Conseils départementaux : un mandat à l heure des choix

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1 Conseils départementaux : un mandat à l heure des choix Les conseils départementaux sont acculés par les tensions budgétaires, récentes et sans précédent, qui nécessitent une vigilance accrue sur la situation de départ et imposent de faire des choix stratégiques adaptés. La prolongation de l action départementale sur le territoire et auprès de ses publics, induit donc de mobiliser des innovations allant des offres de service, à la gouvernance en passant par les usages numériques. Success for what's next

2 Conseils départementaux : Un mandat à l heure des choix UN MANDAT PARTICULIÈREMENT DÉLICAT À RÉUSSIR Sur les 50 milliards d euros du plan gouvernemental d économies, 11 milliards pèseront d ici 2017 sur les collectivités territoriales (soit 2,75 % de leurs budgets de fonctionnement). Cet effort s ajoute à la réduction de 3 milliards d euros des dotations de fonctionnement depuis Pour les seuls conseils départementaux, la baisse des dotations d Etat sera de 1,145 milliard d euros en Dans un contexte de «ras-le-bol fiscal», cette baisse ne saurait être compensée par une augmentation des impôts. Si la hausse des droits de mutation à titre onéreux en 2014 a apporté aux Départements une bouffée d oxygène, elle ne saurait constituer une solution durable. Et pendant que les ressources baissent, les dépenses notamment sociales ne cessent pas d augmenter : +10 % pour le RSA en Indépendamment des évolutions institutionnelles locales en cours (notamment la montée en puissance des intercommunalités et, en zone urbaine, des métropoles) ou à venir (loi NOTRe), les budgets départementaux connaissent donc un effet de ciseau durable et les conseils départementaux auront ainsi à faire face rapidement à une triple exigence : Réexaminer la pertinence de leurs offres de services : les attentes du public évoluent, la manière d y répondre doit elle aussi évoluer, dans un contexte de révolution numérique, d évolutions des modes de vie et de réformes territoriales ; Dégager des marges de manœuvre : optimisation des dépenses de fonctionnement, contrôle des dépenses sociales et priorisation des investissements et des interventions facultatives ; Définir de nouvelles organisations : des administrations en attente de choix clairs, des équipes nouvellement élues ou réélues et, pour chacune, du sens à donner pour dimensionner et prioriser au mieux leurs efforts. Si le traditionnel audit de début de mandat permet de photographier la situation financière immédiate, il nous semble ainsi indispensable d aller plus loin dans trois directions : Prendre en compte les spécificités du département et disposer d une vision claire et objective sur la situation financière de départ ; Recenser les leviers d économies et mettre en œuvre un dispositif permettant de les concrétiser ; Traduire le projet politique en réels choix stratégiques et organisationnels. 2 CONSEILS DÉPARTEMENTAUX : UN MANDAT À L HEURE DES CHOIX

3 IDENTIFIER CLAIREMENT LA SITUATION DE DÉPART En droit, tous les départements ont les mêmes prérogatives : action sociale, routes départementales, collèges Mais en fait, ils se trouvent dans des situations et des dynamiques profondément différentes. Aux traditionnelles distinctions tenant à l économie, à la géographie et à la démographie se sont ajoutées ces dernières années des différences résultant de l évolution des institutions et des régimes d intervention notamment dans le domaine social. Ainsi, les départements sièges d une métropole (Nord, Bas-Rhin, Bouches du Rhône, Hérault, HauteGaronne, Gironde, Loire-Atlantique, Ille-et-Vilaine, Seine-Maritime) devront intégrer les logiques périphériques qui verront ces métropoles «empiéter» sur leurs compétences. En Ile-de-France, les départements de la petite couronne (Hauts-de-Seine, Seine-Saint-Denis, Valde-Marne) verront leurs actions et leurs programmes d investissement profondément impactés par les décisions de la future métropole. D ici là, tous doivent poursuivre leur mue administrative en déployant leurs propres reformes de simplification et de sécurisation de leur administration. Quant aux départements ruraux, qui ne sont pas les plus riches, ils seront pour leur part durablement exposés du fait du vieillissement de leur population à des dépenses sociales (APA, PCH ) plus lourdes qu ailleurs et rencontreront de ce fait des difficultés croissantes à entretenir leur patrimoine et à financer leurs investissements. Par ailleurs, il est essentiel de connaître «la réalité du fonds de roulement», de comprendre la véritable situation patrimoniale du département, en tenant compte de l ensemble des engagements pris par la collectivité (endettement, masse salariale, engagements conventionnels) qui peuvent grever la capacité d action et d établir le bilan de départ. Il importe donc de : Fiabiliser les éléments comptables et financiers, tels que les rattachements de charges et de produits, les provisions, les garanties d emprunt, les engagements pluriannuels ou encore la cohérence de l inventaire ; Vérifier avec la plus grande précision la sincérité des données comptables et la parfaite fiabilité des procédures mises en place au conseil général. Les simulations financières ne pourront, en effet, être engagées d une manière pertinente que lorsqu il aura été procédé à cet état des lieux avec toute la rigueur nécessaire. CONSEILS DÉPARTEMENTAUX : UN MANDAT À L HEURE DES CHOIX 3

4 RECHERCHER SYSTÉMATIQUEMENT TOUTES LES ÉCONOMIES POSSIBLES La plupart des Conseils généraux ont cherché à maîtriser leurs dépenses. Mais force est de constater que les résultats ne sont pas à la hauteur du défi actuel : les démarches ont été souvent partielles, peu porteuses d innovation et davantage influencées par l appel des nouveaux services que par celui des économies. Il faut donc aller plus loin et prendre des décisions structurantes génératrices de véritables gains : Connaître et optimiser les coûts et les recettes des équipements et des services publics (politique tarifaire ; dépenses de maintenance et de viabilisation ; rationalisation de la restauration scolaire) Optimiser la fonction de maîtrise d ouvrage (meilleure programmation des projets, pilotage physico-financier des projets, mutualisation des bureaux d étude entre directions ) Améliorer la qualité des interventions sur le territoire (centres d appel ; mutualisation de points d accueil, articulation des interventions ) Grand Lyon : optimisation de la gestion de la relation usager Département de l Isère : diagnostic de la territorialisation sur Grenoble Département des Yvelines : modernisation et optimisation de la gestion des collèges DES SERVICES PUBLICS PLUS PERFORMANTS PERFORMANCE DES SERVICES PUBLICS Utiliser le levier des achats pour dégager des économies : meilleure définition des besoins, mutualisation entre directions ou avec d autres collectivités (logique de groupements d achats), développement d une culture de la négociation Rationnaliser le coût des investissements et de la maintenance immobilière : regroupement de sites, localisation de la production de services chez des partenaires, détermination du mode d occupation le plus efficient (location ou propriété) Supprimer les points de rupture sur les chaînes de traitement et automatiser les contrôles par le recours à la dématérialisation des processus (PESV2, ACTE, Télégestion, passage à la facturation électronique en 2017, etc.) Mutualiser entre les collectivités Département du Val-de-Marne : dématérialisation des échanges sur la chaîne comptable et optimisation des conditions de recours à la carte achat Département du Val-d Oise : restructuration de la fonction financière sur des pôles de prestations mutualisées Nantes Métropole : création d une direction des moyens généraux mutualisée avec la communauté urbaine Chambéry Métropole et Ville de Chambéry : mutualisation des systèmes d information DES FONCTIONS SUPPORTS PLUS ÉCONOMES 4 CONSEILS DÉPARTEMENTAUX : UN MANDAT À L HEURE DES CHOIX

5 UNE POLITIQUE D AIDE MIEUX CIBLÉE Recentrer les dispositifs, en réinterroger l utilité et consulter les bénéficiaires des subventions Améliorer l articulation entre les directions (guichet unique) et les autres niveaux des collectivités pour une administration sans couture Optimiser les processus d instruction des demandes de subventions ou d aides individuelles (harmonisation des critères et des justificatifs demandés, dématérialisation) Conseil Régional Midi-Pyrénées : plan d optimisation des dispositifs d intervention Département d Ille-et-Vilaine : optimisation des processus d instruction des aides liées à la rénovation et l amélioration de l habitat en lien avec les services de la DDT(M). Agence de Service et de Paiement : optimisation des processus de versement des aides UN POTENTIEL HUMAIN OPTIMISÉ Modéliser les activités et identifier les redéploiements possibles, pour une bonne adéquation missions / moyens et un juste niveau de territorialisation Faire évoluer la culture managériale, en s appuyant sur des diagnostics collectifs et individuels fins et objectivés (outils d analyse du climat social, et outil d analyse des profils managériaux) Fournir aux cadres des outils permettant de les responsabiliser et d agir (tableaux de bord sur l activité et la masse salariale, objectifs collectifs annuels et sur la durée du mandat, etc.) Diffuser des innovations méthodologiques et faire évoluer les pratiques professionnelles (co-développement, design de service, etc.) Département de la Seine-Maritime : conception et accompagnement à la mise en œuvre du projet d administration Département du Nord : élaboration d un schéma d organisation RH Département de la Manche : mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences DES DISPOSITIFS D INTERVENTION SÉCURISÉS Accompagner les collectivités dans une démarche systématique de renforcement des contrôles internes, de manière à garantir la bonne exécution des prestations, notamment en matière sociale et à vérifier le strict respect des enveloppes financières Recenser les points de fragilité des processus opérationnels et instaurer une méthode d élaboration collective de dispositifs de maîtrise des risques Département de Seine-Saint-Denis : audit des prestations sociales donnant lieu à un paiement direct aux bénéficiaires eu égard au budget qu elles représentent et au nombre d aides attribuées Département d Ille-et-Vilaine : audit des prestations sociales APA et PCH et renforcement des dispositifs de maitrise du risque de fraude CONSEILS DÉPARTEMENTAUX : UN MANDAT À L HEURE DES CHOIX 5

6 ET TRADUIRE LE PROJET POLITIQUE EN DÉCISIONS STRUCTURANTES La complexité et la volatilité de l environnement dans lequel évoluent les collectivités peuvent conduire à une démobilisation des équipes et à une perte de repères ou de sens, préjudiciable à l efficacité de l action. Pour éviter cela, il est indispensable de poser dès le début du mandat les enjeux et priorités de la collectivité, et de décliner opérationnellement le plan de mandat. Cette démarche doit permettre d aboutir à une feuille de route, qui traitera de quatre types de problématiques : Réinterroger le périmètre de l action publique Clarifier le périmètre d intervention réel du département (en termes d interventions facultatives et obligatoires) Formaliser les nouvelles priorités des élus, et identifier leurs impacts sur l existant Evaluer l utilité sociale des dispositifs et projets en cours ou prévus, notamment au regard des besoins et des usages de la population Identifier les nouvelles compétences potentiellement transférées suite à la réforme territoriale, et les évolutions éventuelles de la répartition des compétences avec l Etat et la Région A ce titre, nous avons déjà accompagné les différents niveaux de collectivités dans l analyse critique de leurs politiques publiques (Région Midi- Pyrénées, Départements de l Essonne, de la Manche ou de l Hérault, étude préliminaire sur la fusion des deux Normandie) et avons accompagné plusieurs départements sur les impacts RH et organisationnel des prises de compétences, en matière d action sociale ou de voirie notamment (Départements de Gironde, Seine-et-Marne, Val-d Oise, etc.). Notre cabinet intervient opérationnellement sur ces sujets (programme de simplification des relations aux entreprises, «Dites-le nous une fois» pour l Etat, démarche de développement de services numériques pour la Métropole du Grand Lyon ou le Département de Seine-Saint-Denis) Faire les bons choix de modes de gestion Définir le bon curseur en termes de niveau de service et choisir le mode de gestion le plus efficient (internationalisation / externalisation raisonnée) Définir une trajectoire de rationalisation / mutualisation entre les différents «satellites» des départements (SEM/SPL, CAUE, laboratoires, agences d ingénierie, etc.) Nos équipes ont mené plusieurs audits d organismes satellites de régions ou départements, et accompagné de nombreuses communautés dans leurs stratégies de mutualisation (Grand Lyon, Caen, Saint-Brieuc, Lorient, Valenciennes, Biarritz ) Définir des modes de gouvernance permettant de préparer les choix et de piloter les résultats Avec les partenaires externes du Département : identification et ré-interrogation des interventions croisées ; réexamen des instances existantes ; développement de la contractualisation et du partage d information avec les acteurs locaux Au sein des services des départements : déploiement et prise en main des outils de pilotage par les directions ; accompagnement à l animation managériale ; mise en place d approche participative associant les encadrants et les agents dans la recherche de pistes de simplification Tirer profit du numérique pour adapter les services Repenser les usages et les modes opératoires au sein des services Développer les services numériques, en favorisant fortement l interactivité avec les citoyens notamment les jeunes 6 CONSEILS DÉPARTEMENTAUX : UN MANDAT À L HEURE DES CHOIX

7 DES PROFESSIONNELS DÉDIÉS SECTEUR PUBLIC... Kurt Salmon, une équipe à vos côtés pour des résultats innovants et concrets Nous disposons d une équipe d une centaine de consultants - de profils de haut niveau aux parcours diversifiés - dédiés exclusivement au Service Public. Selon les missions, celle-ci peut être ponctuellement renforcée par des expertises issues de nos autres départements sur les fonctions support ( RH, conseil aux DSI,...) ou métiers qui nous apportent une connaissance de l ensembe des secteurs de l économie INDÉPENDANTS POUR DES PRISES DE DÉCISION OPÉRANTES Notre positionnement purement conseil nous permet d être totalement indépendants dans le choix des solutions que nous préconisons ou dans nos recommandations vis-à-vis de l ensemble des acteurs de Secteur Public ET ENGAGÉS SUR DES RÉSULTATS Nous apportons des résultats mesurables, tangibles et durables en identifiant les prérequis, en définissant des objectifs pertinents et réalistes et en garantissant l appropriation pasles équipes. Nous innovons continuellement, pour proposer de nouvelles méthodologies, de nouveaux outils d accompagnement afin d accroître la performance et l efficience de nos clients DES EXPERTISES QUI ANTICIPENT LES MUTATIONS Les expertises métier de haut niveau de notre équipe reposent sur nos activités de veille, de capitalisation et d études prospectives et se matérialisent par des publications, des manifestations et des interviews sur de nombreux sujets innovants AVEC UNE VISION 360 DES ACTEURS ET DES PROBLÉMATIQUES Les administrations centrales ou déconcentrés, les opérateurs ou les collectivités territoriales nous font confiance. Notre connaisance de l ensemble des acteurs nous donne une vision transverse des principaux enjeux autour de l action publique Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience auprès des collectivités, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Nos conseils se différencient par notre capacité à vous faire bénéficier d innovation, de veille et d anticipation pour faire évoluer vos pratiques et orienter vos projets vers des résultats probants. Notre signature : l excellence dans l exécution. L approche Lab avec la mise en œuvre de méthodes d expérimentation et de prototypage participatives mobilisant les usagers, les agents métiers et les développeurs / équipes IT dans le cadre d une véritable approche intégrée. Cette posture admet, via la présentation de maquettes dynamiques lors d ateliers d échange, de proposer différentes vues autour d un processus ou d une démarche donnés : vue usager, vue agent et vue 360. Cette approche a notamment été mise en œuvre dans le cadre du Programme «Dites-le nous une fois» visant à simplifier et réduire le nombre d informations demandées aux particuliers et aux entreprises. Le recours à des techniques de transformation innovantes comme le design de service, qui s inspirent de bonnes pratiques mises en place par le secteur privé ou par d autres administrations. Nous conduisons ce type d intervention depuis deux ans tant sur la refonte d un parcours usagers, que de manière plus innovante dans le design de service à la faveur des politiques publiques, ou bien encore sur la politique de l insertion pour le compte d un conseil général (recommandations opérationnelles afin de mener des expérimentations pendant plusieurs mois sur le territoire avant de diffuser et généraliser les productions). L approche Opti-canal qui permet de mieux réguler les flux entre les différents modes d accès aux administrations, selon la valeur perçue par les usagers et optimise le coût global des guichets. Cette approche permet d optimiser les canaux de communication avec les usagers de façon par exemple à concentrer le contact humain sur les populations sensibles et les sujets complexes. L embarquement de la problématique Digital où nous proposons d aborder ce levier comme un moyen de contribuer à la performance des processus, notamment dans le cadre de la dématérialisation des échanges (facture électronique, développement de nouveaux services dématérialisés, nomades et interactifs utiles aux agents et aux citoyens, archivage électronique ). CONSEILS DÉPARTEMENTAUX : UN MANDAT À L HEURE DES CHOIX 7

8 Success for what's next Cabinet international de conseil en management, Kurt Salmon offre à ses clients l ensemble des expertises indispensables pour devenir les leaders de demain. Nous offrons bien plus qu un simple partenariat à nos clients. Nos équipes s intègrent en toute transparence au sein de votre structure et développent des solutions innovantes et sur mesure pour résoudre la complexité que le XXIe siècle fait naître chaque jour. Réussir aujourd hui ne signifie pas réussir demain. Il faut être proactif face à un futur incertain. Ensemble, notre challenge est de faire évoluer les approches stratégiques pour imaginer les entreprises du futur. Nous appelons cela Success for what s next. CONTACTS NOS PUBLICATIONS EN LIGNE SUR : WWWW.KURTSALMON.FR Marie - Joëlle THENOZ Associée marie-joelle.thenoz@kurtsalmon.com Thomas GAILLARD Senior Manager thomas.gaillard@kurtsalmon.com Kurt Salmon 159, avenue Charles de Gaulle Neuilly-sur-Seine cedex, France T +33 (0) F +33 (0) Hong Kong Shanghai Tokyo Brussels Casablanca Düsseldorf Geneva London Luxembourg Lyon Manchester Nantes Paris Atlanta Minneapolis New York San Francisco 2015