Préparer et conduire un entretien d évaluation avec succès

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2 Préparer et conduire un entretien d évaluation avec succès Cet ouvrage se propose de faire découvrir progressivement aux managers la logique qui fait évoluer un entretien d évaluation. La première partie explique l utilité de l entretien d évaluation et présente les aspects psychologiques des acteurs impliqués. La deuxième partie rend explicite les «ingrédients» de l entretien annuel d évaluation et décline les différents moments de sa préparation. Enfin, la dernière partie facilite l intégration des données en proposant quelques exercices. Pascaline MALASSINGNE, enseignante et formatrice, a élaboré de nombreux modules de formation en communication et management. Elle a notamment contribué à la mise en place du système de validation des compétences de différents organismes de la région Nord Pas-de-Calais. Déjà paru Une aide pour maîtriser les 6 phases de l entretien Des pistes pour évoluer efficacement vers les objectifs fixés Des pistes pour gérer une situation conflictuelle, Valoriser les apports d'un collaborateur Un outil pour les professionnels de l orientation et de l aide à la recherche d emploi Code éditeur : G ISBN: A

3 CONDUIRE AVEC SUCCÈS UN ENTRETIEN D ÉVALUATION

4 Éditions d Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain Paris Cedex Du même auteur dans la même collection : Mesurer l efficacité de la formation, DANGER LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s est généralisée notamment dans l enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l Éditeur ou du Centre Français d Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, Paris. Groupe Eyrolles, 2000, 2006, 2009 ISBN :

5 Pascaline MALASSINGNE CONDUIRE AVEC SUCCÈS UN ENTRETIEN D ÉVALUATION Troisième édition

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7 Sommaire Introduction... 9 PARTIE I Comprendre l entretien d évaluation des compétences Le positionnement de l entretien d évaluation des compétences dans la gestion des ressources humaines LES DIFFÉRENCES ENTRE ENTRETIENS PROFESSIONNELS ET ENTRETIENS D ÉVALUATION LA RELATION ENTRE ENTRETIEN D ÉVALUATION ET GPEC L aspect psychologique de l évaluation RELATION DE DÉPENDANCE OU MARQUE D INTÉGRATION? LE DIALOGUE ET LA NOTION DE RÔLE LES ERREURS D APPRÉCIATION LES PARTICULARITÉS DE L ENTRETIEN AVEC UN SENIOR Les raisons d être de l entretien d évaluation POUR LE SALARIÉ POUR L ENTREPRISE POUR LE MANAGER LES INTÉRÊTS COMMUNS Groupe Eyrolles 4. La stratégie de l entretien d évaluation L ENJEU ET LA RÉTRIBUTION L INTÉRACTION DES 6 PHASES DE L ENTRETIEN D ÉVALUATION ÉVALUATION ET MESURE D UN RÉSULTAT... 44

8 6 Conduire avec succès un entretien d évaluation PARTIE II Préparer un entretien d évaluation Le manager établit un diagnostic et analyse les résultats de l année écoulée LES DOCUMENTS UTILES À UN DIAGNOSTIC LES OUTILS D ANALYSE Le manager établit son pronostic et définit les objectifs à venir LES TYPES D OBJECTIFS DES INDICATEURS POUR FIXER DE NOUVEAUX CONTRATS D OBJECTIFS Le salarié fait le point sur les résultats de l année écoulée LA GRILLE D AUTO-ÉVALUATION LA RECHERCHE DE SITUATIONS SIGNIFICATIVES PARTIE III Conduire un entretien d évaluation Phase 1 : le manager accueille le salarié LA RELATION DE CONFIANCE L AIRE DE COMMUNICATION LA TRANSITION DE LA PHASE 1 À LA PHASE Phase 2 : le salarié fait lui-même son bilan LE MANAGER AIDE LE SALARIÉ À PRÉSENTER SON BILAN DÉFINIR LES CAUSES DES RÉUSSITES ET DES DYSFONCTIONNEMENTS.. 86 IDENTIFIER ET COMPRENDRE LES RÉACTIONS DU SALARIÉ LA TRANSITION DE LA PHASE 2 À LA PHASE Groupe Eyrolles

9 Sommaire Phase 3 : le manager évalue les résultats du salarié VALORISER LES RÉUSSITES ET FORMULER UNE CRITIQUE PRÉVENIR ET GÉRER LES CONFLITS LORS DE L ENTRETIEN TRANSITION DE LA PHASE 3 À LA PHASE Phase 4 : le manager fait émerger les besoins professionnels du salarié TRADUIRE DES MOTIVATIONS EN SITUATIONS PROFESSIONNELLEMENT ACCESSIBLES LA TRANSITION DE LA PHASE 4 À LA PHASE Phase 5 : le manager et le salarié négocient de nouveaux objectifs DETERMINER UN ENJEU L OBJECTION : UNE PRISE DIRECTE POUR MIEUX NÉGOCIER LE CONTRAT D OBJECTIFS DÉCLINER UN PLAN D ACTION LA TRANSITION DE LA PHASE 5 À LA PHASE Phase 6 : le manager conclut l entretien LA FORMALISATION DU CONTRAT LE SUIVI DU NOUVEAU CONTRAT D OBJECTIFS ET L ÉCHELONNEMENT DU CALENDRIER RÉCAPITULONS LE GUIDE DE LA CONDUITE D UN ENTRETIEN D ÉVALUATION Conclusion Groupe Eyrolles Annexes MATRICE DE L ENTRETIEN D ÉVALUATION LES TEXTES DE LA RÉFORME DE LA FORMATION CORRIGÉS DES EXERCICES Index

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11 Introduction Groupe Eyrolles Depuis ces dernières années, la législation relative à la formation professionnelle incite les salariés à devenir acteurs de leur formation. Plus encore, la loi du 23 mars 2006 sur l égalité salariale hommes et femmes rend obligatoire d ici à fin 2010 un rapport de situation comparée hommes/femmes retraçant les inégalités et présentant un plan d action ajusté. Une égalité d accès à la qualification pour les hommes et les femmes est ainsi projetée et a pour conséquence de renforcer les dispositifs emploi-formation des entreprises concernées (moins de 600 salariés). Outil de gestion et de mobilité des carrières, l entretien d évaluation annuel prend donc une nouvelle dimension et contribue à renforcer la culture compétences. En effet, formalisé et validé, l entretien annuel d évaluation est structuré par une négociation sur la rétribution des savoirs qui permet : l actualisation des compétences ; la lisibilité des performances réalisées. Ces deux attributs invitent à la réflexion Les salariés sont-ils vraiment «armés» pour entreprendre ces négociations? Les managers réalisent-ils pleinement que leur conduite de l entretien d évaluation ressemble curieusement à celle de leur management journalier? Si l entretien se déroule en laissant une certaine marge d autonomie au salarié, on peut supposer que le manager favorise cette même autonomie dans l animation de son équipe. Au contraire, si l entretien est restreint à un monologue égotique et se déroule sans prise de position, il y a fort à parier que le manager s apparente à une «courroie de transmission».