Le développement accéléré de leaders: une affaire de formation et de transformation. Gilles Brouillette, Ph.D. Mino Dallosto

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1 Le développement accéléré de leaders: une affaire de formation et de transformation Gilles Brouillette, Ph.D. Mino Dallosto 1

2 Objectifs Comprendre la distinction entre la formation traditionnelle et la formation transformationnelle et comprendre la différence entre acquérir de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences et la transformation des modèles mentaux Comprendre la nécessité de faire évoluer les leaders vers des stades de développement ultérieurs Connaître la nature du plafond développemental qui maintient 90% des leaders dans un style de leadership héroïque Savoir comment dépasser ce plafond développemental Expérimenter directement ce que la transformation des modèles mentaux signifie 2

3 Croyances populaires Nous sommes tous égaux Nous atteignons tous, à l âge adulte, un niveau de maturité assez similaire Bien que nous ayons des personnalités différentes (introverti, extraverti, intuitif, sensoriel différents types dans l Ennéagramme) cela nous donne une couleur particulière et nous rend plus ou moins disposés à certains rôles ou tâches 3

4 De la formation à la transformation Dans cette perspective, la formation favorise principalement l acquisition de: Connaissances; Habilités; Compétences; à l intérieur d une façon de penser (paradigme). Bien que ce type d apprentissage soit crucial, il n est pas suffisant pour développer ou encore accélérer le développement des capacités supérieures des leaders. Pour ce faire, nous avons besoins d atteindre de nouveaux niveaux (ultérieurs/supérieurs) de conscience. 4

5 De la formation à la transformation "Si vous voulez faire des améliorations et des changements incrémentaux, mineurs, travaillez sur les pratiques, les comportements et sur les attitudes. Mais si vous voulez faire des changements significatifs, importants, travaillez sur les paradigmes i.e., les perceptions, les hypothèses, les théories, les cadres de référence ou les lunettes à travers lesquelles vous percevez le monde." - Stephen Covey, La 8 ième habitude 5

6 De la formation à la transformation "La maîtrise des modèles mentaux, la capacité à identifier, à tester et à changer les images du monde que nous portons en nous, promettent d être une des avancées les plus spectaculaires de la gestion des organisations intelligentes." - Peter Senge, La cinquième discipline 6

7 De la formation à la transformation «Un problème ne peut être résolu par le même niveau de pensée qui l a créé.» Einstein 7

8 La nécessité du développement verticale ou transformationnel 8

9 Développement verticale ou transformationnel La transformation ou la croissance verticale "réfère à la façon dont nous voyons le monde à travers des yeux nouveaux, comment nous changeons l interprétation de nos expériences et comment nous transformons nos interprétations de la réalité. En général, la transformation de la conscience humaine (de nos paradigmes) est plus puissante que n'importe quel type de croissance horizontale ou d acquisition de connaissances." Dr. Susanne Cook-Greuter 9

10 Développement verticale ou transformationnel Ma croyance est que nous pouvons accélérer le développement des leaders en les faisant progresser sur une échelle verticale ou transformationnelle. Mais qu est-ce que ça veut dire exactement? 10

11 Stades de développement 7. Synergiste 1% Plafond culturel 6. Cocréateur 4% 5. Catalyseur 5% 4. Fonceur 35% 3. Expert 45% 2. Diplomate 6% 1. Opportuniste 4% Stades posthéroïque (10%) Stades héroïque (80%) Stades pré-expert (10%) 11

12 Stades de développement du leadership (Torbert & Joiner) Que sont les stades de développement? Description de 7 niveaux de développement de la pensée Modèles mentaux à l origine de nos structures d interprétations et de perceptions Paradigmes au sujet de la réalité Un ensemble déterminé de croyances et de présuppositions qui influencent nos décisions Niveaux de maturité de la pensée Niveaux d agilité en leadership 12

13 Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions = Une série de stades qu une personne traverse de la naissance à l âge adulte La pensée évolue du simple au complexe du statique au dynamique de l égocentrique au sociocentrique au mondiocentrique Le stade que nous avons atteint influence ce que nous remarquons ou ce dont nous sommes conscients - ce que nous pouvons décrire, exprimer, influencer et changer 13

14 Les théories de Torbert et Cook-Greuter sont fondées sur un ensemble de suppositions 14

15 Stades de développement du leadership Expert (45%) Orientation tactique favorisant la résolution de problèmes. Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres grâce à leur autorité et leur expertise. Tiens à acquérir des compétences, des connaissances et une expertise unique. Veut se distinguer des autres; tends à être compétitif et critique. Conscience: Capacité de réflexion modeste. Analytique, mais non systémique. Intention: Améliorer et accomplir des choses Co-créateur Synergiste Catalyseur Fonceur Expert 15

16 L Expert - 45 % de la population FORCES 1. Aime savoir et être efficace et cherche la perfection 2. Expérimente en améliorant les procédures établies LIMITES 1. Réagis de façon dogmatique devant les idées qui ne cadrent pas avec sa logique d action 2. Pas pleinement conscient de l impact de son travail et de ses façons d être et d agir sur les autres 3. Trop centré sur la tâche 4. Confond donner de l information avec communiquer 5. Se concentre sur les individus plutôt que sur l équipe 16

17 Stades de développement du leadership Fonceur (35%) Orientation stratégique visant les résultats. Crois que les leaders motivent les autres en leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des objectifs plus importants. Passion d atteindre ses buts; prends des initiatives, peut accomplir plusieurs tâches à la fois, gère des priorités concurrentes et respecte des délais serrés; aide l ensemble de l entreprise à être plus efficace dans une optique préétablie. Co-créateur Synergiste Catalyseur Expert Fonceur Conscience: Capacité de réflection robuste. Pense de façon stratégique. Conscience systémique Intention: Atteindre les résultats désirés qui sont 17 en accord avec ses valeurs

18 Du niveau héroïque au niveau post-héroïque 18

19 Stades de développement du leadership Catalyseur (5%) Orientation visionnaire et facilitatrice - axée sur la participation et le dialogue. Crois que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette vision en réalité. Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement. Capacité de réflexion plus approfondie (prends du recul). Apprécie les différences individuelles et sont conscients des divers points de vues complémentaires (compréhension psychologique). Co-créateur Synergiste Catalyseur Expert Fonceur Conscience: Capable d être dans le présent et de saisir les croyances, présuppositions, les émotions et les intentions sous la surface Intention: Créer des contextes humains facilitateurs et mobilisateurs 19

20 Stades de développement du leadership Orientation vers la collaboration profonde et l élaboration de buts partagés. Cocréateur (4%) Crois que le leadership consiste finalement dans le service envers les autres. Les leaders coopèrent entre eux pour développer une vision partagée qu ils perçoivent tous comme étant largement sensée. Ces leaders sont également conscients du comportement qu ils modèlent. Tout dépend du contexte Co-créateur Synergiste Catalyseur Expert Fonceur Conscience: Attention soutenue à l expérience présente. Conscience profonde de l autre, des émotions douloureuses et des cadres de référence divergents. Intention: Se brancher sur le sens profond de la vie et l actualiser à travers la collaboration profonde. 20

21 Stades de développement du leadership Synergiste (1%) Cherche continuellement le sens profond des choses. Très préoccupé par les questions humanitaires à l'échelle mondiale. Cultive une conscience plus profonde de l ici et maintenant. Très transparent et authentique. Il a la capacité de transformer les organisations, de réunir les contraires et d initier de nouvelles directions. Co-créateur Synergiste Catalyseur Expert Fonceur Conscience: Conscience profonde de l unité des choses. Conscience des niveaux d interdépendances entre tout. Intention: S engager pleinement dans la vie et se mettre au service des autres. 21

22 Plafond développemental 7. Synergiste 1% Plafond développemental 6. Cocréateur 4% 5. Catalyseur 5% 4. Fonceur 35% 3. Expert 45% 2. Diplomate 6% 1. Opportuniste 4% Stades Post-Heroïque (10%) Stades Héroïques (80%) Stades pré-experts (10%) 22

23 Réalité actuelle en leadership Les recherches nous disent que 90% des leaders plafonnent au NIVEAU DU STADE DU FONCEUR Le stade du fonceur représente une sorte de plafond développementale qui empêche les leaders d atteindre un niveau supérieur de développement. Seulement 10% des leaders atteignent les stades post-héroïques. 23

24 Pourquoi passer aux stades post-héroïques? Selon Bohm, 1996; Joiner 2007; Kegan, 1994; Rooke & Torbert, 1991; Wilber 2000 et plusieurs autres auteurs, nous devons atteindre des niveaux supérieurs de développement pour faire face à: la complexité du monde organisationnel actuel, la nature et la rapidité des changements, le haut niveau d interdépendance entre les choses la nature systémique de la réalité aux exigences liées aux responsabilités des gestionnaires 24

25 Limites du niveau héroïque Le leader du niveau héroïque a la tendance à être: Tactique et stratégique versus visionnaire Réactif versus réfléchi Centré sur lui versus centré sur les parties prenantes Compétitif versus collaboratif Contrôlant versus confiant Investie à promouvoir son point de vue versus garder un équilibre entre promouvoir son point de vue et chercher à comprendre le point de vue de l autre En résistance face au changement 25

26 Défis développementaux et transformationnels 26 Interprétations Faits Réaction émotionnelle Discipline émotionnelle Communication DARC Communication RITA Imposer/Accommoder Co-créer Orienté sur la tâche Orienté sur le système Tactique Stratégique Visionnaire Centré sur soi (EGO) Centré sur l organisation Pensée réactive Pensée réfléchie 10% Leaders 90% Leaders

27 Paradigmes fondamentaux 27

28 Paradigmes fondamentaux 28

29 Paradigme fondamental du OU 29

30 Paradigme fondamental du OU 30

31 Paradigme fondamental du OU 31

32 Paradigme fondamental du ET 32

33 Paradigme fondamental du ET 33

34 Paradigme fondamental du ET 34

35 Contribution de Joiner & Josephs au développement transformationnel 35

36 Trois domaines d action & 5 niveaux d agilité Stade de développement Conversations cruciales Diriger des équipes Diriger des changements organisationnels EXPERT FONCEUR CATALYSEUR CO-CRÉATEUR SYNERGISTE 36

37 Les 5 niveaux d agilité et les 3 domaines d action Niveau d agilité Vision du leadership Conversations cruciales Diriger des équipes Diriger un changement organisationnel Expert (~45%) Orientation tactique, favorisant la résolution de problèmes. Croit que les leaders sont respectés et suivis par les autres, grâce à leur autorité et expertise. Son style est soit de soutenir fermement ses opinions, soit de se retenir pour accommoder les autres. Peut passer d un style à l autre, surtout s il s agit de relations différentes. Tendance à ne pas donner ou demander de feedback. Plutôt superviseur que gestionnaire. Crée un groupe d individus plutôt qu une équipe. Le travail avec les gens, il/elle le fait dans la manière «personne à personne». Trop encré(e) dans les détails de son propre travail pour pouvoir adopter un style stratégique. Ses initiatives organisationnelles visent surtout des améliorations graduelles, limitées à son unité. Il/Elle accorde peu d attention aux détenteurs des enjeux. Fonceur (~35%) Orientation stratégique, visant les résultats. Croit que les leaders motivent les autres en leur montrant le défi ainsi que la satisfaction de participer à des objectives plus amples. Affiche principalement un des styles - autoritaire ou accommodant. Toutefois, il/elle a une certaine habileté de contrebalancer avec le style moins favori. Accepte et même encourage le feedback, s il s avère utile pour atteindre les résultats convoités. Opère comme un gestionnaire «tout outillé». Les réunions pour discuter des questions stratégiques ou organisationnelles importantes sont souvent orchestrées afin de gagner l adhésion des autres à ses propres visions. Les initiatives organisationnelles comprennent l analyse de l environnement externe. Les stratégies d obtention de l appui des détenteurs d enjeux vont de la communication unilatérale, à la demande d input. Catalyseur (~5%) Orientation visionnaire, facilitatrice. Croit que les leaders avancent une vision innovatrice et inspiratrice, et qu ils rassemblent les bonnes personnes afin de transformer cette vision en réalité. Les leaders responsabilisent les autres et facilitent activement leur développement. Adepte d un contrepoids entre les styles autoritaire et accommodant, selon les besoins particuliers de chaque situation. Apte à articuler et remettre en question les convictions fondamentales. Sincèrement intéressé à apprendre des points de vue différents. Proactif dans la recherche et l utilisation du feedback. Vise la création d une équipe hautement participative. Agit comme leader d équipe et facilitateur. Sur les questions difficiles, il/elle cherche et instrumente un échange ouvert des visions. Promue les rapports directs. Utilise le développement de l équipe comme moyen de développement du leadership. Les initiatives organisationnelles incluent souvent le développement d une culture qui promue le travail en équipe, la participation, et la responsabilisation. L engagement proactif avec divers détenteurs d enjeux reflète sa croyance que la qualité des décisions est augmentée non seulement par des appuis, mais aussi par des inputs.

38 Boussole de l agilité du leadership (Leadership Agility Compass) 38

39 Boussole de l agilité du leadership Agilité contextuelle Faire une lecture de l environnement, anticiper des changements importants, choisir une initiative pour ensuite déterminer les résultats à atteindre Agilité contextuelle Agilité du leadership personnel Clarifier des objectifs de développement personnel, expérimenter de nouveaux comportements et apprendre de son expérience Agilité du leadership personnel Agilité à gérer des enjeux Agilité à gérer des enjeux Identifier les parties prenantes, comprendre leurs perspectives et forger des alignements Agilité créatrice Agilité créatrice Identifier et résoudre les défis clés d une façon créatrice explorer ses convictions et celles des autres et utiliser les perceptions conflictuelles afin de découvrir des solutions créatrices 39

40 Boussole de l agilité du leadership Conscience situationnelle: Qualité de l attention qu il faut accorder au contexte élargie Agilité contextuelle Sentiment d un sens profond: De quelle manière l initiative sert les besoins des autres d une manière sensée Motivation à s améliorer: Ce qui motive une personne à se développer comme leader Agilité du leadership personnel Motivation à s améliorer Conscience de soi Conscience situationnelle Sentiment d un sens profond Compréhension des parties prenantes Style de pouvoir Compréhension des parties prenantes: Niveau de profondeur de la compréhension de la vision, des besoins et des enjeux des gens affectés par notre projet Agilité à gérer des enjeux Conscience de soi: Conscience de ses propres pensées, émotions et comportements Jugement réfléchi Conscience systémique Style de pouvoir: Croyances reliées au pouvoir. Équilibre entre le pouvoir affirmatif et le pouvoir réceptif Agilité créatrice Jugement réfléchi: Capacité de décider de ce qui est vrai, et décider da la meilleure avenue d action Conscience systémique: Habilité d envisager diverses perspectives, idées et expériences, de les comparer, et de les relier entre elles 40

41 Outil d évaluation des stades de développement LA Feedback 360 Outil en ligne Évalue les comportements à 3 niveaux: Expert, Fonceur, et Catalyseur Évalue le niveau d agilité sur 3 axes: diriger des changements organisationnels; diriger des équipes; s engager dans des conversations cruciales. 41

42 Outils de transformation Coaching développemental/transformationnel Atelier d agilité en leadership (Joiner) Synergie d équipe Groupes d apprentissage dans l action 42

43 Gilles Brouillette Ph.D. Doctorat en Psychologie Transpersonnelle Coach Exécutif, Certifié par l université Royal Roads Co-fondateur de l Institut du leadership collaboratif Collaborateur de Bill Joiner, auteur du livre Leadership Agility