EIP. Le projet de portail d information d entreprise

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1 EIP Le projet de portail d information d entreprise

2 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Table des matières Table des matières 1 VUE D ENSEMBLE - DE L INFORMATION A LA CONNAISSANCE 7 L EIP, la porte d entrée du système d information... 8 Origine et évolution... 8 Participation aux processus collaboratifs... 8 L offre de portails peut être analysée selon deux axes... 9 Information structurée et information non structurée... 9 Portail et chaîne de valeur électronique Intégration interne EAI Intégration étendue B2B et SCM EIP et CRM Le projet de portail PANORAMA DES EIP ET OFFRES DES EDITEURS 18 Domaines d application et types de portails Portails d applications d entreprise Portails de gestion de la connaissance (ou KM, Knowledge Management) Portails e-business Frameworks d intégration et d agrégation La chaîne de contenu Conception du contenu Création du contenu Gestion du contenu Publication du contenu La plate-forme technique du portail Chaîne de contenu et architecture Rôle d XML dans la chaîne de contenu et dans l architecture Un portail bâti sur une chaîne de contenu XML Les offres Un marché en phase de maturation rapide Comment choisir aujourd hui? LE PROJET EIP 35 Un projet aux multiples dimensions Un projet fédérateur complexe Un projet multiculturel Un véritable projet d entreprise Le cycle de vie du projet Un projet en six phases Étude stratégique Pré-étude ou étude préliminaire Étude détaillée Réalisation et intégration Livraison et réception Mise en exploitation opérationnelle... 42

3 Table des matières 4 METHODOLOGIE ET CULTURE D ENTREPRISE, WEB MARKETING ET SELECTION D UN PROGICIEL DE PORTAIL 43 Méthodologie et culture d entreprise Administration Société de services informatiques Jeune société high tech en forte croissance Organisme parapublic Web marketing de l EIP Sélection d un progiciel de portail Portails de KM collaboratif Portails de veille Portails de publication Portails d intégration Portail d agrégation de contenus externes ORGANISATION DE LA CHAINE EDITORIALE 55 Fonctionnement de la chaîne éditoriale Délivrance de l information Validation du fond Rédaction Présentation Approbation Gestion du contenu Structures de management du portail CONCLUSION 61

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5 Vue d ensemble CHAPITRE 1 Vue d ensemble De l information à la connaissance Les informations sur les produits, les procédures et de façon générale sur tout ce qui touche à la vie d une entreprise 1 lui permettent de tisser des liens forts avec ses collaborateurs, mais aussi ses partenaires et ses clients. Mais aujourd hui, ces informations se trouvent souvent isolées, enfermées dans des documents statiques entre les départements ou les postes à responsabilité. Le temps passé à chercher de l information sans toujours la trouver est énorme. En outre, ces informations sont le plus souvent agrégées à partir de sources de données extrêmement diverses pour venir constituer des documents de plus en plus complexes, dont les opérations de conception, de rédaction, de mise à disposition, de mise à jour et de mise en cohérence se heurtent aux limites des technologies et modes d organisation traditionnels. L objectif est bien de mettre à la disposition de l utilisateur la bonne information au bon moment et sans qu il en ait nécessairement fait la demande. En clair, il s agit de transformer l information en connaissance en lui donnant un sens dans un contexte d utilisation donné, de telle sorte que tous les utilisateurs puissent en tirer bénéfice et que l entreprise améliore son efficacité opérationnelle. Une des premières tentatives de résolution de cette problématique a été la construction de grandes bibliothèques numériques dans lesquelles figureraient toutes les informations. Elle correspondait au souhait de voir «disparaître» le papier au profit d un support commun, dématérialisé et électronique, souhait concrétisant cette conscience centralisatrice. Celle-ci n a pourtant constitué qu un premier niveau de réflexion : un format unique ne suffit pas, et n est pas toujours possible ou réellement souhaitable. Les limites d une centralisation aveugle sont par ailleurs aujourd hui bien identifiées. Par exemple, un contrat d assurance doit toujours physiquement continuer à exister et être disponible facilement sous forme de document papier ; les projets informatiques ne peuvent inclure une phase massive de transformation d un existant documentaire, d un format initial vers un format unique. C est face à ce constat que sont nés les EIP (Enterprise Information Portals), portails d information d entreprise. Ce sont des applications qui permettent de rendre des îlots séparés d informations disponibles, que ces informations soient structurées ou non. 7 1 Le terme «entreprise» est utilisé dans ce livre blanc dans un sens générique pour désigner tout type d organisation, y compris des administrations pour qui les problématiques de communication à l ère du e-business se rapprochent de plus en plus de celles du secteur privé.

6 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Vue d ensemble L EIP, la porte d entrée du système d information Le concept d EIP a été lancé en novembre 1998 par Merill Lynch, dans un document nommé Enterprise Information Portals 2, et s est depuis généralisé dans les discours et les préoccupations d un grand nombre d'acteurs de l'industrie du logiciel. Son principe est simple : rendre accessible par un utilisateur, à l aide d une interface unique, un ensemble d informations regroupées par intérêt fonctionnel grâce à une plate-forme désignée par le terme de portail. Son application constitue en revanche une véritable révolution : plutôt que de centrer le système d information autour des applications, un EIP cherche désormais à mettre l utilisateur au cœur du dispositif. 8 Figure 1 Passage d un système d'information centré applications à un système d information centré utilisateur Cette interface unique est un utilitaire qui sait exploiter les protocoles et standards de l internet : le navigateur, client universel, grâce auquel on retrouvera de facto les avantages liés à la facilité de mise en œuvre et de déploiement. Les utilisateurs nomades de l entreprise et les utilisateurs en télétravail pourront aussi accéder, en fonction de leurs droits, aux informations dont ils ont besoin. Origine et évolution Les portails internet sont chronologiquement les premiers à être apparus, principalement en support du développement des principaux annuaires et moteurs de recherche du web : Yahoo!, Lycos ou Altavista. Les entreprises ont dès lors rapidement mesuré l intérêt d implémenter en interne ce type de technologies pour organiser et faciliter l accès à l information. Les principes et les technologies appliquées pour mettre en œuvre les portails internet et portails d entreprise sont globalement semblables et organisés autour de la chaîne de gestion du contenu qui vous est décrite en détail dans la section «La chaîne de contenu». Toute implémentation particulière impliquant ensuite spécialisation du concept, un portail d entreprise couvrira de plus un ensemble de besoins complémentaires, telle que la gestion de fonctions collaboratives au sein de l entreprise. C est notamment ce qui les distinguera des portails internet. Participation aux processus collaboratifs Au-delà de l accès à l information à partir d une interface unique, l un des aspects fondamentaux des portails est le rapprochement des collaborateurs détenteurs de cette information et de ses utilisateurs, notamment via un rapprochement de ses producteurs à tous les niveaux de son cycle de vie, depuis sa génération jusqu à sa publication. Ainsi, pour chacun des domaines de connaissance gérés, on va identifier des experts du domaine. Le cycle de vie de l information implique un certain nombre d acteurs de l entreprise. Il peut être intéressant, en tout point de cette chaîne de gestion de contenu, de se mettre facilement en rapport avec les collaborateurs concernés. Un certain nombre d outils périphériques au portail viennent ainsi en enrichir les capacités : logiciels de messagerie, logiciels de groupware, applications de forums, de chat, de messagerie instantanée, etc. 2 Enterprise Information Portals, par Christopher Shilakes et Julie Tylman.

7 Vue d ensemble L offre de portails peut être analysée selon deux axes Depuis 1998, le développement des EIP a été si fulgurant et le nombre d offres disponibles est devenu si important qu il devient aujourd hui difficile de sélectionner celle qui correspond le mieux à la résolution de sa problématique. Pour vous aider à faire le bon choix, nous vous proposons d étudier l adéquation d une offre de portail à votre besoin selon deux axes : Le caractère structuré ou non de l information La place du portail par rapport au maillon de la chaîne de valeur électronique considéré Information structurée et information non structurée L information structurée comprend principalement celle qui est modélisée dans les bases de données, relationnelles ou objet, la gestion de ces informations étant principalement organisée autour de la notion de transaction. 9 Figure 2 - Données structurées Informatique décisionnelle L informatique décisionnelle (business intelligence) vise à fournir les informations nécessaires au décideur pour l aider à décider. Les systèmes décisionnels permettent d extraire les données des bases de production, de les stocker dans des data warehouses (entrepôts de données) avec pour objectif de faire de l OLAP (On Line Analysis Processing) et du data mining (exploration de données). L OLAP vise à permettre l analyse des données par des requêteurs capables d exécuter des requêtes statistiques (recherche de moyennes, écarts types, maximum, minimum ou histogrammes) sur des grandes bases de données. Le data warehouse vise à extraire les données des bases de production, à les assembler par sujet, à les organiser et à les transformer, souvent à les résumer afin des les stocker sur une machine séparée pour l aide à la décision. Les entrepôts de données nécessitent de puissantes machines afin de gérer de grandes bases de données contenant les données historiées. À côté et en complément se développent des bases de données ciblées sur quelques sujets limités, appelées magasins de données (data marts). Les outils d ETL (Extract, Transform, and Load) de données sont utilisés par les data warehouses pour extraire, transformer et stoker les données. Le data mining est un ensemble de technologies permettant d extraire des modèles d une base de données historiées afin de décrire le comportement actuel et/ou de prédire le comportement futur d un procédé. Le décisionnel est réservé à un nombre restreint de décideurs ; les portails d entreprises sont accessibles à toute personne disposant des droits d accès requis. Le décisionnel requiert des logiciels client spécifiques ; les portails d entreprises sont accessibles à l aide d un simple navigateur Web. Ils permettent aussi de faire du reporting.

8 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Vue d ensemble Si certaines informations, comme les données décisionnelles, sont hyper-structurées, d autres, et en large proportion, sont «naturellement» non structurées, au sens informatique du terme. Ces informations sont disponibles sous la forme d un alignement de caractères codés dans un format propriétaire. Ce format ne les structure pas sur un plan sémantique. Ainsi, dans le «monde» structuré, un champ de base de données doit théoriquement fournir une information sémantique sur l information qu il contient, alors que dans le «monde» non structuré, un document bureautique structurera la présentation mais pas le contenu, ce dernier conservant son opacité. Or, les documents non structurés sont ces milliers, voire ces millions de documents bureautiques, PAO (Publication Assistée par Ordinateur), CAO (Conception Assistée par Ordinateur), de fichiers vidéo, de fichiers sons, de rapports, de contrats, de manuels utilisateurs, de documents web, etc. présents partout dans l entreprise. La part prise par l information non structurée est en réalité nettement plus importante que celle prise par l information structurée. Le cabinet d analystes IDC prévoît que le besoin en stockage quotidien d information des entreprises sur leurs intranets va croître exponentiellement, passant de 6 teraoctets en 1998 à 23 teroctets en 2000, puis à teraoctets en Selon le Delphi Group, le volume d information non structurée double tous les trois mois. Il devient donc crucial d éviter que trop d information ne tue la connaissance. Les systèmes qui proposent aujourd hui une gestion de l information non structurée (généralement organisée en documents) permettent d agir sur cette information, dont la création va s organiser autour de la notion de collaboration. 10 Figure 3 Données non structurées L importance est donnée aux fonctions de groupware, via l établissement de réseaux collaboratifs, qu il s agit d identifier et de spécifier dans les phases amont du projet de portail. Ces réseaux collaboratifs peuvent être internes ou externes à l entreprise : En interne, il s agit de définir les groupes d utilisateurs qui vont participer aux processus collaboratifs de création de l information ; une fois créée, cette dernière est alors figée pour être publiée et mise à disposition des utilisateurs du portail. En externe apparaissent de nouveaux acteurs, comme l infomédiaire (fournisseur de contenu réparti par canaux de distribution) ou l agrégateur (niveau de service supplémentaire axé sur le filtrage préalable et l organisation de l information) qui répondent généralement au modèle des ASP (Application Service Providers). Transaction et collaboration définissent ainsi un modèle parallèle de traitement de l information :

9 Vue d ensemble 11 Figure 4 - Dichotomie dans la nature et le traitement de l'information Portail et chaîne de valeur électronique Les entreprises qui ont tenté de centraliser les traitements en rassemblant les données au sein de grands progiciels monolithiques ont dû faire face à une migration complexe, longue et coûteuse d une grande partie de leur existant informatique vers ces systèmes propriétaires. Or on le sait aujourd hui : la présence au sein de l entreprise d un existant technologique, même fragmenté, est une force sur laquelle celle-ci doit s appuyer et capitaliser pour répondre aux nouvelles contraintes de son environnement économique (réactivité au changement, mondialisation, rapidité de mise sur le marché d un produit). La solution nous paraît devoir aujourd hui s inscrire dans une logique de réseaux plutôt que dans d une logique de centralisation : on va s attacher à tisser un ensemble de relations, entre applications et systèmes d une part, et entre utilisateurs d autre part. Dans les deux cas, l utilisation d XML (extensible Markup Language) constituera un atout déterminant. Permettre aux applications et aux systèmes de communiquer est également depuis des années l une des préoccupations principales des décideurs. Or, aujourd hui, ouvrir et fédérer son existant est un besoin majeur dans l activation du système d information e-business articulé autour de la chaîne de valeur électronique, seul capable de répondre à la nouvelle donne économique. La chaîne de valeur électronique permet de décomposer les activités des entreprises et de les regrouper en domaines cohérents. Ses objectifs sont de montrer comment ces activités peuvent être exercées à moindre coût et de permettre aux entreprises de se différencier de leurs concurrents. La chaîne de valeur électronique comprend quatre grands types d activités : la gestion de la chaîne logistique (SCM, Supply Chain Management), l intégration d applications d entreprise (EAI, Enterprise Application Integration), la gestion de la connaissance (KM, Knowledge Management) et la gestion de la relation client (CRM, Customer Relationship Management).

10 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Vue d ensemble 12 Figure 5 - Chaîne de valeur électronique La gestion de la connaissance occupe dans la chaîne de valeur électronique une place un peu spécifique en ce sens qu elle est à la jonction de tous les maillons qui la constituent. Du domaine interne et des relations avec les collaborateurs, les portails, outils de gestion de la connaissance, s étendent aujourd hui à la gestion de la chaîne logistique et la gestion de la relation client. L EAI (Enterprise Application Integration, intégration d applications d entreprise 3 ) s attache quant à elle à libérer la circulation de l information en organisant la communication entre applications et systèmes. Elle affirme toute sa force et toute sa pertinence dans la gestion transactionnelle des données structurées et dans l interopérabilité des systèmes (l établissement physique du dispositif de réseau). Les portails peuvent ainsi s appuyer sur l infrastructure établie par les plates-formes d EAI pour réaliser ce travail d organisation de l information en connaissance, et ce, quels que soient le type et la structure de l information (structurée ou non structurée), et quelle que soit son origine (interne ou externe). Grâce aux portails, on catégorise, on filtre et on personnalise l information en fonction de l utilisateur pour ne lui proposer que de la connaissance, construite de façon incrémentale et itérative au sein de processus collaboratifs. À travers cette complémentarité, le portail trouve sa place dans l architecture globale d un système d information : une application intégrée et intégrante, ouverte et capable d échanger des messages avec les applications qui l entourent. On est loin d une logique de centralisation des données et des traitements. La possibilité pour un utilisateur, quel qu il soit (collaborateur, fournisseur ou partenaire, client) d agir de façon indifférenciée sur les deux types d informations s appuie ainsi sur deux piliers : La modélisation des processus opérationnels (ou métier) d une entreprise qui permet d automatiser tout ou partie de ces processus, le cas échéant à l aide d un moteur de workflow. XML, qui permet de décrire l information structurée ou non. Pour l information structurée, on utilisera des balises qui seront globalement une correspondance un-à-un avec les intitulés des champs d une base de données. Pour l information non structurée, l utilisation d XML va apporter une richesse sémantique en structurant tout ou partie d un document et une possibilité de catégorisation par la description du document via des métadonnées. (Les métadonnées sont de l information et de la documentation qui rendent les jeux de données compréhensibles et partageables par les utilisateurs.) 3 Pour plus d information sur l EAI, vous pouvez vous reporter au livre blanc publié par Cosmosbay, EAI, de l intégration à l e-business ; il est disponible au format électronique sur le portail de Cosmosbay (

11 Vue d ensemble 13 Figure 6 - Jonction entre information non structurée et information structurée Grâce à ces deux piliers qui viennent renforcer le système d information, le pari est en passe d être gagné : quel que soit le type d information (structuré ou non structuré) et quelle que soit la cible (collaborateur, fournisseur ou partenaire, client), on ne refait plus mais on réutilise, on enrichit, on personnalise, et l information devient connaissance. Le portail est donc omniprésent sur toute la chaîne de valeur électronique. Il assure un niveau de jonction entre des éléments liés au back-office, c est-à-dire l intégration EAI et B2B, et des éléments directement liés au front-office, c est-à-dire la gestion de la chaîne logistique et la gestion de la relation client. La jonction de ces différents éléments permet de constituer un système d information e-business : un système d information flexible, adaptable, capable d intégrer facilement toute population d utilisateur et tout sous-système d information existant ou en cours de construction. Détaillons maintenant les offres de portails en fonction du maillon considéré dans la chaîne de valeur électronique. Intégration interne EAI Les plates-formes d EAI permettent d élaborer ces mécanismes de fluidification de l information, intra et inter-entreprises. Elles définissent et automatisent complètement ou partiellement certains (ceux qui nécessitent une intervention humaine) processus opérationnels. Les plates-formes d EIP permettent également de se connecter à des sources de données internes ou externes et de modéliser certains processus opérationnels. Il existe ainsi une certaine redondance de fonctionnalités entre les deux types d outils. Néanmoins, on peut constater une forte complémentarité : Un rapprochement entre les éditeurs du monde de l EAI et les éditeurs du monde de l EIP, soit par croissance externe, soit par développement de nouvelles fonctionnalités sur un produit. Ainsi, le rachat de OnDisplay par Vignette permet à un éditeur du monde de la gestion de contenu d intégrer à son offre des mécanismes d EAI. TIBCO, éditeur EAI, a récemment enrichi son offre d une plate-forme d EIP appelé ActivePortal, capable d adresser des besoins de portail de KM comme de portail e-business. L EAI trouve sa force dans l intégration des données structurées. Le travail sur les données non structurées sera plus naturellement géré par la plate-forme d EIP, qui travaillera au référencement et à l indexation texte et métadonnées de ces données.

12 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Vue d ensemble Cette approche peut conférer à la partie portail du système d information le rôle de «partie émergée de l iceberg». En effet, certains des processus opérationnels modélisés nécessitent une intervention humaine, comme par exemple une proposition commerciale qui nécessite une validation par un responsable avant d être envoyée à un client. Cette demande de validation va d abord être notifiée par à l utilisateur qui ira vers l interface de son portail ou directement via l apparition de cette tâche sur son interface. La validation est une des étapes du processus, qui pourra se poursuivre de façon automatique une fois cette étape franchie. Le portail agit donc comme l interface privilégiée de remontée des interventions manuelles dans les processus opérationnels de l entreprise. 14 Intégration étendue B2B et SCM La capacité à se connecter à des sources d information et à des services externes est une partie intégrante d un portail complet. Tout le contenu utile aux collaborateurs n est pas forcément présent dans l entreprise, et les services distants sur internet permettent d accéder à de l information brute ou déjà traitée. L intégration étendue B2B facilite la gestion de la chaîne logistique (SCM, Supply Chain Management). Cette dernière désigne un ensemble d échanges entre partenaires, et leur coordination. Il s agit d une approche globale qui couvre tous les aspects logistiques de l entreprise, depuis la planification des ressources jusqu à la livraison des produits, en passant par les prévisions, la conception et la fabrication. La gestion de la chaîne logistique recouvre en fait des situations différentes : Le-procurement, qui met en relation un acheteur et plusieurs fournisseurs (on parle d e-procurement buy-side) ou plusieurs acheteurs avec un fournisseur (on parle d e-procurement sell-side). Les places de marchés électroniques, qui mettent en relation un nombre important d acheteurs avec un nombre important de fournisseurs. Les relations de type EDI (Échanges de Données Informatisées) et XML/EDI, où un donneur d ordre est en relation avec un nombre en général limité de grandes entreprises partenaires. Il s agit ici principalement de décrire les processus d agrégation (en anglais syndication) qui permettent d acquérir et de gérer le contenu externe. Ce contenu peut être transmis dans un format respectant les standards d échange du B2B (cxml, xcbl, OTP, BizTalk, RosettaNet, ebxml, UDDI, WSDL et SOAP) ou de l EDI. En fonction du nombre et de la complexité des formats à intégrer, il pourra s avérer intéressant de se tourner vers des solutions d intégration et d échange B2B telles que celles fournies par Attunity, par CommerceOne, par TIBCO ou par webmethods. De plus, nous pouvons aussi rappeler qu un type particulier de portail, les places de marchés électroniques, sont une forme forte d EIP appliqué à l intégration B2B, dans la mesure où le portail en lui-même dispose de peu d informations en interne, mais intègre principalement des données provenant de sources externes. EIP et CRM La gestion de la relation client (CRM, Customer Relationship Management) a pour objectif d améliorer la satisfaction et la fidélité des clients. Le croisement entre portails et CRM va s appréhender à deux niveaux : Techniquement, par rapport aux fonctionnalités de personnalisation de l interface utilisateur et à l utilisabilité d un portail. Le terme d IRM (Internet Relationship Management, gestion de la relation sur internet) est aussi fréquemment utilisé car il s applique indifféremment à l environnement interne ou externe de l entreprise. Il s agit d un ensemble de techniques qui permettent l amélioration de la gestion de la connaissance et la fidélisation des utilisateurs (en fonction des objectifs du portail). Fonctionnellement, par la constitution de portails CRM, c est-à-dire des interfaces centralisées utilisées par exemple par des centres d appels pour fédérer l ensemble des données relatives à un client pour constituer un historique permettant l amélioration et l élargissement du service offert à ce client.

13 Vue d ensemble Il existe donc de nombreux types de portails. À côté d un dénominateur commun plus ou moins grand en fonction du projet concerné, il existe, pour chacun de ces types de portails, des spécificités marquées. Par exemple : Pour un portail SCM : la gestion des différents protocoles d échanges d information (bons de commandes, factures ) et les éventuelles conversions de l un à l autre, des annuaires de fournisseurs et de services, etc. Pour un portail CRM : les fonctions sophistiquées de catalogue, de recommandations à partir d outils de filtrage collaboratif ou de moteurs de règles, etc. Par souci de simplification, nous avons recensé l essentiel des portails à l aide d un critère d analyse principal, le caractère structuré ou non de l information, en nous concentrant sur ceux dont le centre de gravité est la gestion de la connaissance et en détaillant plus particulièrement les aspects relatifs à la chaîne de contenu et à la collaboration. Voici les grandes catégories de portails que nous avons recensées : Portails applicatifs et décisionnels (SAP, Brio Technology, Business Objects ) Portails d expertise ou de veille, de KM collaboratifs (Arisem, Instranet ), auxquels on peut dans une certaine mesure associer les portails de publication ou d information (Arbortext ) Portails e-business (Ariba, BroadVision, Tridion, Vignette ) Frameworks d intégration et d agrégation (Mediapps, Software AG ) De la même façon, le cadre méthodologique que nous allons décrire dans les lignes qui suivent s applique plus particulièrement à la conduite des projets de gestion de la connaissance, et peut être étendu aux portails e-business, sans toutefois couvrir l intégralité de la problématique à considérer. Il doit également être adapté dans les projets décisionnels, qui peuvent être transversaux à la chaîne de valeur électronique. 15 Le projet de portail Comme vous l imaginez, le projet de portail ne se résume pas à l analyse et au choix d une solution de portail. Il est en effet un projet complexe et critique pour bon nombre de raisons : Il est stratégique pour l entreprise. Projet d intégration, il est fonctionnellement et techniquement complexe : l intégration a toujours été source de difficultés à cause des spécificités de chacune des sources ou applications à intégrer. Il est multidisciplinaire et multiculturel, en ce sens qu il nécessite, comme jamais auparavent, le croisement de cultures aussi diverses que le marketing/la communication et l informatique. Axé sur la personnalisation, il suppose une bonne vision et une caractérisation fine des populations diverses auxquelles il s adresse. Il suppose également la capacité à caractériser finement l information à délivrer pour servir les différentes cibles de façon sélective. Le portail est un outil collaboratif : l adhésion des utilisateurs au projet et leur appropriation du système sont des conditions incontournables de succès, qui doivent être gérées en phase de projet. Il doit souvent être réalisé dans des délais courts. Pour optimiser la conduite des projets menés en collaboration avec ses clients, Cosmosbay a développé une méthodologie dont le cadre est donné par la figure 7.

14 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Vue d ensemble 16 Figure 7 Cadre méthodologique d un projet de portail

15 Vue d ensemble Si le cycle de vie du projet de portail est proche de celui d un projet «classique» d informatique, nous l avons enrichi des dimensions propres au portail. Ainsi, nous avons mis en évidence les différentes dimensions du projet de portail : La dimension économique, naturellement présente dans tout projet. Les dimensions fonctionnelle, technique, architecturale et urbanistique, qui s intéressent aux fonctionnalités offertes par le portail, à l architecture sous-jacente et à son intégration dans l existant des entreprises concernées. Les dimensions de marketing et de communication qui s attachent à l image véhiculée par le portail et aux actions de promotion et de relation client. La dimension relative au contenu du portail, qui s attache à définir, caractériser, mettre en place et faire vivre l information mise à la disposition des utilisateurs du portail. La dimension organisationnelle : organisation d une chaîne éditoriale, ré-ingénierie des processus opérationnels, impact sur les organisations de nouveaux modes de travail collaboratifs promus par le portail, ces éléments sont autant de points attachés au projet de portail. La dimension humaine, en particulier le nécessaire accompagnement du changement. Si ce cadre présente une méthodologie globale applicable au projet de portail, il est important de l adapter aux spécificités de chacun des projets traités. À titre d illustration, l approche sera très différente selon que l on a à faire : À une administration, où le poids de chacun des départements est très fort : le projet risque par exemple de mettre en évidence des recouvrements de responsabilité dans la gestion du portail, qui n existaient pas avec les moyens de communication traditionnels. À une société de services informatiques, focalisée sur l efficacité et la rentabilité avant tout : l approche sera d abord fonctionnelle (le service rendu) et économique. À une jeune société high tech en forte croissance, où la culture d entreprise est caractérisée par une forte identification à l équipe locale, mais pas forcément à l entreprise dans sa globalité : l approche aura une connotation beaucoup plus «ressources humaines» liée à la création d une identité d entreprise. À un organisme parapublic, dont les processus décisionnels sont fortement consensuels et relativement longs : l approche s appuiera sur une longue phase de recueil des besoins et une phase décisive de présentation de maquettes aux utilisateurs. L organisation des équipes pour mener un projet de portail doit permettre cette fertilisation croisée entre les différentes directions impliquées, et plus particulièrement entre la communication responsable de la définition du message, l équipe de conception ergonomique, graphique et éditoriale responsable de la mise en forme du message, et l informatique responsable des outils pour faire passer ce message. En phase opérationnelle, il sera important de garder une structure mixant les compétences rédactionnelles (pour faire vivre le contenu du portail) et les compétences technico-fonctionnelles (pour assurer l administration et les évolutions du portail). 17

16 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs CHAPITRE 2 Panorama des EIP et offres des éditeurs Le domaine d application considéré définit le type de portail : ce dernier dépend en effet fortement du type d information que l on souhaite mettre à disposition de l utilisateur final et de la nature statique ou dynamique de cette information. Les différents domaines d application d un portail vont nous permettre de catégoriser les différents éditeurs que l on trouvera sur le marché des portails. On notera que, si les portails internet ont inspirés les portails d entreprise, ils en sont très différents. Les portails internet (Yahoo!, Lycos, Altavista ) ne seront pas abordés ici. 18 Domaines d application et types de portails Portails d applications d entreprise Il s agit ici des portails qui fournissent un accès centralisé aux nombreuses applications et sources de données de l entreprise, dans une optique opérationnelle (on les nomme alors EAP (Enterprise Application Portals) ou portails applicatifs) ou décisionnelle (on les nomme alors portails décisionnels). Ils se distinguent par une nécessité forte d interfaçage et d intégration avec les applications et progiciels existants au sein du système d information. Ils peuvent aussi fournir une interface d accès centralisée via un navigateur web aux services fournis par un progiciel de gestion intégré du marché, tel que SAP ou Oracle Applications. Portails de gestion de la connaissance (ou KM, Knowledge Management) On distingue trois différents types de portails : Les portails de publication ou d information Il s agit pour une entreprise de mettre à disposition des utilisateurs visés un outil de communication unifié. Les portails d expertise ou de veille On les désigne aussi parfois les seconds sous le vocable d EEP (Enterprise Expertise Portal). Les portails de KM collaboratifs Ils mettent l accent sur la notion de groupes et de communautés d intérêts pour leur permettre de mieux échanger et partager l information. Ce type de portail est habituellement centré autour de la notion de partage de document, de messagerie ou de forum, et est souvent rattaché au monde de la GED (Gestion Electronique de Documents). Il inclut souvent des fonctionnalités de support des processus opérationnels. Ils se distinguent tous les trois par la volonté de créer une base de connaissance à accès centralisé s affranchissant du format d origine de l information. On trouve aussi ici les offres des entreprises fortement centrées vers la gestion documentaire incluant une dimension collaborative, avec la présence d éditeurs comme Documentum ou Intraspect. D autres éditeurs, issus principalement du monde des moteurs de recherche, se positionnent ici grâce à la force que leur confère leurs outils en matière de gestion de la connaissance. Il s agit par exemple d éditeurs comme Arisem ou Autonomy. Ces portails sont généralement réservés à une utilisation au sein de l entreprise, contrairement aux portails présentés dans la catégorie suivante.

17 Panorama des EIP et offres des éditeurs Portails e-business On peut affirmer aujourd hui que toute application B2C peut être apparentée à un portail dans la mesure où, pour être performante et fidéliser ses utilisateurs, elle intègrera systématiquement un ensemble d outils de recherche et des éléments de personnalisation organisés autour d un point d accès centralisé. Citons des sites comme Fimatex ou Travelocity qui matérialisent la convergence d informations dédiées à la banque et à la finance d un côté, à l organisation de voyages de loisirs de l autre. Il s agit d un portail centré plutôt client que collaborateur. Signalons que les éditeurs davantage tournés historiquement vers ces portails «client», comme BroadVision, enrichissent aujourd hui leur offre d origine avec de nouveaux produits entièrement dédiés aux processus d achat ou de facturation. L objectif est de fournir un ensemble de services attractifs afin de favoriser les processus commerciaux, toujours grâce à la fidélisation de l utilisateur, qui permettent également de favoriser les produits grâce aux recettes issues des bannières publicitaires. Dans la chaîne de valeur électronique, nous nous situons ici à l intersection du monde de l EIP et de l Internet Relationship Management. Signalons enfin que par les jeux de partenariats, certains éditeurs plutôt centrés sur le monde de la gestion de la connaissance élargissent leur champ d action vers le B2B. Le partenariat entre Documentum et BEA (pour son offre WebLogic Commerce Server) est à ce titre significatif. On trouve sous cette catégorie les types de portail suivants : Portails généralistes/informationnels Il s agit de la première génération de portails, dont les plus connus sont indissociables de la montée en puissance d internet dans nos mentalités. Ces portails ont eux-mêmes bien évolué depuis leurs débuts, élargissant sans cesse la palette des services fournis. La signature de partenariats avec différents acteurs commerciaux conduit bien souvent les éditeurs de ces logiciels à positionner leur offre comme le premier maillon de la chaîne dans le processus d achat, aiguillant l utilisateur vers un portail où la transaction aura concrètement lieu. Le portail généraliste devient de plus en plus intégré aux portails commerciaux. Portails e-commerce et e-business Comme nous l avons mentionné ci-dessus, la vocation de ces portails est essentiellement centrée sur la promotion de techniques et de processus opérationnels conduisant à l achat. Citons Amazon.com comme un des exemples représentatifs de ce type de portail, afin de conclure que l utilisabilité du portail et ses capacités de personnalisation sont les facteurs clés de la réussite de ce type d application. Une forte spécialisation de l outil qui le construira et le gèrera au quotidien est donc indispensable. Places de marchés électroniques Elles sont des portails B2B qui relient les acteurs d une communauté sectorielle au moyen d un point d accès centralisé. L objectif est de mettre en relation des fournisseurs et des clients pour générer des transactions commerciales sur internet. Cet objectif de centralisation permet de les assimiler à des portails, même s il ne s agit pas ici de fournir un point d accès centralisé aux multiples applications d une entreprise, mais aux multiples applications de multiples entreprises. 19 Frameworks d intégration et d agrégation Sous cette dénomination sont regroupées les briques qui permettent la réalisation d un portail spécifique, quelle qu en soit la catégorie parmi celles mentionnées ci-dessus. Il s agit moins ici d offres progicialisées que d ateliers de développement orientés portail, notamment via l apport d API tournées vers la personnalisation ou vers la réalisation des processus commerciaux (pour les portails e-business). La capacité à intégrer les sources de données de l entreprise est généralement une fonctionnalité native de ces offres. Si le périmètre fonctionnel et technique n est pas délimité par les spécifications d un éditeur, l effort d implémentation à fournir est en contrepartie plus conséquent. Citons dans cette catégorie les serveurs d applications proposés par les éditeurs institutionnels du marché (BEA, IBM, Oracle ) et les initiatives spécialisées d acteurs au positionnement intéressant (Mediapps pour les canaux d information personnalisés, Software AG pour le stockage natif de documents XML ).

18 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs La figure 8 cartographie les principaux types de portails que nous venons de passer en revue par rapport au caractère structuré ou non de l information : 20 Figure 8 - Cartographie des principaux types de portails La chaîne de contenu Un portail comporte plusieurs volets distincts : la création du contenu, la mise en œuvre des processus opérationnels qui permettent de le produire, de le récupérer ou de s y connecter, le stockage de ce contenu, son référencement et son indexation et enfin sa publication sur la plate-forme finale. Ces volets comportent une logique temporelle d'enchaînement qu'on peut représenter sous le nom de chaîne de contenu. La chaîne de contenu décrit un processus de mise à disposition de l information à l utilisateur final, depuis sa création jusqu à sa publication. Ce processus peut être automatisé par l utilisation d un moteur de workflow. En ce point, EAI et EIP se retrouvent et se complètent : la saisie de données depuis un formulaire dans une application web dont les données sont destinées à être manipulées par un progiciel de gestion intégré peut nécessiter l utilisation de mécanismes d intégration tels que la transformation et le routage des données. Figure 9 - Chaîne de contenu Pour poursuivre le rapprochement entre EAI et EIP, nous conclurons que l EAI traite principalement de données structurées, alors que l EIP inclura également des fonctionnalités de manipulation et de traitement des données non structurées. Différents outils sont nécessaires en différents points de cette chaîne pour répondre aux besoins manifestés. L EIP se présente ainsi également comme un empilement de couches technologiques intégrées pour répondre à un besoin global d entreprise. La capacité pour un outil à intégrer ces couches de façon performante et, pour reprendre une expression américaine, «sans coutures», déterminera sans aucun doute le succès des plates-formes d EIP que nous utiliserons demain.

19 Panorama des EIP et offres des éditeurs Conception du contenu Il s agit principalement d une phase de spécification antérieure à la mise en œuvre du système. L effort porte sur la capacité à identifier, capturer, stocker et fournir des masses d information importantes, en provenance de sources multiples et hétérogènes. La mise en œuvre d un portail peut alors être l occasion de repenser une partie de son système d information pour en rationaliser l architecture et l urbanisme, en organisant la communication entre certaines applications et, si nécessaire, la communication globale du système. Cette phase doit permettre de déterminer s il est préférable de s orienter vers une solution progicialisée, vers un développement spécifique ou vers un mélange des deux solutions. La phase de conception de l information permet de définir plusieurs niveaux : Structuration des informations Certaines informations ne sont pas encore présentes dans l entreprise, ou, tout au moins, pas encore sous une forme numérique. Il s agit ici de construire la structure précise que prendra cette information, structurée ou non, ainsi que ses modes de production. Il s agit aussi de définir des contenus modulaires. Recensement des sources d information Cette phase permet de répertorier les sources d information présentes dans l entreprise et, avant tout, le format dans lequel elles sont disponibles. Cela permettra de réfléchir sur les moyens d accéder à ces informations, notamment au travers des processus de conversion éventuels des données non structurées existantes ou des processus d agrégation de données externes. Gestion des métadonnées Pour chaque information, et principalement les informations non structurées, il va être important de définir un ensemble d informations qui donneront des informations sur le document ou sur la façon dont il a été produit. Ce sont les métadonnées. Certaines d entre elles se retrouvent de façon régulière : auteur du document, version du document, date de rédaction, date de mise en publication. Les métadonnées peuvent également couvrir la catégorisation des documents qui limite l information à son contexte d utilisation et assure une meilleure pertinence du résultat des recherches en les limitant à un sous-ensemble des informations disponibles. Il est en effet important, en raison du volume considérable d information traité, de limiter le bruit produit par les moteurs de recherche plein-texte. Intégration de ressources externes L entreprise ne se conçoit plus comme une entité autonome et auto-suffisante. Elle participe fortement à un ensemble d interactions avec des partenaires. La notion de client/fournisseur s applique également sur internet où, le modèle des ASP le prouve, des fournisseurs de contenu ou de services permettent d enrichir et d élargir le périmètre couvert par un portail. Il ne s agit pas seulement d afficher les cours de la bourse, la météo ou l horoscope. Ainsi, un ensemble d éléments client, de statistiques de fréquentation de portail web ou des éléments comptables et financiers peuvent être traités par des partenaires spécialisés dans ce fonctionnel et reproduits sur l interface du portail sous forme de tableaux synthétiques. Concevoir l information ne se limite donc pas à celle qui est présente dans l entreprise : il faut aussi imaginer l information qui n existe pas en interne mais dont on a besoin et établir comment y accéder. Techniquement, il faudra se pencher sur la façon dont les flux d information vont transiter de l ASP jusqu à l entreprise et comment ils peuvent être intégrés au portail : mécanismes intrinsèques du portail ou développement de composants capables de s interfacer avec le référentiel et de l enrichir Détermination de l apparence de l interface utilisateur Quels éléments d information doivent figurer sur l interface qui sera présentée à l utilisateur : catégories d information, s non lus, tâches à effectuer, tableaux récapitulatifs, etc. Le choix de ces éléments détermine fortement le type du portail, mais gardons à l esprit que la personnalisation de l interface utilisateur et la gestion des profils peut entraîner la co-existence au sein de l entreprise de portails de types différents quoique gérés par la même plate-forme. 21 Création du contenu La création du contenu couvre la chaîne de contenu depuis la conception de la structure du contenu jusqu au moment de son stockage. Elle concerne les deux types d information : non structurée et structurée. Formulaires électroniques Afin de dégager le rédacteur des contraintes de présentation et de publication, de le guider dans la saisie des données et de fournir un cadre de saisie convivial et intuitif à la création et à la modification de l information, nous aurons recours de façon assez traditionnelle aux formulaires de saisie, reposant sur des modèles de documents ou des fiches de connaissance. Les données saisies dans ces formulaires peuvent être directement des documents ou des métadonnées décrivant des documents produits avec un outil bureautique traditionnel ou un outil propriétaire. Ces formulaires sont ensuite gérés directement par la plateforme d EIP pour stockage, référencement et indexation des données, et suivi du processus opérationnel dans lequel la saisie des données est susceptible d intervenir.

20 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs Intégration d applications Ainsi que nous l avons déjà évoqué, l information n existe pas seulement sous forme non structurée mais aussi sous forme structurée, dans des sources de données déjà existantes au sein de l entreprise, qu il faut efficacement intégrer, non seulement par une remontée d information, mais également par la capacité d ajouter, de modifier et de supprimer des informations, et ce dans le format natif des applications. Cela nécessite l existence de fonctionnalités d EAI au sein de la plate-forme d EIP, ou bien la capacité pour la plate-forme d EIP à se connecter à des plates-formes d EAI qui considèreront le portail comme une application intégrée. Agrégation de contenu externe La possibilité d élargir le contenu disponible en interne par du contenu ou des services disponibles en dehors des frontières de l entreprise et accessibles via des services spécialisés fait partie des éléments importants d une plateforme de portail. On désigne ici autant la possibilité d invoquer des services distants (afficher les cours de la bourse, la météo, des services de réservation de voyages d affaires ou de loisirs), que de se connecter à des infomédiaires fournisseurs de contenu, ou la possibilité d inspecter internet sur des sujets précis via les crawlers (ou spiders) des moteurs de recherche permettant d enrichir les portails d expertise avec des capacités de veille technologique ou économique. Collaboration Les outils de groupware (messagerie, forums, chats) vont permettre l échange collaboratif de documents et d informations sur les documents, enrichissant les mécanismes de création de l information non structurée. Création Outils collaboratifs Formulaires 22 Agrégation de contenu interne Agrégation de contenu externe Figure 10 - Briques de création de l'information Gestion du contenu Les masses considérables d information gérées ne permettent plus à l utilisateur final de retrouver directement les documents ou données recherchées dans les multiples sources (structurées ou non) à sa disposition. L'information doit être retrouvée facilement, à l aide d un outil permettant à l'utilisateur de préciser ses critères de recherche. Malgré les progrès en terme de puissance de traitement, la recherche directe dans une base documentaire reste une opération lourde et coûteuse en ressources, ce qui se ressent sur les performances de la recherche et sur les performances globales du système. L'indexation préalable des documents concernés s'avère indispensable. Une fois la recherche achevée, l utilisateur n accède au système propriétaire du document qu une fois le document sélectionné dans les résultats de la recherche. Voici les différentes briques qui permettent une gestion efficace du contenu : Référentiel des métadonnées Il s agit d une source de données décrivant les données présentes dans les différentes sources accessibles depuis le portail. Tout type de ressources, structurées comme non structurés, peut être décrit : des documents textes, mais aussi des images, des vidéos, du son, des documents de PAO, etc. On crée ainsi un référentiel qui va être utilisé en de nombreux points du portail : il sera exploité par les moteurs de recherche pour améliorer la pertinence des résultats et les catégoriser ; il sera utilisé pour améliorer la qualité des éléments de personnalisation dynamique. Les bénéfices de l utilisation d XML pour structurer les éléments documentaires ou décrire des données structurées, et pour les métadonnées, sont détaillés dans la section «Rôle d XML dans la chaîne de contenu et dans l architecture». À ce stade, précisons simplement que l emploi d XML pour les métadonnées est, par la volonté de respecter les standards du marché, un gage d évolutivité et d ouverture de la plate-forme qu il s agit d examiner avec soin. Moteur de recherche La capacité à retrouver les données de façon performante et efficace au sein des nombreuses sources de données est une des fonctions clés d un portail. Il s agit par ailleurs d un des domaines qui subissent les plus fortes progressions sur un plan technologique : capacité à poser une question en langage naturel, support des langues étrangères, morphologisation des mots et catégorisation, personnalisation de la présentation des résultats de la recherche. Cette extrême spécialisation des moteurs de recherche conduit parfois les éditeurs à «brancher» sur leur offre de portail une technologie tierce de moteur de recherche.

21 Panorama des EIP et offres des éditeurs Moteur de recherche Le type de projet de portail conditionne le choix du moteur de recherche. Ainsi, la mise en place d un portail de gestion de la connaissance va généralement demander des capacités de recherche supérieures à celle d un portail généraliste ou d un portail d applications. Le niveau d exigence qu on souhaite appliquer aux recherches sur les données détermine bien souvent le positionnement et le choix d une plate-forme pour l implémentation. Les technologies de moteur de recherche ont énormément évolué, pour ne plus se borner aujourd hui qu à l indexation plein-texte de catalogues, technologie très efficace, mais dont le défaut bien connu est de présenter des réponses parfois peu pertinentes. Les évolutions ont porté sur la façon d indexer et sur la capacité à sophistiquer la compréhension de la recherche de l utilisateur. Outre la prise en compte des booléens pour lier logiquement les critères de recherche, on va rattraper des erreurs dans l orthographe du mot ; sa compréhension se fera alors sur des similitudes morphologiques. On peut aussi utiliser la technologie dite de stemming, ramenant par exemple, pour un verbe, ses formes conjuguées à sa forme infinitive. Enfin, la détermination de l appartenance d un mot à un champ sémantique permet une catégorisation automatique. Grâce aux techniques d analyse sémantique, les résultats des recherches peuvent aussi être regroupés en fonction de leur sens : une recherche sur le mot «vase» séparera ainsi en groupes distincts les résultats portant sur le récipient à fleurs et ceux portant sur la boue qu on trouve au fond des lacs et des rivières. La structuration des données au moyen de balises XML permet également de circonscrire la recherche à un sous-ensemble volontairement déterminé des données. Les résultats des recherches vont être précédés d indicateurs de pertinence afin de classer les résultats par pertinence décroissante. Portails collaboratifs / gestion documentaire Les sujets suivants auront un poids plus important dans la chaîne de contenu lorsqu on souhaitera implémenter un projet à forte coloration collaborative, avec un travail important sur le document. Gestion des processus opérationnels La chaîne de contenu peut être modélisée de façon formelle au sein de processus opérationnels départementaux ou d entreprise administrés par la plate-forme de portail. Ceci permet de déterminer avec précision les interventions demandées à chaque utilisateur (validation de versions de documents, par exemple), d envisager des scénarios de substitution et d organiser les notifications et les alertes. Gestion des versions L information étant susceptible d être mise à jour au sein d un même processus de publication (révision/correction/validation par différents utilisateurs) ou dans des processus différents pouvant être chronologiquement étalés, il devient important de conserver et de partager les versions intermédiaires des documents afin d en suivre l évolution et de revenir le cas échéant à des versions antérieures. Fonctions d archivage Une interaction doit être possible entre les applications et le référentiel du portail, afin de déterminer des procédures d archivage de l information, indispensable pour limiter la taille du référentiel. Des procédures d archivage automatisées doivent pouvoir être paramétrées pour chaque source de données en fonction de certains critères, liés à la durée de vie de l information. Là encore, les applications continuent à avoir une vie propre indépendamment du portail, et donc incluent des procédures d archivages intégrées. La remontée d information depuis les applications vers le portail permettra de synchroniser le référentiel en fonction des informations archivées. Développement La possibilité d étendre la plate-forme au-delà des outils qui sont proposés en standard est un critère important en terme d ouverture et d évolutivité de la plate-forme, a fortiori si ces développements complémentaires peuvent être effectués avec les langages standards utilisés sur les différents systèmes d exploitation du marché, et notamment les technologies Java (servlets, JSP, EJB) et Microsoft (Windows DNA et DNA 2000). 23

22 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs 24 Gestion de la sécurité Les portails fournissent un accès centralisé aux données de nombreuses applications et bases de données, chacun disposant de ses propres mécanismes de sécurité. Ces mécanismes doivent être intégrés et fédérés au sein d un méta-référentiel qui centralisera l identification de l utilisateur en une seule procédure. Si un accès sécurisé s avère donc inévitable, il va falloir disposer d un contrôle centralisé, connaissant chaque utilisateur, les applications pour lesquelles il possède un droit d accès et, parfois plus encore, les fonctions des applications qu il peut exploiter. Cela implique non seulement de fédérer les annuaires utilisateurs externes disponibles dans l entreprise, mais également les référentiels internes des applications et des progiciels. La communication entre le référentiel de sécurité et celui des applications jouera un rôle crucial dans la robustesse d ensemble de la solution et dans la perception et l acceptation du portail par les utilisateurs. À un autre niveau, la possibilité de diffuser des données ou des documents sur des protocoles sécurisés cryptés doit également être considérée attentivement en fonction du caractère confidentiel des informations véhiculées, surtout si le portail a une vocation externe. C est le cas notamment des places de marché électronique de deuxième génération qui tiendront compte des cycles de construction des produits, avec échange de données sur la fabrication des produits entre une entreprise et ses partenaires soustraitants ou fournisseurs. Gestion des utilisateurs Pour permettre l authentification unique des utilisateurs, il est nécessaire de centraliser la liste des utilisateurs au sein d un annuaire. On privilégiera les solutions qui disposent d un annuaire capable de s interfacer et de se synchroniser avec un annuaire standard (compatible LDAP) déjà utilisé dans l entreprise. Il est en effet possible, pour répondre à différents besoins, de voir cohabiter différents portails au sein d une entreprise. Il faudra réfléchir en amont à leur capacité à échanger de l information afin de ne pas se trouver dans une situation embarrassante lorsque cette nécessité s affirmera, notamment dans l échange des profils utilisateurs (droits d accès et personnalisation). Lors de croissances externes, il n est pas possible d anticiper sur les éléments constitutifs d un système d information. Il est donc préférable de disposer de platesformes ouvertes s appuyant sur des standards. Enfin, la solution devra généralement disposer de son propre annuaire pour fonctionner de façon autonome si cela est nécessaire. Cache Afin d améliorer les performances de l accès à l information, il s avère judicieux de placer les données les plus fréquemment consultées dans un cache interne. Le portail doit permettre de paramétrer les données à placer dans le cache, afin de parvenir à un bon compromis entre la quantité d informations présente dans le cache et l accès aux informations non cachées. Ce compromis déterminera la pertinence et l efficacité de ce cache. Ces technologies font désormais partie du paysage traditionnel des applications internet, et ce mariage du monde de l internet à celui de la gestion documentaire se concrétise sous la forme de portails. Gestion Cache Gestion de la sécurité Développement Processus Gestion des utilisateurs Référentiel documentaire Référentiel des métadonnées Archivage Versions Figure 11 - Briques de gestion de l'information

23 Panorama des EIP et offres des éditeurs Publication du contenu Présentation Elle consiste en l intégration de l information pour alimenter les interfaces utilisateurs, dans un «style» portail, comme l interface de Yahoo!, par exemple. Cela signifie le découpage de l espace de l interface utilisateur en un ensemble de zones aux fonctionnalités bien distinctes. Chaque zone est administrée par un composant logiciel autonome, chargé d aller rechercher des données dans une source de données précise et de les afficher selon une présentation prédéfinie. Ces composants sont les éléments unitaires de l interface du portail et sont nommés des portlets. Le filtre sur les données, le style de la présentation, ou même le choix des portlets présents à l écran peuvent être paramétrés par l utilisateur. L information apparaît idéalement aux formats HTML ou PDF. Il faut cependant tenir compte des nouveaux canaux tels que le WAP, SMS ou les PDA (Personal Digital Assistant), ceci autant pour un portail généraliste que pour un portail d entreprise. En effet, certains utilisateurs de l entreprise, notamment les forces de vente, peuvent être amenés à travailler de façon nomade, sur des applications distantes ou embarquées. Ceci amène une autre remarque : l accès au contenu via le référentiel des métadonnées doit être affranchi du support de présentation des données, et le contenu doit rester unique. L utilisation d XML pour décrire et véhiculer les données prend alors tout son sens et garantit, grâce à une transformation du contenu assurée par les feuilles de styles XSL, l évolutivité de l architecture choisie. En ce sens, il sera aujourd hui intéressant d examiner les portails multi-terminaux qui proposent une programmation WML dynamique, afin de limiter la charge de développement, de personnaliser le contenu de la présentation, et de proposer des architectures évolutives capables d assurer la pérennité de l investissement. La nature du flux XML (unique, puis personnalisé en fonction du terminal, ou multiple, adapté nativement à chaque terminal) déterminera s il est préférable de se tourner vers un développement spécifique ou vers un progiciel adapté. Personnalisation Il s agit de filtrer l information pour correspondre à l activité et aux préférences de l utilisateur. L importance de la phase de personnalisation est incontestable. Elle correspond aux droits d accès (l utilisateur accède aux données et applications auxquelles il a droit), au filtrage des données (l utilisateur extrait un sous-ensemble des données qui l intéressent et retrouve ces préférences) et au profiling (l application personnalise le contenu en fonction de sa compréhension de la navigation de l utilisateur). La personnalisation s applique ainsi au moins au niveau du profil (groupe d utilisateurs représentant un rôle) et au niveau individuel. Les fonctionnalités de l interface utilisateur d un portail (sa partie visible) se situent ainsi à la charnière de l EIP et de l IRM. Notification L utilisateur doit pouvoir spécifier son souhait d être informé de l arrivée de données sensibles auxquelles il souhaite accéder dès leur publication. Cette notification s intègre également dans la gestion des processus opérationnels pour alerter l utilisateur qu un processus nécessite son intervention pour pouvoir être poursuivi. L implémentation de mécanismes de push via des alertes par ou SMS, ou sur des canaux tels que les CDF (Channel Distribution Format) de Microsoft, est donc un complément important dans le suivi des connaissances et de l évolution de l information. 25 Publication Notification Présentation Personnalisation Figure 12 - Briques de publication de l'information

24 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs La plate-forme technique du portail Considérant tous les éléments mentionnés, nous pouvons maintenant bâtir l intégralité d une plate-forme de portail regroupant tous ces éléments pour mettre en œuvre la chaîne de contenu. PUBLICATION Notification Présentation Personnalisation GESTION Cache Gestion de la sécurité Développement Processus Gestion des utilisateurs 26 Référentiel documentaire Référentiel des métadonnées Archivage Versions CRÉATION Outils collaboratifs Formulaires Agrégation de contenu interne Agrégation de contenu externe Chaîne de contenu et architecture Figure 13 - Briques technologiques de la plate-forme de portail Déterminer les éléments clés de la chaîne de contenu correspond à une évaluation fonctionnelle du besoin. Comme tout projet lié à la mise en œuvre d applications destinées à activer le système d information e-business, les projets de portail réclament un ensemble de technologies qui impliquent une réflexion d architecture. Cette question doit être abordée avec d autant plus de soin et de rigueur que le type de besoin traité confère à ces solutions une position clé dans un système d information, comme le montre la figure 14. Figure 14 - Prisme portail

25 Panorama des EIP et offres des éditeurs En entrée comme en sortie, les flux convergent vers la plate-forme de portail. Il devient nécessaire de considérer des problématiques traditionnelles de missions d architecture sur les serveurs d application ou sur les plates-formes d EAI telles que la montée en charge (load-balancing) ou la tolérance aux pannes (fault-tolerance). Là encore, les questions de tarification vont jouer un rôle dans le choix des plates-formes dans la mesure où les problèmes de montée en charge et de tolérance aux pannes impliquent l acquisition de licences supplémentaires. D autre part, on pèsera attentivement le poids de sujets tels que le respect des standards et l ouverture de la plate-forme dès lors qu on souhaitera disposer d une architecture pérenne ou tout au moins évolutive. Enfin, la nécessité de faire communiquer des plates-formes d EIP hétérogènes, pour partager par exemple les profils de personnalisation lors d une opération de croissance externe, devra être considérée avec la même attention. Rôle d XML dans la chaîne de contenu et dans l architecture Le métalangage XML est reconnu aujourd hui comme LE support idéal pour structurer des documents, ainsi que comme le format idéal d échange de données applicatives entre plates-formes hétérogènes. Rappelons de plus qu XML est un dérivé de SGML (Structured Generalized Markup Language), langage conçu spécifiquement pour la gestion documentaire. Aujourd hui, la généralisation des technologies internet élargit la problématique de gestion de contenu, et favorise XML, langage pensé pour internet, plutôt que SGML dont l apparition date du milieu des années 80, et dont la complexité intrinsèque a constitué un frein certain à son déploiement à grande échelle. L utilisation d XML apparaît comme tout à fait appropriée, voire grandement recommandée, pour la mise en œuvre d'un outil de portail. XML apporte concrètement ses forces de structuration et de souplesse sur toutes les parties de la chaîne de contenu. Les EIP bénéficient clairement des atouts qu'il procure : Structuration des formats d échange Lors de la rédaction des articles, les contributeurs vont devoir se conformer à une structure de document commune, fournie par les responsables du portail, sous la forme d une DTD (Document Type Definition). Celle-ci permettra de vérifier la cohérence de la structure du contenu et de rechercher les éléments de connaissance pour les indexer et les valoriser plus facilement. Cette structuration va comporter un ensemble d éléments sémantiques, mais il pourra être intéressant d y incorporer des éléments qui seront interprétés pour la mise en présentation des informations, voire, en fonction du public destiné à utiliser ces informations, de générer un contenu XML multiple pour chacun des terminaux à prendre en compte. Agrégation de contenu Le respect de formats d échange communs entre différents partenaires permet de partager les données selon une sémantique commune et de partager ainsi l intelligence des messages transmis. Là encore, des DTD seront nécessaires. Stockage et indexation Les recherches effectuées sur des sources XML produisent moins de résultats indésirables (ou bruit) que les recherches sur d autres types de sources. Dans ce contexte, il peut se révéler intéressant de disposer d un stockage XML en natif, les performances ne pouvant qu en être favorisées. Le stockage natif est en général l apanage d outils orientés objet. Néanmoins, les interfaces fournies par les grands éditeurs du monde relationnel (servlet XSQL d Oracle, DB2 Extender d IBM ) se révèlent d excellents outils, fournissant un ensemble complet de fonctionnalités. Catégorisation Nous avons vu qu'il était pertinent de catégoriser les différentes ressources disponibles, afin de bien mettre en avant le fonctionnel souhaité. Cette catégorisation peut s'opérer par l'affectation à une ressource d'un ensemble de métadonnées (codées en XML) qui vont typer cette ressource, et par l'exploitation intelligente de ces métadonnées XML pour la navigation et la recherche. Parmi les métadonnées, on va trouver des éléments (qui pourront être exploités dans les résultats de recherche) tels que l'auteur, la date de création, le titre du document et un résumé, les catégories auxquelles la ressource appartient et un ensemble de mots clés. Publication La mise en publication des informations structurées en XML peut être facilitée, voire automatisée, par l application de feuilles de style XSL. Ces dernières, en centralisant les éléments de présentation, faciliteront ainsi également la maintenance graphique du portail. Enfin, XML permet de s affranchir du support de publication de l information. La feuille de style XSL gère le support (web, WAP, SMS, Palm, TV numérique ), le contenu XML est commun et n est pas modifié. 27

26 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs Un portail bâti sur une chaîne de contenu XML L exemple donné ici est une application réalisée par Cosmosbay qui permet de mettre en relief l utilisation explicite de l implémentation d XML à différents niveaux de la chaîne de contenu et dans l architecture. L Equipe.fr est un portail internet qui traite de l actualité sportive et fournit des informations sur les événements les plus récents, des éléments statistiques et des dossiers de fond sur de nombreux sujets. Dans notre classification, ce portail représente un portail d information à destination d une communauté internet (passionnés de sport et expatriés francophones souhaitant retrouver ce titre phare de la presse). L actualité se renouvelant et évoluant sans cesse, il a été demandé aux équipes de Cosmosbay d élaborer un mécanisme simple et convivial permettant la rédaction et la publication des nouvelles informations (les «brèves»). Pour reprendre notre terminologie, nous avons donc travaillé sur une solution permettant la gestion de la chaîne de contenu. L intérêt d intégrer XML au sein de cette gestion nous est apparu évident en regard des arguments exposés dans la partie précédente. Les charges étaient les suivantes : Intégrer XML à l architecture de façon transparente, sans perdre de vue que les rédacteurs des brèves ne souhaitaient pas s embarrasser de considérations techniques. Mettre à disposition de ces rédacteurs un outil de composition rédactionnelle équivalent aux outils traditionnellement utilisés (traitement de texte). Automatiser la publication des nouvelles informations. Partant de ces besoins, nous avons défini une architecture dont une version simplifiée est schématisée par la figure Figure 15 - Architecture du portail lequipe.fr

27 Panorama des EIP et offres des éditeurs Voici les caractéristiques de cette architecture pour la partie interface du portail : Comme vous pouvez le constater, la moitié supérieure de ce schéma décrit une architecture 3-tiers traditionnelle des applications internet. Des navigateurs clients sollicitent les services d un ensemble de composants Java à travers un serveur web gérant des services HTTP Java (servlets/jsp). Une base de données relationnelle Sybase System XI gère toutes les données sportives reproduites dans les servlets statistiques disponibles sur le portail (classement de compétition, fiche de présentation d un sportif ) ; elle stocke aussi toutes les informations de description des données documentaires non relationnelles (brèves, dossiers) : les métadonnées. Il existe aussi des métadonnées pour les données statistiques et, plus généralement, l ensemble des éléments disponibles sur le portail. Chaque élément est ainsi référencé avec sa date de création, son auteur, le sportif et la compétition auquel il se rapporte, une liste de mots-clés et un ensemble d autres informations. Toutes ces données de description sont centralisées dans une table unique sur laquelle le moteur de recherche opèrera. Cela permettra, lors d une recherche sur le mot «Zidane», d obtenir une recherche produisant des résultats multimédia : brèves et dossiers concernant le joueur, mais aussi sa fiche technique, des interviews, des vidéos ou des animations, les «quizz» le concernant, etc. Les recherches sont gérées par le moteur de Verity (Search Information Server) qui sait indexer les données relationnelles comme les données XML. Les brèves et les dossiers existent sous la forme de fichiers XML. Ceux-ci sont stockés dans des fichiers plats sur un serveur documentaire. Lorsqu un utilisateur effectue une recherche, la table des métadonnées renvoie un ensemble de liens vers les fichiers XML concernés, qui seront ensuite mis en forme à la demande en DHTML (à moins qu ils ne soient déjà présents sous ce format dans le cache). Détaillons maintenant les mécanismes de production et d indexation des informations du portail : Les données statistiques sont produites depuis une application Silverstream 2.5 directement interfacée avec la base de données Sybase. Les données documentaires sont créées depuis SoftQuad XMetaL, un logiciel client installé sur le poste de travail de chaque journaliste. XMetaL permet la création de documents XML selon une interface proche de celle d un traitement de texte. Il est ainsi possible, lors de la rédaction d un document, d insérer et de visualiser des images ou de prévoir la place tenue par une future animation directement dans le corps du document. Le journaliste n est ainsi pas limité à la rédaction de documents textes dans lequel il doit insérer lui-même les balises XML. Au contraire, ces balises s insèrent d elles-mêmes en fonction de styles éditoriaux (titre, légende, paragraphe ) demandés par le journaliste. Celui-ci peut aussi visualiser côté client sa page telle qu elle apparaîtra sur le portail en appliquant à son document XML la feuille de styles XSL (extensible Stylesheet Language) appropriée. Un ensemble de macros permet aussi de maintenir la transparence de ce travail de fond et de fournir quelques fonctionnalités supplémentaires, notamment la gestion d un formulaire pour la saisie des métadonnées, converties ensuite en XML et stockées dans la base de données relationnelle. L insertion de nouveaux documents et de leurs métadonnées dans la base de données déclenche ensuite un ensemble de traitements, permettant pour les brèves une publication automatique et thématique : l ensemble des brèves vient s empiler sur la page d accueil générale (l information la plus récente supprime l information la plus ancienne) et, grâce aux métadonnées, la brève vient également s insérer sur la page d accueil du sport auquel elle se rapporte. 29

28 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs Les offres Un marché en phase de maturation rapide Le marché des portails est un marché jeune, dont la définition évolue avec la façon dont les éditeurs de logiciels et les entreprises mûrissent leur réflexion. Devant la multiplicité des offres, l enthousiasme du décideur se mue en perplexité sur les critères de choix qui vont fonder la décision : toutes les offres ne garantissent pas le même niveau de services, de fonctionnalités et d intégration de l existant, et les grilles de choix complètes et opérationnelles manquent pour orienter une décision. On dénombre de surcroît plus d une centaine d offres susceptibles d être assimilées à cette gamme de produits. Cette diversité n est pas gênante dans la mesure où ces différents types de portail répondent à des besoins différents, et c est la bonne définition du périmètre des besoins manifestés dans l entreprise dans une phase amont qui permettra de trouver la bonne adéquation entre cahier des charges et produit. Cependant, globalement, les technologies s affirment, certains éditeurs produisent des offres techniquement robustes et qui couvrent l ensemble ou une grande partie de la surface fonctionnelle espérée. Le marché se structure dans le sens d un rapprochement des forces en présence, pour constituer des offres capables de couvrir un périmètre de plus en plus large et de plus en plus généraliste, les solutions spécialisées apparaissant alors comme des solutions de niche. Le cabinet d analystes IDC prévoît ainsi la maturité du marché et l apparition des premiers «super-portails» vers Figure 16 - Évolution du marché des portails (source Gartner Group) Le marché des portails est amené à se développer intensivement dans les années à venir. Les études des plus grands cabinets d analystes prévoient un important développement dans ce sens : le Gartner Group prédit un volume de 14 milliards de dollars en 2002 et le META Group voit dans l EIP l interface utilisateur dominante dès Comment choisir aujourd hui? Le choix dépendra autant de la pertinence technologique d une solution que de son adéquation au besoin précis manifesté par l entreprise. En effet, à l identique de ce qu on trouve sur le marché de l EAI, les éditeurs proviennent de multiples mondes et leurs forces respectives vont s exprimer sur des terrains différents. Certains, provenant du monde de l EAI, manifesteront un avantage sur le traitement des données structurées et sur des offres qu on qualifiera de portails «intégrateurs» ; d autres, issus du monde de la publication web ou de la gestion documentaire, auront une expérience déterminante dans le traitement des données non structurées et plutôt dans la gestion de contenu web. On retrouve cette dichotomie de traitement qu impliquent les données structurées et les données non structurées.

29 Panorama des EIP et offres des éditeurs Il n en restera pas moins souvent l identification d un éditeur en fonction du terreau dont il est issu et qui constituera aux yeux des spécialistes une force intrinsèque à conserver sous peine de se diluer, les croissances externes constituant des valeurs plus sûres que des développements spécifiques. Les grands éditeurs institutionnels (BEA, IBM, Oracle ) vont, quant à eux, ajouter à leurs offres existantes les couches technologiques capables de compléter leur gamme. Le super-portail se positionnera donc comme un méta-portail, capable de fédérer intelligemment les données présentes dans chacun des portails présents, selon une politique d intégration intelligente permettant d effectuer des recherches sur le contenu des référentiels de chacun des «sous-portails» présents. Le choix d un progiciel se plaquant au plus près des spécifications (voire, au besoin, le choix d un développement spécifique) conditionnera le succès du projet. Signalons qu un tel projet, s il reste d envergure, donc difficile, rencontre généralement l adhésion d utilisateurs motivés par le sentiment d appartenir à une communauté d intérêt. En effet, l apparition au sein de l entreprise de processus de création et de mise à disposition de la connaissance implique chaque collaborateur, à tous les niveaux de la hiérarchie. La conscience de disposer au quotidien d un outil qui facilite et améliore le travail par des procédures simples permettra à ce sentiment de perdurer et assurera une part importante de la réussite du projet. La mise en œuvre réussie d un portail d entreprise implique aussi une analyse des risques, notamment des conséquences induites par la mise en place d une telle plate-forme auprès de la population des utilisateurs, en première ligne de ces changements. C est la dimension ressources humaines d un projet portail. Le choix d un outil dépendra également du montant de l offre. Les outils de portail sont des outils onéreux, et si leur utilité est indiscutable, leur montant incite parfois les entreprises à retarder l investissement, d autant qu une partie projet spécifique pour paramétrer l outil et l adapter/le personnaliser à l entreprise s avère souvent nécessaire. Une fois ce travail effectué, l entreprise peut percevoir les fruits de ce travail, à savoir : Une amélioration de l accès à l information et de l utilisabilité d ensemble du système d information. Des coûts d administration réduits. Un meilleur retour sur investissement, calculé sur des bénéfices directs, comme la réduction des coûts de papier, et indirects, comme l accroissement de la productivité et la diminution des cycles temporels, liés à une réduction des temps d accès à l information. Plutôt que de décrire toutes les offres en détail, ce qui nécessiterait la rédaction d un ouvrage complet, et non simplement d un livre blanc, ou de choisir plus ou moins arbitrairement de décrire certaines d entre elles, nous avons préféré être aussi exhaustifs que possible et avons recensé les principaux produits que nous connaissions. En voici la liste, avec pour chacun d eux, une brève description : 31 Editeur Positionnement Commentaires Portails applicatifs et décisionnels Brio Technology ( Brio.Portal Business Objects ( InfoView Cognos ( Upfront Offre principalement orientée vers l accès à l offre décisionnelle de l éditeur. Offre principalement orientée vers l accès par un point d entrée unique aux informations décisionnelles. Offre principalement orientée vers l accès à l offre décisionnelle de l éditeur. L offre Brio ONE comporte trois composants : le tableau de bord analytique Brio.Enterprise, le portail Brio.Portal et l outil de reporting Brio.Report. Elle permet l intégration de données structurées et non structurées via XML. Elle s applique aux diverses sources d informations : ERP, SFA (Sales Force Automation), CRM, data warehouses Cet accès est réalisé à travers des requêtes personnalisables. L offre comporte également un serveur de planification et de diffusion de rapports. L offre permet l accès par URL à différentes sources de données, et la personnalisation de l accès aux données décisionnelles via des formulaires XML et une API ; elle offre des fonctionnalités de collaboration. JD Edwards ( PeopleSoft ( Offre principalement orientée vers l accès au progiciel de gestion intégrée de l éditeur. Offre principalement orientée vers l accès au progiciel de gestion intégrée de l éditeur. L offre de JD Edwards comporte des composants de gestion de contenu, de business intelligence, ainsi que des composants middleware d intégration interentreprises (utilisant XML) en vue de la constitution d une offre e-business. L offre portail de PeopleSoft se décline en produits dédiés client, collaborateurs, fournisseurs, entreprise qui comportent des fonctionnalités propres à chaque cible. Elle inclut des fonctionnalités de knowledge management, de gestion de contenu et un workflow de publication.

30 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs Editeur Positionnement Commentaires SAP ( MySAP.com Workplace Sybase ( Sybase Enterprise Portal (SPS) Offre positionnée par l éditeur comme une offre de portail global c-business / CRM. Propose plusieurs composants. Architecture de portail orientée gestion et intégration d applications construite autour de la base de données et du serveur d application Sybase. Propose plusieurs composants : SAP Knowledge Warehouse pour le KM (gestion de contenu, publication ), mysap.com Business Applications et Marketplaces. L accès portail est mysap.com Workplace, point d accès unique aux applications et au contenu métier et aux services. Différents produits logiciels peuvent s intégrer sous le portail, comme Documentum pour la gestion de contenu. SPS est un ensemble de briques pour la constitution d une architecture de portail, orientées vers la gestion et l intégration d application (ERP ). L interface et la gestion de contenu sont issues de partenariats : Vignette ou BroadVision, ainsi qu Autonomy ou Verity pour le moteur de recherche et de classification. Des partenariats existent aussi avec des éditeurs CRM et des fournisseurs de contenu. Sybase a récemment fait l acquisition de NEON, fournisseur de produits middleware d intégration e-business. Portails d expertise ou de veille, portails de KM collaboratifs Autonomy ( Portal-in-a-Box Offre orientée moteur de classification et recherche par méthodes statistiques, le profiling implicite des utilisateurs et la personnalisation. Plusieurs modules disponibles assurent le profiling implicite des utilisateurs, pour leur délivrer automatiquement le résultat de requêtes ciblées sur internet, leur transmettre des alertes sur leurs sujets d intérêt, assurer la surveillance d articles intéressants (pour leur profil) sur des sites catalogues et la personnalisation de messages promotionnels et publicitaires (offre e-commerce). Un module KM assure la mise en correspondance d utilisateurs au profil similaire. 32 Arisem ( OpenPortal4U Offre orientée moteur de catégorisation et recherche sémantique multilingue fondée sur des arbres de concepts : profiling implicite et personnalisation. Comporte des agents de collecte, d analyse et de surveillance des bases internes et sites web (exploration des index des moteurs, des liens hypertextes), permet un profiling implicite en vue de la personnalisation. Offre progicielle déclinée en quatre versions : intranet, veille, KM, web. Arisem intègre également en standard le moteur de recherche Sinequa. Documentum ( 4i ebusiness platform Offre orientée vers la gestion performante de la chaîne de publication et du contenu web : cycle de vie, workflow, documents composites, versionning, multi-format origine et PDF Outre son propre portail collaboratif, Documentum a des partenariats avec de nombreux éditeurs de portails tels que BroadVision, PlumTree, Autonomy, Epicentric, TopTier et Verity, IBM/Lotus, SAP. La dernière version de Documentum 4i offre une gestion de contenu XML. Hummingbird ( EIP Offre intégrant des composants assurant les principales fonctions d un portail e-business. Offre intégrant des composants portail e-business créée à partir de l offre propre de connectivité et par rachat d entreprises : gestion documentaire (ex-pc Docs), moteur de recherche (ex-fulcrum) : - Solution de business intelligence (requêtes, reporting, OLAP) - Solutions de connectivité réseau dont web to host - Solution de gestion des connaissances - Applications analytiques (analyse de clientèle ) Hyperwave ( Hyperwave Information Portal Offre axée sur la collaboration de groupes sur intranet. Le portail est basé sur le serveur de KM Hyperwave Information Server. Publication depuis Office 2000 (WebDAV), intégration dans l interface Windows. Composants dénommés «tracks» pour connexion aux bases Notes ou Exchange, envoi d . Notions de gestion de projet (agenda, tâches). Intégration du moteur Cognos,Verity, Autonomy. Intraspect ( c-business Offre axée sur la collaboration de groupes sur intranet. Offre intranet fortement orientée collaboration intégrée au poste de travail Office, Exchange. L offre répond au besoin de classification rapide de toutes les informations projet (documents, s, URL ) dans des dossiers. Elle comporte des mécanismes d abonnement et notification souples. Elle s appuie sur la base objet Objectivity et le moteur Verity. Instranet ( Instranet 2000 Offre construite sur le principe de la classification multidimensionnelle OLAP (OnLine Analytical Protocol). Cette spécificité permet de retrouver rapidement toute information répondant à une logique de recherche par croisement de critères. L offre comporte un module de publication en self-service à travers le navigateur et un serveur d application XML qui peut utiliser Oracle8i ou le repository XML Tamino de Software AG comme gestionnaire de contenu.

31 Panorama des EIP et offres des éditeurs Editeur Positionnement Commentaires IntranetSolution ( Xpedio Offre focalisée sur la gestion et la publication automatique de contenus bureautiques et images en HTML, XML, WML ou PDF. L offre est issue de la fusion de HTML Transit, un des outils les plus répandus de conversion HTML (utilisé par Hummingbird, FileNet, Open Text, Lotus Domino.doc), et Intradoc!, gestionnaire de contenu. Elle est focalisée sur la gestion (par Xpedio Content Server) et la publication automatique (par Xpedio Content Publisher) de contenus bureautiques et images en HTML, XML, WML ou PDF. La solution de contrôle d accès SiteMinder de Netegrity offre des méthodes d authentification par clé publique, mot de passe, carte à puce, et peut être couplée à Xpedio pour assurer la personnalisation sécurisée. Lotus ( Knowledge Discovery System Portal Builder Offre de portail de KM. Cette suite offre les fonctionnalités de classification automatique des documents, et de profiling automatique des experts. Microsoft ( SharePoint Portal Server (SPS) Offre de KM départemental orientée vers le partage et la publication de documents. SPS offre des fonctions de publication et gestion de contenu fondées sur MS WebStore, technologie de stockage de documents commune à Exchange. L accès au WebStore est possible depuis Exchange, Windows2000, Office2000 et le portail MS Digital Dashboard. SPS permet l indexation de documents Office, HTML/XML, PDF présents sur le WebStore, le serveur de fichier, les portails web, des bases Notes, Exchange. L offre inclut une fonction de catégorisation avec un outil d autocatégorisation. Open Text ( MyLivelink Offre axée sur la collaboration de groupes sur intranet. Offre disponible en ASP. L offre de KM Livelink axée sur la collaboration de groupes sur intranet (espace personnel, de groupe, d entreprise, fonctions de notification, gestion agenda, tâches pour des groupes projets par exemple) est complétée par le portail MyLivelink qui assure la personnalisation. Offre disponible en ASP auprès de KPNQuest. Assure la conversion HTML à la volée. 33 Plumtree ( Corporate Portal Portail de partage d information orienté vers la gestion de contenu, l indexation et le catalogage de sources diverses d information. Plumtree met l accent sur les architectures adaptées à la montée en charge et à la tolérance aux pannes (technologie Massively Parallel Portal Engine). Personnalisation des pages par sélection de composants distribués dénommés «gadgets» : intégration des s au portail, news sur internet, formulaires de saisie avec intégration de données. Plate-forme ouverte vers d autres protocoles utilisant http, notamment vers SOAP (Simple Object Access Protocol). Verity ( Portal One Offre orientée veille interne et externe par ses capacités d indexation et de recherche plein-texte. Les aspects sémantiques sont traités par les arbres de concepts. Les aspects sémantiques sont traités par les arbres de concepts. Verity met l accent sur les architectures adaptées à la montée en charge et à la tolérance aux pannes. L outil comporte des fonctions de personnalisation, de catégorisation et de notification. Le moteur Verity Search Server est intégré dans de nombreuses offres et présent sur de nombreux portails intranet, extranet et internet. Portails de publication ou d information Arbortext ( EPIC Portail de publication orienté documentation structurée XML s appuyant sur l éditeur SGML/XML qui a fait le succès d Arbortext dans le domaine de la publication. Il s appuie sur un éditeur SGML/XML et un gestionnaire de composants documentaires XML, conversion XML de documents bureautiques, PDF, capture de contenus XML de sites web. Portails e-commerce/e-business Blue Martini ( Customer Integration System BroadVision ( InfoExchangePortal Offre de composants e-commerce. Offre orientée e-commerce et publication dynamique d informations, centrée autour de la personnalisation de l information et des services (CRM). L offre de Blue Martini se distingue surtout par sa richesse en termes de composants fonctionnels dédiés au e-commerce (gestion de catalogue, centre d appels, CRM, place de marché ). Ses fonctionnalités portail sont du type gestion de contenu, collaboration, personnalisation, accès par mobile, etc. BroadVision InfoExchange Portal est une boîte à outils reposant sur BroadVision One-To-One Enterprise. L offre inclut des fonctionnalités de CRM, de facturation, de e-procurement. BroadVision possède un repository XML, Blade Runner, à la suite du rachat d Interleaf, qui permet l intégration et le balisage XML de documents bureautiques.

32 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Panorama des EIP et offres des éditeurs Editeur Positionnement Commentaires Epicentric ( Portal Server Macromedia Allaire ( Spectra Tridion ( Dialog Server Vignette ( V/5 e-business architecture; e-series Applications Offre de framework JSP/Java de développement de portails e-business. Offre orientée publication dynamique d informations XML. Outil de gestion de contenu XML associé à des fonctions de e-marketing. Offre orientée e-commerce et publication dynamique d informations : suite modulaire couvrant la chaîne de contenu : gestion de contenu, repository XML, personnalisation, agrégation. Epicentric Portal Server est un framework JSP/Java de développement de portails e-business qui repose sur les principaux serveurs web du marché. Epicentric Web Services fournit un ensemble de services complémentaires : agrégation de contenu, connexion à des moteurs de recherche (Inktomi, MS Index Server et Portail Server, Autonomy) Offre orientée publication dynamique d informations XML. Spectra couvre la chaîne de publication (workflow, gestion des versions, création de contenu depuis un navigateur), la personnalisation. La gestion, le stockage et la manipulation des données utilisent XML. Spectra utilise WDDX, un format d échange de données dynamique sur le Web ouvert et non-propriétaire. Tridion offre la connectivité à des sources externes à travers des connecteurs XML utilisant XSLT et Biztalk, SOAP, COM+. La base est indexée avec le moteur Verity. Un certain nombre de frameworks est disponible sur l offre Tridion : e-crm, e-commerce, création et localisation de contenu, EAI, portail Vignette Syndication Server permet la mise en relation de sites sur internet via des réseaux sectoriels B2B utilisant ICE (Information Content Exchange) pour la distribution et le partage des données. L offre comporte un composant EAI(eIntegrate, issu du rachat d OnDisplay) et eai (ebizexchange et XML Connect). L offre est packagée pour la réalisation de places de marché électroniques. Frameworks d intégration et d agrégation 34 Mediapps ( NetPortal Offre d infomédiation, orientée vers la fourniture de bouquets d informations personnalisés à travers des partenariats avec des fournisseurs d information. Offre d infomédiation, orientée vers la fourniture de bouquets d informations personnalisés à travers des partenariats avec des fournisseurs d information. Possède un moteur de recherche sémantique et de catégorisation. Meddiaps propose des fonctions de surveillance de sites web, d agrégation d information et de services (portail web, Notes, Exchange, SAP ). Profiling explicite. IBM ( Enterprise Information Portal Framework d intégration d applications à tout type de portail. L offre EIP d IBM correspond à un produit middleware d intégration de différentes sources applicatives sous un portail. Cette offre se veut complémentaire des offres portail des différents éditeurs d une part, et de l infrastructure serveur applicative WebSphere d autre part. BEA ( Personalization Server Offre de personnalisation sur la base d un moteur de règles au-dessus de WebLogic, le serveur d application de l éditeur. Elle utilise un moteur de règles pour gérer la personnalisation à partir des profils utilisateurs et des métadonnées des informations du portail. Documentum et Interwoven sont partenaires pour la gestion de contenu. Une offre portail e-commerce est proposée en partenariat avec Mediapps. Oracle ( Business Intelligence System e-business Portal Offre orientée gestion de contenu structuré et non structuré. Deux portails sont proposés par Oracle pour la business intelligence et le e-business. Offre permettant de gérer à la fois des données structurées sur le SGBD et des informations non structurées par l offre de composants de gestion documentaire ifs pour XML et le moteur de recherche pleintexte Intermedia. L offre comporte un portail pour la business intelligence et un portail plus généraliste. Sequoia Software ( XPS (XML Portal Server) SilverStream ( eportal Boîte à outils XML intégrant les échanges de messages BizTalk, pour la distribution du contenu. Offre portail fondée sur les solutions d intégration de l éditeur. La particularité de l offre de Sequoia est d être totalement construite et architecturée autour de XML, intégrant les échanges de messages BizTalk, pour la distribution du contenu. L architecture, repose sur l architecture DNA 2000 de Microsoft incluant MTS (Microsoft Transaction Server). Le portail de SilverStream s appuie sur le serveur d application SilverStream Application Server. Software AG ( Tamino Boîte à outils, orientée vers la publication d informations structurées et non structurées en XML. Elle est construite sur le serveur de composants Bolero et des outils de connexion et d intégration de sources externes. EXcelon ( B2B Portal Server TIBCO ( ActivePortal Offre construite autour du repository XML de l éditeur. Offre d'infomédiation, orientée vers la fourniture d'informations personnalisées à travers des partenariats, l'intégration de données structurées et la construction de l'interface utilisateur permettant d'accéder à ces informations. Ce repository XML est issu de la base objet de l éditeur (anciennement Object Design) ; elle comporte un module de connexion à de nombreuses sources de données (bases de données, Lotus Notes ), un module de traduction entre différents dialectes XML, dont WML, RosettaNet, cxml, ebxml et en HTML. ActivePortal est une suite modulaire qui comprend un module de conception de portail (TIB/PortalBuilder), d'infomédiation (TIBCO.net et TIB/PortalPacks) et de notification via tout type de périphérique, y compris les sans-fil (TIB/AlertServer). Le perimètre du portail peut être étendu grâce aux autres produits de la gamme, via l'agrégation de sources de données EAI (ActiveEnterprise) et B2B (ActiveExchange).

33 Le projet EIP CHAPITRE 3 Le projet EIP Un projet aux multiples dimensions Un projet fédérateur complexe Par nature, l EIP est un système complexe puisque sa vocation est de se connecter à un maximum de sources d information, tout en ne proposant à l utilisateur que celles qui l intéressent. Un des enjeux d un projet d EIP est donc de savoir en limiter l extension (le scope), que ce soit en termes de nombre de sources d information auxquelles se connecter ou de puissance de personnalisation. Il faut pour cela mener une réflexion préalable d ordre stratégique sur les objectifs et le positionnement du portail, en identifiant avec autant de précision que possible les cibles (internes ou externes), le contenu que l on souhaite mettre à leur disposition et l image que l on souhaite projeter. Un projet multiculturel 35 Le projet d EIP n est à proprement parler ni un projet de système d information, ni un projet de portail web, il est un projet d intégration qui hérite des problématiques propres à chacun de ces deux domaines. Il doit être traité comme tel dans une approche multiculturelle. Le lancement d un projet de portail par une entreprise peut répondre à diverses motivations : Il peut chercher à fédérer et à harmoniser les initiatives des nombreux sites départementaux qui ne véhiculent pas une image commune de l entreprise. Dans ce contexte, le département communication est souvent porteur du projet. Il peut chercher à améliorer l efficacité opérationnelle des collaborateurs en leur permettant de capitaliser et de partager des connaissances de façon collaborative. Dans ce contexte, le département informatique est souvent porteur du projet. Quelle que soit l équipe porteuse du projet, elle doit s ouvrir aux autres disciplines et cultures qu il est nécessaire de considérer. Cette prise de conscience est souvent progressive. Ainsi, il est classique de démarrer un projet en étant focalisé sur l une des disciplines et cultures, et de mettre à jour les besoins relevant des autres disciplines et cultures au fur et à mesure du déroulement du projet. Notre conviction est que la démarche d un projet d EIP doit faciliter cette ouverture le plus en amont possible, pour éviter les remises en cause ultérieures et diminuer les temps de mise en production d un nouveau portail. Par ailleurs, cette approche ne doit plus être séquentielle, mais aussi parallèle que possible. Voici un exemple de mission réalisée par Cosmosbay qui montre les rôles joués par les différentes disciplines et cultures.

34 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Le projet EIP 36 Une société d intérim veut refondre son portail extranet. Le portail doit intégrer à la fois des données structurées et des informations générales, à destination de quatre populations : Les entreprises clientes Pour qu elles puissent exprimer les demandes et rester en contact avec la société. Les intérimaires Pour qu ils puissent postuler à des postes ouverts chez les entreprises clientes et rester en contact avec la société. Les candidats souhaitant postuler à un emploi au sein de la société Pour qu ils puissent prendre connaissance des opportunités et y répondre. Les internautes en général, journalistes entre autres Pour qu ils puissent consulter les informations relatives à la société. Ce portail doit donc servir d intermédiaire, d outil d échange d information (offres et demandes) entre les entreprises clientes, les intérimaires et la société. Le département communication est à l origine du projet. Il doit répondre à un certain nombre de questions pour positionner le futur portail : À quels publics le portail s adresse-t-il? Avec quels messages? Quelle image doit-il donner de l entreprise? La place importante de la dimension système d information apparaît naturellement dès le démarrage des études. Les études se sont donc focalisées au départ sur la réalisation du modèle métier (description des objets manipulés par le système d information et modélisation des processus opérationnels utilisant ces objets). Les autres dimensions du projet sont ensuite successivement mises à jour. La publication d informations non structurées (informations sur la société, articles sur le métier et l environnement économique, informations juridiques ) amène à se poser la question de la gestion du contenu et des processus de publication, sous deux aspects : Organisationnel : quel doit être le processus de publication? Technologique : quelle solution de gestion de contenu peut permettre de réaliser rapidement une première version du portail? La réflexion organisationnelle a pour objectif de définir qui fait quoi dans le processus de publication. Elle implique de comparer plusieurs scénarios : l un structuré sous forme de processus automatisé de publication, l autre collaboratif sous forme de groupware. L étude technique peut dire dans quelle mesure ce processus peut être automatisé en utilisant l environnement retenu. La dimension ressources humaines apparaît alors : comment amener une équipe de gestion de contenu à faire un portail vivant qui reste attractif au cours du temps? Il faut donc réfléchir sur la façon de motiver et d animer l équipe éditoriale. La nécessité d actions de sensibilisation interne et de conduite du changement devient évidente à ce stade du projet. Les actions correspondantes seront intégrées dans les phases suivantes du projet. Enfin, la progression de la connaissance des solutions techniques de personnalisation ainsi que l étude du contenu amènent au cours du temps à préciser la politique de communication externe qui avait été définie dans ses grandes lignes en début de projet, pour affiner le ciblage des différentes populations visées par le portail. Cet exemple illustre comment, au cours d un projet de portail, cette société d intérim a été amenée à rapidement prendre en compte l ensemble de la problématique, alors qu elle n en avait explicité qu une vision partielle au départ.

35 Le projet EIP Un véritable projet d entreprise La création d un portail est un projet d entreprise à part entière, en effet : Le portail, point d entrée unique à l ensemble des ressources de l entreprise, devient le point de passage obligé des collaborateurs, des partenaires et des clients. En tant que support de diffusion d information, de transactions et de collaboration, il est un des éléments clés d une stratégie commerciale moderne. Le portail est au service d une politique de communication interne et externe : il véhicule l image de l entreprise, à travers les choix d ergonomie, de charte graphique et de style rédactionnel. Le portail est un outil de collaboration au service des différents groupes ayant des missions spécifiques dans l entreprise. La fourniture et la gestion de contenu constituant une partie intégrante du portail, les enjeux en termes d organisation et de gestion des ressources humaines sont importants : il faut définir et mettre en place des processus éditoriaux et travailler sur la disponibilité, la motivation et le dynamisme de l équipe rédactionnelle. La mise en place et la maintenance du contenu d un portail sont consommatrices de ressources. Pour certains types de portail, l enjeu commercial constitue une remise en cause fondamentale de la façon de mener ces activités et de gérer la relation client, et impacte les processus de l entreprise. Le cycle de vie du projet Un projet en six phases Tout projet de portail est par essence multiculturel. Comme tout projet informatique, ce type de projet comporte des dimensions organisationnelle, fonctionnelle et technique. La nouveauté est qu il se situe plus particulièrement à la jonction de deux mondes aux modes de pensée très différents : la communication et l informatique. Compte tenu du caractère stratégique que ce projet représente, la gestion de ces différentes dimensions devient vitale. L obligation de travailler dans des délais courts, qui caractérise en général ces projets, renforce le caractère impératif d une réflexion méthodologique appropriée. La figure 17 donne une vision globale des principales activités qui constituent un projet de mise en oeuvre d un portail. Cette figure reprend les activités d un projet informatique classique, enrichies de celles spécifiques aux portails. Nous avons choisi de représenter le projet comme une matrice croisant la dimension temporelle du cycle de vie, caractérisé par six grandes phases, et les activités projets classifiées en sept domaines qui représentent à nos yeux les principaux domaines d expertise d un projet. Voici les phases retenues pour représenter le cycle de vie : Phase 1 : Étude stratégique Elle est la phase initiale au cours de laquelle est explicitée l idée du projet de portail. Elle peut s inscrire dans le cadre d un schéma directeur. Phase 2 : Pré-étude (ou d étude préliminaire) Son objectif est de fournir aux décideurs l ensemble des éléments leurs permettant de lancer ou non le projet, y compris une évaluation économique du retour sur investissement (ROI, return on investment). Cette phase comporte classiquement deux étapes qui sont l étude d opportunité et l étude de faisabilité. Nous les avons regroupées par souci de simplicité. La maîtrise d ouvrage (ou maîtrise d ouvrage déléguée) pilote le projet jusqu à ce stade. Le cycle de vie du projet comporte un premier jalon majeur en fin de phase de pré-étude, qui se caractérise par : La décision de poursuivre le projet La mise en œuvre des dispositions nécessaires pour allouer les ressources financières, humaines et techniques au projet La mise en place de l organisation du projet C est à ce stade que la décision de lancer un appel d offres pour l étude détaillée et la réalisation du projet est prise. L appel d offres est alors lancé sur la base d un cahier des charges établi à partir des spécifications générales rédigées pendant cette phase. 37

36 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Le projet EIP Phase 3 : Étude détaillée de la solution Pilotée par la maîtrise d œuvre, cette phase a pour objectif de spécifier précisément le futur système, afin d en guider la réalisation. À la fin de cette phase, l acceptation formelle par les responsables projet des évaluations réalisées au cours de l étude constitue le deuxième jalon majeur du projet : un accord doit être trouvé entre toutes les parties sur ce qui doit être réalisé dans la phase suivante ; les conditions de réalisation (limites, charges, coûts, planning) doivent être entérinées. Dans le cas d un appel d offres, il est fréquent que le prestataire ait la possibilité de confirmer les conditions de réalisation forfaitaire à l issue de cette phase. Phase 4 : Réalisation et intégration du portail En plus de la réalisation fonctionnelle, graphique et technique, cette phase inclut la mise en place du contenu et de l organisation nécessaire au bon fonctionnement du portail. Phase 5 : Livraison et recette du portail La recette comporte traditionnellement deux étapes : la vérification d aptitude (VA ou VABF), qui constate que les fonctions testées fonctionnent conformément aux spécifications, et la vérification de service régulier (VSR) qui constate que le logiciel fonctionne correctement dans des conditions normales d utilisation. Le portail mettant un certain nombre d informations de l entreprise à disposition d un large public interne, voire externe, la tâche d approbation de la publication du contenu initial par les responsables dûment mandatés (souvent, la communication) est fondamentale. Cette phase aboutit à la réception formelle du produit livré, par laquelle le client (qui peut être la maîtrise d ouvrage pour un projet développé en interne) reconnaît que le portail offre les fonctionnalités, le contenu et les services spécifiés dans la phase d étude détaillée. Cette acceptation formelle est nécessaire avant d introduire toute évolution ou complément au portail, quelle que soit l urgence du besoin. Dans les situations de projet client/fournisseur, elle permet en effet de maintenir une relation contractuelle claire et de solder le marché dans son périmètre agréé par les deux parties en début de projet. Phase 6 : Mise en exploitation du système et mise en ligne du contenu Il est conseillé de mettre en place un suivi de la mise en oeuvre du portail et d organiser le retour d expérience, pour constituer une base de connaissances qui permettra de piloter le portail. Cette pratique est courante en informatique pour ce qui concerne les informations de nature technique. Dans le domaine marketing, elle commence à s imposer à la faveur des orientations one-to-one qui reposent sur une bonne connaissance du profil de chaque client. Dans les domaines organisationnels et humains, elle est moins courante sauf pour des projets de type groupware. 38

37 Le projet EIP Figure 17 - Cycle de vie du projet de portail 39

38 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Le projet EIP Étude stratégique 40 Le projet peut être inscrit au schéma directeur ou émaner des différentes directions de l entreprise : direction de la stratégie, du marketing, de la communication, de l informatique, de l organisation ou des ressources humaines. Dans cette première phase, on rassemblera tous les éléments de contexte et d orientation stratégique qui vont guider les choix relatifs au projet et la démarche méthodologique. Ces éléments peuvent être : Business plan C est parfois l unique document de base décrivant le projet. Schéma directeur S il est suffisamment récent pour intégrer le projet, dont le lancement a souvent fait l objet d une prise de décision récente. Schéma d orientation de la politique informatique Les partenariats éditeurs et constructeurs, standards, réseaux, choix de soustraitance pour les différentes phases du projet, politique d externalisation de l exploitation du portail, etc. font partie du schéma d orientation. Politique d investissement pour le projet L ambition du projet doit être proportionnelle aux moyens financiers qui lui sont alloués. Le coût d un portail peut varier de quelques centaines de milliers de francs pour un portail limité à la fourniture d informations personnalisées à plusieurs dizaines de millions de francs pour un portail intranet/extranet/internet très avancé en terme d intégration des processus d entreprise (comme une place de marché par exemple). Stratégie de communication que l entreprise veut promouvoir par le portail Elle va permettre d élaborer la vision du portail qui devra se concrétiser à travers les choix d implémentation. Premières orientations de choix de partenariats et des abonnements pour la fourniture de contenus ou services externes Liées à la politique de communication, elles doivent renforcer la vision du portail en apportant un complément de contenu conforme à la stratégie de communication mise en œuvre. Politique d organisation accompagnant la mise en place du portail Les grandes orientations doivent être pensées à ce niveau : Quels sont les rôles respectifs des différents départements? La vision client remet-elle en cause l organisation? Une refonte des processus est-elle souhaitable et culturellement envisageable? Une réorganisation des services ou des attributions est-elle souhaitable et culturellement envisageable? Il est fondamental de ne pas éluder la réflexion nécessaire à ce niveau. Si la prise de conscience des vrais enjeux du projet n a pas lieu à ce stade, les conséquences peuvent être lourdes. Du fait du caractère multiculturel du projet de portail, une mauvaise orientation initiale peut en effet conduire à l échec. Aussi est-il important à ce stade de bien valider le poids respectif de chacune des dimensions du projet, et les difficultés et spécificités auxquelles l approche méthodologique devra permettre d apporter une réponse. Dès ce stade préliminaire doit se dégager un sponsor interne à un niveau hiérarchique élevé, qui devra être en mesure de promouvoir le projet. Son lobbying concernera les dirigeants de haut niveau qui seront impliqués dans la phase suivante de décision de lancement du projet. Des actions de sensibilisation et d information doivent être menées rapidement pour que les décideurs puissent se familiariser avec le futur projet et en percevoir tous les enjeux. Pré-étude ou étude préliminaire On s attache, au cours de la phase de pré-étude, à exprimer et à clarifier les objectifs, à recueillir les besoins correspondants et à les traduire en spécifications. Plusieurs scénarios de solutions technico-organisationnelles peuvent être explicités et comparés. Cette évaluation porte naturellement sur les différentes dimensions du projet, y compris la dimension économique : Le positionnement en termes d image et de discours est défini à partir d une analyse concurrentielle. La détermination du public auquel le portail doit s adresser, l audience du portail, est le point de départ de l étude. La détermination d une politique de personnalisation et la segmentation en cibles cohérentes avec cette politique doivent être faites avec beaucoup de soin, car elles vont conditionner la recherche de l information pertinente pour chaque cible, sa caractérisation, la finesse de sa structuration, et la détermination des services à offrir.

39 Le projet EIP La détermination du contenu interne (identification des sources), et externe (identification des partenariats et des abonnements) est élaborée en liaison avec le point précédent. Au plan organisationnel, les grandes lignes de l organisation de la chaîne éditoriale en back office sont tracées. L évaluation des charges correspondant à ces tâches doit faire partie de l étude. Les actions de marketing et communication devant accompagner le projet sont définies. À ce stade, une vision suffisante des diverses solutions techniques possibles doit guider la pré-sélection des quelques solutions les plus adaptées dans le cadre du budget prévisionnel du projet. L évaluation du ROI peut être requise par la direction de l entreprise, pour justifier l investissement, même s il est toujours très difficile de réaliser ce genre d exercice pour de tels projets. Les postes de coûts associés aux différents points évoqués ci-dessus doivent bien sûr figurer dans l évaluation financière, tant pour la phase de réalisation que pour la phase opérationnelle. Certaines limitations d objectifs pourront découler de cette analyse, pour des raisons budgétaires, organisationnelles, techniques ou autres. Une planification globale du projet est réalisée ; les risques majeurs sont identifiés. Le choix de la solution d exploitation est confirmé à ce stade : interne, hébergeur externe ou ASP (Application Service Provider). À la suite de la décision de lancement du projet fondée sur cette étude, la mise en place de la structure projet (correspondants, équipe projet...) et des moyens nécessaires a lieu. Les actions de promotion interne sont étendues aux niveaux intermédiaires de la hiérarchie qui vont devenir les niveaux sur lesquels va s appuyer la réussite du projet. Étude détaillée À la suite de la décision de lancement du projet, les solutions organisationnelles et techniques préconisées sont approfondies suivant les trois domaines des spécifications fonctionnelles, de l architecture et de l urbanisme : l architecture décrit la structuration de la solution en composants et leurs interactions (architectures fonctionnelle et technique), alors que l urbanisme décrit l insertion de la solution dans l environnement fonctionnel et technique existant. Les choix relatifs à la communication sont explicités à ce stade sous forme de charte graphique et de spécifications ergonomiques et les mesures organisationnelles sont définies. Au cours de cette phase, un certain nombre de questions fondamentales doivent trouver une réponse, en particulier vis-à-vis de l audience du portail, en ce qui concerne par exemple la typologie des cibles visées : habitudes, style de vie, centres d intérêt et familiarité avec les nouvelles technologies. (On pourra être amené à considérer différentes communautés d utilisateurs, qui devront bénéficier d un accès personnalisé et devront avoir à leur disposition des outils pour échanger entre eux de façon privilégiée.) Voici quelques-unes de ces questions fondamentales : Qu est-ce qui sera proposé par le portail à ces populations d utilisateurs/clients? On définit et caractérise les informations et services à mettre à disposition de chacune des populations ciblées : quelle information, sous quelle forme d origine, sous quelle présentation, volumes, métadonnées, types de recherche, liens logiques, etc. On modélise les données structurées : objets et processus opérationnels. Quelles sont les attentes des clients vis-à-vis de ces services/informations? On en déduira la charte graphique du portail, les spécifications d ergonomie propre à chaque communauté (schéma de navigation et story board, présentant le contenu et l enchaînement des écrans). Comment fidéliser l audience? On définit les critères qui permettent de garder intact l intérêt des internautes pour le portail au cours du temps : modalités d actualisation, informations vitales pour lui qui créeront le réflexe de connexion (informations d intérêt personnel comme la météo, la bourse, ou informations professionnelles spécifiques au métier). On étudie la possibilité de mettre en place des mécanismes de fidélisation (boîte aux lettres personnelle, clubs de discussion ou d échanges ). L impact organisationnel sur le back-office devra également être mesuré : Quelles sont les ressources capables d assurer ce service auprès des utilisateurs/clients? On travaille sur la motivation des équipes en charge du projet : choix des correspondants remontant de l information, méthodes de gratification personnelle éventuelles, reconnaissance explicite de cette tâche, support par la hiérarchie, etc. Quelle est l organisation nécessaire pour assurer ce service auprès des utilisateurs/clients? On met en place une structure de projet pour constituer le fond en ligne et l actualiser. 41

40 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Le projet EIP Quel est le mode de fonctionnement à mettre en place en back office? On trouve le bon compromis entre automatisation du processus de publication et travail de groupe moins structuré, en s insérant dans la culture d entreprise. Quelles sont les actions préparatoires de facilitation du changement culturel? On promeut une culture de partage de l information et de travail en groupe sous l impulsion de la direction générale. Les coûts et le planning de réalisation sont confirmés au cours de cette phase. Réalisation et intégration 42 On approfondit les spécifications pour préciser certains points critiques d implémentation avant de commencer les développements proprement dits. Le cycle étude/réalisation peut être différent d un projet à l autre : un projet de développement sur mesure suivra de préférence une approche très linéaire (cycle classique dit en cascade ou en V) : spécifications détaillées, développement, intégration, tests d intégration et recette interne. En revanche, l interaction avec les utilisateurs est plus conséquente sur les aspects graphiques et ergonomiques. Un projet suivant une approche progicielle, pour un système collaboratif par exemple, peut être mené de façon beaucoup plus itérative. L enjeu principal à ce stade est en effet de garder suffisamment d ouverture sur les modifications et évolutions demandées par les utilisateurs et par la communication, sans mettre le projet en danger. Or, le projet de portail étant nouveau pour l entreprise, il est normal qu un phénomène d apprentissage se mette en place et que les idées viennent en avançant. Pourtant, il est nécessaire de trouver le compromis d équilibre, de limiter les itérations en cours de spécification ou lors de démarches de maquettage/prototypage, pour tenir des délais qui sont souvent très tendus sur les projets de portail. Par rapport à un projet informatique, le projet de portail comporte une phase plus critique d intégration de l interface graphique développée par l équipe graphique aux objets métiers développés par l équipe technique. L intégration concerne également les différents services internes et externes inclus dans le portail. Le contenu éditorial du portail initial doit être préparé pendant cette phase, pour être mis en ligne rapidement après la date de disponibilité de l architecture. En prévision de la livraison, la mise en place d un annuaire pour tous les utilisateurs identifiés du portail est effectuée, ainsi que la définition des groupes d utilisateurs et le paramétrage des droits. Livraison et réception Le processus de livraison et de passage en production est très dépendant des procédures en vigueur dans l entreprise. Il inclut généralement des tâches techniques bien identifiées telles que l installation sur une plate-forme de pré-production pour des tests, puis le transfert sur la plate-forme de production. La recette d un portail est également une opération qui doit se conformer aux standards et procédures appliqués par l entreprise pour ses projets informatiques. Les structures opérationnelles de gestion, mise à jour et maintenance du portail doivent être mises en place à la livraison. Mise en exploitation opérationnelle Le passage à l état opérationnel implique que soient mises en place les structures et procédures d exploitation, de maintenance fonctionnelle, rédactionnelle et technique. La mise en place d indicateurs de suivi (fréquentation, qualité, coûts d exploitation ) peut accompagner cette mise en exploitation, de même que des mesures de gestion des ressources humaines comme la formation et l accompagnement des utilisateurs. Si le déploiement est progressif et s appuie sur une phase pilote, le projet inclura la prise en compte des retours utilisateurs suite à la phase pilote. Les premières mesures en réel permettront de construire les rapports statistiques et d étalonner les exigences de qualité de service : temps de réponse, disponibilité, etc. Les mesures de fréquentation pourront être mises en place et étalonnées durant cette phase également.

41 Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail CHAPITRE 4 Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail Nous avons volontairement choisi de ne pas détailler le cadre méthodologique global que nous vous avons présenté au chapitre 3. Cela nécessiterait la rédaction d un ouvrage complet, et non simplement d un livre blanc. En revanche, nous vous proposons de détailler les activités relatives : À l étude des besoins et de l organisation Chaque contexte étant unique, le cadre global de la démarche doit être adapté au cas par cas. Nous avons ainsi repris quatre cas qui nous paraissent intéressants en ce sens que les enseignements que nous mettons en évidence peuvent être réutilisés dans d autres contextes plus ou moins similaires. Pour chacun d eux, nous avons brièvement décrit le contexte, la méthode à suivre et les principaux risques à prendre en compte : Un portail de publication dans un environnement administratif Un portail collaboratif dans un environnement de société de services informatique Un portail destiné à favoriser la communication interne dans un environnement de jeune entreprise high tech en forte croissance Un outil de travail collaboratif dans un environnement d organisme parapublic Au web marketing de l EIP Nous détaillerons l application des outils du web marketing aux portails internes et aux portails de communauté non commerciale. À la sélection d un progiciel de portail Les situations examinées correspondent aux différents types de portails présentés au chapitre 2, c est-à-dire les portails de KM collaboratif, de publication, d intégration, et d agrégation de contenus. 43 Méthodologie et culture d entreprise Les différents types d organisations et de cultures ne peuvent pas être traités de façon uniforme. Ce paragraphe présente comment les études fonctionnelle et organisationnelle peuvent être adaptées en fonction de l environnement dans lequel elles s insèrent. Les aspects de publication et de collaboration étant les plus impactés par ces spécificités culturelles, ils seront traités de façon privilégiée. L homme cherche à faire le meilleur choix dans un univers multidimensionnel contraint, dont il ne possède pas toutes les informations. Il y a donc un certain degré d incertitude dans tout choix de solution. Cette incertitude pourra être très réduite dans certains domaines (une bonne étude de marché limitera le risque de mauvais choix de produit, à condition que les spécifications soient claires) ; elle sera plus grande dans les dimensions qui sont floues ou mal définies. Si le domaine technique peut être relativement bien planifié, tout ce qui concerne les aspects humains le sera plus difficilement.

42 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail En effet, chacun a une vision du futur portail qui est fondée sur son propre système de valeurs et sur un certain nombre d hypothèses qu il considère inconsciemment comme acquises (par exemple, un manager pourra considérer qu un outil de travail collaboratif qu il aura choisi entraîne la collaboration spontanée de tous ses subordonnés). Dans un projet informatique classique, on s adresse principalement à deux populations relativement homogènes : celle des utilisateurs et celle des informaticiens (les organisateurs étant assez souvent les intermédiaires entre ces deux populations). La compréhension mutuelle de ces mondes n est pas toujours immédiate, mais elle est facilitée par un certain nombre de facteurs : L habitude de travailler ensemble qui fait que chacune des populations connaît les façons de penser de l autre et peut s y adapter (en coopérant ou au contraire en s opposant). Des règles du jeu relativement claires sont ainsi établies. Les informaticiens ont en général le rôle «d enfermer les besoins» des utilisateurs dans des spécifications réalisables, ces derniers étant obligés de faire preuve de réalisme face aux capacités et aux contraintes informatiques. Le terrain d expression commun à ces deux mondes est l univers du fonctionnel, qui est un domaine relativement objectif sur lequel une compréhension mutuelle est possible. Dans un projet de portail, le recours à d autres compétences appartenant à d autres cultures devient nécessaire : il s agit notamment de la communication. Ne pas prendre en compte cette réalité peut amener à des incompréhensions permanentes qui peuvent être fatales au projet. Il n existe bien sûr pas de règle générale pour adapter une méthodologie générique à un environnement spécifique, mais on peut cependant analyser plusieurs situations suffisamment contrastées pour essayer d en tirer les bons enseignements pour des environnements similaires. Administration Voici le contexte, sa description et les éléments méthodologiques à prendre en compte : Contexte Description Méthode 44 Environnement de type administratif très structuré par des rôles, une hiérarchie et des règles stables. Le travail ou la liberté créative est limitée par la nature des tâches et les règlements. La hiérarchie joue un rôle important et est respectée. Le travail a le plus souvent lieu en groupes collaboratifs à la recherche d un consensus. L approche des tâches, rôles et missions de l administration est très pragmatique. La culture est relativement homogène et très orientée «fonctionnel». L environnement est stable : les évolutions culturelles ou organisationnelles sont très progressives et maîtrisées. L approche des spécifications des besoins est rationnelle et fondée sur une vision commune. Sont appliquées les méthodes d animation de groupes de travail qui représentent les différents services. La modélisation des processus opérationnels est importante : les règles sont modélisables et applicables avec un nombre limité d exceptions. Les circuits de contrôles hiérarchiques sont automatisables et contrôlables par le système. Est mis en place un correspondant par service fournisseur d information pour la mise à jour des informations éditoriales de même qu un processus périodique de validation des mises à jour du portail par les responsables d entités réunis en comité de pilotage. Les principaux risques attachés à ce type d environnement sont de plusieurs ordres : Par rapport à la dimension de publication du portail : Il est nécessaire de pousser la réflexion initiale sur le contenu au-delà de ce qui peut être délivré par l administration elle-même : le monde actuel vit sur le mode de l interconnexion et ne conçoit plus qu une source d information soit isolée du reste du monde. De plus, si l administration veut avoir une politique d attraction et de fidélisation de ses usagers en les considérant comme des clients, elle se doit d emprunter les méthodes de communication qui font le succès des portails commerciaux.

43 Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail Il est important que l équipe de publication soit dynamique et ait suffisamment d autonomie pour prendre les initiatives destinées à faire vivre le portail. La dimension communication prime sur les aspects organisationnels. Si la mise en place de circuits de validation et d approbation est nécessaire, il n en reste pas moins vrai que le travail collaboratif d une équipe rédactionnelle motivée sera le meilleur gage de réussite du portail. Par rapport à la dimension de collaboration du travail : Des situations de conflits de pouvoirs ou de rôles entre services sont des facteurs de risques pour le projet. L origine de telles situations peut être un positionnement relatif ambigu des services en termes de domaine d attribution, de position hiérarchique ou de mode d interfonctionnement. Par exemple, le service des relations usagers est indépendant de la communication. Dans ce contexte, un conflit latent d attribution des pouvoirs en matière d approbation de toutes les communications externes existe dès qu un portail se met en place. Avec les moyens traditionnels de communication, ce recouvrement fonctionnel peut ne pas exister ou ne pas être apparent, dans la mesure où la communication a en charge la diffusion de messages généraux vers l extérieur (par les journaux, la publicité, des brochures ), et le service des relations usagers se cantonne à des relations oneto-one, particulières à un usager ou à un groupe d usagers. Avec la mise en place d un portail qui assure à la fois la diffusion d informations générales et la personnalisation des relations usagers, le conflit d attribution de rôles devient évident. On voit là un besoin fort de réorganisation induit par l arrivée d une nouvelle technologie de communication. La nécessité de reconfigurer la chaîne de valeur pour l adapter au e-business est bien présente. Société de services informatiques Voici le contexte, sa description et les éléments méthodologiques à prendre en compte : Contexte Description Méthode Environnement relativement structuré par la logique produit ou service et marché (produits de grande consommation, services financiers ). Toute l activité est structurée par projets/produits/clients, ce qui structure également le système d information et la structure organisationnelle de l entreprise. L organisation à la fois verticale (par marché) et horizontale (par produit) doit être gérée, ce qui implique un nombre important de communications et de collaborations transversales. Le contrôle du management se fait via le reporting ; il doit être aussi léger et automatisé que possible. Le travail quotidien requiert un accès à beaucoup d informations partagées. La recherche d efficacité est le moteur de la collaboration. Les supports de communication électroniques sont bien maîtrisés et perçus comme très utiles à cause de la mobilité et de la dispersion géographique des équipes. Les besoins sont relativement uniformes sur l ensemble de l entreprise ; quelques interviews suffisent pour qu ils soient clairement exprimés. Les spécifications des besoins restent de haut niveau ; elles ont pour principal objectif de guider dans le choix d un progiciel. Le projet est guidé par la rapidité et le pragmatisme : recherche du compromis adéquation, facilité d utilisation, rapidité de mise en œuvre et coût. Le choix d un progiciel est réalisé après une analyse rapide du marché. La démarche est incrémentale : mise en place d une solution de base qui est ensuite étendue. L autonomie de mise en ligne pour chaque participant est un critère important. Les fonctions offertes par le portail restent très professionnelles ; il n est pas indispensable d intégrer au portail l accès à des services à vocation personnelle. 45 La particularité du domaine choisi porte sur le fait que l outil informatique est très familier à tous les utilisateurs, qui sont en grande partie des cadres, ce qui n est pas forcément le cas pour d autres domaines de services. Dans ce contexte, une approche focalisée principalement sur la dimension technologique est appropriée.

44 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail La culture d entreprise est très homogène, l objectif et les enjeux du portail sont clairs pour l ensemble de la population concernée. Différents points de vue sont à considérer (marketing, direction, opérationnels), mais ils ne sont en général pas conflictuels. Les études de communication, d ergonomie et de graphisme sont limitées au minimum nécessaire pour apporter un certain confort d utilisation. Si le portail est également celui des partenaires externes, une recherche plus poussée pourra être conduite dans ce domaine, mais elle restera limitée et très «professionnelle», dans la mesure où le portail est intrinsèquement une aide au travail de chacun, et que c est ce qui en fait la valeur principale à ses yeux. Les principaux risques attachés à ce type d environnement résident dans le déséquilibre possible entre la contribution personnelle demandée à chacun et le bénéfice qu il en retire. Par exemple, si les commerciaux doivent saisir des fiches clients et des comptes-rendus détaillés de leurs actions commerciales pour permettre au management d exercer son contrôle et ses prévisions globales, et au marketing ou à la communication de planifier ses actions, l effort demandé peut être disproportionné par rapport à ce que le commercial perçoit comme étant l apport tangible de l outil. Dans ce cas, le risque de boycottage de l outil est fort. Un autre exemple est celui d une compagnie d assurance où se pose le problème de l alimentation des dossiers par scanning des courriers reçus : qui est désigné pour cette tâche et qui en tire les bénéfices? Si le service contrats réalise la saisie alors que c est le service sinistres qui tire un avantage significatif de l utilisation du système (allègement considérable des recherches), il existe alors un risque fort de dysfonctionnement organisationnel. Les enjeux sont ici à la fois techniques et organisationnels: Techniques, parce que la facilité et la rapidité de réalisation de ces tâches peuvent en conditionner l acceptation ou le rejet. Organisationnels, parce que la mise en place d un tel système doit s accompagner d une réflexion sur la répartition des rôles et éventuellement des mesures appropriées pour en faciliter l acceptation. (Par exemple : actions de motivation ou mise en place de mesures de reconnaissance appropriées.) Jeune société high tech en forte croissance Voici le contexte, sa description et les éléments méthodologiques à prendre en compte : Contexte Description Méthode 46 Environnement créatif peu structuré et très centré sur le groupe de travail. L activité est structurée par projets autonomes et autogérés, très indépendants les uns des autres. Une compétition peu exister entre des projets développés dans différentes entités départementales ou régionales, par manque de stratégie d ensemble. Un besoin est ressenti par le management et la direction des ressources humaines de renforcer la culture maison, d améliorer l efficacité du travail en équipe multisites, de promouvoir une capitalisation des connaissances au niveau de l entreprise. Le tempérament créatif des individus est associé à une forte revendication d autonomie, et une expression très marquée d idées personnelles. Le management de ce type d organisation ne peut être coercitif ; il doit prendre en compte les points de vue et les sensibilités et s appuyer sur l adhésion volontaire de chacun. En revanche, lorsque l adhésion est acquise, le collaborateur se montre très participatif, il est force de proposition. La prise en main d outils très techniques se fait naturellement. Chaque individu et groupe est un élément majeur à prendre en compte dans la définition du portail. Une approche d analyse rationnelle et de planification (interview, synthèse, conclusion, plan d action) peut être déphasée par rapport à la culture des groupes. Ce n est pas forcément d abord l apport tangible du portail aux utilisateurs qui le fera accepter. La perception sur d autres plans tels que le plaisir d utilisation, la dimension ludique, etc. pourra être déterminante dans leur appropriation de l outil. La mise en œuvre ne peut être que rapide ; le projet doit être mené au rythme qui caractérise ce milieu (démarche par prototypage et apprentissage itératifs). Le système doit favoriser la création de communautés virtuelles pour devenir le support de communication de chaque «clan». Les possibilités de personnalisation aisées de l outil par l utilisateur luimême sont un critère fort d appropriation de la solution.

45 Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail Ces entreprises en forte croissance ont atteint un degré de développement suffisant pour que des besoins de renforcement de la culture d entreprise, de la collaboration et de la capitalisation soient ressentis par le management comme des enjeux majeurs liés à la croissance externe et à l internationalisation. Le projet de portail répond ici à un besoin d optimisation du fonctionnement interne de l entreprise, qui peut être perçu de façon très contrastée par ses différents acteurs. Les principaux risques attachés à ce type d environnement se situent dans ces différences de perception. Les enjeux résident donc dans les méthodes de définition de la solution au problème. Comme nous l avons vu, dans une administration, les perceptions peuvent également être contrastées, mais le respect de la hiérarchie permet d imposer la vision retenue à l ensemble des intéressés sans heurts apparents (ensuite, la question de l utilisation réelle et rationnelle du système mis en place pourra se poser, mais on rentrera alors dans une autre problématique qui sera celle de la résistance au changement, à traiter par des mesures spécifiques d accompagnement). Dans une société de services informatique, les perceptions sont très homogènes ou en tout cas suffisamment proches pour ne pas constituer un risque majeur pour le projet. Dans l univers que nous examinons maintenant, la pensée unique est bannie, et tout système imposé risque d être immédiatement rejeté. Les hypothèses habituelles des approches rationnelles de modélisation des besoins et des processus opérationnels sont difficilement appliquées. Chaque groupe s est construit son propre univers avec sa culture, ses règles, ses codes de communication et ses modes d expression propres : c est une organisation en «clans». L organisation du clan répond à des critères que le clan s est lui-même fabriqué «sur le tas», de même que son mode de socialisation dans l univers high tech dans lequel il évolue et auquel il s identifie fortement. La phase initiale de définition des besoins doit donc prendre en compte cette situation. Une approche purement rationnelle des besoins s intéresse aux fonctionnalités du produit ; elle risque d être mise en échec par des visions où les aspects symboliques, ludiques, ou simplement communicants de l outil seront mis en premier dans la hiérarchie des valeurs des individus. Le résultat le plus satisfaisant est acquis par une confrontation de ces différentes visions dans un processus de convergence impliquant nécessairement l adhésion des différents protagonistes. SOFT SYSTEMS METHODOLOGY, une approche de modélisation du «système d activité humaine», élaborée par Peter Checkland, à partir des années 80. Cette méthode a été élaborée progressivement par l auteur à partir d expériences nombreuses de modélisation de systèmes. Peter Checkland travaille en Grande-Bretagne, où la sensibilité à ces facteurs est beaucoup plus forte qu en France. Ainsi, les principales méthodes de software engineering d origine anglaise, telles que IE (Information Engineering de James Martin), et SSADM (l équivalent de notre Merise avec Racine en amont), incorporent déjà des notions qui se rapprochent de cette problématique, sans la traiter complètement, alors qu en France, le tempérament très cartésien s est largement exprimé à l ère des systèmes d information à travers Merise. À maintes reprises, l auteur a été confronté à des échecs de projets menés par des méthodes classiques de software engineering, à cause d un décalage important dans la perception de ce que représentait le système pour des protagonistes de cultures très différentes (il a travaillé par exemple sur le projet Concorde associant les constructeurs aéronautiques français et anglais). Il a ainsi été conduit à une réflexion méthodologique sur la nécessité de prendre en compte non seulement les besoins à remplir par le système, mais également la vision que chaque protagoniste se faisait mentalement du système. Ainsi, cette méthode vise à compléter celles baptisées de hard system thinking. Elle est considérée par l auteur lui-même comme une méthode de résolution de problèmes dans des situations complexes. Il est clair pour nous que la complexité multiculturelle des projets de portails où les analystes et informaticiens se heurtent à des mondes qui n ont pas le même langage qu eux, et qui ont une vision du monde totalement différente (ce qui amène à des incompréhensions majeures en cours de projet), est de nature à justifier le recours à ce type de méthode. 47

46 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail Les approches classiques considèrent comme point de départ une expression partagée, admise par tous, de ce qui constitue le problème à résoudre. La méthode SSM considère la définition de l objectif à atteindre comme partie intégrante du problème à résoudre. Elle s appuie sur l expression de chacun des points de vues sur le problème et l objectif du système à mettre en place pour le résoudre. Elle procède ensuite à une analyse de cette définition de base, qui est proche d une modélisation objet (recherche des acteurs, des transformations effectuées, description du contexte ) mais qui comporte en plus la dimension de la vision du monde. C est à travers cette vision, représentative de l expérience de chacun, des images mentales qui l habitent, que l homme donne un sens qui lui est personnel aux événements et aux faits. Les différents modèles sont ensuite confrontés entre eux et à la réalité, ce qui permet de mettre en évidence les a priori de chacun sur la situation et les moyens de progresser vers une solution. Elle permet ainsi normalement de faire émerger une nouvelle réflexion sur les changements possibles, envisageables par tous. On fera donc la distinction entre changements réalisables techniquement ou en termes d organisation et changements culturellement acceptables, le respect de ces multiples dimensions étant la clé du succès de la méthode. Les changements ainsi identifiés seront ensuite mis en œuvre dans une démarche projet plus classique. On aboutit à ce stade à une structuration déjà significative d un problème qui était non structuré au départ. Par cette confrontation, la perception du problème a évolué chez les protagonistes, mettant ainsi en œuvre un processus d apprentissage collectif. Si ce processus est poursuivi, le modèle de l organisation apprenante va se généraliser dans l entreprise, ce qui sera pour elle source de compétitivité par une capacité d adaptation aux nouvelles situations accrue. Organisme parapublic Voici le contexte, sa description et les éléments méthodologiques à prendre en compte : Contexte Description Méthode 48 Environnement de management par consensus impliquant fortement les utilisateurs. L organisation est relativement complexe et hiérarchisée. Les cycles de décision sont longs, pour répondre aux besoins de justification, de démonstration et d approbation par une large audience avant tout lancement de nouveau projet. La mise en concurrence des prestataires potentiels est obligatoire, avec les délais administratifs associés à la procédure de passation de marché. Les procédures concernant le respect des cycles de vie projet et de la qualité sont assez contraignantes. L organisme possède assez souvent des équipes informatiques conséquentes. La maturité des utilisateurs par rapport aux nouvelles technologies est très variable. Chaque entité est très focalisée sur sa fonction. Le partage et la collaboration ne sont pas toujours naturels. Ces organismes possèdent déjà bon nombre de systèmes qui assurent déjà une partie des fonctionnalités requises et qui doivent être intégrés au portail. La méthode suit un cycle de vie projet relativement strict. La phase de recueil des besoins utilisateurs est très développée ; elle doit permettre de capter l ensemble des types de besoins présents dans l organisme. L implication des différents responsables dans cette phase est nécessaire pour donner une légitimité au projet. Un gros travail de synthèse des besoins est réalisé pour aboutir à des spécifications. En parallèle, une étude du marché met en évidence les principaux progiciels utilisables pour répondre aux besoins. Une grille d analyse permet d approfondir la pré-sélection des progiciels intéressants. Une phase de maquettage/prototypage, sur un ou plusieurs produits permet de valider fonctionnellement ce que fait réellement le produit, de faire les tests techniques d intégration, de performances, et surtout de montrer aux utilisateurs «à quoi ressemble la solution» sur la base de scénarios ou projets pilotes sélectionnés dans le cadre de l étude. En parallèle sont menées les études organisationnelles : définition des rôles, redéfinition des postes, circuits workflow. Des actions de formation et d accompagnement du changement sont planifiées. L équipe projet assure un suivi des projets pilotes ou maquettes pour en tirer un retour d expérience.

47 Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail Dans cet environnement, le management n a pas, autant que dans le secteur privé, la liberté de manœuvre pour imposer des solutions, du fait d une culture plus orientée vers la recherche du consensus. Ces organismes sont de taille importante et font des métiers très spécifiques (distribution du courrier, études statistiques ), qui sont parfois, au sein d une même entité, très variés (engineering aéroportuaire, exploitation d équipements, maintenance, commercialisation d espaces ). Ce type de projet est caractérisé par deux spécificités : la diversité des besoins à prendre en compte, la nécessité du consensus autour de la solution, ou au minimum un processus de prise de décision «démocratique» sur la base d une consultation des utilisateurs. Les principaux risques attachés à ce type d environnement sont liés à ces deux spécificités : Il est difficile de hiérarchiser les besoins émis par les différents utilisateurs, en dehors de critères de stratégie d entreprise, de rentabilité immédiate ou de nécessité impérative, qui ne touchent souvent qu une partie faible de l ensemble des besoins exprimés. La solution capable de prendre en compte l ensemble des besoins répertoriés n existe généralement pas. C est donc vers le meilleur compromis qu il faut se diriger, sachant que par nature, la complexité coûte cher. Différents niveaux de compromis pourront ainsi se dégager au cours de l étude, entraînant une difficulté supplémentaire de choix : quel est le surcoût acceptable pour une solution qui rend globalement un meilleur service à la communauté des utilisateurs, sans que l on puisse réellement quantifier ce plus? Le mode d évaluation de la solution sur la base de démonstrations, maquettes et prototypes reste partiellement représentatif de l ensemble des fonctionnalités demandées par les utilisateurs. L appréciation des utilisateurs sur la base de maquettes peut être faussée par des aspects indépendant de l outil lui-même (typiquement, un manque de connaissance de Windows peut entraîner un rejet d un outil fonctionnant «à la Windows»). Les cycles de vie et de décision étant relativement longs, le marché aura évolué depuis la phase d évaluation des produits, ce qui peut rendre obsolètes les préconisations émises dans les premières phases du projet. La mise en place doit s accompagner d un support relativement important pour permettre aux utilisateurs de franchir le cap de confiance envers l outil assez rapidement. Web marketing de l EIP Le web marketing concerne l ensemble des moyens d action marketing adaptés à internet. Le «web marketing stratégique» ne sera pas abordé ici, car trop en amont de notre approche projet EIP. Par contre, le «web marketing produit», qui consiste à définir et à mettre en place les moyens de promotion du «produit portail» auprès des audiences visées est une des dimensions de tout projet de portail. Plus le portail sera tourné vers l extérieur de l entreprise, plus cette dimension sera cruciale. L ensemble des outils du web marketing cités ci-dessous ne s applique donc pas à tous les cas de portails, ou plutôt il s applique différemment selon le type de portail. Compte tenu du mode de connexion en réseaux, le web marketing est à double sens : un portail peut être un moyen de promotion d autres sites, et vise-versa (politique de co-branding par exemple). Les deux sens d un partenariat sont étroitement liés et doivent être établis en cohérence : Introduire des informations ou services de partenaires bien ciblés sur mon portail (ou accéder à ces informations de façon transparente) est valorisant pour mon partenaire, mais il peut l être également pour moi : ce peut être une valeur ajoutée à mon «produit» perceptible par les consommateurs. Faire connaître mon portail sur d autres sites fait partie de la politique promotionnelle du portail. Multiplier les canaux d accès à mon portail par des liens ou des partenariats augmente la visibilité du portail. 49

48 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail 50 Il est bien évident, qu après lancement, un certain nombre d actions, en particulier dans le domaine marketing, sont nécessaires pour assurer la croissance de l audience initiale (ou sa stabilisation). Certains des outils cités peuvent s employer indifféremment au cours du lancement ou de la vie d un portail, d autres (qui s appuient sur des statistiques de fréquentation par exemple) uniquement au cours de la vie du portail. Edith Nuss, auteur de l ouvrage Le cyber marketing, publié aux Éditions d Organisation, distingue 14 outils d action marketing de support lors du lancement puis au cours de la vie d un portail web ; la moitié d entre eux sont spécifiques aux possibilités nouvelles offertes par le web comme outil promotionnel ; l autre moitié comprend des techniques courantes, qui peuvent cependant bénéficier de nouvelles modalités de mise en œuvre sur le web. Cette approche concerne des portails commerciaux, pour lesquels l impact de l extension d audience est fort. Dans le cas de portails internes à une organisation ou dédiés à une communauté professionnelle (entreprise virtuelle), ce n est pas tant la cible que l objectif du portail qui peut limiter l intérêt de ces méthodes : par exemple, une entreprise qui crée un portail pour ses partenaires (réseau de franchisés par exemple) peut avoir recours à ces techniques marketing, alors qu une administration mettant un portail à disposition d un corps de métier (les avocats, les notaires...) n aura pas un souci aussi prononcé de promotion du portail, ou utilisera d autres moyens plus classiques pour toucher une audience qui est limitée et connue. Voici la liste de ces outils marketing : Adressage Choix d un nom significatif et d un suffixe pour assurer une présence internationale. Référencement dans les moteurs de recherche et dans les annuaires Le choix des mots-clés et leur nombre influencent fortement la position du portail dans une recherche sur un moteur ou un annuaire. Liens Ils peuvent être de plusieurs types : Les liens avec des portails grand public : fournisseurs d accès, moteurs de recherche. Les webrings qui sont des liens à des sites complémentaires et qui permettent à l internaute d accèder à des informations plus riches. Les liens avec des sites d intérêt ou communautaires qui offrent un espace de communication et d échange à des groupes de personnes ayant des centres d intérêt communs. Maillage Création de liens hypertextes avec d autres sites. Partenariat La notion de partenariat au sens strict ou affiliation est un lien entre deux sites, qui implique une composante commerciale de rémunération croisée quand l un des sites génère du chiffre d affaire pour l autre portail. Publicité en ligne Les bandeaux ou bannières, les mini-sites spécialisés attachés, les fonds de pages, économiseurs d écran, la publicité interstitielle («glissée» dans les contenus des fenêtres). Événementiel Retransmission en temps réel d un événement réel ou virtuel (jeu, concours, enchère) Listes de diffusion Envoi de courriers électroniques à des listes d adresses obtenues par enregistrement des visiteurs sur un portail ou par achat. Promotion hors ligne Sur d autres supports. Sponsoring de services et de contenu, le co-branding L application de ces outils à notre contexte plus spécifique des EIP peut se résumer dans le tableau suivant : Outil Portail interne Portail de communauté non commerciale Adressage Référencement Liens Partenariat/affiliation Peu important. Inutile. Fait partie des concepts de base du portail intégrateur. Ne s applique pas. Mnémotechnique. Peu utile. Il peut être intéressant d offrir l accès à des portails ou sites communautaires professionnels sur les domaines d intérêt de la cible (juridique, BTP, finance, médecine ). À évaluer au cas par cas.

49 Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail Outil Portail interne Portail de communauté non commerciale Publicité en ligne : bandeaux, fonds de page, économiseurs d écrans, échantillons gratuits, publicité interstitielle Événementiel Listes de diffusion Promotion hors ligne Sponsoring de service et de contenu Le bandeau peut être utilisé sur des sites existants comme moyen de communication sur le portail avant son lancement. Peut être un moyen de rendre plus vivant le portail et de communiquer en interne. Peut être un outil de communication efficace pour une population ciblée et pour des événements majeurs qui le justifient. Peut être utilisée en phase de lancement ou pour «booster» l intérêt des collaborateurs pour le portail à un moment de baisse d intérêt constatée. Démarche non applicable en interne à l entreprise (pas d enjeux financiers). Peut être utilisé sur des sites existants comme moyen de communication sur le portail avant son lancement. Réciproquement, le portail peut être le support d un bandeau d annonce. Peut être un moyen de rendre plus vivant le portail et de communiquer dans le groupe utilisateur. Idem, peut être également un moyen plus sûr de toucher des clients occasionnels du portail. Idem. Peu adapté. Sélection d un progiciel de portail Les différents types de portails ont été présentés au chapitre 2. Au regard de cette offre, certains types de besoins sont suffisamment caractéristiques pour permettre une orientation relativement rapide du choix vers telle ou telle classe de produit. Cette approche permet de limiter les investigations d outils variés en phase de pré-étude et peut donc entraîner un gain de temps appréciable sur le projet. En fonction du type de portail, les critères de choix ne sont pas identiques, ce qui est illustré par les paragraphes suivants qui traitent des portails de KM collaboratif, des environnements de publication (ici, le portail doit être replacé dans la chaîne de publication), et des environnements d intégration d applicatifs et d agrégation de contenus. Portails de KM collaboratif Dans le cadre de réflexions menées au cours d un projet pour le choix d un portail de KM collaboratif, il est important de pouvoir établir une typologie adaptée des besoins. Le premier critère est l intensité du besoin de collaboration par rapport aux fonctions de base du portail (d accès aux informations publiées) : Le partage d informations publiées La collaboration informelle La collaboration formelle Les solutions seront évidemment différentes suivant le degré de collaboration ainsi défini. Le deuxième critère porte sur le type d échange, qui peut être : La communication interpersonnelle (par la messagerie, principalement). L accès partagé à des référentiels communs (répertoires partagés, sites intranet, etc. que nous avons regroupés sous le terme de «gestion de contenu»). À titre d exemple, la figure 18 présente une cartographie des grandes classes d applications collaboratives recensées dans une entreprise. 51

50 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail Figure 18- Grands types de besoins collaboratifs d une entreprise Les portails collaboratifs peuvent être classés dans le même repère fonctionnel. Sans être exhaustif, la figure 19 présente un certain nombre de portails collaboratifs présents sur le marché français qui se différencient par leur positionnement relatif suivant ces deux axes caractéristiques de la gestion des connaissances (chaque portail est identifié par le nom de son éditeur). 52 Figure 19 - Matrice de positionnement de portails de KM collaboratif (source CXP) Le rapprochement des deux schémas aide à sélectionner un portail de KM collaboratif. Portails de veille Depuis l apparition du web, la gestion des connaissances s est enrichie particulièrement dans le domaine de la veille, qu elle soit de nature stratégique, technologique ou autre. Le portail d entreprise, grâce à ses capacités de fédération de sources diverses, est devenu le vecteur privilégié de cette activité caractérisée par une recherche extensive sur diverses sources internes et externes. Plusieurs services sont capitaux pour ce type de besoin :

51 Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail La surveillance de sites web (spider) Pour rapatrier les informations stratégiques pour le veilleur en analysant les sites clés : soit le progiciel indexe les pages des sites surveillés et relance la recherche régulièrement, soit le progiciel extrait les pages de sites concernés dès qu il observe une modification de contenu. La catégorisation et l indexation des informations Ce service est crucial au regard des quantités d informations qui peuvent être gigantesques, et des besoins de recherche approfondie qui peuvent être très complexes. Les méthodes de catégorisation et d indexation peuvent constituer un bon critère de différenciation des offres logicielles. La gestion de profils des internautes (profiling) Elle est indispensable pour pouvoir assurer l accès personnalisé aux informations. Le profiling peut être manuel ou automatique, réalisé de façon dynamique par analyse des centres d intérêt de l internaute (soit déclarés sur des formulaires, soit observés d après son comportement sur le portail). La gestion de profils de compétences et les outils de recherches associés sont une déclinaison de ce service qui est souvent requise dans les applications de veille. L abonnement et la notification Assurent que chaque veilleur est averti lors de la disponibilité d informations nouvelles pertinentes vis-à-vis de son profil. Le domaine des moteurs de classification et d indexation automatiques utilisables pour la veille est en plein essor du fait de la demande très forte du web en outils puissants. Ainsi, plusieurs approches différentes sont proposées par les éditeurs spécialisés, par exemple : Arisem propose un moteur fondé sur une approche sémantique. Autonomy propose une indexation sur des critères statistiques. Instranet propose une indexation multidimensionnelle dérivée des concepts du décisionnel. Verity propose une indexation et une recherche appuyées sur un ensemble d arbres de concepts, qui est proche d un thésaurus. Ces outils se différencient également par leur gestion du profiling. Chacun de ces outils peut être plus performant et mieux adapté dans un contexte précis. Une bonne connaissance du contexte est nécessaire pour faire le meilleur choix. Portails de publication Pour les portails ayant une forte orientation publication, les fonctions principales sont relatives au support du processus de publication et à la gestion du contenu. C est l ensemble de la chaîne de publication qui doit donc être analysée pour faire un choix d outil(s) couvrant l ensemble du cycle de publication. Les questions à aborder seront d abord organisationnelles : Qui est chargé de la publication? Dans quels environnements les «publieurs» sont-ils habitués à travailler et quels environnements sont nécessaires pour la prise en compte de la complexité du métier éditorial? Par exemple, Microsoft Office étant l outil bureautique habituel, il peut paraître naturel de l utiliser en priorité pour la publication sur le web, mais certaines limitations pourront ne pas être acceptables. Existe-t-il des besoins de publication dynamique? Les possibilités de conversion de formats pour assurer une publication dynamique peuvent être déterminantes. Qui a la responsabilité de mise en page : le système ou l auteur? Cette question porte en fait sur un choix entre deux philosophies de publication : Celle qui est libre dans sa mise en forme, voire sa présentation générale : l auteur a la responsabilité de la présentation de sa publication. Celle qui impose la saisie dans des gabarits fixés d avance : l auteur n a pas la responsabilité de la présentation de sa publication (saisie de type formulaire). Quelle est la complexité du processus de publication et quel est le besoin d automatisation? Les capacités de support du processus de publication sont importantes, elles sont à étudier au cas par cas : une automatisation poussée du processus n est pas forcément souhaitable. Quelles sont les contraintes relatives à la gestion du contenu : gestion des versions, archivage, mise à jour d informations en ligne, etc.? 53

52 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Méthodologie et culture d entreprise, web marketing et sélection d un progiciel de portail En fonction des réponses à ces questions, diverses solutions pourront être envisagées : les environnements Microsoft et Lotus fournissent les composants de base d un service de publication web, qui peuvent être suffisants. Pour des besoins plus pointus de composition interactive des documents, l utilisation d outils professionnels de publication sera requise. Par exemple, les offres XMetaL de Softquad, EPIC d Arbortext et Framemaker d Adobe, qui sont dérivées d offres SGML antérieures de ces mêmes éditeurs. La gestion de contenu peut également imposer le recours à un environnement riche, dans les cas où soit les documents (documents composites), soit leur cycle de vie, soit la gestion de versions, sont complexes. Des environnements progiciels comme Documentum ou Open Text sont à même de proposer des solutions puissantes dans ce domaine (les offres les plus performantes sont en général issues du monde de la gestion documentaire). Ainsi, par exemple, Documentum se positionne comme gestionnaire de contenu pour un certain nombre d offres portail partenaires, indépendamment de sa propre offre de portail. Les environnements de publication dynamique tels que ceux de Vignette, BroadVision ou Allaire correspondent également à des classes d applications complexes, pour lesquelles les capacités de personnalisation pourront être un critère majeur de choix. Plusieurs paramètres peuvent jouer sur la capacité du progiciel à assurer un niveau satisfaisant de personnalisation : Le profiling : capacité et finesse de gestion de métadonnées décrivant les cibles et caractère manuel ou automatique de cette caractérisation. Les capacités de personnalisation de l interface pour chaque cible : l utilisation d XML est ici un atout de poids. Les capacités d adressage des différents périphériques de restitution (différentes versions de navigateurs, mobiles WAP, SMS ). Les possibilités offertes à chaque utilisateur de personnaliser les rubriques et l organisation de son interface. Les capacités de pro-activité dans la diffusion sélective d information personnalisée. Portails d intégration 54 Pour ce type de portail, les besoins forts sont d ordre architectural et urbanistique : ils se situent dans les capacités d intégration du portail aux systèmes d information existants. Les offres dérivées des plates-formes de type serveur d applications ou couplées à des outils d EAI seront les plus performantes. On peut par exemple citer BEA qui propose un portail (Personalization Server) au dessus de son offre de serveur d application WebLogic. Dans ce type de projet, plusieurs approches peuvent être suivies, du simple interfaçage aux systèmes existants, à la refonte plus ou moins profonde des systèmes d information. Dans tous les cas, les capacités d interconnexion des composants middlewares (connecteurs, EAI) avec les différents environnements légataires seront déterminantes. La modélisation d objets métiers au niveau du serveur applicatif sous-jacent au portail pourra être une solution applicative intéressante. La richesse des connecteurs d une offre de portail intégrateur, y compris l existence de composants EAI, sont des points clés du choix. Pour les applications les plus avancées, l intégration de processus peut requérir l intégration d un moteur de workflow (workflow applicatif à ne pas confondre avec un circuit de validation dans la chaîne éditoriale). Ces moteurs font partie de l offre de certains éditeurs tel que TIBCO, mais des composants externes compatibles aux standards du WFMC (Workflow Management Coalition Group), tels ceux de W4 ou Staffware, peuvent également être inclus dans une architecture de portail e-business. Portail d agrégation de contenus externes Dans ce domaine, l importance sera donnée à la richesse et à la pertinence des informations externes accessibles par le portail. Certains éditeurs de portails comme Mediapps ont axé leur stratégie sur la fourniture de bouquets de services personnalisables. Le profiling thématique retenu pour qualifier chaque client permet de lui offrir un choix d informations et services qui correspondent à ses centres d intérêt. La capacité de négociation de ces fournisseurs de portails auprès d éditeurs de contenu est donc un élément différenciateur majeur sur ce marché.

53 Organisation de la chaîne éditoriale CHAPITRE 5 Organisation de la chaîne éditoriale L organisation de la chaîne éditoriale doit être pensée dans le contexte spécifique à chacune des deux phases de construction et d exploitation du portail. Là encore, la diversité des situations organisationnelles et humaines des entreprises rend illusoire toute méthodologie universelle. Nous avons néanmoins choisi de mettre en avant quelques enseignements clés tirés de diverses missions. Le besoin existe dans les entreprises d établir des règles respectant la culture d entreprise et les responsabilités de chacun : L enjeu de la mise à disposition d informations à l intérieur et à l extérieur de l entreprise est trop important pour que le processus ne soit pas parfaitement maîtrisé et contrôlé. L entreprise est un milieu fortement structuré et l existence de rôles et de responsabilités hiérarchiques notamment en matière de communication doit être prise en compte dans la stratégie de gestion des contenus des sites web. C est donc à ce double enjeu que nous donnons des éléments de réponse, qui devront être approfondis à la suite d une analyse plus fine du contexte spécifique à chaque projet, en particulier : de la culture et de l organisation de l entreprise, de la cible visée, du message et du style de communication que l entreprise veut véhiculer par son portail, de la nature et des caractéristiques des informations disponibles pour publication. Cette approche s appuie sur les principes de rationalisation des tâches et de séparation des rôles dans l entreprise, mais ne dispense pas de considérer le comportement des hommes qui y travaillent : un portail doit présenter des informations pertinentes et validées, mais ce n est pas suffisant pour en faire un succès ; pour qu un portail soit attirant et vivant, il doit avoir été conçu par des équipes motivées. Fonctionnement de la chaîne éditoriale L étude de l organisation des circuits de publication et de mise à jour de l information publiée sur le web ne peut se faire qu au cas par cas, à partir d une analyse des caractéristiques de chaque type d information à publier et du contexte organisationnel de l entité qui en est propriétaire. La définition du contenu est un préalable à la définition précise des rôles des acteurs pour chaque type d information à publier. La définition du contenu est arrêtée par l équipe projet en coopération avec les correspondants des unités, et validée par le comité de pilotage. Une collaboration avec les différents acteurs concernés dans l entreprise est évidemment nécessaire à ce stade. Avec l aide des correspondants des unités, l équipe projet identifie les futurs acteurs des processus de publication, à partir des réponses aux questions : Qui est détenteur de l information? Qui peut valider le contenu de l information publiable? Qui peut approuver la publication? 55

54 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Organisation de la chaîne éditoriale Délivrance de l information Le détenteur de l information identifié sera celui qui peut garantir que l information est exacte et à jour. C est la source de l information, qui n a pas nécessairement le pouvoir hiérarchique de décider que cette information est publiable (quelle partie est publiable, comment elle doit être présentée ). Le rôle de l équipe projet est de communiquer avec le détenteur de l information pour lui «extraire» l information à jour au bon moment. Ce n est pas, d une façon générale, le détenteur de l information qui doit être responsable de déclencher une mise à jour, sauf cas exceptionnels. Validation du fond Le valideur de l information a pour attribution de valider que l information fournie par le détenteur est publiable, et sous quelle forme (intégralement, partiellement, de façon synthétique, après remaniement éventuel). Cette validation porte sur le contenu, qui doit bien être séparé de la forme. Rédaction Il est quelquefois souhaitable que le contenu validé soit réécrit pour adapter le style utilisé au style de communication recherché pour véhiculer l image et les messages définis, et atteindre ainsi la cible visée. Un rédacteur spécialisé peut réaliser cette tâche. Présentation Dans bon nombre de cas, la présentation des informations sur le portail, pour une audience donnée, suit des règles de formatage prédéfinies. La validation de la présentation des informations sur le web est faite initialement par le comité de pilotage. L actualisation du contenu ne remet en principe pas en cause sa présentation : une règle de base importante de gestion du portail est que le contenu mis à jour doit pouvoir être présenté dans les gabarits de présentation initiaux. Un processus de demande de modification peut bien sûr être déclenché. À titre d exemple, le portail l Equipe.fr a dû modifier sa présentation pour rendre compte des jeux olympiques de Sydney, pour lesquels la structure de présentation usuelle des brèves ne correspondait plus à la masse de nouvelles à présenter chaque jour. Ce type de demande est géré dans le cadre des évolutions fonctionnelles et ergonomiques du portail, en fonction de son degré de priorité. Approbation 56 L équipe projet contrôle le respect des spécifications de la rédaction et de la présentation sur le portail de pré-production. À l issue de ce dernier contrôle, l information à publier est validée à la fois sur les aspects de fond et de forme, au regard des exigences de standard et de conception du portail. Le rôle d approbation est l équivalent du «bon à tirer». L approbateur peut dans certains cas fixer lui-même la date de publication d une information qui présente un caractère stratégique. Le comité de pilotage joue le rôle d approbateur. Le mécanisme d approbation à l intérieur du comité de pilotage doit être précisé (et notamment le rôle respectif des directions marketing et communication). Gestion du contenu La gestion du contenu est de la responsabilité du webmaster (ou chef de projet fonctionnel pendant la phase projet, puis administrateur du portail ensuite), aidé par l équipe projet. C est lui qui en finale s assure que «tout fonctionne bien». Il en est le garant auprès de la direction générale. Il doit donc gérer en particulier le planning des mises à jour du portail. Il n est pas souhaitable qu il fasse lui-même manuellement la gestion du contenu : les mises à jour doivent être introduites automatiquement après validation, autant que possible. Par contre, même dans ce cas, il sera le pilote des mises à jour de contenu. En cas de besoin de mise à jour non planifiée, ou de non-respect des fréquences de mise à jour décidées, il gère cette situation directement avec le correspondant de l unité concernée. Le webmaster a également la responsabilité de l archivage des anciennes versions des documents suivant la politique qui sera définie au démarrage du projet. Le schéma suivant résume le fonctionnement d une chaîne éditoriale structurée autour des correspondants des entités productrices d information.

55 Organisation de la chaîne éditoriale Figure 20 - Processus de fourniture d information pour le portail Cette modélisation «en pétales» des activités de la chaîne éditoriale, où tous les acteurs gravitent autour du correspondant évoque plus un fonctionnement sous une modalité groupware que sous forme de processus structuré de type workflow, ce qui semble à première vue contradictoire avec la perception habituelle d un processus éditorial. En fait, nous voulons insister sur le caractère participatif et volontariste des acteurs, qui est à l opposé des principes d automatisation de processus. Nous employons d ailleurs plus volontiers le terme circuit de validation que celui de workflow, le terme «workflow» ayant une connotation de processus opérationnels plus complexe. La mise en œuvre d outils de support et d automatisation du circuit de validation n est pas contradictoire avec cette modélisation : des rôles peuvent être définis pour chacun des acteurs, et l enchaînement des tâches qui leur incombent peut être modélisé. Le correspondant est en quelque sorte le superviseur du circuit, il a un regard sur l ensemble des processus qu il a initialisés et doit être à même d en suivre le déroulement, voire de le modifier si besoin. La fonction de l outil pourra être limitée à garantir que la publication de l information a bien été approuvée avant mise en ligne. Si d autres tâches comme la validation sont critiques, l outil pourra jouer la même fonction de garant de leur exécution. Le webmaster joue le rôle d administrateur du circuit de validation. 57 Structures de management du portail Il n est pas évident qu au moment de mettre en place un portail, la totalité des principaux acteurs sache de quoi il retourne. Aussi est-il important de sensibiliser l ensemble des équipes concernées et de leur montrer qu un portail ne ressemble peut-être en rien à ce qu ils imaginent. Cette étape est importante car le bon démarrage du projet dépend beaucoup de la conviction qu exprimeront les responsables de l entreprise sur son utilité et son bien-fondé. Ces derniers doivent démontrer leurs motivations et la communiquer à l ensemble des correspondants dans les unités.

56 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Organisation de la chaîne éditoriale Généralement, l équipe qui pilote le projet dépend directement de la direction générale. C est un positionnement qui devra pouvoir être mis en avant auprès des différentes directions. La cellule initiale de création du portail aura pour mission de constituer des équipes qui joueront plusieurs rôles : Le comité de pilotage prend en charge la supervision du portail. L équipe projet en prend la direction opérationnelle. Les correspondants d entités : ils doivent être force de proposition pour actualiser le portail ; ils assurent la pérennité du portail. Le comité de pilotage doit être composé de l équipe projet, du webmaster, des directions de la communication et de l informatique, d un représentant de la direction générale, des directions les plus concernées directement par le projet en termes de contenu (juridique, marketing, direction des ressources humaines, opérationnelles). La mission du comité de pilotage est la supervision générale du projet. Conseillé par le pilote du projet, il applique une méthodologie visant à en définir les contours et les objectifs, à hiérarchiser les priorités d action, à approuver les étapes clés et à prendre les décisions stratégiques. 58 Figure 21 - Structure type du comité de pilotage Insistons sur la nécessaire qualité des intervenants et sur leur capacité à s adapter à des projets qui dépassent parfois les limites de leur champ d intervention habituel. Du dynamisme et souvent beaucoup de créativité émergent de ce type de structure, alimentés par la personnalité de chacun et la mise en commun de points de vue que l on avait peu l habitude de confronter si directement. Ces nouveaux modes de gestion sont parfois difficiles à maîtriser. Il faut donc s attacher à clarifier les rôles de chacun dés le début. Dans la phase d initialisation du projet de portail, un certain nombre de questions organisationnelles types doivent être réglées, en particulier : Le rôle du marketing et de la communication dans la définition puis la validation des informations diffusées sur le portail par les autres entités. Le rôle de la direction qualité dans la validation et la mise en place du processus.

57 Organisation de la chaîne éditoriale La mise en place du contenu initial du portail suppose un accompagnement sous forme d actions de communication et de sensibilisation interne, qui sont un préalable à la constitution du comité de pilotage et à la nomination des correspondants des unités. Aussi les premières mesures à prendre pour assurer le succès du projet concernent-elles la sensibilisation des différentes directions au rôle qu elles ont, ou auront à jouer dans le projet : La direction générale vis-à-vis de son rôle de sponsor doit «vendre» le projet en interne. En ce qui concerne le portail lui-même, les orientations stratégiques fixées par la direction générale doivent se concrétiser dans les choix de présentation, d organisation et de discours retenus pour le portail et qui sont porteurs d image pour l entreprise. Les directions marketing et communication vis-à-vis de leur rôle de validation des orientations qui sont prises par l équipe projet et d approbation du contenu. Ces directions doivent valider que l image véhiculée par le portail sera bien conforme à la stratégie et au positionnement définis par la direction générale. Les directions détentrices d information vis-à-vis de leur rôle de fournisseur d information. Il est important que ces directions s approprient le processus de publication et soient motivées par le projet. Le correspondant internet a un rôle pivot dans le processus. Le choix d un correspondant qui saura faire vivre le portail est donc fondamental. Pour les directions opérationnelles, une vision saine et pragmatique des possibilités et volontés réelles de participation de chacun de leurs services doit guider le choix des services qui seront retenus comme partenaires actifs du portail. En phase projet, c est-à-dire lors de la réalisation de la version initiale du portail, la structure de management de projet pourra s inspirer de la structure type suivante : 59 Figure 22 - Structure de management d un projet de portail

58 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Organisation de la chaîne éditoriale En phase opérationnelle, la structure type proposée est la suivante : Figure 23 - Structure de management d un portail en phase opérationnelle 60

59 Conclusion CHAPITRE 6 Conclusion Né en 1998, le marché mondial des EIP devrait, d après Merrill Lynch, atteindre 14 milliards de dollars en D un simple moyen d accéder à des informations, la plupart du temps statiques, les EIP ont connu ces dernières années un développement fulgurant, avec l apparition de dizaines d offres provenant d éditeurs de logiciels de multiples horizons. On est passé du partage interne de l information à l intégration de contenu, puis à l intégration des activités de l entreprise, qui caractérise la génération actuelle des portails. Selon le cabinet d analystes Gartner Group, nous nous situons ainsi dans la troisième génération de portails et à l aube de la quatrième, qui se caractérise par leur extension aux partenaires et aux clients pour constituer un intranet/extranet/internet «sans couture». Le concept de portail «aspire» donc aujourd hui tout ce qui se situe derrière l interface, c est-à-dire les différents composants des systèmes d information de l entreprise étendue. Le chemin parcouru pendant ces quelques années est donc considérable. Les technologies évoluent très vite, les offres encore plus vite ; les entreprises utilisatrices ont bien du mal à suivre le rythme des changements auxquels elles doivent faire face et les méthodes de conduite de projet habituelles sont mises à mal par les spécificités du projet de portail. Avec le développement du e-business sont apparues trois contraintes fortes à prendre en compte pour développer un portail d entreprise : Large diffusion Assurer la diffusion d informations internes à l entreprise à un large public et apporter une valeur ajoutée aux processus de production. Personnalisation Personnaliser l accès à cette information pour répondre au besoin précis d une tâche spécifique réalisée dans un contexte donné. Collaboration La collaboration dans les processus de partage d informations associé ; elle a abouti au développement de la gestion des connaissances. L utilisateur exige désormais de bénéficier d une plus grande richesse de l information, à la fois en largeur (extension du domaine couvert) et en profondeur (richesse de l information pertinente pour chacun des thèmes qui l intéressent). Il veut également être acteur du processus, et non plus simplement passif, en participant à des forums, en donnant son avis ou en apportant sa contribution. Le portail doit ainsi être capable de servir le plus grand nombre (forte audience) avec une gamme d informations et de services étoffés et personnalisables (forte richesse). Il doit offrir des services interactifs à l utilisateur. La raison du succès du portail repose en large partie sur les apports des nouvelles technologies internet, qui permettent de répondre à ces trois contraintes simultanément. Au-delà de sa capacité à attirer une large audience, le point clé de la durabilité d un portail est la fidélisation de son audience, beaucoup plus difficile que l attraction elle-même. Nous pensons que la même approche de fidélisation doit être suivie pour un portail interne à l entreprise que pour un portail externe. En effet, l utilisateur interne est un client plus ou moins captif, mais le risque de désaffection vis-à-vis du portail existe bel et bien au profit de sources d information concurrentes. Bon nombre d entreprises ont mis en place des sites intranet de première génération qui ne sont plus consultés aujourd hui. L unique question des responsables est alors : que faire pour revitaliser ces sites? 61

60 EIP Le projet de portail d information d entreprise / Conclusion Comme pour tout portail externe, la stratégie de fidélisation de l utilisateur doit passer par une étude fine de ce qui peut réellement lui apporter une valeur ajoutée qu il est à même de percevoir et d apprécier dans son métier (et pour lui personnellement, en fonction de ses centres d intérêt). Plusieurs pistes méritent ainsi d être explorées. Elles concernent le contenu du portail, tant en termes d informations que de services. Par exemple : L utilisateur a-t-il un fort besoin de collaboration sur des dossiers du portail? L utilisateur a-t-il un fort besoin d intégrer différentes sources de données structurées et non structurées, internes à l entreprise? L utilisateur a-t-il besoin d être tenu informé en temps réel d un certain nombre d événements, d annonces externes à l entreprise? Le besoin de recherche est-il complexe? Justifie-t-il de faciliter l expression de la requête et d optimiser la précision de la réponse? L utilisateur a-t-il besoin de se sentir intégré dans une communauté virtuelle qui a les mêmes préoccupations, les mêmes désirs, voire les mêmes valeurs que lui? Comme le montre l étude du marché que nous avons menée, le profil théorique du portail universel ne s est pas encore concrétisé dans des offres commerciales réelles. Un choix est donc à faire, dans lequel il est fondamental de ne pas négliger ces besoins utilisateurs, qui ne peuvent en aucun cas être considérés comme secondaires par rapport au besoin central de mise à disposition sélective de l information. 62