Gérer les talents en temps de crise

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1 le In People In Aid Mai 2009 People In Aid Mai 2009 Gérer les talents en temps de crise De récents échanges avec des DRH de grandes organisations humanitaires et de développement ont mis en lumière l importance de la «gestion des talents» en cette période de crise économique. Leurs stratégies pour retenir les talents sont particulièrement encourageantes. Les délégués présents lors de notre conférence de février ont pu découvrir certains exemples enthousiasmants et partager leurs propres expériences (cf. page 3). La gestion des talents est devenu un sujet incontournable. Lors d un récent entretien avec IRIN, Ben Emmens, DRH de People In Aid, a souligné qu il était plus important que jamais. Non seulement le secteur de l aide manque de compétences et de talents appropriés mais le personnel, moins nombreux, travaille plus et devrait pouvoir travailler «mieux». On sait qu en période de récession, mieux vaut ne pas perdre de talents. Les organisations devraient, dans la mesure du possible, chercher à investir dans les compétences et l expertise. Il est encourageant de constater, selon les informations fournies par les agences membres de People In Aid, que les ONG internationales n ont pas drastiquement réduit leur budget de formation. Nous ne pouvons que nous en réjouir puisque le principe 6 du Code de Bonne Pratique de People In Aid souligne la nécessité d encourager l apprentissage, la formation et le développement au sein des organisations. Le contexte actuel est sans aucun doute particulièrement difficile, mais il est également vrai que les organisations peuvent profiter d un grand nombre d opportunités pour nourrir et développer leurs talents. Lorsque nous aurons surmonté la crise, les organisations qui auront compris cela et qui auront pris des mesures concrètes pour développer et gérer leurs talents seront les mieux à même de réussir.

2 Quelques lignes de Jonathan Potter, Directeur général A en croire l Humanitarian Futures Programme, je me demande si, un jour, nous pourrons être vraiment préparés. Qu adviendrait-il de la gestion des connaissances si les ordinateurs tombaient en panne en raison de problèmes électriques ou de piratage? Comment travailler dans environ 68 territoires privés de gouvernement? Les employés de demain, sans parler des donateurs, feront-ils confiance aux Organisations Non Gouvernementales (ONG) et aux Nations Unies (NU) pour apporter les solutions les plus efficaces aux problèmes humanitaires? En ces temps d instabilité économique, la première priorité semble être de planifier des changements immédiats. Cependant, je pense que nous devons garder bien présent à l esprit le message du Principe n 1 de notre Code : «les Ressources Humaines font partie intégrante de nos plans stratégiques et opérationnels». Ce message souligne l importance de la planification du travail, de l engagement des employés et de la marque de l employeur. Cela semble plus nécessaire que jamais. Votre personnel, grâce à son expérience et sa motivation, représente votre avenir. Gary Hamel, auteur de La fin du management. Inventer les règles de demain déclare dans une interview sur Amazon.co.uk : Vous ne pouvez pas être compétitif ou gagner si vous ne tirez pas le meilleur de votre personnel. Les individus qui vous entourent font preuve de plus d innovation, de ressort, de flexibilité et d engagement que votre organisation. Vous devez changer dans l intérêt de la performance mais surtout dans l intérêt de ces personnes qui viennent travailler chaque jour.» C est ce même sentiment qu a exprimé la directrice générale d une ONG internationale à qui je remettais, en mars dernier, notre certificat de qualité : «Ces deux dernières années, nous avons travaillé très dur... pour renforcer notre personnel et pour essayer de créer un lieu de travail agréable, en améliorant nos pratiques de gestion des ressources humaines.» «Les principes de People In Aid en matière de gestion du personnel sont très respectés et de plus en plus reconnus à l extérieur.» a-t-elle ajouté.

3 La nature changeante de la gestion des talents chez Oxfam David Benson, directeur des talents et du renouvellement du personnel chez Oxfam GB a expliqué lors de notre conférence de février consacrée à la gestion des talents, comment son organisation a développé ses propres talents. A son arrivée chez Oxfam, David Benson a accroché au mur un grand organigramme. Chacun des plus hauts postes de direction était représenté par une case avec ses liens hiérarchiques. Dans chaque case, D. Benson a placé le nom du titulaire actuel du poste, le nom des personnes susceptibles de le remplacer immédiatement et de celles qui en auraient le potentiel. Tous les postes pour lesquels aucun successeur immédiat ou «en développement» n a pu être identifié, ont été entourés d un cercle rouge et ils étaient finalement assez nombreux. «Pour l équipe dirigeante, c était assez effrayant. Elle s est rendue compte que si l un des grands directeurs partait ou si l ONU lançait une campagne de recrutement, elle devrait alors recruter en externe, augmenter le salaire et y consacrer beaucoup de temps» déclare D. Benson. Oxfam s est donc fixé l objectif d identifier des successeurs potentiels pour 80% des postes, objectif atteint grâce au travail mené ces trois dernières années. «La clé du succès a été d ancrer les pratiques de gestion des talents chez les hauts dirigeants» ajoute D. Benson. Pour identifier les talents, il a encouragé les hauts dirigeants à collaborer avec l équipe RH afin de repérer ceux/celles qui présentaient un potentiel et des performances remarquables. Ensemble, ils ont élaboré des plans d apprentissage et de développement pour faciliter leur progression. David Benson : «La clé du succès a été d ancrer les pratiques de gestion des talents chez les hauts dirigeants.» Télécharger la présentation de David Benson sur : Repérage des talents Les trois indicateurs clés sont les suivants : 1. Capacité : existe-t-il chez ces personnes les compétences et la capacité à faire ce qu elles devront faire? 2. Aspiration : souhaitent-elle progresser et rester dans l organisation? 3. Engagement : sont-elles engagées dans l organisation et souhaitent-elles le rester? Autres facteurs importants à prendre en compte : engagement vis-à-vis de leur propre développement professionnel réceptivité au feedback volonté de changer (et d accepter le changement) qualités de leadership parcours professionnel. Cependant, pour éviter tout élitisme, l accès doit rester ouvert. «Quelle que soit votre place, vous savez que vous pouvez accéder à l apprentissage et au développement, il n y a donc aucune discrimination vis-à-vis du personnel» déclare D. Benson. D. Benson a également développé une stratégie destinée aux personnes présentant à la fois un fort potentiel et une performance élevée. «Les personnes à fort potentiel se retrouvent généralement seules pour gérer leur carrière, mais en réalité elles ont aussi besoin de plans de développement». Avec la contribution des cadres hiérarchiques, Oxfam offre des détachements, un travail en binôme et des opportunités de développement professionnel pour que les employés restent dans l organisation. Oxfam s est aujourd hui fixé un objectif de 66% de directeurs promus en interne.

4 La gestion des talents chez Coca-Cola Coca-Cola a une vision globale des talents. Pour l entreprise, c est un impératif puisqu elle est présente dans 200 pays (plus que les Nations Unies!). Arnold Dhanesar, principal responsable de la stratégi e talents chez Coca-Cola nous explique comment son entreprise gère ses talents. Coca-Cola se concentre sur quelques stratégies globales en matière de gestion des talents : développement de forts potentiels, pipeline de gestion générale, possibilité pour les employés d améliorer leur performance, forum de développement des employés, renforcement des principales capacités, femmes et leadership...pour ce faire, la formule de Coca-Cola repose sur trois piliers : PILIER A L entreprise analyse continuellement les tendances macro-économiques et aligne ses stratégies «talents» en fonction de ces dernières, en se concentrant par exemple sur les pays à forte croissance. Il est nécessaire d utiliser les missions des expatriés de façon stratégique pour atteindre les résultats, tout en développant les capacités locales» conseille A. Dhanesar. Arnold Dhanesar: Nous ne travaillons pas seulement pour aujourd hui mais également pour demain et toute formule en matière de talents doit en tenir compte. PILIER B Coca-Cola recherche des leaders ayant une vision globale. La plupart de ses leaders ont travaillé dans plus de trois pays. Selon A. Dhanesar : Nous recherchons des personnes avec des expériences et des points de vue différents. Le siège de l entreprise embauche plus d une soixantaine de nationalités. PILIER C Vous devez comprendre ce que veut la génération suivante. Nous ne travaillons pas seulement pour aujourd hui mais également pour demain et toute formule en matière de talents doit en tenir compte» ajoute A. Dhanesar. D après Coca-Cola, le personnel recherche un employeur responsable vis-à-vis de l environnement, c est pourquoi bon nombre de ses campagnes parlent de croissance durable et d initiatives communautaires. Vous devez comprendre ce que veut la génération suivante. Nous recherchons des personnes avec des expériences et des points de vue différents.

5 Les talents dans un monde différent Que signifie une crise économique internationale pour la gestion des talents? Pour répondre à cette question, Mike Johnson, président du Forum FutureWork a insisté sur quatre points-clés à l occasion de la conférence 2009 de People In Aid. Où se trouvent les talents? Les talents sont presque toujours assimilés aux plus forts potentiels. Cependant, selon M. Johnson : Les talents sont omniprésents. On recherche des stars sans penser à toutes les personnes qui, au sein de l organisation, font juste du bon travail. Le secteur caritatif rassemble un grand nombre de personnes aux motivations très diverses et nous devons en tenir compte dès le départ dans la gestion des talents». Pourquoi les employés restent-ils? Il faut sans cesse motiver les talents. Dans les organisations, les individus peuvent tomber dans la routine et les agences doivent empêcher cela. Les employés peuvent être déplacés ou se voir confier de nouvelles tâches, peut-être devrez-vous aussi les amener à avoir une autre vision de leur travail» déclare M. Johnson. Comment recruter des talents? Nous devons faciliter au maximum le processus de recrutement et veiller à ce que les plus hauts responsables de l organisation y consacrent le temps nécessaire. Les «talents» que nous rencontrons ont, en général, au moins deux autres offres d emploi possibles. Si le recrutement dure trop longtemps, vous risquez de perdre des talents. Le rôle du Directeur Général Les Ressources Humaines (RH) ne devraient pas être en charge des talents mais conseiller le directeur général qui devrait aussi être «responsable des talents». Le Directeur Général devrait toujours être impliqué. Les talents veulent s entretenir et être recrutés par le plus haut responsable. Ils ne veulent pas avoir à faire aux RH. Comme le dit M. Johnson : Si vous prenez au sérieux la gestion des talents, quand vous en rencontrez un, attrapez-le, embauchez-le et ne le laissez plus partir.» Mike Johnson: Si vous prenez au sérieux la gestion des talents, quand vous en rencontrez un, attrapez-le, embauchez-le et ne le laissez plus partir. Vous pouvez télécharger la présentation de Mike Johnson sur le site :

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