Conseil, RH et management

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1 Supplément au numéro 698 CONSEIL Libérer le potentiel de son entreprise MANAGEMENT Transmission et engagement RESSOURCES HUMAINES Des talents 100 % certifés DOSSIER SPÉCIAL Conseil, RH et management Revue mensuelle de l Association des anciens élèves et diplômés de l École polytechnique

2 Excellence in management AMSTERDAM BARCELONE We believe in people We believe that in a business that is changing rapidly people make the difference. They are the ones who find the opportunities to adapt to the changing environment. They are the ones who drive innovation. They are the ones who realize the transition. We believe in solutions through people At a critical time, you need the best possible manager; to digest an acquisition, to face a sudden crisis, or to conduct reorganization. All of these circumstances can mean that conventional management may be unavailable or unwilling to do the job. The issues of these exceptional moments require exceptional abilities. We can imagine that if you are in such a situation you need this manager quickly. That s the reason why our founders the leading executive search firm Egon Zehnder and the Dutch Consulting Group Boer & Croon in 1989 were the first that combined these two elements, excellence in management and speed. Exceptional moments require quick solutions. We provide the required managerial resources or experts within days. We are the inventors of interim management BRUXELLES HONG KONG ISTANBUL LONDRES LOS ANGELES MADRID MELBOURNE MILAN MUNICH MUMBAÏ NEW YORK PARIS SHANGHAI STOCKHOLM SYDNEY ZURICH Contact : Richard DELORME (76) r.delorme@eim.com 40, rue la Pérouse Paris Téléphone :

3 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge édito 11 Changer pour mieux accompagner le Changement La mondialisation, les évolutions générées par la diffusion sans cesse plus rapide des technologies de l information et des communications, le rythme des innovations de tous types, l apparition de nouvelles contraintes et de nouvelles réglementations, en particulier celles liées à la politique de développement durable, obligent les entreprises à se remettre en cause de façon permanente. Réorganisation interne, redéfinition des processus de production, révision de la gamme des produits, création de nouveaux produits, mise en place de nouveaux services, déploiement sur de nouveaux territoires : le changement est désormais une constante dans la vie des grands groupes comme dans celle des plus petites sociétés. De tout temps, la principale raison d être du Conseil a été d aider ses clients à initier, orienter et conduire le changement. Un accompagnement qui peut revêtir une grande variété de formes et dans lequel la connaissance d un secteur professionnel, d une discipline, la rapidité d intervention et l intuitu personae occupent une place importante. Mais les activités de conseil elles-mêmes n échappent pas au changement : prise en compte de contraintes économiques de plus en plus lourdes, concurrence exacerbée, spécialisation accrue, développement de nouveaux modes d intervention, ouverture internationale, investissements en formation, recherche de nouvelles compétences, etc. C est ainsi qu on voit se créer des équipes de conseil internes à des groupes et se développer le management de transition, pas seulement face à des situations de crise. Que des entreprises demandent à des cabinets de les assister dans la mise sur pied d un réseau réunissant des «jeunes pousses» (start-ups) et des grands donneurs d ordre. Que les études comparatives avec d autres pays se multiplient (benchmarking). Que se développent des équipes pluridisciplinaires à forte compétence pour développer une approche transversale des projets. Le dossier présenté dans les pages suivantes éclaire ces évolutions. Hubert Jacquet (64), rédacteur en chef adjoint.

4 2 SOMMAIRE supplément octobre 2014 la jaune et la rouge CONSEIL, RH & MANAGEMENT A.T. KEARNEY - Jean Boschat (86), Charles-Etienne Bost et Eric Sauvage (p.4) BM&A - Thierry Bellot et Diaa Alexandre Zénié (p.6) ESTIN & CO - Jean Estin (p.8) IMPULSE PARTNERS - Thomas Le Diouron (94) (p.10) KEDGE BUSINESS SCHOOL - Caroline Floch et Pierre-Antoine Aubourg (94) (p.13) LINCOLN TRANSITION EXECUTIVE - Thierry Rogeon (p.16) HUMAN FIRST - Eric Motillon (p.18) BIPE - Alexandre (09), Artabaz (06), Clément (05), Perrine (08) et Benoît (07) (p.20) CLEF-CONSEIL - Michel Calef (p.22) ACCURACY - Christophe Leclerc (91) (p.24) LEAD ACCESS - Maam Sy (p.25) OLIVER WYMAN - Georges Vialle (71) (p.26) OCA IN - Delphine Gellé (p.27) NIM EUROPE - Grégoire Cabri-Wiltzer (p.28) EIM - Richard Delorme (p.30) X-PM - Jean-Marc Finet (70) et Patrick Laredo (p.31) GLOBAL KNOWLEDGE - Renaud Daussy (p.32) CEGEDIM SRH - Benoît Garibal (p.34)

5 Trouver en quelques jours un dirigeant ou un expert pour une mission en France ou à l'international : C'est notre engagement Redresser une entité en difficulté passagère Transformer une activité Remplacer temporairement un manager Accompagner un développement de projet Contact : +33 (0) NIM Europe 14, rue Ybry Neuilly-sur-Seine

6 24 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge conseil, Rh & management restaurer la confiance : comment libérer le plein potentiel de votre entreprise Jean Boschat (86), partner, Charles-Etienne Bost, principal et Eric Sauvage partner chez A.T. Kearney Lorsque la confiance est perdue, les répercussions peuvent s avérer catastrophiques. Une fois restaurée, elle constitue un moyen puissant de créer un avantage concurrentiel. Par Jean Boschat (86), partner, Charles-Etienne Bost, principal, et Eric Sauvage, partner chez A.T. Kearney. Une étude portant sur le développement produit dans le secteur automobile a mis en exergue les performances supérieures des constructeurs japonais par rapport à leurs homologues américains en matière de délais de commercialisation et de qualité. Quel était leur secret? Dans les entreprises japonaises, les chefs de produit étaient des cadres de confiance, expérimentés et investis des pouvoirs nécessaires pour prendre des décisions rapides. En pratique, ils étaient de mini-pdg, pleinement responsables et comptables de leurs actes. Dans un monde où les certitudes et la prévisibilité s étiolent, il peut paraître naïf d espérer un degré de confiance élevé. Il existe pourtant une vérité simple et fondamentale : les entreprises sont constituées d individus ayant des convictions, des émotions, des principes et des philosophies. Comment obtenir de ces mêmes individus qu ils prennent les bonnes décisions, approfondissent les bonnes idées ou accomplissent les bonnes tâches? En un mot : grâce à la confiance. Il nous semble que l on peut distinguer trois «pathologies de la confiance» : obésité, paranoïa et cécité (voir figure 1). L obésité : La plupart des grandes entreprises ont voulu saisir les opportunités offertes par la mondialisation, mais leur quête de synergies entre les marques, les régions et les canaux de vente a généré des organisations complexes et sur-hiérarchisées, créant une distance entre les connaissances de terrain et les centres de décision centralisés. Les responsabilités ont tendance à être diluées à un point tel que l on ne sait avec certitude qui décide quoi, ni pourquoi. La paranoïa : La crainte de perdre le contrôle d un groupe complexe d entités (unités opérationnelles, divisions, filiales, holdings) est également commune dans les entreprises, et aboutit à un cercle vicieux de défiance et de multiplication des niveaux et processus de contrôle. Au lieu d être opérationnelle et agile, l organisation devient lourde et bureaucratique, la tendance à la paranoïa finissant ainsi par limiter la capacité d action. La cécité : Au lieu de regarder vers l avenir, les entreprises se tournent encore trop vers le passé. Les nouveaux marchés sont abordés à l aide de stratégies adaptées aux marchés matures. De nouveaux produits sont développés, sous réserve qu ils puissent s appuyer sur des modèles opérationnels existants. Dans un monde en constante évolution, la prise de risque est bridée par la peur de l échec. les quatre piliers Des entreprises axés sur la confiance et les performances La reconstruction de rapports internes basés sur la confiance passe par le rappel des principes Des entreprises complexes Dans un monde complexe La confiance devient rare dans beaucoup d organisations. Les raisons en sont multiples : incertitude, licenciements, surcharge de travail, manque de maîtrise technologique, formation insuffisante, plans de carrière incertains, etc. Les entreprises ignorent souvent qu elles sont confrontées à des problèmes de confiance. Figure 1 : De nombreuses entreprises présentent au moins une des pathologies de la confiance

7 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge VIE DES ENTREPRISES 35 conseil, Rh & management Figure 2 : Appliquer quatre principes peut instaurer la confiance et libérer le plein potentiel de l entreprise fondateurs d une entreprise : responsabilité, entrepreneuriat, expertise et collaboration (voir figure 2). Nous soutenons qu une entreprise performante doit s appuyer de façon équilibrée sur chacun de ces piliers. 1. Responsabilité : Restaurez les principes de délégation Les gens travaillent mieux lorsque ce qu ils font a de l importance. Ce principe est valable à tous les niveaux : c est lorsque nos actions contribuent à un objectif plus vaste que nous nous impliquons et acceptons d assumer les responsabilités. La délégation passe par la définition de fonctions claires et la fixation d objectifs, en s assurant d expliquer en quoi la réalisation de ces objectifs contribuera aux objectifs plus vastes de l entreprise. Cela doit s accompagner de moyens adéquats (budget, ressources ), en prévoyant une marge de manœuvre et des récompenses pour la réalisation des objectifs. Les récompenses et mécanismes d incitation ne sont pas forcément d ordre financier. Déléguer ne veut pas dire abandonner. Il est important de fournir des directives et de vérifier sélectivement les résultats. La règle est «la confiance n exclut pas le contrôle». 2. Esprit d entreprendre : Valorisez la prise de risque et le droit à l erreur L esprit d entreprendre et l innovation sont indéniablement des facteurs de succès. Cela implique une prise de risques et nécessite de permettre à vos collaborateurs de faire des erreurs, et de les autoriser à expérimenter, échouer et apprendre. Il est fondamental d ériger la créativité et les nouvelles idées en objectifs individuels et collectifs, d offrir des récompenses en accord avec ces objectifs, et de rendre les victoires publiques sans sanctionner les échecs. Honda et Toyota en sont d excellents exemples. Honda considère l échec comme un chemin vers le succès : de cent échecs naîtra un succès, et ce succès aurait été impossible sans les leçons tirées de l expérimentation. L approche Toyota («The Toyota Way») est un système d amélioration continue qui s appuie sur les initiatives et idées des salariés pour faire progresser l entreprise. 3. Expertise : Renforcez l expertise et valorisez les experts Dans ce domaine, la clé réside dans le fait d identifier, développer et exploiter l expertise. Certains experts sont tellement importants qu ils devraient passer la moitié de leur temps à répondre aux demandes qui leur sont directement adressées. Ils doivent être mobiles, afin d apporter des réponses opérationnelles plutôt que théoriques. Toutefois, valoriser les experts n implique pas nécessairement qu il faille leur confier des fonctions de direction managériale. L expertise doit être abordée comme un atout majeur, et détectée très tôt dans les domaines critiques pour l entreprise. Nous suggérons qu une grande partie de la description de poste pour de nombreuses fonctions soit consacrée à la détention de connaissances dans un domaine spécifique. 4. Collaboration : Faites preuve d ouverture et créez une culture de la haute performance Nous avons constaté que le fonctionnement en mode projet offre des avantages considérables en termes d efficacité et de rendement. Les projets doivent être définis avec un niveau de détail raisonnable et une articulation claire des livrables. Chaque équipe doit être dotée d un chef de projet unique, responsable des résultats. Chaque projet doit se voir attribuer un budget adéquat, une planification et des délais réalistes. La participation aux projets doit être encouragée. Des primes réservées pour le chef de projet et les participants doivent être prévues dès le début du projet, et les résultats rendus publics. L entreprise devra communiquer sur les projets ayant abouti et promouvoir les participants. Contribuer à des projets réussis devrait s inscrire dans un plan de carrière au sein de l entreprise. libérez le potentiel La complexité de notre monde et la crise actuelle exigent que nous révisions et réexaminions la dérive de nos organisations vers un déficit de confiance. Le contexte nous oblige à revoir nos modèles de gestion et de reporting et nous rappelle de mettre l accent sur le potentiel humain. Restaurer la confiance est un moyen séduisant, peu onéreux et singulièrement efficace de pérenniser les performances et, dans de nombreux cas, d acquérir un avantage sur la concurrence. g Auteurs jean.boschat@atkearney.com, charles-etienne.bost@atkearney.com, eric.sauvage@atkearney.com

8 6 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge CONSEIL, RH & MANAGEMENT pluridisciplinarité et transversalité : une richesse! Thierry Bellot, Président Fondateur et Diaa Alexandre Zénié (68), Associé Senior Advisor BM&A a été depuis sa création, le projet d un cabinet de haute exigence qualitative, qui maintient la relation et les problématiques de ses clients au centre des évolutions, grâce à une équipe d experts de haut niveau composée de 100 collaborateurs dont 18 associés. Connaissons de plus près BM&A avec Thierry Bellot, président fondateur et Diaa Alexandre Zénié (68), associé senior advisor. Questions BIOS EXPRESS Thierry Bellot : président fondateur de BM&A, il est expert-comptable, commissaire aux comptes, expert près la Cour d appel de Paris. Diaa Alexandre Zénié : associé senior advisor de BM&A, il est ancien Elève de l Ecole Polytechnique (68), ingénieur de l Ecole Nationale des Ponts et Chaussées. Présentez-nous BM&A: Thierry Bellot : BM&A est un acteur alternatif de l audit et du conseil, qui accompagne depuis plus de 30 ans les entreprises, leurs dirigeants et leurs actionnaires. Le modèle du cabinet est le développement de prestations à forte expertise basées sur une dynamique entrepreneuriale, une forte implication des associés dans la conduite des missions réalisées et des équipes séniorisées habituées à intervenir sur des problématiques et des contextes complexes. Des senior advisors dont l expérience est reconnue dans leurs domaines interviennent en support des équipes et dans la réalisation des missions. BM&A a une approche pluridisciplinaire et transversale des dossiers, des compétences et des outils adaptés en permanence aux nouvelles technologies et aux besoins des entreprises et enfin, des circuits courts de décisions garantissant réactivité et efficacité de nos interventions. BM&A est historiquement installé à Paris et depuis le début de l année à Lyon, et regroupe 100 collaborateurs dont 18 associés. Pouvez-vous nous parler des différents métiers du cabinet? T. B. : Le cabinet est organisé en 3 pôles d activité structurés et cohérents mais non cloisonnés pour favoriser les compétences et les savoirs pluridisciplinaires. D abord, le pôle Audit et doctrine qui réalise des missions de commissariat aux comptes et d audit contractuel. Il s appuie sur notre département consulting en normes françaises et internationales, animé par 3 associés, très impliqués dans les instances professionnelles et de régulation, dont Gilbert Gélard qui a été membre du board de l IASC/ISB de 1999 à Ces associés pratiquant effectivement l audit, les opinions qu ils formulent combinent respect de l environnement réglementaire et pragmatisme. Puis le pôle Services financiers qui a développé une compétence reconnue en matière d évaluation financière qui s applique dans des missions d expertise indépendante dans le cadre d opérations de marché, de commissariat aux apports et à la fusion, et d évaluation contractuelle lors d opérations d acquisition et de cession de sociétés ou d activités. Il intervient également, historiquement, dans la prévention et le traitement des difficultés des entreprises, dont il maîtrise les dimensions juridiques et financières, et possède une bonne connaissance de l environnement judiciaire et des pouvoirs publics. Ses équipes interviennent également dans le cadre de litiges en qualité d assistants d expert judiciairement commis ou de conseil dans le cadre de litiges et de contentieux, notamment l appréciation de préjudices. Enfin, le pôle Support opérationnel dont les missions portent sur l accompagnement de la transformation, la sécurisation, l optimisation et la mise en place de processus et d outils, et la production de données quantifiées. Les compétences mises en œuvre sont la gouvernance et le management, la consolidation et le reporting, et les processus et systèmes d information. La diversité des missions constitue-t-elle une richesse pour le cabinet? Diaa Alexandre Zénié : J ai une bonne connaissance des cabinets d audit et de conseil, en particulier les plus importants en taille, pour y avoir exercé (et rencontré Thierry Bellot) puis fréquentés en de nombreuses occasions. Je peux donc témoigner des spécificités de BM&A que j ai rejoint en début d année en qualité d associé senior advisor. BM&A est un cabinet de taille moyenne avec un encadrement important des collaborateurs par les associés, puisque sur une centaine de salariés, 18 en sont associés. Cette originalité garantit aux

9 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge VIE DES ENTREPRISES 7 CONSEIL, RH & MANAGEMENT clients l implication dans les missions du ou des associés concernés. La politique de recrutement et de gestion des ressources humaines fidélise les collaborateurs, et la rotation des effectifs est relativement faible ce qui permet aux clients de bénéficier d équipes connaissant bien le fonctionnement de l entreprise, donc une meilleure efficacité. Cette originalité est effectivement une source de richesse pour le cabinet, dont l objectif est de l être également pour ses clients. Les problématiques des entreprises sont de plus en plus complexes dans un environnement économique mouvant contraint par des réglementations instables, des évolutions technologiques en accélération constante et, des exigences clients de plus en plus précises. La participation à leur résolution nécessite des compétences diversifiées, dont une maîtrise de plus en plus importante des systèmes d information, les données chiffrées produites et leur processus d élaboration et de contrôle étant indissociables. La possibilité offerte à nos collaborateurs de participer à des missions variées, dans la cadre d équipes pluridisciplinaires, enrichit leurs connaissances techniques de base, et surtout favorise une appréhension plus «holistique» de l entreprise. C est par ailleurs un de nos atouts pour recruter en concurrence avec des cabinets qui spécialisent leurs collaborateurs, mêmes débutants, et forment plutôt des techniciens que des professionnels. Qu est-ce qui différencie BM&A de ses concurrents? D. A. Z. : La structure de l effectif très séniorisée, sa stabilité et sa motivation participent à une authentique culture d entreprise. Celle-ci est la meilleure garantie de l homogénéité des solutions professionnelles proposées aux clients. J ai également été frappé par l intérêt que les associés et les collaborateurs portent au moindre détail dans le fonctionnement de l entreprise, au-delà de leurs fonctions techniques, ainsi que par l importance de la formation dispensée en interne et des procédures de contrôle qualité des travaux effectués et de leur restitution. Enfin, et c est probablement le principal facteur de différenciation, les missions réalisées par BM&A dans des contextes d évolution, de mutation ou de crise ne portent pas uniquement sur les aspects financiers ou organisationnels, mais s étendent à l analyse du business model et de son efficience, ce qui permet de contribuer à l amélioration des performances, ce qui est essentiel. La capacité d auto financement et le cash-flow sont les véritables ressources de l entreprise, le traitement des dettes n étant qu une ressource ponctuelle parfois indispensable. L amélioration des performances financières découlant d un positionnement et d une organisation plus efficace et plus réactive de l entreprise est un volet important de mon activité chez BM&A en liaison notamment avec un autre associé senior advisor, Pierre Jullien, qui a dirigé de nombreux groupes à sa sortie d Ulm et de l ENA. Notre intervention peut se prolonger par un accompagnement opérationnel du management dans la mise en œuvre du plan d actions. g Accompagner l entreprise, ses dirigeants et ses actionnaires Cabinet d audit et de conseil créé il y a plus de 30ans Implanté à Paris & Lyon 100 collaborateurs dont 18 associés Nos 3 pôles d activité StructurÉS et cohérents Audit et doctrine Commissariat aux comptes et audit contractuel Consulting comptable Contrôle interne et fraude Formation Services fnanciers Évaluation fnancière et expertise indépendante Apports et fusions Opérations d acquisition et de cession Prévention et traitement des difcultés, restructuration Litiges (expertise et support aux contentieux) Support opérationnel Consolidation et reporting Processus, risques et systèmes d information Performance comptable Accompagnement industriel et managérial Notre cabinet est référencé auprès du pcaob depuis acteur ALternAtiF et indépendant, dont la qualité technique des missions et l indépendance sont la priorité permanente accompagne SeS clients à l international 50 interventions à l étranger au cours des 3 dernières années

10 28 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge conseil, RH & management sans croissance Jean Estin, Président Qu est-ce qu une «vache à lait»? C est une activité qui a crû fortement pendant dix à vingt ans, voire plus, en innovant régulièrement pour développer le marché, en gagnant de nouveaux pays et segments de clientèle, en concentrant son marché et en y obtenant une position de leadership, et ce faisant en contribuant de façon critique à la création de valeur du groupe. Elle ne croît plus aujourd hui car le marché est mûr et concentré mais les équipes ont gardé leurs réflexes et ne peuvent accepter cette absence de croissance. Elles tentent de relancer le marché par des innovations marginales, de gagner quelques points supplémentaires de parts de marché au risque d accentuer la guerre des prix, de micro-segmenter le marché en développant des gammes de produits de plus en plus larges avec les coûts de complexité associés, ou d acquérir quelques concurrents marginaux supplémentaires alors que les rendements d échelle deviennent négatifs. Les coûts induits augmentent au lieu de baisser, sans impacts correspondants sur les revenus. Les marges s érodent alors qu elles devraient être maximisées pour générer des cash flows élevés et soutenir le développement d autres activités du groupe dans des marchés à forts potentiels de croissance. Des petits concurrents se développent, plus simples et low costs, ou plus adaptés à certaines niches de clientèle, et reprennent des parts de marché. Gérer une activité arrivée à maturité est donc complexe. Il faut réduire ses «coûts de croissance» et ne conserver que ses «coûts de croisière» alors que l ADN des équipes s y oppose. L enjeu est autant culturel et organisationnel que relevant de la simple rationalité économique et managériale. Baisser les Coûts Dans des marchés mûrs et déjà fortement concentrés, il vaut mieux maximiser la génération de cash flows pour pouvoir réinvestir ceuxci dans d autres activités en forte croissance plutôt que de tenter de gagner encore quelques points de parts de marché et/ou de relancer un marché qui structurellement ne peut plus l être. Le rendement marginal de l investissement est en effet fortement lié à la croissance du marché et à l inverse de sa concentration. Ceci exige de réduire au maximum tous les coûts et investissements qui contribuaient à la croissance de l activité et de ne conserver que les coûts de croisière fortement optimisés (cf. tableau ci-joint). Selon les situations et industries, ces coûts de croissance représentent entre 5 % et 10 % du total des coûts. L enjeu est donc critique. Il n est pas possible d accepter que des activités qui constituent souvent un à deux tiers du chiffre d affaires total du groupe continuent à être gérées avec les coûts, les investissements et les modes de fonctionnement justifiés lorsqu elles croissaient à 10 % par an, alors que leur croissance ne dépassera plus 2 à 3 % par an. Une grande partie des cœurs de marché des grandes industries des vingt dernières années sont aujourd hui sans croissance en Europe, au Japon et en Amérique du Nord. La croissance ne reviendra pas dans ces marchés ou pas sous la forme des activités actuelles. Lorsque le leadership est clairement établi, il faut maintenir les parts de marché, et donc les barrières concurrentielles, mais pas au-delà. Toute ambition de croissance dans ces marchés, au-delà de leur croissance naturelle, entraîne une dilution de ressources. L analyse froide des «coûts de croissance» excédentaires et leur suppression au niveau de l activité sont donc critiques. redéployer les ressources Ces coûts et investissements de croissance ne doivent pas nécessairement être supprimés au niveau du groupe. Il faut les redéployer là où ils sont productifs et induisent de la croissance ; investissements de R&D, coûts de marketing, budgets publi-promotionnels, coûts commerciaux, CAPEX, baisses de prix et remises, développement des équipes dirigeantes, ; tous ces coûts et investissements doivent être alloués en priorité aux activités en forte croissance. Toutes choses égales par ailleurs, ils doivent représenter une part significativement plus faible des revenus dans des activités sans croissance alors que c est la situation inverse qui prévaut aujourd hui dans la plupart des grands groupes. Ceux-ci sous-investissent dans les activités de croissance parce qu ils surinvestissent dans les activités sans croissance. réorganiser le groupe Il est difficile d optimiser les coûts des «vaches à lait» des grands groupes sans modifier profondément l organisation de ceux-ci. Par exemple, la R&D est souvent logée dans l activité ou le pays d origine du groupe ou constituée d équipes originaires de cette activité ou pays. Il est naturel que ces équipes, par proximité et histoire, continuent à «innover» en priorité pour la France, l Allemagne, l Amérique du Nord, alors que les rendements sont décroissants, et ne considèrent qu à la marge des développements pour la Turquie, l Indonésie, la Chine, ou ne les réalisent que comme des extensions de ceux effectués pour les activités historiques. Il faut des départements ou équipes R&D ou marketing dédiés aux activités et marchés en forte croissance. Lorsqu il y a une valeur à la concentration ou à la coordination de ces fonctions, celles-ci doivent être gérées à l échelon du groupe mais localisées physiquement - en grande partie - dans les activités ou les marchés en forte croissance. S il y a une valeur à maintenir des équipes de recherche dans des pays mûrs, il faut partiellement peupler ces

11 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge VIE DES ENTREPRISES 39 Prix et coûts conseil, RH & management Dans les activités sans croissance, il faut réduire les «coûts de croissance» et se rapprocher au plus près des «coûts de croisière». Prix Coûts totaux Hors coûts de croissance Coûts de croissance : r&d, marketing, budgets publi-promotionnels, coûts commerciaux, baisses de prix et remises, CAPEX, croissance des équipes dirigeantes. Taille et part de marché fonctions d équipes provenant des activités et marchés en croissance forte. Dans tous les cas, ces fonctions, par leur place dans l organisation, leur localisation physique, ou la composition de leurs équipes, doivent être «proches» des activités en forte croissance et travailler en priorité pour celles-ci. différencier les objectifs du management Une vache à lait doit être gérée par la rentabilité, les cash flows nets (maximisation des cash flows générés par l exploitation, minimisation des investissements, minimisation du fond de roulement) et la part de marché minimale à maintenir. Au contraire, une activité en forte croissance doit être gérée par la croissance, la rentabilité et les gains de part de marché. Il n y a rien de plus destructeur pour la croissance et la rentabilité d un groupe que la moyennisation des objectifs et l homogénéisation des critères de performance. Chaque activité contribue d une façon différente à la dynamique financière et à la création de valeur d un groupe. Les «vaches à lait» sont les sources de financement internes des autres activités en forte croissance ou le socle sur lequel on peut lever la dette et le capital supplémentaires nécessaires à la croissance de ces activités. Les équipes d une activité sans croissance doivent être valorisées car elles remplissent une mission critique pour le groupe : générer les cash flows nécessaires au financement de sa croissance. Elles doivent pouvoir gagner autant et avoir les mêmes possibilités de promotion que celles d une activité à forte croissance, sur la base d objectifs structurellement différents. faire CirCuler les équipes Une équipe dirigeante qui passe dix ans dans la même activité défend son activité. Elle ne défend plus le groupe. Elle peut difficilement appréhender qu une activité doive contribuer différemment à la valeur d un groupe à chaque étape de son cycle de vie. Il est sain de faire tourner les équipes régulièrement à travers différentes activités, fonctions et géographies. Si ce n est pas le cas, il faut au minimum remplacer les équipes dirigeantes d une activité lorsque celle-ci mûrit et doit être gérée différemment, alors même qu elles ont réussi et fait le succès de cette activité. Le traumatisme est alors important, sauf si ce remplacement s accompagne de fortes promotions. relocaliser les directions générales Les directions générales des grands groupes sont le plus souvent issues des activités et marchés qui ont fait le succès historique du groupe et s en détachent difficilement. Mais pour bâtir le futur d un groupe, il vaut mieux être proche physiquement sinon culturellement des nouveaux marchés, clients, équipes, dans lesquels le groupe investit. Qu est-ce qui justifie rationnellement que la totalité de l équipe dirigeante d un grand groupe soit aujourd hui localisée en Europe, au cœur de ses vaches à lait historiques, si plus de la moitié de ses revenus, clients, équipes, investissements (et progressivement actionnaires!) et la totalité de sa croissance se trouvent en Asie? Pour créer de la valeur, les coûts, les investissements et le management doivent suivre la croissance. Chaque activité au sein d un groupe doit être gérée en fonction de sa position au sein de son cycle de vie. Les activités sans croissance doivent générer des liquidités de façon significative et récurrente ou être vendues. Elles doivent être considérées de façon réaliste, en fonction de leur intérêt pour le groupe dans son ensemble et en motivant de façon adaptée les équipes. De nombreux leviers peuvent être actionnés pour y parvenir. Mais au final il faut maximiser les cash flows. Tout investissement dans une «vache à lait» est un sous investissement symétrique dans une autre activité en forte croissance du groupe et par conséquent un frein à la croissance du groupe dans son ensemble. Dans les activités sans croissance, il faut baisser les coûts. g Jean Estin, Président, Estin & Co. En bref Estin & Co est un cabinet international de conseil en stratégie basé à Paris, Londres, Zürich et Shanghai. Le cabinet assiste les directions générales de grands groupes européens, nordaméricains et asiatiques dans leurs stratégies de croissance, ainsi que les fonds de private equity dans l analyse et la valorisation de leurs investissements.

12 10 6 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge CONSEIL, RH & MANAGEMENT accelérer l InnovatIon : les nouveaux modèles grands groupes/startup Pour accélérer l innovation dans des secteurs traditionnellement conservateurs, Impulse partners s associe avec les grands donneurs d ordre pour accélérer le développement de startups à fort potentiel. Thomas Le Diouron (94) Co-fondateur BIO EXPRESS Co-fondateur d ImPuLSE PaRTnERS, Thomas conseille depuis plusieurs années des dirigeants, investisseurs et entrepreneurs dans les secteurs de la Construction et de l énergie. Il a commencé sa carrière dans le groupe Vinci, en charge du développement de startups innovantes en asie et en amérique du nord. Thomas est également diplômé des Ponts & Chaussées et de l université de Tokyo. Quels sont les freins à l innovation dans les secteurs de la Construction, de l Energie, et de l Aéronautique? Dans ces secteurs, les enjeux sont majeurs mais se heurtent à des barrières (sujets complexes, contraintes réglementaires, investissements industriels lourds, filières fragmentées, conservatisme ). Partant du constat que l innovation peut créer de fortes ruptures, mais que l accompagnement des startups est insuffisant, nous développons en partenariat avec la Ville de Paris le premier accélérateur d entreprises innovantes dans ces secteurs. Quels nouveaux modèles proposez-vous? Nos accélérateurs détectent les startups les plus innovantes et les connectent avec les grands donneurs d ordre de manière à accélérer la mise sur le marché de leurs technologies. Nous créons des ponts entre des startups développant des technologies et concepts innovants mais n ayant pas encore trouvé leur marché et des grands groupes cherchant à renforcer leurs offres par l innovation et améliorer leur maîtrise des nouveaux business models. Qui sont les bénéficiaires? Grandsgroupes ou startups? Notre rôle est de mettre en place un écosystème qui soit bénéfique pour tous les acteurs. Pour les startups : en leur offrant de l expertise, un hébergement, un soutien financier et un réseau, nous nous affirmons comme un véritable catalyseur pour ces jeunes entreprises, en leur faisant ainsi gagner plusieurs mois dans leur développement. Nous aidons, également, nos partenaires grands groupes à mettre un pied dans l écosystème à travers la veille active sur les innovations du secteur, le développement d une culture startup & nouveaux business models ainsi que le renforcement de leur notoriété, image et engagement dans l innovation. Pour garantir le succès de ce processus, deux facteurs sont nécessaires : La volonté du top management d innover autrement et la capacité à se remettre en cause, à accepter des innovations pas 100 % finalisées ou des

13 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge 7 VIE DES ENTREPRISES 11 CONSEIL, RH & MANAGEMENT business models encore émergents et non éprouvés. Quels sont vos projets futurs? Nous accompagnons aujourd hui 25 startups dans un bâtiment flambant neuf de 700 m² situé dans l éco-quartier de Boucicaut (Paris 15 e ). Nous prévoyons de développer le réseau de projets innovants & d investisseurs, notamment via l ouverture d autres géographies en France en régions et à l international (Canada et Dubaï) de manière à disposer d un maillage mondial à la pointe de l innovation dans nos secteurs. Nous souhaitons aussi développer des accélérateurs «corporate» pour permettre aux grands groupes qui le désirent de monter leurs notre rôle est de mettre en PLace Un écosystème qui Soit bénéfique PoUr tous LeS acteurs. propres incubateurs, et monter parallèlement un fonds d amorçage, abondé par les grands groupes, permettant de financer les projets qui ont le plus de potentiel. g En BREF Cabinet de conseil en direction générale, Impulse partners accompagne les dirigeants de grands groupes industriels et de services sur les questions de stratégie, d innovation et de performance. Accélérateur de startups dans les secteurs de la construction, de l énergie et de l aéronautique, Impulse partners anime un écosystème innovant rapprochant startups et grands groupes.

14 À L IMAGE DE CERTAINS PAYS, NOUS SOMMES FIERS D ÊTRE UN MBA ÉMERGENT *. Global MBA Part-Time Executive MBA CHOOSE YOUR CAMPUS: PARIS BORDEAUX MARSEILLE SHANGHAI STIMULEZ votre esprit entrepreneur DEVENEZ un leader créatif et responsable CRÉEZ votre réseau international Programme 100% en anglais Executive MBA * Ranking ème 43 ème mondial, 3 ème en France. CONTACT : Kirt WOOD Kedge Business School 56 rue de la Victoire PARIS kirt.wood@kedgebs.com mba.kedgebs.com

15 supplément OCtOBRe 2014 la jaune et la ROuge VIE DES ENTREPRISES 13 5 CONSEIL, RH & MANAGEMENT Caroline Floch conseil interne : Pierre-Antoine Aubourg (94) accompagner le changement de l intérieur Les groupes internationaux régulièrement amenés à réajuster leur stratégie et leur organisation sont de plus en plus nombreux à remplacer les traditionnels cabinets de conseil par des équipes internes capables d accompagner le changement. Entretien avec Caroline Floch (ancienne Directrice Générale du Collège de Polytechnique), responsable des programmes Executive MBA/DBA chez Kedge Business School, et Pierre-Antoine Aubourg (94), futur diplômé de l Executive MBA de Kedge, qui a joué le rôle de consultant interne pour mener la fusion des départements ingénierie de conception et ingénierie de production des pièces mécaniques du groupe Airbus Helicopters, avant de prendre la tête de l entité Rotors & Transmissions Engineering issue de ce regroupement. En quoi un consultant interne est un atout pour l entreprise? Caroline Floch : Son action, centrée sur l accompagnement du changement, s appuie autant sur ses compétences en stratégie, en organisation et en management que sur sa connaissance de l entreprise (environnement, processus, culture, dimension humaine et sociale). Ses recommandations gagnent ainsi en précision et en pertinence et bénéficient plus facilement de l appui des parties prenantes. En outre, le consultant interne augmente ses chances de réussite en étant présent dès la formulation des objectifs, et jusqu au suivi du changement sur le terrain. Cela l autorise à d éventuels réajustements et lui permet d assurer la pérennité des résultats. Qu apporte un Executive MBA dans ce contexte? C. F : Nos participants sont des cadres à potentiel, qui après 10 ou 15 ans d expérience réussie, éprouvent le besoin d élargir leurs compétences, de renforcer leur leadership et d acquérir la dimension qui va accélérer leur carrière. L Executive MBA développe leur vision stratégique et leur capacité à prendre du recul pour accompagner les changements, en les confrontant sans cesse à la complexité, à de nouveaux modes de pensée et à de puissants outils de management. Il n est donc pas étonnant que des vocations de consultant interne émergent suite à un executive MBA. Dans quel contexte avez-vous été amené à mener votre propre chantier de conseil? Pierre-Antoine Aubourg : Pendant mon MBA, le groupe m a proposé de réfléchir à création d une direction regroupant l ingénierie de la conception (R&D) et l industrialisation (dont j avais la charge), sur le modèle de l industrie automobile. Fin 2013, après une réflexion générale initiée sous l égide du CEO, nos propositions ont été validées avec la mise en place d un calendrier social. La nouvelle entité créée, dont j ai pris la direction, a été officialisée le 1 er mars dernier. Comment avez-vous mis à profit votre Executive MBA? P.A. A : Pour en arriver là, certaines étapes ont été décisives : analyse stratégique, élaboration d une méthode tenant compte des impacts potentiels sur près de salariés et consultation des partenaires. J ai pu transposer concrètement ce que j avais vécu pendant mon MBA lors les modules de change management, de strategy ou de leadership. Mon premier objectif était de développer l esprit d équipe et l adhésion. Pour cela, j ai initié un travail en mode collaboratif, impliquant les acteurs clés des deux entités et relayé par un plan de communication : séminaires, workshops et entretiens. Pour assurer un alignement avec la stratégie du groupe, nous avons élaboré ensemble une «Road Map» qui concrétise et pérennise notre évolution. Ce plan d action couvrira trois volets jusqu en 2015 : le développement des ressources humaines, la simplification des processus et l optimisation des produits et des services. g

16 We help clients build winning leadership teams Heidrick & Struggles is the premier professional services frm focused on serving the leadership needs of top organizations globally. For 60 years, we have helped our clients address strategic leadership talent issues that range from acquiring, retaining and developing human capital solutions in times of growth, turnaround, acquisition, and integration. EXECUTIVE SEARCH LEADERSHIP CONSULTING SERVICES

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18 16 2 VIE DES ENTREPRISES supplément OCtOBRe 2014 la jaune et la ROuge CONSEIL, RH & MANAgEMENt TRANSMISSION ET ENGAGEMENT Tels sont les maîtres-mots du Management de transition dont les missions ne se cantonnent pas uniquement aux gestions de crises. Car, dans un monde en perpétuelle évolution, l entreprise doit non seulement parer aux coups durs, mais aussi se repenser pour performer. Comment? Explications de Thierry Rogeon, Managing Partner au sein de Lincoln Transition Executive. Thierry Rogeon Managing Partner Pouvez-vous présenter Lincoln Transition Executive? Lincoln Transition Executive est un acteur de référence sur le marché du management de transition et de l intérim cadre. Quelle est, selon vous, la meilleure définition du management de transition? Le management de transition est avant tout la mise à disposition de cadres ou de dirigeants de haut niveau pour un accompagnement et une aide ponctuels apportés aux entreprises dans le cadre de problématiques de transformations ou d urgence. C est une solution flexible permettant de gérer leurs enjeux court terme ou plus stratégiques dans un environnement volatile où l adaptation et la réactivité sont primordiales. Cela crée de la valeur en procurant de nouveaux leviers de développement. Dans quel contexte un entreprise peut-elle avoir recours à ce type de service? En général, le management de transition est sollicité dans trois cas de figure : projet stratégique et conduite de changement : fusions acquisitions, cessions, intégrations, dynamiques de développement (lancement produits, etc.), restructurations, amélioration des performances et transferts d activités ; situation d urgence : firmes en grandes difficultés, décès d un dirigeant PME, redressement d une société, gestion de climat tendu dans la cadre plan social, optimisation de la trésorerie, positionnement produit et marketing pour stimuler les ventes ; continuité du service : remplacement de manière temporaire d un cadre (congé maternité, longue maladie, départ inopiné). Comment conduisez-vous une mission? Nous travaillons d abord avec le client sur le contexte, les enjeux, le profil des équipes de la firme. Les objectifs opérationnels attendus sont formalisés à travers une feuille de route, en fonction de cette première analys, nous définissons le profil idéal du candidat et nous proposons deux candidats parfaitement ciblés dans un délai aussi court que nécessaire. La mission débute une première réunion avec le client et le manager et le cabinet. Durant la mission le manager est suivi en coaching opérationnel par un consultant Lincoln Transition Executive qui assure son pilotage à travers des rendez-vous réguliers. Enfin, une dernière réunion validant la transmission de l expérience aux équipes en poste et le savoir-faire est tenue. Quels sont les différents profils de managers qui composent vos équipes? Lincoln Transition Executive intervient pour des missions d Exécutive intérim management dans les secteurs suivants : Direction générale Finance comptabilité contrôle de gestion consolidation Ressources humaines Supply chain achats direction de site industriel Direction Systèmes d informations Commercial & marketing Les profils de nos managers couvrent l ensemble des fonctions concernées dans ces domaines. Ce sont des dirigeants ou cadres dirigeants avec un minimum de 15 à 20 années d expérience qui ont été réalisées dans des environnements de changement. On peut également avoir des experts sur des sujets très pointus. Quelles sont leurs qualités premières? Ce sont des Managers très focalisés sur les résultats, ayant une grande résistance au stress, de vrais talents de communicant et un leadership comportemental affirmé auquel s ajoutent diplomatie, fermeté, capacité d adaptation rapide. En effet, pour Lincoln les 100 jours classiques de prise de fonction doivent devenir 10 jours, en raison des délais des missions (6 mois à 1 an). Le manager doit donc prendre très vite les sujets de manière atypique, en étant à la fois capable d être dans la vision mais également dans l opérationnel auprès de ses équipes. g LINCOLN EN CHIFFRES 80 missions par an 7 collaborateurs permanents 800 managers dont 120 profils directeurs généraux LINCOLN TRANSITION EXECUTIVE 116 bis, avenue des Champs Elysées Paris France Téléphone : Fax:

19 Immediate impact, growing advantage Un des leaders mondiaux du conseil en stratégie et management, A.T. Kearney assiste les directions générales en France et à l international dans leurs problématiques de développement, d eficacité opérationnelle et de conduite du changement. Le cabinet accompagne les grandes entreprises dans la définition de leur stratégie afin de créer avec elles de la valeur sur le long terme. Dans le cadre de ses missions, A.T. Kearney adopte une approche structurée qui est élaborée en étroite collaboration avec les équipes de ses clients. C est à travers ces échanges permanents tant en externe qu en interne, que réside la capacité d A.T. Kearney à concevoir des solutions innovantes, adaptées et à fort impact. Le journal Consulting Magazine classe depuis longtemps A.T. Kearney parmi les Best Firms to Work For et lui a décerné en 2011 un Achievement Award for Excellence in Diversity.

20 18 6 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge Conseil, Rh & ManageMent talents 100 % certifiés! Spécialisée depuis 2008 dans la gestion des talents et le pilotage de carrières, Human First repense la valorisation du capital humain à travers une méthode enseignée en Executive MBA et fondée sur la transposition de l analyse stratégique sur l homme. Découverte d une entreprise où les valeurs humaines et professionnelles nous portent au plus haut niveau de notre potentiel de développement Eric Motillon, Fondateur Human First, c est avant tout l histoire d un homme pugnace, Éric Motillon, qui s est ingénié à transformer avec conviction ce que le marché du travail considérait être une faiblesse : le manque de diplôme. Car, est-il encore nécessaire de préciser qu en France, il faut être très diplômé pour grandir très vite? Ainsi, capitalisant sur son expérience internationale du management d entreprises Kruger, directeur des MBA ESG. Quelque temps plus tard, le protocole est revu avec l équipe d ingénierie pédagogique de l école et certifié comme étant la reproduction sur l humain de la logique de développement et de création d une entreprise. Depuis, reconnu comme un outil RH performant qui rend possible la synchronisation et la mise en adéquation des désirs, des talents humains et professionnels des cadres et des doit donc être soucieux de mesurer et suivre régulièrement le niveau d engagement de son capital humain, ainsi que le bonheur de celui-ci. La mesure de l engagement du capital humain est inhérente à la maîtrise que l on a du bonheur des hommes au travail ; un bonheur entendu ici comme la valeur de l équilibre positif qui doit exister entre les capacités individuelles et collectives des hommes, et les processus métier chaque dirigeant d entreprise doit donc être SoUcieUx de mesurer et SUivre régulièrement Le niveau d engagement de Son capital humain, ainsi que Le bonheur de celui-ci. soumises à de fortes contraintes dans des univers très concurrentiels, mais aussi sur ses grandes qualités relationnelles, Éric Motillon, après avoir dirigé quatre start-up, fonde Human First en Objectif : lancer un protocole en pilotage de carrière très avant-gardiste, puisqu inexistant sur le marché d alors, et dont il a dessiné tous les contours. Nouveau, sans aucune certification, le protocole est fondé sur la transposition à l humain de l analyse stratégique enseignée en Executive MBA. Si, dans un premier temps, le succès tarde à venir, cette nouvelle méthodologie de valorisation des talents professionnels intéresse Monsieur Alain dirigeants avec la performance de l entreprise, le protocole imaginé par Éric Motillon, et finalisé avec l ESG, fait des émules La valeur du capital humain Le capital humain doit être envisagé comme l un des vecteurs essentiels et prioritaires de la stratégie d entreprise, au même titre que la rentabilité ou la mise en œuvre des assets sensibles de celle-ci. En effet, les relations humaines jouent un rôle prépondérant dans le développement de l entreprise, et mesurable systématiquement tant d un point de vue social qu économique. Chaque dirigeant d entreprise qu ils doivent conduire. Dans un contexte entrepreneurial globalisé, donc très concurrentiel, c est sur ce point stratégique la mise en perspective de l équilibre maîtrisé entre les savoirêtre et les savoir-faire, que la France se doit d augmenter rapidement son niveau de performance. human First, partenaire de nos carrières C est pour accompagner les dirigeants et les DRH dans la sécurisation de leur capital humain en positionnant la valeur des hommes et leurs personnalités face à des enjeux stratégiques, et