Démarche Lean au CHUV

Transcription

1 Service de la Stérilisation Démarche Lean au CHUV Christophe Rousseau

2 Sommaire Mon parcours Qu est-ce que le Lean? Ma vision du Leadership? La stérilisation, c est quoi? La «LEANification» du service de stérilisation centrale du CHUV Conclusion

3 Mon parcours Ingénieur en micro-électronique 20 ans dans l industrie High-Tech Manager de production France, USA, Canada, Suisse Chef de service de la stérilisation centrale Depuis 2013 Formation dans le domaine de la stérilisation

4 Qu est-ce que le Lean? Le Lean repose sur l élimination des gaspillages dans les processus (par exemple : trop de stock de produits finis, trop de déchets de production) Le Lean n a pas pour objectif la réduction du nombre d employés. Le Lean vise à augmenter la capacité de production, de service, en réduisant les coûts et le temps de cycle. Le Lean s appuie sur la compréhension des besoins des clients.

5 Les Types de Gaspillages La méthodologie Lean vise à éliminer les 8 formes de gaspillages 1. Surproduction 2. Surstockage 3. Défauts 4. Étapes sans valeur ajoutée 5. Temps d attente 6. Déplacements inutiles 7. Transports inutiles 8. Sous-utilisation des compétences et manque de créativité

6 QU EST-CE QUE LE LEADERSHIP?

7 Leadership et Management Ne pas confondre Leadership et Management! Les 3 composantes du Management 1. Planification et Budget 2. Organisation et Recrutement 3. Contrôle et Résolution de problèmes Les fonctions du Leadership 1. Montrer la Voie 2. Aligner les Partie Prenantes (Stakeholders) 3. Motiver et Inspirer

8 Les Caractéristiques du Leadership Lean Leadership traditionnel Le leader planifie Les équipes atteignent les objectifs définis par le leader Le leader fournit les métriques et le feedback quand les objectifs ne sont pas atteints Application stricte des règles et des règlements Contrôle l information Résout les problème seul Expert technique Distribue le travail Évalue la performance Leadership Lean Définit la direction, la vision Les objectifs des équipes sont en accords avec la vision Surveille et audite les indicateurs des équipes Exigeant pour ses équipes Canal d'informations Facilite l'analyse des «causes premières» Ressource technique Évalue la charge de travail en amont Évalue la performance d'équipe vis-à-vis des objectifs collectifs

9 Les Leçons du Leadership Lean Pourquoi le leadership est-il un sujet si important lors du déploiement du Lean? Le Lean n est pas quelque chose qui s invente. Le Lean change notre façon de penser, parler, voir, agir et réagir. Le changement est un véritable combat pour les collaborateurs, et tout combat a besoin de Leader.

10 La stérilisation centrale du CHUV Service de production sets par an 60 personnes 3 sites de production 40 équipements de production Ouvert 7j/7 6M CHF de Budget annuel

11 La stérilisation centrale du CHUV Service certifié ISO9001/13485 Clients : l ensemble des services + Blocs du CHUV + des clients externes véritable PME Service indispensable au fonctionnement du CHUV

12 Le retraitement des DMx Intervention Livraison Stockage Prédesinfection Contrôle Lavage Desinfection Stérilisation Emballage Conditionnement

13 La «LEANification» du Service Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail standardisé Le Leadership Serviteur

14 Culture Lean En résumé, la culture Lean c est: Découvrir le potentiel caché de votre organisation pour avoir un impact positif sur le résultat financier et l environnement social. Une changement culturel, bien plus que des techniques. Augmenter les résultats (financiers) en réduisant les coûts et en augmentant l efficacité. Améliorer le service pour devenir plus compétitif et durable.

15 Culture Lean En pratique: Des groupes de travail impliquant les collaborateurs, les clients, le management, les services support (Booster, Upster) Initiation Lean pour les cadres et les RUAP Sensibilisation aux gaspillages Culture du changement (Kaizen) Re-structuration physique du service

16 Restructuration physique du service Réduction de 3 à 2 sites de production La stérilisation centrale (BH04) La stérilisation HO (back-up) Regroupement BH04 et Sterbop Nouvelle zone de lavage (2013) Nouvelle zone propre (2015) Nouvelle stérilisation HO (2016)

17 Nouvelle zone de Lavage (2013) Groupe de travail impliquant : Personnel de Sterbop Personnel du BH 04 Cadres, Chef de Service, CIT Besoin de postes de lavage pour Sterbop Amélioration du flux dans la zone Amélioration de l ergonomie Amélioration du confort des utilisateurs

18 Zone de Lavage Avant: - Pas de visibilité sur les LDs - Pas de visibilité sur les collègues de travail - Pas de visibilité sur l entier de la zone de lavage Aujourd hui : - Meilleure visibilité - Meilleur Flux - Amélioration de l ergonomie

19 Rénovation de la zone propre (2015) Budget environ 2M CHF Projet de préparation 1an Groupes de travail avec les collaborateurs L activité ne peut pas s arrêter! 9 mois de travaux

20 Structure Organisationnelle Lean Une structure efficace organisée en équipes de travail autonomes, intégrant des compétences métiers (formation, technique et qualité) Les équipes de travail sont concentrés horizontalement sur des ensembles d activités liées tout au long de la chaine de valeur. L organisation facilite les efforts pour réduire les gaspillages, grâce aux initiatives d améliorations continues.

21 Structure Organisationnelle Lean Les équipes de travail peuvent exécuter les nombreuses tâches indirectes associées à la gestion quotidienne de leur travail: Aménagement de l espace de travail Assurance qualité Maintenance et entretien Réglages et changements de séries Rééquilibrage de la charge Amélioration continue

22 Responsabilisation Création d une filière évolutive, avec des passerelles techniques ou managériales Mise en place de Responsables métiers Mise en place d Unités Autonomes de Production (UAP) et de Chefs d équipes (RUAP) Mise en places de Référents métiers par UAP Formation Technique (entretien, pannes..) Qualité (Non-conformité, résolution problèmes) 100% cahiers des charges ré-écrits

23 Travail Standardisé du Leader Le Leader Lean vérifie parce que c est important pour lui. Le Leader Lean apprend par la pratique. Le Faire est plus important que le Savoir; l apprentissage vient avec les actes, en suivant les principes du travail standardisé. Le Leader Lean améliore le standard. Les tâches standardisées du Leader doivent évoluer avec les changements de processus et l apprentissage des collaborateurs.

24 En pratique Mise en place de rituels: Séances de secteur Colloque Hebdo cadres-ruap Colloques mensuel cadres, RUAP, QA Colloques avec client (BOP), CIT Standardisation des processus entre les 3 sites de production Clarification et harmonisation du cadre (horaires, pauses, comportement...)

25 Le Leadership Serviteur Le Leadership serviteur est un modèle de leadership très populaire. Le concept a été developpé par Robert K.Greenleaf en Le leader serviteur est au service des collaborateurs qu il dirige, ce qui implique qu ils sont eux-mêmes une fin, plutôt qu un moyen dans un but organisationnel ou financier.

26 Le Leadership Serviteur La métaphore du «Leader Serviteur» est un modèle puissant pour les managers et leaders actuels. Les clients et les équipes veulent un leader qui écoute et responsabilise, plutôt qu un chef dominateur qui leurs dise quoi faire!

27 En pratique Rôle modèle du Chef de service Expliquer, montrer, démontrer, coacher les cadres et RUAP Décisions collectives, participatives (GT) Prends plus de temps Plus facile à mettre en œuvre (adhésion)

28 Valeurs Esprit d équipe C est œuvrer pour le bien de son secteur et du service Intégrité C est travailler dans le respect des règles (directives, organisation du travail, manuel qualité ) Équité C est assurer les mêmes droits et les mêmes devoirs pour tous Respect C est avoir de la tolérance, des égards et de la politesse vis-à-vis de ses collègues, de ses collaborateurs(trices), de sa hiérarchie et des clients du service Écoute C est être ouvert aux idées de tous et favoriser le dialogue

29 Engagements Ne pas faire aux autres ce que je ne voudrais pas qu on me fasse Communiquer en français de manière courtoise et respectueuse Pratiquer la critique constructive et l accepter Transmettre et partager le savoir et l information Faire preuve d esprit d équipe et aider ses collègues en cas de besoin

30 Engagements Savoir dire et entendre en cas de désaccord ou tension Rester poli en toute circonstance Ne pas colporter des rumeurs ou des informations erronées et respecter la vie privée de chacun Respecter mes collègues, mes collaborateurs(trices), ma hiérarchie et les clients et fournisseurs Remonter immédiatement les problèmes et proposer des solutions

31 En Résumé Le Leadership repose sur le changement alors que le management repose sur la durabilité. En tant que leader, je participe activement à la transformation de mon service et applique les préceptes Lean dans mon propre travail. En combinant toutes les composantes du Leadership Lean, je bénéficie d une expertise riche, me permettant de promouvoir et protéger mon organisation.

32 En Résumé En tant que Leader, je peux promouvoir et soutenir une culture conduisant à l atteinte d une vision partagée, tout en créant de la valeur et maximisant la satisfaction des clients de mon service. Le développement de mes collaborateurs est un objectif aussi important que la satisfaction de mes clients.

33 MERCI! Je remercie la direction du département DCILM, la direction des RH et la direction générale pour leur soutien et leurs encouragements dans ma démarche.

34 MERCI! Depuis 2 ans, la transformation de mon service et de mes collaborateurs me procure énormément de satisfaction!