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1 workingict RECRUITMENT SPECIAL ÉDITION SPÉCIALE DE DATA NEWS DU 20 NOVEMBRE Inclus dans le prix. Ne peut être vendu séparément. APERÇU COMPLET DU SECTEUR ICT BELGE L ICT reprend-elle des couleurs? POWERED BY datanews

2 Travailler chez Electrabel, c est aussi aider Samira et Bertrand à passer une soirée en tête-à-tête. Plus de collaborateurs d Electrabel donnent, chaque jour, le meilleur d eux-mêmes. Cet engagement leur permet de fournir, partout en Belgique, de l électricité et du gaz naturel qui répondent aux attentes des clients. Car travailler chez Electrabel, c est bien plus que produire de l énergie. Comme, par exemple, aider Samira et Bertrand à passer une soirée en tête-à-tête. Vous désirez exploiter votre potentiel professionnel au sein d un département IT à la pointe de la technologie? Rejoignez Electrabel, Groupe GDF SUEZ, et profitez des nombreuses opportunités qu offre un environnement international de haut niveau. Un large éventail de fonctions dont le caractère technologique de pointe constitue un défi quotidien. Un poste à haute responsabilité dans un domaine essentiel pour Electrabel. De réelles opportunités d évolution au sein d un groupe figurant parmi les leaders mondiaux de l énergie. Un équilibre harmonieux entre vie professionnelle et privée. Un salaire attrayant assorti d avantages extralégaux. Intéressé(e)? Surfez sur pour découvrir toutes nos offres d emploi, postuler en ligne ou parler avec l un de vos futurs collègues. Vous avez l énergie.

3 sommaire working in ict Roularta Professional Brussels Media Center Rue de la Fusée 50 bte 15, 1130 Bruxelles T: 02/ F: 02/ Directeur: Claude Montrieux Rédacteur en chef: Luc Blyaert Coordination: Kristof Van der Stadt Rédaction: Krista Vanhee Brigitte Doucet Marc Husquinet Guy Kindermans Stefan Grommen Frederik Tibau Collaborateurs extérieurs Frans Godden, Dries Van Damme Traduction: Willy Richard Prepress: Serge Bombeke Manu De Smet Advertising: Account manager: Patrick Rutgeerts Account manager: Kathleen Jacobs Account manager: Bénédicte Sys Account manager: Sabine Delannoye Internal sales: Carine Steurbaut Commercial assistant: Sonia De Roos Marketing Manager B2B Media: Ann-Katrien de Clippele Circulation Manager: Ghita Philippi Marketing Manager online: Elly Cools Marcom & Customer service: Noenja Joos Editeur responsable: W. Criel, Steenaardestraat 30, 9051 Sint-Denijs-Westrem Data News est édité par NV Roularta Media Group Meiboomlaan 33, 8800 Roeselare, 051/ Ce magazine est protégé par le droit d auteur. Vous souhaitez scanner des articles, les stocker électroniquement, les imprimer, les copier en de nombreux exemplaires ou les utiliser commercialement? Contactez Ann Soete ( ). Plus d info sur vos droits: Tendances 4 Lentement, mais sûrement, les premiers signes encourageants se manifestent pour indiquer que le secteur ICT a trouvé une voie pour sortir de la crise. Etude 6 Quiconque travaille dans le secteur ICT, a vu son salaire de base à peine augmenter l an dernier, mis à part la forte indexation. Il n empêche que le pack salarial global était plus étoffé dans beaucoup de cas, selon une enquête sur les salaires réalisée par Hudson. Interview 11 En raison de la crise, il y a certes davantage de talent de valeur disponible sur le marché, mais trouver des experts IT s avère manifestement tout aussi malaisé qu avant. Cela génère pas mal de défis à relever pour les départements RH des entreprises. Nous avons rencontré à ce propos sept managers RH de grandes sociétés IT. Outsourcing 22 La crise a encore amplifié la pression sur les coûts IT. Ajoutez-y la possibilité technique de sous-traiter sélectivement les processus IT, et voilà qui explique pourquoi l externalisation est à présent à la portée des plus petites entreprises. Formation 26 Alors qu en Flandre, les inscriptions à une formation ICT dans l enseignement supérieur semblent connaître un léger mieux, tel n est pas encore le cas du côté francophone. Agoria, Evoliris et Interface3 veulent que cela change. Recrutement 28 Les recruteurs dégourdis affirment depuis longtemps déjà qu ils utilisent les médias sociaux pour attirer des candidats. Mais cela donne-t-il vraiment des résultats? Freelance 36 En période de crise, les entreprises économisent où c est possible sur leurs dépenses IT. Cela remet-il en question la position de l informaticien indépendant sur le marché? Pouvoirs publics 38 Ni bonus, ni voiture de société. Comment les pouvoirs publics parviennent-ils alors à conserver leurs informaticiens? Listing 40 A la recherche d un emploi? A partir de la page 40, vous trouverez une liste d entreprises en quête d informaticiens qualifiés

4 working in ict tendances AUTEUR: KRISTOF VAN DER STADT Lentement, mais sûrement, les premiers signes encourageants indiquent que le secteur ICT a trouvé une voie pour sortir de la crise. C est ainsi qu une grande société sur quatre déclare envisager de nouveau d engager du personnel IT. Le secteur IT n est pas insignifiant en Belgique. L an dernier, il occupait, selon Agoria, collaborateurs, soit 2,5% de l ensemble des travailleurs belges. Autre point tout aussi important: le secteur ICT fournit dans notre pays une contribution substantielle à l économie. En 2008, le secteur ICT représentait 4,2% du produit intérieur brut contre 3,4% en Agoria a aussi calculé que le secteur ICT a constitué un sixième (16%) de la croissance de l économie de notre pays entre 1998 et En dix ans, le secteur a crû en tout de 58%. Durant cette période, l emploi y a progressé de 13%. Il n étonnera personne que cette croissance a marqué un coup d arrêt cette année n est certes pas encore tout à fait terminée, mais Agoria table néanmoins sur une croissance négative d 1%, où l in- Allez-vous engager du SOURCE DATA NEWS personnel IT l an prochain? Entreprises <200 employés 0% 8.5% 91.5% Oui, on recrute encore! Entreprises <500 employés Entreprises >=500 employés 0% 11.5% 88.5% 8.3% 23.6% 68.1% ne sait pas oui non 4

5 tendances working in ict formatique pure a encaissé davantage de coups que les télécoms. En termes d emploi, Agoria cite une perte totale de à postes de travail. Dans nombre d entreprises, l on a en outre annoncé très vite un gel des engagements. Il en résulte que le nombre de places vacantes dans le secteur ICT a été réduite quasiment de moitié au cours du premier semestre de l année. Par après, on n a du reste pas enregistré d amélioration. Au contraire même: dans beaucoup d entreprises, on a encore fait part de licenciements durant les premiers mois de l automne. Par ailleurs, ce sont précisément les profils très recherchés des années précédentes, comme les ICT business consultants, architectes ICT et project managers, qui ont nettement régressé. L on s attend cependant à ce que quand le marché reprendra des couleurs, ces mêmes profils seront de nouveau très convoités pour combler les vides sur le marché du travail ICT. Il y a aussi des défis ICT en dehors du secteur de l informatique Tout qui a décroché un diplôme en informatique, ne doit pas nécessairement développer sa carrière dans une entreprise ICT traditionnelle. Les informaticiens sont également très prisés dans d autres secteurs. Le marché de l énergie en est un bon exemple. Eandis notamment y est active en tant que fournisseur d électricité et de gaz naturel au consommateur. C est aussi Eandis qui enregistre les données des compteurs, qui résout les pannes et les défectuosités sur le réseau de distribution et effectue les raccordements. Ce qu on sait moins, c est que le marché de l énergie est en pleine évolution. Il existe ainsi une politique européenne de l énergie qui, à l horizon 2020, cible vingt pour cent d émissions de CO2 en moins et vingt pour cent d efficience énergétique en plus. En même temps, l offre énergétique devra être constituée au minimum de vingt pour cent d énergie renouvelable, dont une partie importante proviendra de producteurs particuliers par exemple via les cellules photovoltaïques qui mettront leur surcapacité sur le réseau. Cela signifie qu il y aura besoin d un réseau bidirectionnel, contrairement au réseau de distribution classique qui transférait uniquement l électricité du producteur au consommateur. Si le consommateur lui-même devient aussi producteur, il faudra utiliser ce qu on Une lumière à la fin du tunnel? Pourtant, le ciel commence lentement à s éclaircir, par analogie avec les habitudes économiques. Toujours plus d entreprises ICT osent à nouveau parler ouvertement de recrutement, même si c est avec la prudence qui s impose. Si vous recherchez dans ce magazine les interviews des managers RH des plus importantes entreprises ICT du pays, vous aurez l impression que le secteur n évoque plus tellement des licenciements secs, mais est plutôt occupé à préparer l après-crise. D une récente enquête réalisée par Heliview à la demande de Data News, ce même optimisme prudent se dégage également. Quasiment une entreprise sur quatre de plus de 500 personnes indique par exemple envisager l engagement de nouveau personnel IT l an prochain. Si nous effectuons une répartition par secteurs, il apparaît que c est dans l industrie et le secteur des services que l on tarde le plus à retrouver l appétit, ce qui ne fait qu illustrer que les conséquences de la crise dans un secteur sont plus sensibles que dans un autre et que le timing peut fortement différer. Dans certains secteurs comme les services Conseilleriez-vous aux jeunes SOURCE DATA NEWS de suivre des études IT? 9.5% 2.6% ne sait pas oui non 87.9% appelle un compteur intelligent. Voilà pourquoi Eandis planche à présent sur le smart metering: une méthode nouvelle et automatisée pour collecter et gérer les données chez le consommateur. Cela exige évidemment un solide travail de recherche, une analyse fouillée des coûts et des profits, ainsi qu une vision claire des possibilités techniques des compteurs, déclare Paul Gistelinck, manager IT. En outre, l introduction d un réseau bidirectionnel nécessite le développement de nouvelles applications ICT. En Flandre, Eandis prépare le développement de ce type de réseau énergétique intelligent. Plus tôt cette année, l entreprise a ainsi lancé à Malines un projet-pilote en la matière. C est là le premier pas en direction d un réseau intelligent, ce qu on appelle une smart grid, pour la gestion d un trafic bidirectionnel des flux d énergie. Dans un premier temps, l entreprise a installé compteurs intelligents. Grâce à ce premier test, Eandis voulait démontrer la faisabilité technique du smart metering dans un environnement opérationnel. Sur base de ce projet, l entreprise décidera par la suite s il y aura une deuxième phase qui comprendra la mise en place de compteurs. Si le projet passe avec succès toutes les étapes, Eandis entend en 2014 commencer à déployer quatre millions de compteurs intelligents chez tous les clients, une période négative accompagnée de pas mal de report peut se manifester: aussi longtemps qu il y a encore des commandes dans le carnet, la partie opérationnelle se poursuit en effet tout simplement. Ce n est que quand il n y a plus de commandes à se mettre sous la dent que l entreprise connaît des problèmes. Dans la même enquête dont les résultats complets seront publiés le 11 décembre dans le numéro 40 de Data News pas moins de 88% des personnes interrogées répondent qu elles conseilleraient aux jeunes de suivre des études IT. C est peutêtre cette donnée qui démontre encore le mieux qu un emploi d informaticien n est en fin de compte pas encore si... mauvais que cela. 5

6 working in ict étude AUTEUR: KRISTOF VAN DER STADT Quiconque travaille dans le secteur ICT, n a - mis à part avec le saut d index - vu son salaire de base qu à peine croître l an dernier. Il s est toutefois avéré que la rétribution globale a été dans de nombreux cas plus étoffée. Et cela va de pair avec l utilisation fréquente de systèmes salariaux variables, comme il ressort de l étude Tell-IT réalisée par Hudson. Quand on sait que 66,7% des entreprises ICT belges qui ont participé à l étude Tell IT, dépendent de la commission paritaire 218 et qu en janvier 2009, une impressionnante indexation de 4,51% y a été appliquée, il ne faut pas chercher plus loin la raison de la croissance apparemment nulle du salaire de base de l informaticien moyen. Apparemment, insiste Brecht Decroos de chez Hudson, l un des noms qui font autorité en RH. Pour nos études salariales, nous utilisons en effet à chaque fois le calcul médian. Cela signifie que certains vont encore plus loin. Mais 58% des salaires examinés par nos soins entre SOURCE HUDSON Situation actuelle oui le 1 er avril 2008 et le 1 er avril 2009 n ont pas dépassé l indexation obligée. C est sensiblement plus que dans de nombreux autres secteurs en dehors de l ICT. Dans l étude salariale générale - sur un panel réparti sur tous les grands secteurs - qu Hudson a réalisée cette année pour la 16 ème fois déjà, il n est en effet question que de 22% de personnes confrontées à un gel salarial. Au sein du secteur ICT, un gel L impact négatif de la crise Tell-IT Avril 2009 Tell-IT Août % 33% 80% 20% 73% 27% 80% 20% non Attente à court terme (avant fin 2009) salarial pour 95% du personnel au minimum a été annoncé dans 13,6% des entreprises qui ont collaboré à l étude. Dans 36,3% d autres entreprises, le salaire a été gelé pour plus de 75% du personnel total. Ces chiffres en disent long et sont révélateurs d une toute autre tendance que celle mise en évidence par l étude de marché générale. Une explication possible, c est que le secteur ICT a été très tôt déjà confronté à l impact négatif de la crise et a décidé plus rapidement que les autres secteurs à prendre des mesures en vue de réduire les coûts. Mais selon Brecht Decroos, il est clair que le secteur ICT est durement touché par la crise. Nous observons ici du point de vue RH une tendance manifeste à être davantage sélectifs dans la politique salariale. Autrement dit, nous consentons encore des efforts, mais uniquement pour un groupuscule choisi. Dans nombre d entreprise, la marge pour de grandes dépenses salariales était du reste déjà réduite à quasi rien en raison de la forte indexation. Rétribution innovante Même si la croissance du salaire de base est grosso modo entièrement due à l indexation La rétribution variable de plus en plus à la une Situation actuelle Attente à court terme (avant fin 2009) annuelle, la rétribution globale des travailleurs du secteur ICT a pourtant crû d 1,5% supplémentaire, ce qui constitue la partie variable de la rétribution totale, comprenez les bonus. Pas d augmentation du salaire de base donc, mais davantage de bonus: cela peut sembler quelque peu bizarre, mais Brecht Decroos y voit cependant quelques explications claires. C est ainsi que les rétributions variables permettent beaucoup mieux de continuer à motiver le talent présent dans une entreprise en période de crise et de conserver ainsi les key performers. Mais avant tout, l on voit quand même que les méthodes salariales modernes et flexibles sont structurellement nettement mieux appliquées dans le secteur ICT. Bon an mal an, il est de plus en plus clair que la partie variable gagne en importance dans la rétribution globale d un employé ICT, déclare Brecht Decroos. Si l on répartit les résultats dans les trois sous-secteurs IT Services & Solutions, Hardware Manufacturers et Telecom, il appert que ce sont surtout les travailleurs d IT Services & Solutions qui sont les grands gagnants. Leur rétribution globale (base + variable) a crû en moyenne de 6,5% (indexation 6

7 étude working in ict Thomas De Boever comprise). L année précédente, l augmentation avait encore été de 5%. Dans le secteur télécoms, l on observe une croissance quelque peu inférieure à celle de l année antérieure (2,1% contre 3,2%) hors indexation. Même s il faut ajouter ici que plus de 9 personnes sur 10 bénéficient déjà d un salaire variable. Les bonus y sont donc réellement bien ancrés, ajoute Brecht Decroos. A qui les bonus? Autre point intéressant à examiner: la poursuite de la scission du secteur ICT en fonction du contenu de l emploi. C est ainsi qu on observe que la partie variable de la rétribution a certes augmenté (+1,9% en moyenne), mais que le salaire variable du personnel sales & marketing a dans de nombreux cas plutôt reculé (-0,2% en moyenne). Si l on se perd en conjectures sur la raison exacte, Brecht Decroos a cependant sa petite idée: Il ne faut pas oublier que 2008 a encore et toujours été une bonne année pour beaucoup d entreprises. Ces chiffres donnent à penser que la crise a d abord et surtout touché les activités de vente. Durant la période examinée, la partie opérationnelle s est simplement poursuivie. Le carnet de commandes était à l époque encore bien rempli, mais les vendeurs ne sont pas parvenus à décrocher suffisamment de nouveaux contrats. Il en est ré- Brecht et Matthieu Decroos (Hudson): Les méthodes salariales modernes et flexibles sont structurellement beaucoup mieux appliquées dans le secteur ICT. 7

8 working in ict étude Méthodologie 41 entreprises ICT belges ont participé à l étude Tell-IT organisée cette année pour la dixième fois déjà. La plupart d entre elles sont actives en IT Solutions & Services (81%). Les télécoms - les trois grands opérateurs y ont pris part - et le hardware ont représenté respectivement 12% et 7%. Conjointement, ces entreprises ont fourni les données salariales de quasiment travailleurs. L important, c est que ces résultats individuels soient confrontés à ceux des années précédentes, afin qu une évolution réaliste puisse en résulter. Les enquêteurs de chez Hudson se targuent de 80% de récurrence. Les données salariales proviennent directement des services RH des entreprises en question. sulté que beaucoup d équipes de vente n ont pas atteint leurs cibles et ont par conséquent raté un bonus. Cette affirmation, Decroos peut l étayer avec des chiffres relatifs aux target bonus. Alors que pour les sales professionals par exemple, on prévoyait en moyenne 17,30% de target bonus, les chiffres indiquent que seuls 5,04% ont été effectivement versés. Et chez les fonctions hors vente - où l on travaille souvent moins avec des target bonus -, les bonus prévus ont été effectivement nettement inférieurs, mais à cette différence près qu ils ont été largement versés. Il est possible que nous ayons droit à une toute autre situation l an prochain, parce que la vente par exemple reprendra des couleurs, mais qu on élaguera dans les coûts d exploitation. Un système fiscalement attrayant 2010 sera aussi l année, où l on mesurera pour la première fois le véritable succès de la nouvelle réglementation sur les bonus CAO n 90. Cette réglementation introduite en 2008 par le gouvernement permet aux entreprises d attribuer aux employés d un département ou d une équipe spécifique un bonus non récurrent sur la base des résultats atteints par tout le département/équipe. Il ne s agit donc pas d un système de bonus sur une base individuelle, mais d une réglementation destinée à remplacer en quelque sorte le système peu fructueux de participation aux bénéfices datant de Sur l ensemble du marché belge Gel des salaires SOURCE HUDSON dans votre entreprise? Pour plus de 25% des employés 77% Pour plus de 50% des employés Pour plus de 75% des employés Pour plus de 95% des employés 59% 36% 13% Evolution salariale SOURCE HUDSON dans le secteur ICT % 6.5% 4% 4% 3.5% 2% 2% 2% 1.9% 1.8% % SALAIRE DE BASE INDEXATION PACK SALARIAL COMPLET % % 5.1% % 4.2% 3.1% % 3.9% % % 4.5% des entreprises, 5 à 6% ont versé un bonus CAO n 90. Et dans le secteur ICT, on en était quasiment à 10%! Voilà qui illustre une fois encore combien ce secteur accueille souvent avec enthousiasme les méthodes de rétribution modernes, explique Brecht Decroos pour qui il est manifeste que ce système s avère fiscalement intéressant pour les employeurs et les employés ICT. Dans la plupart des cas, la nouvelle réglementation est, selon Matthieu Decroos, d abord introduite en guise de complément à un système de bonus existant. Quelque 90% de ceux qui ont obtenu un bonus CAO n 90, recevaient précédemment déjà un salaire variable. Ce que les entreprises auront souvent fait, c est héberger la partie collective de leurs (ex-) target bonus dans le bonus CAO n 90 fiscalement attractif et conserver le target bonus traditionnel pour rétribuer les performances/cibles individuelles, déclare encore Decroos. Interrogées sur leur intention en 2010, 41% des entreprises qui ne travaillent pas encore avec ce système, répondent qu elles ont entretemps déjà initié le trajet d implémentation. Et 32% déclarent qu elles envisagent d introduire la réglementation CAO n 90 en leur sein. L on observe ainsi que le gouvernement a bien son mot à dire en matière salariale dans les entreprises, conclut Brecht Decroos. Rattrapage des services de support Au sein du secteur ICT, ce sont les fonctions de management qui prennent la plus grande part dans la rétribution variable. Le nombre de personnes avec ce type de profil à avoir reçu une partie salariale variable, y a encore légèrement augmenté pour passer de 81 à 83%, ce qui est sensiblement plus que la moyenne de 64% des résultats tous secteurs 8

9 étude working in ict confondus. Avec un pourcentage aussi élevé, il est clair que les bonus sont intégrés au système. Des chiffres cités par Hudson, il apparaît également qu entre-temps, 7 profils sur 10 classés sous le label professionals reçoivent un salaire avec une partie variable, contre 66% l année précédente. Au sein du support staff, l augmentation est encore supérieure: 65% (contre 61%). Et ce, alors que pour le service de support, il est même question d une croissance négative sur le marché global (de 38 à 34%). Il est donc clair que la culture du bonus dans le secteur ICT ne fait que s amplifier pour descendre des fonctions supérieures vers les profils inférieurs. Même si cette croissance peut être aussi une conséquence directe du nouveau système de bonus CAO n 90 précédemment déjà appliqué. Pour une fonction de management ICT typique, la proportion de la partie variable dans la rétribution totale est à présent de 9%. Chez les professionals et le support staff, c est respectivement 6,7 et 4,3%. Rétribuer sans budget? Le fait que la crise se fasse sentir à quasiment tous les niveaux du secteur ICT, est souligné une fois encore par les chiffres mentionnés par Hudson. 73% des entreprises ayant participé à l étude ont déclaré en août dernier ressentir un impact négatif. En avril 2009, on n en était encore qu à 67%. A brève échéance, les entreprises n entrevoient pas d amélioration, puisque pas moins de 80% d entre elles pensent que cet impact négatif durera sûrement jusqu à la fin de l année. En période de crise, l on observe que la conservation de la main d œuvre performante est l une des priorités absolues du responsable RH, déclare Matthieu Decroos. Pour l un d eux, cela s appelle de la rétention, alors qu un autre préfère utiliser le terme plus large et plus positif de gestion du talent. 95% des entreprises indiquent que la politique salariale constitue l un des principaux défis à relever par le département RH. Mais les trois réponses suivantes (Cost, Differentiation & Balance) peuvent également être classées sous l étiquette gestion du talent. Il ressort ici clairement qu il devient de plus en plus malaisé pour le responsable RH de prévoir une marge salariale avec un budget qui se réduit toujours plus, explique encore Brecht Decroos. La crise exerce aussi un sérieux impact sur les voitures de société. L une des premières mesures prises par de nombreuses entreprises (55% ont répondu affirmativement à cette question, NDLR) a été La culture du bonus dans le secteur ICT ne fait que s amplifier pour descendre des fonctions supérieures vers les profils inférieurs. SOURCE HUDSON Salaire variable de prolonger les contrats de leasing existants pour les voitures de fonction, poursuit Brecht Decroos. Et 14 autres% envisageaient à l époque encore d introduire cette mesure. 23% des entreprises ont pour leur part revu à la baisse leur budget leasing. 18% des entreprises du secteur ICT vont même encore plus loin et Les résultats globaux des entreprises sont des critères pour le salaire variable 59% Introduction du bonus CBA 90 41% Le bonus est (en partie) intégré à l'assurance groupe 32% Réduire le budget prévu pour les paiements variables 18% Supprimer le budget prévu pour les paiements variables 9% APPLIQUÉ 32% 18% 23% 68% 32% 50% 50% NON APPLIQUÉ, MAIS ENVISAGÉ 18% 23% 27% NON APPLIQUÉ ET NON ENVISAGÉ ont redéfini l utilisation privée de la voiture de société. En d autres mots, cela revient à dire que ces personnes devront désormais fournir une contribution nette pour leur voiture de fonction. Avantages extralégaux Dans le climat économique actuel, tous les coûts sont examinés à la loupe, y compris les avantage extralégaux qui sont sous pression ici et là. Une chose est sûre: un travailleur du secteur ICT peut dans la plupart des cas compter sur un pack étendu d avantages extralégaux, surtout dans les fonctions directoriales. Un peu moins de 35% de ces profils reçoivent chaque mois un ensemble d avantages incluant salaire variable, frais de représentation, voiture de société, chèques-repas ou une autre gratification, ainsi qu une ou plusieurs assurance(s) groupe complémentaire(s). 24 autre% reçoivent le même pack, mais sans les chèques-repas. Parmi les professionals, il y a plus de variété. 15% bénéficient de tous les avantages, mais la plupart doivent se passer d un ou de plusieurs d entre eux. Dans les fonctions inférieures du support staff, le pack des avantages extralégaux consiste dans la plupart des cas en un salaire variable, des chèquesrepas et une assurance groupe. Tel est le cas pour un peu plus de 31% des collaborateurs du support. 28 autres pour cent reçoivent le même pack, mais sans les chèquesrepas. 9

10 working in ict salaire AUTEUR: KRISTOF VAN DER STADT L absentéisme en recul grâce au système de bonus L introduction chez Cosmo Time & Security Systems d un système de bonus motivant pour les employés a permis de lutter contre le haut degré d absentéisme. Cosmo TSS, spécialiste des systèmes d enregistrement horaire, de travaux et de contrôle d accès, était quasiment en faillite, il y a deux ans. Lorsque Paul De Bruyne racheta l entreprise, il prit aussitôt conscience que l ambiance n y était pas bonne. En fait, on peut affirmer que l entreprise s est pratiquement écroulée Paul De Bruyne, CEO Cosmo TSS en raison de la piètre ambiance de travail, explique aujourd hui Paul De Bruyne. L un des problèmes auxquels était confrontée l entreprise, était un absentéisme trop élevé du personnel. Un système de bonus basé sur le nouveau CAO n 90a alors remplacé le règlement prévoyant la récupération des heures supplémentaires. 7% du bénéfice avant impôt sont répartis parmi les collaborateurs sur base du nombre de jours effectivement prestés, y compris les heures supplémentaires, explique De Bruyne. Selon le CEO, la conséquence fut immédiate: l absentéisme recula et le nombre d heures prestés crût. Preuve en est que l argent reste encore et toujours un bon incitant, conclut De Bruyne. L an dernier, Cosmo Time & Security Systems a enregistré un chiffre d affaires de deux millions d euros avec 17 collaborateurs. Les clients importants des systèmes d enregistrement horaire sont notamment Carrefour, Touring et KBC. STABILITY OR CHALLENGE YOU DON T NEED TO CHOOSE Forte de plus d un siècle d expérience, la Mutualité chrétienne (MC) a reçu en 2008 le prix ICT-Innovator.* Elle vous promet à la fois fiabilité et défis. Si vous êtes un passionné d IT, rejoignez la MC! Au sein d une équipe expérimentée de 247 personnes, vous mettrez votre talent au service de projets d envergure. Vous bénéficierez d une large offre de formations et de nombreuses possibilités d évolution. * prix décerné par Datanews et Business ICT Notre département IT recrute, pour son siège à Bruxelles : IT STRATEGY CONSULTANT HEAD ARCHITECT DATA ARCHITECT JR IT DEVELOPMENT MNGR BI, FINANCE & SUPPORT COACHES FUNCTIONAL ANALYSTS & CHEFS DE PROJET CHEF DE PROJET FUNCTIONAL ANALYSTS (JR & SR) SOFTWARE ENGINEERS & SPECIALISTS (JAVA, BO & ORACLE) DATABASE ADMINISTRATOR ORACLE APPLICATION SERVER SPECIALIST MUTUALITE CHRETIENNE La solidarité, c est bon pour la santé. 10

11 AUTEUR: MELANIE DE VRIEZE interview working in ict L entreprise télécom Alcatel-Lucent recherche des collaborateurs qui veulent relever des défis dans leur travail. En proposant un poste attrayant, un bon salaire et des opportunités de progression étendues, Alcatel-Lucent espère aussi conserver les talents en interne. Alcatel-Lucent est confrontée à un dilemme. L entreprise télécom se sépare de collaborateurs qui ne cadrent plus avec l ensemble de ses activités, alors qu elle engage du nouveau personnel. Cela n est jamais arrivé avant, déclare Marc de Boom, directeur RH pour le Benelux. Pour les RH, il s agit là d un fameux défi. Alcatel-Lucent exploite plusieurs canaux pour rechercher des profils. Via l intranet, des offres d emploi sont publiées au niveau mondial. Les contacts internationaux dans le métier attirent surtout des gens dans le segment des senior profiles. En outre, Alcatel-Lucent est aussi représentée aux salons de l emploi ou à des événements au sein d écoles supérieures et d universités. Le réseau des jeunes recrues est aussi important pour nous, ajoute Marc de Boom. Ils font souvent de la réclame après de connaissances qui viennent de terminer leurs études. Nous recourons également aux médias sociaux comme Facebook et LinkedIn, où nous effectuons des recherches de profils spécifiques. Alcatel-Lucent insère aussi des annonces dans la presse spécialisée et collabore étroitement avec la plate-forme AIESEC. Si les stagiaires sont bons, nous les engageons par après. Et enfin, nous organisons des événements internes afin d attirer les informaticiens. Ils apprennent ainsi à connaître notre entreprise. A cause de la crise, il est un peu plus facile à Alcatel-Lucent de trouver les profils recherchés. Marc de Boom admet cependant que cela demande de plus en plus d efforts: Il y a aujourd hui moins d étudiants dans les orientations recherchées, comme des ingénieurs et des informaticiens. Voilà pourquoi nous recrutons aussi toujours plus au niveau international. 35% des collaborateurs que nous engageons, ne sont pas d origine belge. La lutte pour dénicher les véritables talents sera toujours plus féroce. Alcatel-Lucent tente de se distinguer de plusieurs manières de la concurrence. Ses bâtiments anversois affichent un look high-tech et sont situés à un endroit stratégique près de la gare centrale. Pour nos collaborateurs, cette grande accessibilité avec les transports en commun constitue un atout important. En outre, Alcatel- Lucent propose un salaire de départ supérieur à la moyenne du marché. Les possibilités d évolution sont également étendues. L entreprise télécom dispose en effet d une gamme étoffée de programmes de formation. Dans notre propre université, nous assurons des formations tant techniques que non techniques, dont le seuil d accès est très bas. La direction soutient ces initiatives, afin de continuer à faire progresser les collaborateurs. Alcatel-Lucent accorde aussi beaucoup d importance à la Stimuler l entreprenariat Marc De Boom, HR Director Alcatel-Lucent flexibilité. En accord avec leur responsable, les collaborateurs peuvent travailler à domicile. L environnement de travail innovant est apprécié également par le personnel. La gamme des produits et solutions change très régulièrement. Ce qui est unique, c est le concept des bootcamps en matière d innovation. Chez Alcatel-Lucent, nous autorisons des initiatives en vue de créer une nouvelle activité. Actuellement, il en existe six: quatre aux Etats-Unis et deux en Belgique. Pour nous, c est une façon d encourager l entreprenariat. Le directeur RH qualifie d instable l industrie dans laquelle opère Alcatel-Lucent. Il la considère comme un environnement de défis qui permet aux collaborateurs de laisser libre cours à leur créativité. Nous disposons de tous les atouts pour l avenir. Communication, interaction rapide entre les personnes, globalisation et idées écologistes sont importantes, et c est l ICT qui doit fournir la réponse. Nous évoluons rapidement avec le monde qui nous entoure et nous devons nous transformer tout aussi vite. Marc de Boom regretterait presque que le personnel d Alcatel-Lucent recherche la stabilité: Ils doivent surtout relever un défi dans leur fonction. Les changements font aujourd hui partie intégrante du travail et ne sont pas un fait autonome. Nous leur apprenons par conséquent à faire face à tous ces changements et à leur donner plus de ressort pour l avenir. Nous devons oser prendre plus de risques. Les personnes performantes et qui fournissent une valeur ajoutée à l entreprise, Alcatel-Lucent veut les garder, mais pas à tout prix. Si nous investissons dans notre personnel, nous apprécions qu il demeure chez nous, mais cela doit rester agréable pour les deux parties. Si des personnes veulent faire un autre choix, nous devons être réceptifs. Le directeur RH trouve aussi que les personnes doivent pouvoir revenir dans l entreprise. 11

12 working in ict interview AUTEUR: MELANIE DE VRIEZE Avnet, le plus grand distributeur mondial de produits high-tech, engage encore. En raison de la crise, le talent est davantage disponible, mais cela ne signifie pour autant pas que la qualité soit automatiquement meilleure, selon An Rutten, manager RH chez Avnet Belgique. Au niveau mondial, Avnet est le principal distributeur de produits high-tech. Actuellement, l entreprise recherche des collaborateurs pour son service juridique à Diegem et pour son entrepôt à Tongres. Pour recruter du personnel, Avnet recourt à divers canaux. Cela dépend en fait grandement de la fonction recherchée. Pour les postes supérieurs, nous faisons appel à des agences de sélection, déclare An Rutten, manager RH chez Avnet Belgique. Et pour les autres fonctions, nous travaillons avec des agences d intérim et recrutons nous-mêmes via le site du VDAB, via le CWI et par networking. Nos collaborateurs proposent eux aussi des candidats car il va de soi que nous annonçons également en interne nos places vacantes. Contact personnel Avnet entend se distinguer de ses concurrents directs par sa gamme étendue d avantages proposée à ses collaborateurs. En outre, nous faisons partie d une société qui est un leader mondial, explique An Rutten. En interviewant les collaborateurs potentiels, nous nouons un contact personnel avec eux. Les candidats font la connaissance de plusieurs personnes et ont ainsi déjà un avant-goût de la culture de notre entreprise, avant même d y travailler. Pour chaque candidat, nous brossons également un aperçu personnalisé des avantages, afin qu ils sachent à quoi s attendre. Avnet ne ressent guère les effets de la crise et continue d engager. A cause de la crise, il y a nettement plus de candidats sur le marché, mais la qualité n est pas en adéquation avec l offre, ajoute An Rutten Je suppose qu en temps de crise, les candidats qualifiés craignent quand même de changer de travail et restent chez leur employeur. Il en résulte que l offre n est pas meilleure qu avant. Il y a heureusement encore des candidats qui veulent changer de fonction, mais il y a aussi des personnes qui doivent quitter leur entreprise pour des raisons économiques. Les entreprises laissent généralement partir les personnes les moins performantes. An Rutten observe qu il est par exemple plus facile de trouver des candidats au Limbourg qu à Bruxelles. Stabilité La stabilité au travail est un facteur auquel les postulants accordent plus d importance qu avant. Je remarque que les candidats posent plus de questions sur le sujet qu avant lors des entretiens d embauche. Ils veulent par exemple savoir où en est l organisation, si elle engage encore, etc. Avnet n applique pas vraiment une politique de rétention, mais s informe quand même sur l employee engagement par le biais d une enquête annuelle effectuée auprès de son personnel. Et ce tant dans un but de commitment que pour permettre à l employé de savoir ce qu on attend de lui. Chaque année, un plan d impact est élaboré sur base des résultats obtenus. Ce plan influence assurément la rétention, mais de façon indirecte. An Rutten est persuadée que travailler sur la rétention ne nécessite pas de plan séparé. Outre le travail sur l engagement de l employé, on peut veiller au quotidien à ce que les collaborateurs ne ressentent pas le besoin d aller voir si l herbe est plus verte ailleurs. Je pense ici au contact personnel entre l employé et le département RH. Chaque vendredi après-midi, je me retrouve ainsi dans l entrepôt. J y déambule et je parle aves mes collègues. C est là une source de sagesse qui permet de refouler les frustrations à un stade précoce. On crée de la sorte également un lien de confiance avec le personnel. En outre, nous attendons des dirigeants qu ils entretiennent En quête de stabilité Ann Rutten, HR Manager Avnet Belgique. un contact personnel avec les collaborateurs absents pour cause de maladie par exemple. Continuer à impliquer les personnes malades dans l organisation donne des résultats positifs. Une oreille attentive et orienter les collaborateurs vers une solution, lorsqu ils sont confrontés chez eux à une situation difficile, ce sont des choses qu ils apprécient. Et la rétention repose souvent sur ce genre de petites choses. 12

13 Een krak in ICT? Samen bouwen we aan de slimme netten van de toekomst... Eandis brengt dag en nacht elektriciteit en aardgas tot bij u, thuis of op het werk Eandis biedt uitdagende projecten, mooie carrièrevooruitzichten, unieke doorgroeimogelijkheden en de perfecte mix tussen werk en vrije tijd

14 working in ict interview AUTEUR: MELANIE DE VRIEZE L entreprise IT Tech Data accorde beaucoup d importance à la relation avec son personnel. Une stratégie à long terme est sa priorité. Les collaborateurs doivent être rétribués équitablement et travailler dans un environnement, où ils peuvent s exprimer pleinement. Tech Data, fournisseur mondial de produits IT, de gestion logistique et d autres services à valeur ajoutée, est devenu nettement plus prudent à cause de la récession. Actuellement, il n y a aucune place vacante dans l entreprise. Habituellement, Tech Data n éprouve aucune difficulté à trouver les profils recherchés. Nous sommes suffisamment connus et attractifs sur le marché. 98 % de nos places vacantes sont remplies par les sollicitations spontanées via notre site web, explique Wim Roef, HR Director Tech Data Benelux. Tech Data accueille chaque année aussi une vingtaine de stagiaires. C est une situation où chacun est gagnant: nous apprenons à connaître les étudiants, et ils font connaissance avec notre entreprise. Chez les étudiants de dernière année, Tech Data passe souvent pour être le numéro un quand il s agit de rechercher un premier emploi. Tech Data organise chaque année un grand événement pour ses clients, Meet IT. Comme le public présent est constitué de clients et de fournisseurs, nous ne pouvons et ne voulons pas nous y profiler comme des recruteurs, ajoute Wim Roef. Ce ne serait pas respectueux. Mobilité En tant qu employeur, Tech Data tente de se distinguer de ses concurrents sur différents plans. Pour Wim Roef, un atout important, c est la mobilité: Notre entreprise a des filiales à Ternat et à Alost. Pour le personnel, ce sont là des lieux aisément accessibles. En outre, Tech Data se focalise surtout sur la stratégie à long terme. Pour chaque fonction, nous avons un plan de succession formel. Chaque année, nous effectuons l exercice pour voir qui peut prendre la suite dans une fonction déterminée. En raison de la connaissance spécifique ou de l expérience requise, la plupart des places vacantes sont d abord publiées en interne chez Tech Data. Nous voulons donner la priorité à nos collaborateurs. C est une règle que nous nous sommes imposés et que nous promotionnons activement. Parfois, il est cependant nécessaire d engager des gens de l extérieur, par exemple lorsqu il s agit d une fonction exigeant une connaissance spécifique qui nous manque en interne. La qualité face à la quantité Wim Roef observe que la lutte pour dénicher le talent n est pas encore finie, mais la question prioritaire a changé. Les Une saine prudence s impose Wim Roef, HR Director Tech Data Benelux gens pensent parfois qu il est plus facile de remplir une place vacante lorsqu il y a davantage de candidats sur le marché, explique le manager RH. La lutte pour dénicher le talent porte aujourd hui plus encore qu hier sur les aspects qualitatifs. Plus il y a de personnes disponibles, plus la sélection de la qualité exigée devient un défi. En moyenne, nous voyons sept 14

15 DO YOU WANT RECOGNITION IN YOUR JOB? MORE FANS EVERY DAY As an ICT company, we think employees want more from a job than they normally get. And we re not just talking about pay. They want recognition: they want to feel involved with the company, the projects and the customers. Quite right too! That s exactly what they can expect from us, now more than ever. We also believe in giving them every opportunity to perfect their talent and stay at the forefront. More than that, we ensure knowledge sharing, job rotation and career planning. And that s before we even mention the challenging and rewarding job content. So if you want more, come to us. Whether freelance or permanent, you ll nd it with us. Go to for more info. candidats dans le processus de recrutement, avant de pouvoir trouver la personne adéquate. Prudence Suite à la crise, la politique RH de Tech Data est devenue plus prudente. L entreprise évalue encore avec plus d attention si telle ou telle fonction sera remplie. Nous choisissons sciemment de ne pas toucher aux budgets des formations et du développement. Ce serait évidemment la façon la plus aisée de réduire les coûts, mais il s agit là d une vision à court terme. Nous ne voulons pas remettre en question la relation entre l employeur et l employé à cause de la crise. Nous voulons être prêts lorsque le marché reprendra des couleurs, explique Wim Roef. Tech Data n a pas non plus prévu de hausse salariale en plus de l indexation, qui a été supérieure à 4 %. La Belgique est l un des seuls pays à disposer d une adaptation automatique des salaires à l inflation au moyen de l index. Pour un employeur, c est là un handicap structurel vis-à-vis des pays qui nous entourent. Faire face aux changements Wim Roef considère l industrie ICT comme un secteur stable. Dans la société actuelle, la plus grande certitude avec laquelle nous devons apprendre à vivre, c est... l incertitude. Le monde ICT est plus stable car le caractère dynamique des activités et du changement réside davantage dans les gènes que dans les secteurs professionnels plus traditionnels. Le potentiel pour s adapter aux mutations rapides est supérieur dans le secteur ICT. Nos produits ont aussi un cycle de vie relativement limité, et nous sommes par conséquent plus habitués à faire face aux changements. Le directeur RH constate que la génération Y est également conditionnée par ces changements cons - tants. La recherche de la stabilité dans un environnement de travail est pour eux moins important. Leur vie est plutôt caractérisée par une motivation découlant des changements. Ils ont un esprit plus ouvert et plus dynamique que la génération d employés précédente, ajoute Wim Roef. Ce qu ils jugent aujourd hui sans nul doute important, c est un juste ensemble de compensations, de préférence sur mesure, ainsi que l auto-développement. Ils apprécient de disposer d opportunités d évoluer conjointement avec l entreprise et en équilibre avec elle. Dans le passé, c était nettement moins le cas. L une des principales caractéristiques de la politique RH appliquée par Tech Data, c est l aspiration à une relation ouverte et loyale avec les collaborateurs, sur la base d un ensemble de valeurs, comme l intégrité et le respect, la passion de gagner et les partenariats. Cette relation doit créer une valeur ajoutée pour l entreprise, mais dans un environnement, où les collaborateurs reçoivent une juste compensation et peuvent se développer pleinement. Si vous parvenez à exploiter jour après jours ces trois facteurs de manière motivante avec vos dirigeants, vous disposez alors de la clé du succès de votre entreprise, tant à court qu à long terme, conclut Wim Roef. 15

16 working in ict interview AUTEUR: MELANIE DE VRIEZE La sécurité d emploi à plus long terme A cause de la crise, il y a du talent à la fois plus nombreux et meilleur sur le marché du travail. Il n en reste pas moins vrai que dénicher des experts IT est aussi malaisé qu avant. Les nouveaux collaborateurs recherchent la sécurité d emploi à plus long terme, de même qu une ambiance agréable, une offre étendue de formations et un juste équilibre entre le travail et la vie privée. Et nous sommes très forts sur ce plan, déclare Jean-Marc Verbist, Vice President Human Capital chez Belgacom. Belgacom recherche du talent dans cinq domaines: ingénieurs ICT et télécoms, vendeurs pour téléboutiques, opérateurs pour centres d appels, techniciens itinérants et jeunes pousses. Il y a actuellement plus de 90 places vacantes chez Belgacom, dont la moitié dans l ICT. Pour l instant, nous recherchons surtout des ingénieurs Jean-Marc Verbist, Vice President Human Capital chez Belgacom télécoms. Au département IT, nous avons surtout besoin d architectes IT et design. Belgacom déniche les profils voulus en recourant à internet, aux petites annonces dans la presse spécialisée et lors d événements spécifiques dans le monde ICT, explique Jean-Marc Verbist, Vice President Human Capital Belgacom visite aussi les universités et les écoles supérieures pour trouver les candidats valables. Le salon de l emploi ne donne pas grand-chose dans le secteur ICT, mais c est une bonne occasion pour entrer dans le réseau. C est un petit monde, où tout le monde se connaît. Pour terminer, Belgacom conclut aussi des partenariats avec plusieurs organisations comme Agoria, afin que celles-ci puissent ainsi mieux la connaître et donc mieux la promouvoir. Sécurité d emploi Belgacom entend se distinguer en tant qu employeur potentiel en offrant une sécurité d emploi à long terme. Belgacom est une entreprise financièrement saine, déclare Jean-Marc Verbist. Les nouveaux collaborateurs accordent une grande importance à une ambiance agréable, un bon salaire et un équilibre entre travail et vie privée. Tous des points où nous sommes très forts. Les nouveaux venus apprécient aussi le programme de formations. Belgacom dispose de deux grandes universités internes. Au sein de la Belgacom Corporate University, chaque collaborateur reçoit en moyenne 30 heures de formation par an. Le bâtiment d Evere compte trente classes. Et dans la John Cordier Academy, des formations sont prodiguées à des employés de Belgacom pendant 40% du temps et à des clients extérieurs durant les 60% restants. Promotion interne La crise a engendré un retard dans le recrutement. Jean-Marc Verbist observe cependant qu il y a plus de talent et de meilleure qualité sur le marché suite aux licenciements dans d autres entreprises. Il est un peu plus aisé de trouver certains profils, mais pour dénicher des experts IT, c est aussi ardu qu avant. Pour garder son personnel aussi longtemps que possible, Belgacom a mis au point une politique de rétention qui repose sur quatre piliers. Le premier est la mobilité interne. Nous nous concentrons à présent davantage sur la formation et le développement de collaborateurs internes et tentons, plus encore que l an dernier, de les promouvoir vers d autres domaines, produits et services. C est ainsi que cette année, quelque 900 employés vont changer de fonction. Equilibre entre travail et loisirs Outre une gamme étendue de formations, Belgacom a aussi accordé beaucoup d attention à l équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Belgacom offre par conséquent la possibilité d exploiter un horaire flexible. Beaucoup d employés travaillent à temps partiel ou effectuent du télétravail un jour par semaine dans un bureau régional, explique Jean- Marc Verbist. Nous avons également créé une work life unit. Une vingtaine de collaborateurs organisent des activités pour leurs collègues, comme des excursions culturelles ou des journées portes ouvertes pour la famille. En outre, Belgacom dispose d un service d accueil pour les enfants malades. Enfin, la stabilité et la bonne santé financière de l entreprise prennent toute leur importance dans la politique de rétention. Des personnes postulent ailleurs, mais finalement restent chez Belgacom car c est un employeur de première force. 16

17 AUTEUR: MELANIE DE VRIEZE interview working in ict Mobistar reste solidement en selle malgré la situation économique actuelle. Pourtant, l opérateur mobile est devenu plus prudent dans l engagement de nouveau personnel. La mobilité interne existait déjà, mais elle est encore plus d actualité qu avant, déclare Catherine Coussement, senior HR business partner and resourcing manager. Mobistar exploite plusieurs canaux pour dénicher le talent voulu: son propre site d emplois, des sites de recrutement et des chasseurs de têtes. L opérateur mobile recherche divers profils: des project managers pour ses départements IT et télécoms, des analystes fonctionnels et des business engineers. Tous des gens qui traduisent les besoins du métier en des solutions techniques, explique Noëlle Haenecour, HR business partner au département technique de Mobistar. Pour le personnel technique, Mobistar demeure une entreprise attrayante en raison de son image. Nous sommes au top de la technologie, dynamiques et très innovants, déclare Catherine Coussement. Pensez au machine-to-machine center of competence créé à Bruxelles. En outre, Mobistar attire aussi des candidats grâce à son horaire de travail flexible, la possibilité de travailler à domicile, ses salaires corrects et ses avantages extralégaux comme - et cela dépend de la fonction - une voiture de société et une bonne assurance groupe. Mobistar est aussi connue pour son programme étoffé de formations, associé à diverses possibilités de carrière. Nous souhaitons que les gens restent au top-niveau pendant leur carrière chez Mobistar, mais aussi après, ajoute Catherine Coussement. Nous voulons leur donner un arrière-plan spécifique, ce qui est aussi de la responsabilité d un employeur. Mobistar entend se distinguer par une culture d entreprise très ouverte et transparente. Cela donne du dynamisme à l entreprise et assure une communication ouverte et directe. Le CEO organise par exemple des rencontres avec tous les membres du personnel, afin de passer en revue la stratégie, les résultats et tout autre point essentiel. Il y a peu de hiérarchie chez nous, poursuit Catherine Coussement. Mobistar apprécie aussi la mentalité entrepreneuriale. Nous sommes à l écoute des gens qui proposent des initiatives et de bonnes idées. Il en Catherine Coussement, senior HR business partner and resourcing manager chez Mobistar Une culture d entreprise ouverte et transparente ressort du reste souvent des réalisations concrètes. Le secteur est stable, mais très dynamique. Pour demeurer concurrentielle, Mobistar doit pouvoir réagir très vite. Voilà pourquoi la flexibilité des collaborateurs s avère nécessaire. Nos collaborateurs ne peuvent plus s attendre à exercer pendant des années le même travail dans le même environnement. Le secteur évolue en permanence. Même si Mobistar est une entreprise saine, la prudence y est de mise. Le secteur est relativement épargné par la crise, mais nous réfléchissons quand même à deux fois, avant de recruter, explique Catherine Coussement. Nous sommes devenus plus prudents dans nos engagements. La mobilité interne existait déjà, mais nous l appliquons encore davantage. La plupart des entreprises ciblent le même type de profils, mais pour Catherine Coussement, il n est pas vraiment question d une lutte pour dénicher le talent. Elle observe certes que les candidats réagissent différemment. Alors qu avant, il était encore assez aisé d attirer des employés d autres entreprises, ceux-ci réfléchissent à présent sérieusement avant d accepter une offre. Pour eux, cela implique un risque. Les candidats posent également plus de questions sur la stratégie à moyen et à long terme, sur la santé financière de l entreprise, sur la manière dont ils pourront évoluer et sur les formations prévues. Ce qui est important pour eux, c est non seulement la stabilité de l entreprise et l emploi proposé, mais aussi les possibilités d évolution. Les candidats osent aussi davantage négocier lors du recrutement. Ils veulent en effet compenser le risque qu ils prennent en négociant leur pack salarial. Nous ne faisons pas de folies et nous n allons pas non plus commencer à en faire. Nous menons une stratégie cohérente vis-à-vis des collaborateurs déjà en place. Comme le personnel est l actif principal de Mobistar, l entreprise souhaite conserver ses meilleurs talents. Nous y parvenons au moyen de plans d évolution. Nous suivons nos collaborateurs de près et leur offrons des opportunités de progression et le cas échéant davantage de responsabilités. En outre, Mobistar fait parte du groupe international France Telecom. Pour les personnes qui le veulent, il y a aussi des possibilités de carrière internationale. 17

18 working in ict interview AUTEUR: MELANIE DE VRIES Telenet se fait de plus en plus connaître comme un employeur hightech. Bien qu il soit quelque peu plus facile aujourd hui de trouver de nouveaux collaborateurs pour certaines fonctions, l entreprise en pleine croissance reste prudente. Nous y réfléchissons à deux fois, avant de publier une place vacante. Nous voulons nous assurer que la fonction continuera d exister à plus long terme, déclare Jorgen Vranken, talentmanager chez Telenet. Jusqu il y a deux ans, Telenet était bien connue du consommateur pour ses produits et ses services, mais moins en tant qu employeur. Les gens nous associaient surtout au centre d appels, alors que nous proposons des emplois très divers, poursuit Jorgen Vranken. Voilà pourquoi l entreprise a investi beaucoup dans l employer branding, afin de devenir aussi un employeur connu auprès de la population IT. Telenet n a pas toujours été perçue comme un employeur high-tech. Nous n inventons certes pas la toute nouvelle technologie, mais nous l appliquons dans nos produits. Telenet recherche surtout des analystes business, des architectes et, étonnamment, aussi des fonctions directoriales en IT. Nous avons besoin de personnes ayant l expérience ou les compétences dans le management d informaticiens. Pour couvrir le mieux possible le marché, Telenet recrute tant via son site propre que via d autres sites d emploi. Pour les profils supérieurs, l entreprise collabore avec des bureaux de sélection. Telenet n a pas encore organisé d événements spéciaux pour attirer des informaticiens, mais elle l envisage. C est une formule en laquelle Jorgen Vranken croit beaucoup. Pendant ce genre d événement, il est possible d enthousiasmer et de sélectionner un grand nombre de candidats de manière intensive, tout en perdant moins de temps. Il devrait s agir à la Jorgen Vranken, talentmanager chez Telenet fois de fournir des informations, ainsi que de sélectionner et passer au crible les candidats. Nous organiserions cela dans notre entreprise, afin que les collaborateurs potentiels puissent se faire une idée de leur futur lieu de travail. Ce genre d événement n est provisoirement pas à l ordre du jour car les fonctions IT vacantes chez Telenet sont très diverses. Un tel événement n a de sens que si vous pouvez y inviter un public ou des profils spécifiques. Priorité à l innovation et au changement En dégageant une image attrayante, il est plus facile d attirer les talents voulus. Telenet se profile non seulement comme un employeur hightech, mais aussi comme une entreprise en croissance. Malgré la crise, nous continuons de croître. Nous offrons aussi de nombreuses opportunités à nos collaborateurs. Nous les faisons évoluer et n attendons pas qu ils fassent encore et toujours la même chose au bout de trois ans. Soit ils ont élargi leur propre champ d action, soit ils ont changé de domaine. C est ce qui fait la force de Telenet. Nous recrutons aussi nos gens dans cette optique. Voilà pourquoi Jorgen Vranken trouve étonnant que des collaborateurs, surtout dans la période de crise actuelle, déclarent souvent qu ils recherchent la stabilité. Cela ne me réjouit pas, explique le talentmanager. L innovation et la flexibilité sont les termes-clés de notre secteur. Ils ne sont aucunement contraires à la stabilité, mais nous devons veiller à ce que les profils que nous engageons, soient ceux qui recherchent en continu l innovation et la flexibilité. Outre la stabilité dans leur travail, les employés accordent aussi de l importance à un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Cet équilibre est parfois présenté de manière rudimentaire sous la forme d un emploi de 9 à 5, mais tel n est pas du tout le cas. Les employés souhaitent que leur employeur tienne compte d un certain nombre de facteurs de leur vie privée et y réagisse de manière souple. Pour eux, il est important de pouvoir de temps à autres travailler à domicile ou dans leur région. L innovation et le changement au centre La lutte pour dénicher le talent Provisoirement, Telenet n a pas encore eu trop à souffrir de la crise. Ses produits y résistent en effet assez bien. En période difficile, les gens continuent à surfer sur internet ou à regarder la télévision. Le département RH réfléchit cependant à deux fois avant de publier une place vacante et d enga- 18

19 interview working in ict ger quelqu un. Nous devons être sûrs que cette fonction continuera d exister à plus long terme. Telenet fait aussi souvent appel à des externes. Pour toutes les places vacantes pour lesquelles la continuité est nécessaire et une expertise doit être acquise, l entreprise opte pour des engagements fixes. Mais pour des projets ou jobs temporaires, nous faisons appel à des indépendants ou des consultants, explique Jorgen Vranken. En raison de la crise, il est quelque peu plus facile de dénicher certains profils. Alors qu avant, nous devions faire appel à des bureaux de sélection pour certaines places vacantes, nous observons que nous trouvons aujourd hui nous-mêmes ces personnes, surtout via notre site web. Cela va non seulement de pair avec la vague de licenciements dans d autres entreprises, mais aussi avec notre image de marque d employeur. Il n empêche que la lutte pour dénicher le talent bat encore et toujours son plein, surtout pour les profils spécialisés. Une fois la crise terminée, cette lutte s intensifiera encore en raison du phénomène démographique et de l admission à la retraite de la génération dite du baby-boom. Intégrer la connaissance dans l entreprise Telenet accorde beaucoup d importance à la rétention de ses collaborateurs. Quiconque quitte l entreprise, s en va en effet avec son expertise. Il est crucial d intégrer cette con - naissance dans l entreprise. Voilà pourquoi nous prodiguons non seulement pas mal de formations à nos collaborateurs, mais nous veillons aussi à ce qu ils transmettent leur expertise à leurs collègues, non seulement lorsqu ils s en vont, mais aussi lorsqu ils changent de fonction. Nous évitons ainsi la création d un vide. Telenet envisage la rétention surtout sous un angle d évolution et pas tant du point de vue du salaire et des avantages extralégaux. Nous voulons favoriser la rétention par la mobilité d emploi interne. De plus, nous faisons aussi du people management. La relation avec le supérieur direct se classe en effet dans le top trois des raisons pour lesquelles les gens quittent l entreprise. Les managers ne peuvent rester sourds aux désirs d évolution de leurs collaborateurs. Ils doivent détecter les signaux et donner une réponse circonstanciée pour éviter que le collaborateur ne s en aille. Departement HRM Personeelsbewegingen Koningin Elisabethlei Antwerpen 19

20 working in ict interview AUTEUR: MELANIE DE VRIEZE Ne pas toucher au budget formations Ingram Micro, le principal distributeur technologique au monde, se prévaut de sa présence internationale, de ses salaires compétitifs et de ses opportunités d évolution pour attirer des informaticiens. Malgré la crise, l entreprise n envisage de couper dans son budget formations. Dans notre pays, Ingram Micro occupe quelque 360 personnes, dont 160 travaillent au siège principal et 200 dans l unité d exploitation belge. Ingram Micro fournit des services logistiques, des programmes de marketing, du support technique, des services financiers, du couplage et de la distribution de produits. Ingram Micro n est pas toujours bien connue en tant qu employeur potentiel en dehors du secteur dans lequel l entreprise est active. Voilà pourquoi l entreprise planche très activement sur son image d employeur. Nous nous distinguons en premier lieu par notre présence globale, déclare Jennifer Olivero, manager RH chez Ingram Micro Europe. Ingram Micro est une grande société tant au plan géographique qu au niveau du chiffre d affaires. Nous sommes actifs dans 150 pays et figurons à la 67 ème place du Fortune 500 avec un chiffre d affaires de 34,4 milliards d euros. Possibilités d évolution Ingram Micro se distingue en tant qu employeur potentiel en proposant des salaires compétitifs et divers programmes bonus. Chez nous, le planning carrière et la succession sont également des priorités, explique Jennifer Olivero. Nos collaborateurs disposent d opportunités de progression entre autres grâce à nos différents programmes de formations. Ingram Micro planche aussi sur son image via le bouche à oreille. Nous entretenons de bons contacts avec les recruteurs internationaux. Ensuite, nous traitons de manière professionnelle les candidats que nous recevons. Nous faisons le maximum pour leur assurer un processus de recrutement rapide. Même s ils ne sont pas repris, nous voulons qu ils aient une bonne impression de notre entreprise. Cela ne peut que profiter à notre réputation sur le marché du travail. Ingram Micro exploite plusieurs canaux pour rechercher du talent, comme les réseaux des collaborateurs déjà en place et l internet. Pour les profils spécialisés, Ingram Micro fait appel à des bureaux de recrutement. Actuellement, nous n organisons aucun événement spécial en vue d attirer des informaticiens, poursuit Jennifer Olivero. Nous recrutons surtout des profils spécialisés. Souvent, nous n avons besoin que d une personne avec telle ou telle compétence et dans ce cas, le coût d un tel événement ne se justifie pas. Jennifer Olivero, HR-manager d Ingram Micro Europa Maintien du budget formations La crise a un impact sur la politique RH chez Ingram Micro. Le distributeur technologique a enregistré un recul du nombre de ses engagements. Actuellement, Ingram Micro ne recherche pas de profils ICT. Nous avons certes continué à embaucher, parce que nous avions besoin de fonctions cruciales dans le métier ou d emplois, dont nous attendons qu ils rapportent davantage, explique Jennifer Olivero. Les économies sont un autre facteur dont tient continuellement compte Ingram Micro. Il n empêche que l entreprise n a pas touché à son budget formations. Ce que nous observons, c est que les gens ont plus de travail et sont confrontés à plus de changements, ce qui fait qu ils ont souvent moins de temps pour suivre une formation. L an prochain non plus, nous ne bougerons pas au budget formations. En outre, nous continuerons à nous intéresser à nos collaborateurs internes, afin que nous puissions encore et toujours leur proposer des opportunités et que l entreprise puisse conserver son personnel de talent. Pour garder le talent à bord, Ingram Micro propose beaucoup de possibilités de formation à ses employés. En outre, l entreprise a réalisé une enquête de satisfaction portant sur les changements intervenus dans les 18 mois écoulés. En fonction des résultats, nous avons lancé diverses actions afin d améliorer certaines choses. Comprendre nos collaborateurs et communiquer, c est une manière de garder le dialogue ouvert et de réduire le plus possible la rotation de personnel, ajoute Jennifer Olivero. A cause de la crise, il y a davantage de talent disponible, mais cela ne s applique qu aux profils de base ou aux fonctions juniors, estime Jennifer Olivero: Dénicher des profils spécialisés est toujours aussi malaisé. Ils ont en effet déjà fait preuve de prudence en changeant de travail et en choisissant la sécurité d emploi chez leur employeur actuel. La lutte pour dénicher le talent bat donc encore son plein. 20

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