De la prospective des métiers à la prospective des talents

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1 De la prospective des métiers à la prospective des talents Luc BOYER et Aline SCOUARNEC Recherche de faits émergents permettant de dresser les futurs possibles en terme de compétences, d'activités, de formation, etc., capacité de détection précoce de signaux faibles des changements à venir, la prospective métier permet corollairement de se poser, en fonction des scénarios retenus, la question de la gestion des talents, ou plus précisément de la prospective des talents. Quels sont les talents dont la firme doit se doter à court, moyen ou long terme? Comment anticiper les besoins futurs de talents? Afin de mettre en évidence tout l'intérêt d articuler la prospective des métiers et des talents, nous présenterons brièvement le champ de la prospective, puis nous définirons ce que nous entendons par prospective métier pour terminer par quelques pistes de réflexion sur la prospective des talents 1. Champ de la prospective métier 1.1. Perspective historique Parler de prospective métier, c'est se positionner dans le champ de la gestion des ressources humaines et y inclure une dimension temporelle et les ressources d'une organisation. Une perspective historique permet de mettre en perspective l'évolution de la gestion de l'emploi. Hérités des démarches de planification stratégique, les modèles de gestion prévisionnelle apparaissent à la fin des années Leur objectif premier est de calculer le nombre de personnes nécessaires à chaque niveau de qualification. La gestion prévisionnelle des effectifs est une méthode plus quantitative que qualitative, qui a pour objectif d'adapter le volume d'emploi aux évolutions prévisibles de l'entreprise (environnement, marché, etc.). C'est une démarche d'anticipation des effectifs. Parallèlement aux démarches de prévision des effectifs, se développent des approches plus centrées sur l'individu. Les années 1990 verront apparaître un autre niveau : celui de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Nous retiendrons comme définition de ce type de gestion, la définition donnée par l association Développement et Emploi, spécialisée dans le domaine de la gestion des compétences. «La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) et impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.» De nombreuses critiques ont été faites de ces modèles dits de GPEC (Dubois, Defélix, Retour, 1997 ; Scouarnec, 2000). La critique repose en particulier sur le caractère trop instrumental des démarches mises en place dans les organisations (Brabet, 1996) Définition Un premier travail de délimitation du concept de métier paraît nécessaire. Classiquement, le métier peut être défini comme un ensemble de compétences directement applicables par un individu ou par une firme. Cependant, trois approches complémentaires de la notion de métier peuvent être mises en évidence : le métier individuel, relié au concept de compétence

2 individuelle ; la compétence de l entreprise identifiée comme son ou un de ses métiers ; une vision plus sectorielle, marquée par les syndicats professionnels, et que l on pourrait rapprocher de la notion de filière. Dans la suite de notre travail, nous allons privilégier l'approche individuelle du métier. Il nous semble que la prospective métier de par les caractéristiques propres à toute démarche prospective : une approche globale, longue, rationnelle, d'appropriation et une vision pour l'action permet d'éviter les critiques faites aux modèles classiques de GPEC et puisse être comprise comme un dépassement de ces démarches, dans le sens d'une orientation beaucoup plus orientée sur la création de sens, de valeur (Scouarnec, 2002) que sur le simple instrumentalisme. L'avantage de la prospective métier, c'est qu'elle permet, au travers d'un historique des métiers, de repérer les tendances d'évolution des métiers individuels et collectifs et une mise en perspective permettant de mieux saisir les mutations sur longue période. Elle relativise également l'importance du présent dans la détermination du futur. De nombreuses erreurs de prospective découlent en fait du privilège conceptuel accordé à un événement contingent : notre situation présente. Même si la prospective envisage, à la différence de la prévision, les déconnexions avec le passé, les ruptures, elle ne peut faire abstraction de ce passé dans les hypothèses d'évolution à venir. La visibilité du gestionnaire de ressources humaines, mais aussi du salarié, dépend du travail itératif et permanent dans cet espace-temps : passé/présent/futur. Nous poserons donc comme définition de la prospective métier les éléments suivants : la prospective métier est une démarche d'anticipation des futurs possibles en termes de compétences, d'activités, de responsabilités d'un métier. Elle permet ainsi d'imaginer les possibles savoirs et qualifications, expertises ou savoir-faire professionnel, comportements et savoir être, qui seront demain les plus à même de servir l'individu et l'organisation. Elle nécessite pour cela une coconstruction par les acteurs-experts du (ou des) métier(s) analysés du devenir possible de ce (ou ces) métier(s). Elle englobe ainsi une réflexion sur le métier individuel et sur l'organisation du travail. Nous retenons donc une approche dite «prospective» des métiers qui nous permet de mettre en évidence des métiers en émergence, en transformation et en obsolescence. Il nous semble en effet important de montrer la dialectique possible Individu/Organisation par l'intermédiaire d'exercices métier réalisés de manière intra ou inter organisationnelle. Cette dialectique toujours questionnée, parce que mettant en relation la gestion des ressources humaines et la stratégie globale de l'entreprise, semble pouvoir s'exprimer au travers de la prospective métier, tel que nous l'avons définie. Nous terminerons en soulignant que la prospective métier s'insère dans cette quête de sens et de valeur substantielle mise en évidence tant sur le plan académique que pratique. S'engager dans une réflexion en prospective métier, c'est créer du sens dans une organisation. En effet, une co-construction des avenirs possibles en termes de compétences, d'activités, de responsabilités ne peut que donner une meilleure visibilité aux acteurs. En cela, la création de valeur dite substantielle apparaît parce qu'elle optimise la relation Individu/Organisation. 2. De la prospective des métiers à celle des talents 2.1. Rechercher et gérer les talents De nombreux travaux ont été conduits sur la définition et la construction des talents, voire des génies. Si les chercheurs s accordent généralement pour définir le génie d un homme comme relevant de l inné, les opinions divergent en matière de talents. L environnement et l hérédité jouent un rôle, mais il est difficile, voire impossible de déterminer la part exact de chacun. Pratiquement, pour le manager (le DRH), on peut avancer qu il pourra chercher les talents qui

3 lui sont ou seront nécessaires, soit dans un contexte de développement personnel, soit sur le marché à partir des compétences disponibles. Curieusement, pratiquement toutes les études montrent un fort décalage entre la perception des directions, qui considèrent prioritaire la recherche et la gestion des talents d une part, et d autre part concrètement le peu de temps d implication consacré à cette recherche. Peut-être simplement parce que la menace (le manque de talents) à très court terme est faible par rapport à d autres contraintes ou périls. Selon une étude de DDI 1 (Development Dimension International), réalisée en collaboration avec le département études de The Economist, plus de la moitié des dirigeants pense que les performances de leurs entreprises vont bientôt décliner parce qu ils n ont pas les bons talents. La moitié des cadres dirigeants interrogés jugent leur entreprise «pas du tout à la hauteur» en matière de développement des leaders et plus de la moitié «moyenne» ou «faible» en ce qui concerne l identification des talents 2. Pour Philippe Cavat, directeur général de DDI France, «c'est un enseignement important. Les cadres dirigeants se jugent eux-mêmes assez faibles sur deux aspects essentiels du développement des talents : l identification et le développement des dirigeants de demain». Suivant l analyse des métiers, en terme de prospective, le DRH est confronté schématiquement à deux ou trois types d orientation. Si les métiers étudiés sont appelés à évoluer en termes de contenu (élargissement ou approfondissement des connaissances par exemple), l approche sera du type maintenance. Il y aura lieu de dresser le référentiel de compétences (ou plus exactement le différentiel de compétences) exigées par les emplois restructurés à court ou moyen terme. Nous sommes encore, pour une part, dans une approche GPEC. À partir de ces différences à combler, des parcours de formation professionnelle pourront être étudiés, mis au point, plus ou moins individualisés à vocation qualifiante ou diplômante (la VAE pouvant en être un moyen parmi d autres). Le deuxième cas concerne les métiers en rupture (liés soit au cœur de métier de l entreprise, soit à des changements brutaux technologiques ou environnementaux, changements retenus dans les scénarios), la recherche sera double. Existe-il dans l entreprise des talents insuffisamment connus et capables d évoluer profondément (en termes de savoir ou savoir-faire, mais aussi souvent de comportement, comme cela se trouve dans le cas du passage d une gestion bureaucratique autocentrée à une gestion orientée client)? Un bilan de compétences (sans référence à l emploi actuellement occupé) peut être une aide sérieuse. Ensuite, la recherche sur le marché de nouvelles compétences nécessaires pour le futur devient souvent indispensable. Le choc démographique, pour un pays comme la France, pourrait accélérer ce mouvement. La résolution de ce délicat problème nécessite la maîtrise d au moins trois éléments : d abord être très précis sur le type de compétences recherchées (référentiel, lié à l observatoire des métiers), ensuite cibler le plus précisément possible où sont les ressources éventuelles externes disponibles. Dans certains cas extrêmes, la création d écoles ou formations internes pourra être envisagée, Un exemple nous est donné par Cap Gemini qui confronté à un besoin considérable, pour les dix prochaines années, en ingénieurs hautement qualifiés en TIC, prévoit 1 : le management des talents est en panne. 2 Étude conduite entre septembre et octobre 2007 auprès de 412 cadres dirigeants en Europe (40 % des cadres dirigeants consultés étaient européens), en Amérique du Nord, Asie et en Australie.

4 d organiser un fort recrutement voire une recherche appliquée décentralisée en Inde. enfin, l intégration de nouveaux talents demandera dans un grand nombre de cas la remise en cause du management, de l organisation et souvent une partie de la culture existante dans l entreprise. L acceptation de la diversité allant même jusqu à la favoriser est souvent souhaitable. La rémunération (le salaire) reste toujours un élément déterminant mais pas forcément discriminant. Dans ce domaine, par exemple, la prise en compte des besoins individuels (système de type cafétéria plan, «self service» qui concerne la formation, l'évaluation ou la rémunération), pourra être un atout sérieux. Une fois les talents nécessaires à la marche future de l entreprise attirés et recrutés, leur fidélisation sera une des préoccupations constantes du manager. Il reste très souvent à inventer un nouveau système d information et de communication, interactif, une gestion des ressources humaines garantissant une certaine forme de tranquillité sociale. À défaut d une assurance-emploi, rarement crédible à long terme, il y aura lieu de renforcer en permanence le niveau de compétences, gage pour l entreprise du maintien de son gap technologique et signal fort d employabilité permanente pour le personnel possédant le talent recherché Articuler prospective des métiers et prospective des talents L articulation entre la prospective des métiers et celle des talents est ainsi posée et elle intéresse par définition de nombreux acteurs : les salariés qui exercent leurs talents dans un ou plusieurs métiers et qui souhaitent connaître les compétences qui leur seront demandées à l avenir ; les responsables hiérarchiques de ces mêmes salariés, soucieux de s assurer que les compétences requises par les activités futures de l entreprise seront bien détenues par des collaborateurs talentueux ; les directions des ressources humaines qui ont en charge la régulation du personnel de l entreprise et notamment l évolution des salariés (attirer, fidéliser et développer des talents) ; les organismes de formation interne ou externe aux entreprises soucieux de proposer des programmes pédagogiques visant à faire évoluer dans le sens attendu par le marché de l emploi les talents des participants, en formation initiale ou continue ; les autorités politiques très sensibles à l évolution de la compétitivité du pays dont ils ont la responsabilité. «Aborder la question du métier de nos jours peut paraître surprenant à l époque des incertitudes récurrentes sur l emploi, des mobilités imposées aux salariés par les politiques de flexibilité, des trente-cinq heures en France et des logiques de pluriactivités. Pourquoi donc s appesantir sur l amour d un métier bien à soi, quand les aléas du marché, les nouvelles technologies et les menaces de la mondialisation donnent aux individus le sentiment d être sauvagement jetés dans le changement et les stratégies d ajustement pour tenter d y conserver une place? Mais c est précisément dans cette période d économie dominante sur la société, où les anciens repères sociaux liés aux activités productives paraissent ébranlés, qu il s agit de retrouver les voies fortes d une possible construction de soi par un travail, source de compréhension mutuelle et de légitimité collective.» 3 3 R. Sainsaulieu en préface de l ouvrage de Florence Osty Le désir de métier (2002).

5 Dans un tel contexte, nous considérons que la résurgence du concept de métier induit l intérêt porté au talent, tel que nous l avons défini précédemment. Anticiper les métiers, adopter une posture prospective en GRH nécessite une réflexion sur les talents de demain. On l aura compris, la prospective des talents n est que le prolongement opérationnel de la prospective des métiers : celle-ci peut vite se révéler un exercice passionnant mais inefficace si la recherche et la fidélisation des talents correspondants ne l accompagnent pas.