1 Initier l approche Supply Chain

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1 1 Initier l approche Supply Chain Dans cet ouvrage, le terme «Supply Chain» peut aussi bien désigner le flux de développement, que le flux de réalisation, ou encore l activité du service qui a pour mission de synchroniser ces flux. 1.1 Diagnostiquer la maturité de l entreprise La première étape est de mesurer le niveau de maturité de l entreprise. Cela permet d adapter la méthode et la vitesse à laquelle le changement peut être réalisé, tout en respectant l histoire de l entreprise. L histoire démontre que les évolutions les plus grandes et rapides sont celles qui se font en évitant les ruptures. Les grandes annonces de changement sont souvent des annonces de statu quo. Qui n a jamais entendu dans son entreprise «Ici, plus on change et moins cela change»! Pour se lancer dans une démarche Supply Chain, il est préférable, dans un premier temps, de mesurer la dynamique de l entreprise, d identifier ensuite les freins majeurs, et enfin de s assurer que la démarche est comprise, assimilée et soutenue au plus haut niveau avant de lancer des actions pour libérer les freins (ou les ancres, pour les «voileux») et permettre l atteinte du but.

2 Des chaînes logistiques performantes! Mesurer la dynamique de l entreprise L agilité est aujourd hui un critère de plus en plus critique pour la pérennité de l entreprise. Désormais, ce ne sont plus toujours les plus gros qui gagnent, mais ceux qui savent être les plus agiles. Pour atteindre une agilité compétitive, il est nécessaire d être proactif et donc de détecter et de réagir aux signaux faibles. Voici trois aspects qui donneront rapidement une idée du niveau de maturité de l entreprise. Technique ou client L objectif ici est d établir quelle est l influence de la technique et du client dans l organisation. Les entreprises qui sont dominées par la technique peuvent sembler dynamiques, surtout si elles sont sur des activités de haute technologie, qui évoluent en permanence. Le danger est de focaliser l innovation sur les technologies, sans se rendre compte que les attentes des clients ont changé. L entreprise orientée client, c est-à-dire où les décisions prises sont fondées sur les besoins, les réclamations des clients ou du marché, a déjà intégré des réflexes d adaptation qui sont en lien avec son but, c est-à-dire sa pérennité. Pour se faire une idée de la situation, on peut regarder : si des enquêtes clients sont réalisées dans l entreprise (aussi bien clients de l entreprise, que des clients en interne pour un service ou un processus) ; si des indicateurs de satisfaction client sont remontés jusqu au comité de direction ; les décisions prises sur les actions d amélioration et étudier leur évolution. Il est aussi important que le client ne devienne pas le roi. Il doit rester un roi parmi les autres (y compris les employés). L entreprise qui change d orientation à chaque fois qu un commercial rencontre un client mécontent, n est pas non plus garante de la sérénité, la collaboration et la confiance nécessaires au maintien de la pérennité de l entreprise. L objectif de ce livre est de vous fournir des pistes pour maintenir cet équilibre. Hiérarchie ou réseau Les entreprises, à niveau hiérarchique en cascade avec des petites équipes, révèlent une structure qui n a pas évolué pour s adapter aux besoins de l économie de ce siècle. Les niveaux hiérarchiques empêchent les décisions rapides et rendent difficile et longue la création de visions communes.

3 Initier l approche Supply Chain Les organisations fonctionnant en réseau ont des missions transversales qui regroupent des communautés de pratiques, de métiers et des acteurs, en fonction de leur appartenance à des processus, sans que le responsable hiérarchique soit impliqué dans l animation, mais seulement dans la définition des objectifs. Ces modes de management qui permettent à chacun de pouvoir dévoiler et exprimer ses talents sont décrits dans le chapitre 5. Procédure ou processus Quels sont les processus de l entreprise? Si la réponse à cette question est une somme de papiers et qu il n existe pas une cartographie qui tienne sur une page, c est que la démarche par processus n est pas présente. Cependant, une cartographie ne signifie pas que l approche par processus fonctionne de manière performante. De nombreuses entreprises ont une certification ISO et n ont pas décliné cette approche au niveau des acteurs. Une manière de tester si l approche par processus est en place est de regarder si les indicateurs de performance des processus, les analyses de risques et les plans d actions d amélioration sont suivis. Ces trois premiers critères peuvent être approfondis par la lecture de l ouvrage Les mystères du leadership. Diriger, c est vendre de l espoir de Manfred Kets de Vries Identifier les comportements incompatibles Selon l histoire de chaque entreprise, il y a certainement des habitudes qui ont été prises, qui freinent la mise en place de l approche Supply Chain. Il est important de les détecter. «Les chasses gardées» ou «les chapelles» Des domaines de compétences et d expertises de l entreprise peuvent devenir des zones inaccessibles, où il est impossible d obtenir une visibilité sur la manière dont se déroulent les processus. Il devient alors difficile de les relier et de les synchroniser. C est souvent le cas des métiers d expertise technique assez forte. On se trouve face à un réflexe de protection du savoir, considéré comme un moyen de protéger son emploi ou celui de son équipe. 3

4 Des chaînes logistiques performantes! 4 «Les grands principes» Ce sont souvent des idées reçues qui, certes, ont été compétitives dans le passé, mais qui ne le sont plus forcément. Sur la base de ces idées, il y a opposition aux changements, par «principe». Il n y a pas de possibilité d échanger sur la réalité. Les débats deviennent des batailles d ego chargées d émotions où la fuite, la passivité ou l agressivité détruisent la valeur. «Les outils et les idées à la mode» «On va installer un ERP, on va réaliser nos achats dans les pays à bas coût et on va faire du Lean». Ce sont certainement les trois idées les plus communes, à ce jour, dans les stratégies des entreprises. Aujourd hui, bien qu il n y ait pas une grande publicité, certaines entreprises rapatrient leurs achats et parfois même leur production en France, et toutes n implémentent pas les modules de l ERP prévus à l origine. En effet, il est dangereux de ne pas prendre en compte les situations dans leur globalité. Travailler avec l autre bout de la terre, avec d autres cultures, demande de forts investissements et un niveau élevé de support. Mettre en place un nouvel outil demande de changer les règles et les habitudes pour apporter l efficacité attendue. Avec la mode des «mots en trois lettres» ou MTL (CRM, SRM, WMS, APS ), on peut oublier qu il faut toujours un pilote dans l avion. Les opérationnels peuvent délaisser le pilotage et l amélioration des processus en ne s impliquant pas assez (ou parce qu ils n ont pas été assez impliqués) dans le management du système Avoir un PDG qui soit le premier Supply Chain manager Positionner le Supply Chain Management au bon niveau Implémenter une approche Supply Chain dépasse largement le cadre des métiers logistiques classiques d une entreprise (stockage, transport, planification, approvisionnement, administration des ventes ). Pour faire de l investissement rentable dans une logique Supply Chain, il est primordial que l esprit du service client s imprègne dans l ensemble de l entreprise. Cette implémentation est liée à la culture de l entreprise. Cette nouvelle façon «de faire de la logistique» doit être comprise et assimilée par le PDG en premier lieu pour en faire l orientation de l entreprise. Le service Supply Chain doit aussi pouvoir parler d égal à égal avec les ventes, le marketing, le développement, l industrialisation, les achats, la production, les méthodes.

5 Initier l approche Supply Chain Modifier ces comportements ne peut pas se faire rapidement. Demander aux personnes de les changer n aboutira pas à créer la dynamique nécessaire. En effet, la zone comportementale n est pas une zone de management. L influence ne peut se faire qu avec une intégration des notions de service client dans la vision, et des principes d action issus des valeurs et des règles pour progressivement faire évoluer les croyances de chaque individu. Sur ces points, il est essentiel, que les messages soient clairement explicites et proviennent de l encadrement de l entreprise et que celle-ci soit bien sûr exemplaire. Subordonner les acteurs aux flux Il est aussi primordial que tout le monde reconnaisse que les actions doivent être subordonnées aux flux, et que les flux de réalisation soient pilotés par la Supply Chain. Les flux génèrent la satisfaction client et le chiffre d affaires de l entreprise. Ils ne doivent sous aucune raison se ralentir tant qu il y a des besoins client. Il est primordial que tout le monde y soit subordonné. Augmenter l agilité L idée est de supprimer les exercices de planification que l on fait habituellement une fois par an et qui sont consommateurs de ressources, et de les remplacer par une analyse par exception tous les mois, qui examine ce qui s est passé et ce qui a changé depuis le mois dernier et d y rajouter un mois de visibilité 1.2 Construire et appliquer une vision partagée Vocation et mission Leadership On parle souvent de leadership, et la littérature n en finit pas de sortir des livres sur ce sujet. Beaucoup parlent également de charisme. Cela peut être, en effet, très utile d être charismatique pour sortir rapidement de certaines situations où l on n a pas le temps de créer une vision commune. Mais ce charisme peut être utilisé à d autres fins moins glorieuses. L histoire regorge d exemples de leaders charismatiques qui ont emporté les peuples dans des situations qui n avaient pas été souhaitées. De manière moins macroscopique, être sous l influence d un leader charismatique a tendance à diminuer son introspection personnelle et à se fier, plus ou moins aveuglément, à ses idées. 5

6 Des chaînes logistiques performantes! Cette situation crée de la dépendance vis-à-vis de cette personne et l on se trouve alors asservit. Oser la confiance La création d une vision partagée est une solution qui permet de mobiliser les personnes au bon niveau. Certains diront que ce n est pas possible, que c est très lent Quand tout va bien, c est vrai. Ceci dit, quand les situations commencent à devenir tendues, à risque, cela peut aller extrêmement vite (quelques semaines). Le groupe Poult, élu espoir du management en 2013 a réussi à : «réenchanter l entreprise par la démocratisation, la liberté et la confiance, l innovation et l engagement des salariés» et grâce à cela à retrouver la profitabilité. Il est à noter que ce genre de démarche qui s appuie réellement sur la confiance et le bonheur au travail commence à se faire connaître. Vous pourrez trouver sur internet plusieurs témoignages. Chercher à : Techné, Favi, Bretagne Atelier, Zappos, Poult. Oser la confiance. Propos sur l engagement des dirigeants, de B. Jarrosson, V. Lenhardt, B. Martin, Insep consulting Éditions, L entreprise du bonheur de T. Hsieh, Éditions Leduc S, Raison d être et activité La vocation doit clairement exprimer la raison d être de l entreprise, et la mission, ce que l entreprise fait pour cheminer vers sa vocation. Ces notions sont essentielles aussi pour l ensemble des acteurs d une Supply Chain. Elle permet de maintenir un lien indispensable pour focaliser les énergies individuelles vers une mission collective Valeurs et principe d actions Supprimer les comportements qui dénoncent! Pour être crédible, il faut limiter les comportements qui peuvent faire douter votre entourage, et lui faire penser que vous agissez en dépit de ce que vous annoncez. Un des moyens de rendre concret les valeurs est de les décliner en principes d action, c est-à-dire décrire quels sont les comportements attendus pour chaque

7 Initier l approche Supply Chain valeur. Ainsi, de manière pragmatique, il est possible pour chaque acteur de s aligner sur les comportements attendus. Par exemple, avec une gestion des plans d approvisionnement et de production en mode «MRP», il est de coutume de demander aux fournisseurs de repousser les cadences de livraisons, ou même d annuler des commandes. Si vous le faites en permanence, dès qu il y aura un tout petit aléa dans votre système informatique (qui n existe pas forcément, en plus, sur le terrain), le discours sur le partenariat ne pourra pas être pris au sérieux. La valeur du respect des valeurs Les valeurs sont souvent oubliées pour les profits à court terme. Cependant, il existe des exemples concrets qui démontrent la puissance du respect des valeurs. Aujourd hui, Toyota est devenu le leader des constructeurs d automobiles en ne sacrifiant jamais ses valeurs, même si le profit à court terme a pu en souffrir. Il travaille depuis plusieurs décennies avec les mêmes fournisseurs, en partant du principe qu une relation de long terme est la meilleure solution pour obtenir la fiabilité, et ainsi garantir la satisfaction de sa clientèle sur le long terme, donc la pérennité de l entreprise. Bien évidemment, cet engagement ne veut pas dire qu il n y a pas également une obligation de compétitivité. On peut aussi prendre pour exemple Zappos. Dans son livre L entreprise du bonheur, Tony Hsieh explique qu en aucun cas il n a cédé à la facilité du profit à court terme, si celui-ci entravait la culture ou les valeurs de son entreprise. En effet, l idée est d être capable de voir, sur le long terme, quelle est la meilleure solution ce qui est de nos jours de plus en plus difficile compte tenu de la pression à laquelle l entreprise est soumise. Ceci dit, il est de la responsabilité des directeurs de l entreprise de savoir défendre le long terme face à des actionnaires qui ont plutôt tendance à demander des résultats rapidement. La Supply Chain permet de requalifier cette approche en démontrant en quoi des partenariats permettent à l entreprise d améliorer sa performance et réduire ses risques sur le long terme. Décliner les principes d actions dans un contexte international Afin d asseoir la charte, il est important d avoir un document de travail qui permette de définir comment se gèrent les relations. Ce document doit être entre les mains des personnes qui travaillent au quotidien dans la relation, contrairement au contrat «classique» qui est classé et qui ne sera ressorti qu en cas de problème. Il ne nécessite pas de passer par les services juridiques des 7

8 Des chaînes logistiques performantes! entreprises en jeu. En effet, il s appuie sur la charte et donc sur des valeurs. Il peut être validé par les managers, si les opérationnels n ont pas encore atteint le niveau de maturité pour le gérer de manière autonome. Selon la culture des pays dans lesquels on se trouve, les valeurs influencent énormément la façon de gérer des relations commerciales. Dans un contexte international, il faut donc savoir jouer avec les cultures. Pour un Américain, on fait en premier lieu du «business». Si on passe trop de temps à définir trop précisément le contrat, on perd du temps et donc de l argent : «Nos avocats régleront le problème» est la notion sous-entendue. Cette approche se fonde sur le fait que l échec d une entreprise n est pas associé à l échec de la personne. Il valorise même d une certaine façon l entrepreneur, et un bon entrepreneur est un entrepreneur qui a déjà échoué, et donc appris. En Asie, le contrat n est même pas concevable. Il est le signe que la confiance et la relation n existent pas. Il est le symbole de la volonté de non-évolution de la relation, et donc peut être interprété comme une négation de la vie. Pour les Européens, le contrat représente la logique de précaution. Grâce à un bout de papier, on pense pouvoir mettre sous contrôle les fournisseurs, et les obliger à faire ce que l on veut, en particulier en les menaçant de pénalités en cas de défaillance Miser sur la confiance pour collaborer et synchroniser Pour installer des Supply Chains robustes, certains passent beaucoup de temps à mettre en place des contrats avec leurs clients et leurs fournisseurs. Mais un contrat permet-il d aligner les valeurs des parties en jeu? 8 Les théories économiques préconisent les contrats Les théories économiques s appuient sur l hypothèse que chaque acteur économique cherche à maximiser son profit. Il est donc normal que l on cherche à contractualiser les relations. Lorsque l on rédige des contrats, on passe souvent plus de temps à décrire comment on gère des écarts de valeurs. Celui qui est en position de force cherche à imposer un mode de fonctionnement qui lui est favorable. La menace est même expressément écrite (pénalités financières). L objectif est de se protéger des risques en les transférant chez l autre. On perd du temps à mettre au point les modalités de la séparation, comme si elles étaient inévitables et proches.

9 Initier l approche Supply Chain Un contrat pour construire ensemble Pourquoi ne pas construire la confiance, en cherchant à répondre à la question suivante : «Comment faire pour que la relation se passe conformément aux valeurs partagées et qu elle s enrichisse au fur et à mesure du temps?» Un moyen beaucoup plus efficient d établir des relations est certainement de choisir des partenaires qui ont des valeurs compatibles et la même volonté de gérer une relation gagnant-gagnant, de passer du temps à faire en sorte que les deux parties se comportent en étant alignées avec ce «pacte moral» qui peut prendre la forme de principes d actions concrets auxquels on peut se référer aussi bien pour valider son comportement que celui des partenaires ou collaborateurs. Une valeur n est pas une chose que l on remet facilement en question. Cela assure donc un engagement de travail collaboratif pour arriver à l objectif commun. Cela demande des efforts pour construire et piloter des relations gagnant-gagnant, et demande également de ne pas succomber aux chants du mieux-disant du jour. La sortie d une des parties remet en question ses propres valeurs, et comme c est quelque chose qui fait «mal», on est moins tenté de le faire. Il y a ainsi un alignement factuel entre les valeurs de chaque personne et les valeurs de l entreprise, et des partenaires de la Supply Chain. Partage de l information Dans les relations au sein d une Supply Chain performante, l information n est plus perçue comme un avantage à garder jalousement, mais comme une donnée à partager rapidement pour adapter la chaîne dans sa globalité. Ce partage ne peut se produire avec fluidité et transparence qu à partir du moment où il y a une compatibilité entre les raisons d être des entreprises prenant part à la Supply Chain. Savoir créer et partager une raison d être est déjà compliqué dans une entreprise, c est donc une véritable gageure que d aligner des entreprises dans une même Supply Chain, où les entreprises ont leurs propres visions et sont même parfois en compétition, sur d autres Supply Chains. Bien que cette démarche soit essentielle avec les fournisseurs et les clients, elle est tout aussi importante et efficace en interne. De plus, pour être crédible avec ces derniers, mieux vaut donner l image d une entreprise qui le fait en interne et qui est capable de démontrer concrètement comment l appliquer, et ce que cela apporte. 9

10 Des chaînes logistiques performantes! 1.3 Définir le but et les conditions de mise en œuvre Définir le but Conditions nécessaires Comme le décrit Eliyahu M. Goldratt dans son ouvrage Le But. Un processus de progrès permanent 3, le but d une entreprise, pour ses actionnaires, c està-dire ceux qui possèdent l entreprise, est d être rentable de manière durable. On peut trouver beaucoup de conditions nécessaires à l atteinte de ce but, mais elles ne sont jamais suffisantes. Il est clair que la pérennité d une entreprise ne s obtient qu à partir du moment où toutes les parties prenantes y retrouvent une partie équitable de la valeur ajoutée créée par l entreprise. C est bien évidemment le cas aussi dans une Supply Chain. Pour ce chapitre 1.3 nous nous focaliserons sur les deux parties prenantes «actionnaires» et «clients». Le chapitre 5 se focalisera sur la partie prenante «employés» qui est essentielle, car ils gèrent l équilibre entre le service client et sa valorisation au sein de l entreprise. C est donc sur eux que repose la réussite des entreprises et des Supply Chains. Dans une vision globale, je dirai donc que la condition nécessaire pour atteindre le but, est clairement d avoir des employés qui ont un niveau de conscience de leur valeur, de celle des clients, des actionnaires, des fournisseurs, et de leur environnement le plus élevé. C est la raison pour laquelle je reste persuadé qu il est primordial d élever les niveaux de conscience, de faire grandir. Ce qui est aussi l objectif de ce livre. Satisfaction client et rentabilité La complexité vient du fait que la pérennité impose la satisfaction des clients qui semble, avec une approche «cartésienne», en opposition avec la recherche de rentabilité. Plus on cherchera à augmenter la rentabilité, plus on pénalisera le client. La figure 1.1 représente la courbe de réponse d une organisation, en fonction de la rentabilité et de la satisfaction client. Le but de l entreprise est de trouver le bon équilibre sur sa signature E. M. Goldratt Le But. Un processus de progrès permanent, AFNOR Éditions, 2013.

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