, Associé «Technologies, management et

Plus en détail

3 - Sélection des fournisseurs... 4. 4 Marche courante... 5. 4.1 Conditionnement Transport... 5. 4.2 Livraison... 5

3 - Sélection des fournisseurs... 4. 4 Marche courante... 5. 4.1 Conditionnement Transport... 5. 4.2 Livraison... 5 1 SOMMAIRE 1 Introduction... 3 2 Principes... 3 3 - Sélection des fournisseurs... 4 4 Marche courante... 5 4.1 Conditionnement Transport... 5 4.2 Livraison... 5 4.3 - Garantie qualité / Conformité... 5

Plus en détail

Evolution des normes ISO 9001 et 14001 v 2015. Laurent BOULINGUEZ AXE Octobre 2015

Evolution des normes ISO 9001 et 14001 v 2015. Laurent BOULINGUEZ AXE Octobre 2015 Evolution des normes ISO 9001 et 14001 v 2015 Laurent BOULINGUEZ AXE Octobre 2015 OBJECTIFS DE LA PRÉSENTATION Connaître les principales évolutions des normes 9001 et 14001 2 LES NORMES 9001 & 14001 v2015

Plus en détail

Organisé à l occasion de Supply Chain Event, Paris Nov 2013.

Organisé à l occasion de Supply Chain Event, Paris Nov 2013. Résultats du sondage «Les enjeux de votre supply chain», en partenariat avec Fapics. Organisé à l occasion de Supply Chain Event, Paris Nov 2013. 2013 QUINTIQ 1 SOMMAIRE Sommaire... 2 1 Les Participants...

Plus en détail

DU METIER DE VENDEUR AU METIER DE RESPONSABLE COMMERCIAL : UN PARCOURS PAR ETAPES

DU METIER DE VENDEUR AU METIER DE RESPONSABLE COMMERCIAL : UN PARCOURS PAR ETAPES DU METIER DE VENDEUR AU METIER DE RESPONSABLE COMMERCIAL : UN PARCOURS PAR ETAPES Convention Collective Nationale de l Expédition- Exportation de fruits et légumes (CCN N 3233) Cet outil «passerelle» a

Plus en détail

Parcours Dyn@mique RH. Réunion thématique du 8 juin 2010. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Parcours Dyn@mique RH. Réunion thématique du 8 juin 2010. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Parcours Dyn@mique RH Réunion thématique du 8 juin 2010 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Sommaire Définition Les enjeux La démarche En pratique: comment identifier les fonctions

Plus en détail

Ressources humaines. Joëlle Imbert. Les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage

Ressources humaines. Joëlle Imbert. Les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage Ressources humaines Joëlle Imbert Les tableaux de bord RH Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage 6 Les indicateurs de performance des processus Généralisés à la fin des années 1980

Plus en détail

Point de Vue. Etude du coût de gestion des palettes dans le système échange. Consulting Services. Secteur Transport et Logistique

Point de Vue. Etude du coût de gestion des palettes dans le système échange. Consulting Services. Secteur Transport et Logistique Point de Vue Etude du coût de gestion des palettes dans le système échange Consulting Services Secteur Transport et Logistique La palette : une douloureuse épine dans le pied des transporteurs! Répartition

Plus en détail

M2S. Formation Gestion de projet. formation

M2S. Formation Gestion de projet. formation Formation Gestion de projet M2S formation Conduire et gérer un projet Construire et rédiger un chahier des charges de projet Conduite de projet informatiques Découpage et planification de projet Les méthodes

Plus en détail

manufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING anufacturing

manufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING anufacturing anufacturing Yourcegid Manufacturing Y2 MANUFACTURING manufacturing i-club Un club utilisateur de plus de 100 adhérents qui participent activement à la vie de nos produits plus de 2000 Clients industriels

Plus en détail

WHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace

WHITEPAPER. Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace Quatre indices pour identifier une intégration ERP inefficace 1 Table of Contents 3 Manque de centralisation 4 Manque de données en temps réel 6 Implémentations fastidieuses et manquant de souplesse 7

Plus en détail

FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC

FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC METTRE EN PLACE UNE GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Cette fiche technique aborde la mise en place d une démarche GPEC sous l angle de la description d un processus. Elle présente

Plus en détail

La Supply Chain. vers un seul objectif... la productivité. Guy ELIEN

La Supply Chain. vers un seul objectif... la productivité. Guy ELIEN La Supply Chain vers un seul objectif... la productivité Guy ELIEN juin 2007 Sommaire Le contexte... 3 le concept de «chaîne de valeur»... 3 Le concept de la Supply Chain... 5 Conclusion... 7 2 La Supply

Plus en détail

Notre histoire. Logistique Grimonprez. devient Log S. Ouverture d un Hub de tri colis

Notre histoire. Logistique Grimonprez. devient Log S. Ouverture d un Hub de tri colis www.log-s.eu Notre histoire Logistique Grimonprez devient Log S Ouverture d un Hub de tri colis Ouverture d un port fluvial privé Acquisition de SIMEP leader de l emballage bois pour l industrie Forte

Plus en détail

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines Introduction Les ressources humaines (RH) sont souvent considérées comme des fonctions de support, voire comme à l origine de certains surcoûts. Pour cela dans de nombreuses entreprises de taille moyenne

Plus en détail