Conseil, RH et management

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1 Supplément au numéro 698 CONSEIL Libérer le potentiel de son entreprise MANAGEMENT Transmission et engagement RESSOURCES HUMAINES Des talents 100 % certifés DOSSIER SPÉCIAL Conseil, RH et management Revue mensuelle de l Association des anciens élèves et diplômés de l École polytechnique

2 Excellence in management AMSTERDAM BARCELONE We believe in people We believe that in a business that is changing rapidly people make the difference. They are the ones who find the opportunities to adapt to the changing environment. They are the ones who drive innovation. They are the ones who realize the transition. We believe in solutions through people At a critical time, you need the best possible manager; to digest an acquisition, to face a sudden crisis, or to conduct reorganization. All of these circumstances can mean that conventional management may be unavailable or unwilling to do the job. The issues of these exceptional moments require exceptional abilities. We can imagine that if you are in such a situation you need this manager quickly. That s the reason why our founders the leading executive search firm Egon Zehnder and the Dutch Consulting Group Boer & Croon in 1989 were the first that combined these two elements, excellence in management and speed. Exceptional moments require quick solutions. We provide the required managerial resources or experts within days. We are the inventors of interim management BRUXELLES HONG KONG ISTANBUL LONDRES LOS ANGELES MADRID MELBOURNE MILAN MUNICH MUMBAÏ NEW YORK PARIS SHANGHAI STOCKHOLM SYDNEY ZURICH Contact : Richard DELORME (76) [email protected] 40, rue la Pérouse Paris Téléphone :

3 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge édito 11 Changer pour mieux accompagner le Changement La mondialisation, les évolutions générées par la diffusion sans cesse plus rapide des technologies de l information et des communications, le rythme des innovations de tous types, l apparition de nouvelles contraintes et de nouvelles réglementations, en particulier celles liées à la politique de développement durable, obligent les entreprises à se remettre en cause de façon permanente. Réorganisation interne, redéfinition des processus de production, révision de la gamme des produits, création de nouveaux produits, mise en place de nouveaux services, déploiement sur de nouveaux territoires : le changement est désormais une constante dans la vie des grands groupes comme dans celle des plus petites sociétés. De tout temps, la principale raison d être du Conseil a été d aider ses clients à initier, orienter et conduire le changement. Un accompagnement qui peut revêtir une grande variété de formes et dans lequel la connaissance d un secteur professionnel, d une discipline, la rapidité d intervention et l intuitu personae occupent une place importante. Mais les activités de conseil elles-mêmes n échappent pas au changement : prise en compte de contraintes économiques de plus en plus lourdes, concurrence exacerbée, spécialisation accrue, développement de nouveaux modes d intervention, ouverture internationale, investissements en formation, recherche de nouvelles compétences, etc. C est ainsi qu on voit se créer des équipes de conseil internes à des groupes et se développer le management de transition, pas seulement face à des situations de crise. Que des entreprises demandent à des cabinets de les assister dans la mise sur pied d un réseau réunissant des «jeunes pousses» (start-ups) et des grands donneurs d ordre. Que les études comparatives avec d autres pays se multiplient (benchmarking). Que se développent des équipes pluridisciplinaires à forte compétence pour développer une approche transversale des projets. Le dossier présenté dans les pages suivantes éclaire ces évolutions. Hubert Jacquet (64), rédacteur en chef adjoint.

4 2 SOMMAIRE supplément octobre 2014 la jaune et la rouge CONSEIL, RH & MANAGEMENT A.T. KEARNEY - Jean Boschat (86), Charles-Etienne Bost et Eric Sauvage (p.4) BM&A - Thierry Bellot et Diaa Alexandre Zénié (p.6) ESTIN & CO - Jean Estin (p.8) IMPULSE PARTNERS - Thomas Le Diouron (94) (p.10) KEDGE BUSINESS SCHOOL - Caroline Floch et Pierre-Antoine Aubourg (94) (p.13) LINCOLN TRANSITION EXECUTIVE - Thierry Rogeon (p.16) HUMAN FIRST - Eric Motillon (p.18) BIPE - Alexandre (09), Artabaz (06), Clément (05), Perrine (08) et Benoît (07) (p.20) CLEF-CONSEIL - Michel Calef (p.22) ACCURACY - Christophe Leclerc (91) (p.24) LEAD ACCESS - Maam Sy (p.25) OLIVER WYMAN - Georges Vialle (71) (p.26) OCA IN - Delphine Gellé (p.27) NIM EUROPE - Grégoire Cabri-Wiltzer (p.28) EIM - Richard Delorme (p.30) X-PM - Jean-Marc Finet (70) et Patrick Laredo (p.31) GLOBAL KNOWLEDGE - Renaud Daussy (p.32) CEGEDIM SRH - Benoît Garibal (p.34)

5 Trouver en quelques jours un dirigeant ou un expert pour une mission en France ou à l'international : C'est notre engagement Redresser une entité en difficulté passagère Transformer une activité Remplacer temporairement un manager Accompagner un développement de projet Contact : +33 (0) NIM Europe 14, rue Ybry Neuilly-sur-Seine

6 24 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge conseil, Rh & management restaurer la confiance : comment libérer le plein potentiel de votre entreprise Jean Boschat (86), partner, Charles-Etienne Bost, principal et Eric Sauvage partner chez A.T. Kearney Lorsque la confiance est perdue, les répercussions peuvent s avérer catastrophiques. Une fois restaurée, elle constitue un moyen puissant de créer un avantage concurrentiel. Par Jean Boschat (86), partner, Charles-Etienne Bost, principal, et Eric Sauvage, partner chez A.T. Kearney. Une étude portant sur le développement produit dans le secteur automobile a mis en exergue les performances supérieures des constructeurs japonais par rapport à leurs homologues américains en matière de délais de commercialisation et de qualité. Quel était leur secret? Dans les entreprises japonaises, les chefs de produit étaient des cadres de confiance, expérimentés et investis des pouvoirs nécessaires pour prendre des décisions rapides. En pratique, ils étaient de mini-pdg, pleinement responsables et comptables de leurs actes. Dans un monde où les certitudes et la prévisibilité s étiolent, il peut paraître naïf d espérer un degré de confiance élevé. Il existe pourtant une vérité simple et fondamentale : les entreprises sont constituées d individus ayant des convictions, des émotions, des principes et des philosophies. Comment obtenir de ces mêmes individus qu ils prennent les bonnes décisions, approfondissent les bonnes idées ou accomplissent les bonnes tâches? En un mot : grâce à la confiance. Il nous semble que l on peut distinguer trois «pathologies de la confiance» : obésité, paranoïa et cécité (voir figure 1). L obésité : La plupart des grandes entreprises ont voulu saisir les opportunités offertes par la mondialisation, mais leur quête de synergies entre les marques, les régions et les canaux de vente a généré des organisations complexes et sur-hiérarchisées, créant une distance entre les connaissances de terrain et les centres de décision centralisés. Les responsabilités ont tendance à être diluées à un point tel que l on ne sait avec certitude qui décide quoi, ni pourquoi. La paranoïa : La crainte de perdre le contrôle d un groupe complexe d entités (unités opérationnelles, divisions, filiales, holdings) est également commune dans les entreprises, et aboutit à un cercle vicieux de défiance et de multiplication des niveaux et processus de contrôle. Au lieu d être opérationnelle et agile, l organisation devient lourde et bureaucratique, la tendance à la paranoïa finissant ainsi par limiter la capacité d action. La cécité : Au lieu de regarder vers l avenir, les entreprises se tournent encore trop vers le passé. Les nouveaux marchés sont abordés à l aide de stratégies adaptées aux marchés matures. De nouveaux produits sont développés, sous réserve qu ils puissent s appuyer sur des modèles opérationnels existants. Dans un monde en constante évolution, la prise de risque est bridée par la peur de l échec. les quatre piliers Des entreprises axés sur la confiance et les performances La reconstruction de rapports internes basés sur la confiance passe par le rappel des principes Des entreprises complexes Dans un monde complexe La confiance devient rare dans beaucoup d organisations. Les raisons en sont multiples : incertitude, licenciements, surcharge de travail, manque de maîtrise technologique, formation insuffisante, plans de carrière incertains, etc. Les entreprises ignorent souvent qu elles sont confrontées à des problèmes de confiance. Figure 1 : De nombreuses entreprises présentent au moins une des pathologies de la confiance

7 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge VIE DES ENTREPRISES 35 conseil, Rh & management Figure 2 : Appliquer quatre principes peut instaurer la confiance et libérer le plein potentiel de l entreprise fondateurs d une entreprise : responsabilité, entrepreneuriat, expertise et collaboration (voir figure 2). Nous soutenons qu une entreprise performante doit s appuyer de façon équilibrée sur chacun de ces piliers. 1. Responsabilité : Restaurez les principes de délégation Les gens travaillent mieux lorsque ce qu ils font a de l importance. Ce principe est valable à tous les niveaux : c est lorsque nos actions contribuent à un objectif plus vaste que nous nous impliquons et acceptons d assumer les responsabilités. La délégation passe par la définition de fonctions claires et la fixation d objectifs, en s assurant d expliquer en quoi la réalisation de ces objectifs contribuera aux objectifs plus vastes de l entreprise. Cela doit s accompagner de moyens adéquats (budget, ressources ), en prévoyant une marge de manœuvre et des récompenses pour la réalisation des objectifs. Les récompenses et mécanismes d incitation ne sont pas forcément d ordre financier. Déléguer ne veut pas dire abandonner. Il est important de fournir des directives et de vérifier sélectivement les résultats. La règle est «la confiance n exclut pas le contrôle». 2. Esprit d entreprendre : Valorisez la prise de risque et le droit à l erreur L esprit d entreprendre et l innovation sont indéniablement des facteurs de succès. Cela implique une prise de risques et nécessite de permettre à vos collaborateurs de faire des erreurs, et de les autoriser à expérimenter, échouer et apprendre. Il est fondamental d ériger la créativité et les nouvelles idées en objectifs individuels et collectifs, d offrir des récompenses en accord avec ces objectifs, et de rendre les victoires publiques sans sanctionner les échecs. Honda et Toyota en sont d excellents exemples. Honda considère l échec comme un chemin vers le succès : de cent échecs naîtra un succès, et ce succès aurait été impossible sans les leçons tirées de l expérimentation. L approche Toyota («The Toyota Way») est un système d amélioration continue qui s appuie sur les initiatives et idées des salariés pour faire progresser l entreprise. 3. Expertise : Renforcez l expertise et valorisez les experts Dans ce domaine, la clé réside dans le fait d identifier, développer et exploiter l expertise. Certains experts sont tellement importants qu ils devraient passer la moitié de leur temps à répondre aux demandes qui leur sont directement adressées. Ils doivent être mobiles, afin d apporter des réponses opérationnelles plutôt que théoriques. Toutefois, valoriser les experts n implique pas nécessairement qu il faille leur confier des fonctions de direction managériale. L expertise doit être abordée comme un atout majeur, et détectée très tôt dans les domaines critiques pour l entreprise. Nous suggérons qu une grande partie de la description de poste pour de nombreuses fonctions soit consacrée à la détention de connaissances dans un domaine spécifique. 4. Collaboration : Faites preuve d ouverture et créez une culture de la haute performance Nous avons constaté que le fonctionnement en mode projet offre des avantages considérables en termes d efficacité et de rendement. Les projets doivent être définis avec un niveau de détail raisonnable et une articulation claire des livrables. Chaque équipe doit être dotée d un chef de projet unique, responsable des résultats. Chaque projet doit se voir attribuer un budget adéquat, une planification et des délais réalistes. La participation aux projets doit être encouragée. Des primes réservées pour le chef de projet et les participants doivent être prévues dès le début du projet, et les résultats rendus publics. L entreprise devra communiquer sur les projets ayant abouti et promouvoir les participants. Contribuer à des projets réussis devrait s inscrire dans un plan de carrière au sein de l entreprise. libérez le potentiel La complexité de notre monde et la crise actuelle exigent que nous révisions et réexaminions la dérive de nos organisations vers un déficit de confiance. Le contexte nous oblige à revoir nos modèles de gestion et de reporting et nous rappelle de mettre l accent sur le potentiel humain. Restaurer la confiance est un moyen séduisant, peu onéreux et singulièrement efficace de pérenniser les performances et, dans de nombreux cas, d acquérir un avantage sur la concurrence. g Auteurs [email protected], [email protected], [email protected]

8 6 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge CONSEIL, RH & MANAGEMENT pluridisciplinarité et transversalité : une richesse! Thierry Bellot, Président Fondateur et Diaa Alexandre Zénié (68), Associé Senior Advisor BM&A a été depuis sa création, le projet d un cabinet de haute exigence qualitative, qui maintient la relation et les problématiques de ses clients au centre des évolutions, grâce à une équipe d experts de haut niveau composée de 100 collaborateurs dont 18 associés. Connaissons de plus près BM&A avec Thierry Bellot, président fondateur et Diaa Alexandre Zénié (68), associé senior advisor. Questions BIOS EXPRESS Thierry Bellot : président fondateur de BM&A, il est expert-comptable, commissaire aux comptes, expert près la Cour d appel de Paris. Diaa Alexandre Zénié : associé senior advisor de BM&A, il est ancien Elève de l Ecole Polytechnique (68), ingénieur de l Ecole Nationale des Ponts et Chaussées. Présentez-nous BM&A: Thierry Bellot : BM&A est un acteur alternatif de l audit et du conseil, qui accompagne depuis plus de 30 ans les entreprises, leurs dirigeants et leurs actionnaires. Le modèle du cabinet est le développement de prestations à forte expertise basées sur une dynamique entrepreneuriale, une forte implication des associés dans la conduite des missions réalisées et des équipes séniorisées habituées à intervenir sur des problématiques et des contextes complexes. Des senior advisors dont l expérience est reconnue dans leurs domaines interviennent en support des équipes et dans la réalisation des missions. BM&A a une approche pluridisciplinaire et transversale des dossiers, des compétences et des outils adaptés en permanence aux nouvelles technologies et aux besoins des entreprises et enfin, des circuits courts de décisions garantissant réactivité et efficacité de nos interventions. BM&A est historiquement installé à Paris et depuis le début de l année à Lyon, et regroupe 100 collaborateurs dont 18 associés. Pouvez-vous nous parler des différents métiers du cabinet? T. B. : Le cabinet est organisé en 3 pôles d activité structurés et cohérents mais non cloisonnés pour favoriser les compétences et les savoirs pluridisciplinaires. D abord, le pôle Audit et doctrine qui réalise des missions de commissariat aux comptes et d audit contractuel. Il s appuie sur notre département consulting en normes françaises et internationales, animé par 3 associés, très impliqués dans les instances professionnelles et de régulation, dont Gilbert Gélard qui a été membre du board de l IASC/ISB de 1999 à Ces associés pratiquant effectivement l audit, les opinions qu ils formulent combinent respect de l environnement réglementaire et pragmatisme. Puis le pôle Services financiers qui a développé une compétence reconnue en matière d évaluation financière qui s applique dans des missions d expertise indépendante dans le cadre d opérations de marché, de commissariat aux apports et à la fusion, et d évaluation contractuelle lors d opérations d acquisition et de cession de sociétés ou d activités. Il intervient également, historiquement, dans la prévention et le traitement des difficultés des entreprises, dont il maîtrise les dimensions juridiques et financières, et possède une bonne connaissance de l environnement judiciaire et des pouvoirs publics. Ses équipes interviennent également dans le cadre de litiges en qualité d assistants d expert judiciairement commis ou de conseil dans le cadre de litiges et de contentieux, notamment l appréciation de préjudices. Enfin, le pôle Support opérationnel dont les missions portent sur l accompagnement de la transformation, la sécurisation, l optimisation et la mise en place de processus et d outils, et la production de données quantifiées. Les compétences mises en œuvre sont la gouvernance et le management, la consolidation et le reporting, et les processus et systèmes d information. La diversité des missions constitue-t-elle une richesse pour le cabinet? Diaa Alexandre Zénié : J ai une bonne connaissance des cabinets d audit et de conseil, en particulier les plus importants en taille, pour y avoir exercé (et rencontré Thierry Bellot) puis fréquentés en de nombreuses occasions. Je peux donc témoigner des spécificités de BM&A que j ai rejoint en début d année en qualité d associé senior advisor. BM&A est un cabinet de taille moyenne avec un encadrement important des collaborateurs par les associés, puisque sur une centaine de salariés, 18 en sont associés. Cette originalité garantit aux

9 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge VIE DES ENTREPRISES 7 CONSEIL, RH & MANAGEMENT clients l implication dans les missions du ou des associés concernés. La politique de recrutement et de gestion des ressources humaines fidélise les collaborateurs, et la rotation des effectifs est relativement faible ce qui permet aux clients de bénéficier d équipes connaissant bien le fonctionnement de l entreprise, donc une meilleure efficacité. Cette originalité est effectivement une source de richesse pour le cabinet, dont l objectif est de l être également pour ses clients. Les problématiques des entreprises sont de plus en plus complexes dans un environnement économique mouvant contraint par des réglementations instables, des évolutions technologiques en accélération constante et, des exigences clients de plus en plus précises. La participation à leur résolution nécessite des compétences diversifiées, dont une maîtrise de plus en plus importante des systèmes d information, les données chiffrées produites et leur processus d élaboration et de contrôle étant indissociables. La possibilité offerte à nos collaborateurs de participer à des missions variées, dans la cadre d équipes pluridisciplinaires, enrichit leurs connaissances techniques de base, et surtout favorise une appréhension plus «holistique» de l entreprise. C est par ailleurs un de nos atouts pour recruter en concurrence avec des cabinets qui spécialisent leurs collaborateurs, mêmes débutants, et forment plutôt des techniciens que des professionnels. Qu est-ce qui différencie BM&A de ses concurrents? D. A. Z. : La structure de l effectif très séniorisée, sa stabilité et sa motivation participent à une authentique culture d entreprise. Celle-ci est la meilleure garantie de l homogénéité des solutions professionnelles proposées aux clients. J ai également été frappé par l intérêt que les associés et les collaborateurs portent au moindre détail dans le fonctionnement de l entreprise, au-delà de leurs fonctions techniques, ainsi que par l importance de la formation dispensée en interne et des procédures de contrôle qualité des travaux effectués et de leur restitution. Enfin, et c est probablement le principal facteur de différenciation, les missions réalisées par BM&A dans des contextes d évolution, de mutation ou de crise ne portent pas uniquement sur les aspects financiers ou organisationnels, mais s étendent à l analyse du business model et de son efficience, ce qui permet de contribuer à l amélioration des performances, ce qui est essentiel. La capacité d auto financement et le cash-flow sont les véritables ressources de l entreprise, le traitement des dettes n étant qu une ressource ponctuelle parfois indispensable. L amélioration des performances financières découlant d un positionnement et d une organisation plus efficace et plus réactive de l entreprise est un volet important de mon activité chez BM&A en liaison notamment avec un autre associé senior advisor, Pierre Jullien, qui a dirigé de nombreux groupes à sa sortie d Ulm et de l ENA. Notre intervention peut se prolonger par un accompagnement opérationnel du management dans la mise en œuvre du plan d actions. g Accompagner l entreprise, ses dirigeants et ses actionnaires Cabinet d audit et de conseil créé il y a plus de 30ans Implanté à Paris & Lyon 100 collaborateurs dont 18 associés Nos 3 pôles d activité StructurÉS et cohérents Audit et doctrine Commissariat aux comptes et audit contractuel Consulting comptable Contrôle interne et fraude Formation Services fnanciers Évaluation fnancière et expertise indépendante Apports et fusions Opérations d acquisition et de cession Prévention et traitement des difcultés, restructuration Litiges (expertise et support aux contentieux) Support opérationnel Consolidation et reporting Processus, risques et systèmes d information Performance comptable Accompagnement industriel et managérial Notre cabinet est référencé auprès du pcaob depuis acteur ALternAtiF et indépendant, dont la qualité technique des missions et l indépendance sont la priorité permanente accompagne SeS clients à l international 50 interventions à l étranger au cours des 3 dernières années

10 28 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge conseil, RH & management sans croissance Jean Estin, Président Qu est-ce qu une «vache à lait»? C est une activité qui a crû fortement pendant dix à vingt ans, voire plus, en innovant régulièrement pour développer le marché, en gagnant de nouveaux pays et segments de clientèle, en concentrant son marché et en y obtenant une position de leadership, et ce faisant en contribuant de façon critique à la création de valeur du groupe. Elle ne croît plus aujourd hui car le marché est mûr et concentré mais les équipes ont gardé leurs réflexes et ne peuvent accepter cette absence de croissance. Elles tentent de relancer le marché par des innovations marginales, de gagner quelques points supplémentaires de parts de marché au risque d accentuer la guerre des prix, de micro-segmenter le marché en développant des gammes de produits de plus en plus larges avec les coûts de complexité associés, ou d acquérir quelques concurrents marginaux supplémentaires alors que les rendements d échelle deviennent négatifs. Les coûts induits augmentent au lieu de baisser, sans impacts correspondants sur les revenus. Les marges s érodent alors qu elles devraient être maximisées pour générer des cash flows élevés et soutenir le développement d autres activités du groupe dans des marchés à forts potentiels de croissance. Des petits concurrents se développent, plus simples et low costs, ou plus adaptés à certaines niches de clientèle, et reprennent des parts de marché. Gérer une activité arrivée à maturité est donc complexe. Il faut réduire ses «coûts de croissance» et ne conserver que ses «coûts de croisière» alors que l ADN des équipes s y oppose. L enjeu est autant culturel et organisationnel que relevant de la simple rationalité économique et managériale. Baisser les Coûts Dans des marchés mûrs et déjà fortement concentrés, il vaut mieux maximiser la génération de cash flows pour pouvoir réinvestir ceuxci dans d autres activités en forte croissance plutôt que de tenter de gagner encore quelques points de parts de marché et/ou de relancer un marché qui structurellement ne peut plus l être. Le rendement marginal de l investissement est en effet fortement lié à la croissance du marché et à l inverse de sa concentration. Ceci exige de réduire au maximum tous les coûts et investissements qui contribuaient à la croissance de l activité et de ne conserver que les coûts de croisière fortement optimisés (cf. tableau ci-joint). Selon les situations et industries, ces coûts de croissance représentent entre 5 % et 10 % du total des coûts. L enjeu est donc critique. Il n est pas possible d accepter que des activités qui constituent souvent un à deux tiers du chiffre d affaires total du groupe continuent à être gérées avec les coûts, les investissements et les modes de fonctionnement justifiés lorsqu elles croissaient à 10 % par an, alors que leur croissance ne dépassera plus 2 à 3 % par an. Une grande partie des cœurs de marché des grandes industries des vingt dernières années sont aujourd hui sans croissance en Europe, au Japon et en Amérique du Nord. La croissance ne reviendra pas dans ces marchés ou pas sous la forme des activités actuelles. Lorsque le leadership est clairement établi, il faut maintenir les parts de marché, et donc les barrières concurrentielles, mais pas au-delà. Toute ambition de croissance dans ces marchés, au-delà de leur croissance naturelle, entraîne une dilution de ressources. L analyse froide des «coûts de croissance» excédentaires et leur suppression au niveau de l activité sont donc critiques. redéployer les ressources Ces coûts et investissements de croissance ne doivent pas nécessairement être supprimés au niveau du groupe. Il faut les redéployer là où ils sont productifs et induisent de la croissance ; investissements de R&D, coûts de marketing, budgets publi-promotionnels, coûts commerciaux, CAPEX, baisses de prix et remises, développement des équipes dirigeantes, ; tous ces coûts et investissements doivent être alloués en priorité aux activités en forte croissance. Toutes choses égales par ailleurs, ils doivent représenter une part significativement plus faible des revenus dans des activités sans croissance alors que c est la situation inverse qui prévaut aujourd hui dans la plupart des grands groupes. Ceux-ci sous-investissent dans les activités de croissance parce qu ils surinvestissent dans les activités sans croissance. réorganiser le groupe Il est difficile d optimiser les coûts des «vaches à lait» des grands groupes sans modifier profondément l organisation de ceux-ci. Par exemple, la R&D est souvent logée dans l activité ou le pays d origine du groupe ou constituée d équipes originaires de cette activité ou pays. Il est naturel que ces équipes, par proximité et histoire, continuent à «innover» en priorité pour la France, l Allemagne, l Amérique du Nord, alors que les rendements sont décroissants, et ne considèrent qu à la marge des développements pour la Turquie, l Indonésie, la Chine, ou ne les réalisent que comme des extensions de ceux effectués pour les activités historiques. Il faut des départements ou équipes R&D ou marketing dédiés aux activités et marchés en forte croissance. Lorsqu il y a une valeur à la concentration ou à la coordination de ces fonctions, celles-ci doivent être gérées à l échelon du groupe mais localisées physiquement - en grande partie - dans les activités ou les marchés en forte croissance. S il y a une valeur à maintenir des équipes de recherche dans des pays mûrs, il faut partiellement peupler ces

11 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge VIE DES ENTREPRISES 39 Prix et coûts conseil, RH & management Dans les activités sans croissance, il faut réduire les «coûts de croissance» et se rapprocher au plus près des «coûts de croisière». Prix Coûts totaux Hors coûts de croissance Coûts de croissance : r&d, marketing, budgets publi-promotionnels, coûts commerciaux, baisses de prix et remises, CAPEX, croissance des équipes dirigeantes. Taille et part de marché fonctions d équipes provenant des activités et marchés en croissance forte. Dans tous les cas, ces fonctions, par leur place dans l organisation, leur localisation physique, ou la composition de leurs équipes, doivent être «proches» des activités en forte croissance et travailler en priorité pour celles-ci. différencier les objectifs du management Une vache à lait doit être gérée par la rentabilité, les cash flows nets (maximisation des cash flows générés par l exploitation, minimisation des investissements, minimisation du fond de roulement) et la part de marché minimale à maintenir. Au contraire, une activité en forte croissance doit être gérée par la croissance, la rentabilité et les gains de part de marché. Il n y a rien de plus destructeur pour la croissance et la rentabilité d un groupe que la moyennisation des objectifs et l homogénéisation des critères de performance. Chaque activité contribue d une façon différente à la dynamique financière et à la création de valeur d un groupe. Les «vaches à lait» sont les sources de financement internes des autres activités en forte croissance ou le socle sur lequel on peut lever la dette et le capital supplémentaires nécessaires à la croissance de ces activités. Les équipes d une activité sans croissance doivent être valorisées car elles remplissent une mission critique pour le groupe : générer les cash flows nécessaires au financement de sa croissance. Elles doivent pouvoir gagner autant et avoir les mêmes possibilités de promotion que celles d une activité à forte croissance, sur la base d objectifs structurellement différents. faire CirCuler les équipes Une équipe dirigeante qui passe dix ans dans la même activité défend son activité. Elle ne défend plus le groupe. Elle peut difficilement appréhender qu une activité doive contribuer différemment à la valeur d un groupe à chaque étape de son cycle de vie. Il est sain de faire tourner les équipes régulièrement à travers différentes activités, fonctions et géographies. Si ce n est pas le cas, il faut au minimum remplacer les équipes dirigeantes d une activité lorsque celle-ci mûrit et doit être gérée différemment, alors même qu elles ont réussi et fait le succès de cette activité. Le traumatisme est alors important, sauf si ce remplacement s accompagne de fortes promotions. relocaliser les directions générales Les directions générales des grands groupes sont le plus souvent issues des activités et marchés qui ont fait le succès historique du groupe et s en détachent difficilement. Mais pour bâtir le futur d un groupe, il vaut mieux être proche physiquement sinon culturellement des nouveaux marchés, clients, équipes, dans lesquels le groupe investit. Qu est-ce qui justifie rationnellement que la totalité de l équipe dirigeante d un grand groupe soit aujourd hui localisée en Europe, au cœur de ses vaches à lait historiques, si plus de la moitié de ses revenus, clients, équipes, investissements (et progressivement actionnaires!) et la totalité de sa croissance se trouvent en Asie? Pour créer de la valeur, les coûts, les investissements et le management doivent suivre la croissance. Chaque activité au sein d un groupe doit être gérée en fonction de sa position au sein de son cycle de vie. Les activités sans croissance doivent générer des liquidités de façon significative et récurrente ou être vendues. Elles doivent être considérées de façon réaliste, en fonction de leur intérêt pour le groupe dans son ensemble et en motivant de façon adaptée les équipes. De nombreux leviers peuvent être actionnés pour y parvenir. Mais au final il faut maximiser les cash flows. Tout investissement dans une «vache à lait» est un sous investissement symétrique dans une autre activité en forte croissance du groupe et par conséquent un frein à la croissance du groupe dans son ensemble. Dans les activités sans croissance, il faut baisser les coûts. g Jean Estin, Président, Estin & Co. En bref Estin & Co est un cabinet international de conseil en stratégie basé à Paris, Londres, Zürich et Shanghai. Le cabinet assiste les directions générales de grands groupes européens, nordaméricains et asiatiques dans leurs stratégies de croissance, ainsi que les fonds de private equity dans l analyse et la valorisation de leurs investissements.

12 10 6 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge CONSEIL, RH & MANAGEMENT accelérer l InnovatIon : les nouveaux modèles grands groupes/startup Pour accélérer l innovation dans des secteurs traditionnellement conservateurs, Impulse partners s associe avec les grands donneurs d ordre pour accélérer le développement de startups à fort potentiel. Thomas Le Diouron (94) Co-fondateur BIO EXPRESS Co-fondateur d ImPuLSE PaRTnERS, Thomas conseille depuis plusieurs années des dirigeants, investisseurs et entrepreneurs dans les secteurs de la Construction et de l énergie. Il a commencé sa carrière dans le groupe Vinci, en charge du développement de startups innovantes en asie et en amérique du nord. Thomas est également diplômé des Ponts & Chaussées et de l université de Tokyo. Quels sont les freins à l innovation dans les secteurs de la Construction, de l Energie, et de l Aéronautique? Dans ces secteurs, les enjeux sont majeurs mais se heurtent à des barrières (sujets complexes, contraintes réglementaires, investissements industriels lourds, filières fragmentées, conservatisme ). Partant du constat que l innovation peut créer de fortes ruptures, mais que l accompagnement des startups est insuffisant, nous développons en partenariat avec la Ville de Paris le premier accélérateur d entreprises innovantes dans ces secteurs. Quels nouveaux modèles proposez-vous? Nos accélérateurs détectent les startups les plus innovantes et les connectent avec les grands donneurs d ordre de manière à accélérer la mise sur le marché de leurs technologies. Nous créons des ponts entre des startups développant des technologies et concepts innovants mais n ayant pas encore trouvé leur marché et des grands groupes cherchant à renforcer leurs offres par l innovation et améliorer leur maîtrise des nouveaux business models. Qui sont les bénéficiaires? Grandsgroupes ou startups? Notre rôle est de mettre en place un écosystème qui soit bénéfique pour tous les acteurs. Pour les startups : en leur offrant de l expertise, un hébergement, un soutien financier et un réseau, nous nous affirmons comme un véritable catalyseur pour ces jeunes entreprises, en leur faisant ainsi gagner plusieurs mois dans leur développement. Nous aidons, également, nos partenaires grands groupes à mettre un pied dans l écosystème à travers la veille active sur les innovations du secteur, le développement d une culture startup & nouveaux business models ainsi que le renforcement de leur notoriété, image et engagement dans l innovation. Pour garantir le succès de ce processus, deux facteurs sont nécessaires : La volonté du top management d innover autrement et la capacité à se remettre en cause, à accepter des innovations pas 100 % finalisées ou des

13 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge 7 VIE DES ENTREPRISES 11 CONSEIL, RH & MANAGEMENT business models encore émergents et non éprouvés. Quels sont vos projets futurs? Nous accompagnons aujourd hui 25 startups dans un bâtiment flambant neuf de 700 m² situé dans l éco-quartier de Boucicaut (Paris 15 e ). Nous prévoyons de développer le réseau de projets innovants & d investisseurs, notamment via l ouverture d autres géographies en France en régions et à l international (Canada et Dubaï) de manière à disposer d un maillage mondial à la pointe de l innovation dans nos secteurs. Nous souhaitons aussi développer des accélérateurs «corporate» pour permettre aux grands groupes qui le désirent de monter leurs notre rôle est de mettre en PLace Un écosystème qui Soit bénéfique PoUr tous LeS acteurs. propres incubateurs, et monter parallèlement un fonds d amorçage, abondé par les grands groupes, permettant de financer les projets qui ont le plus de potentiel. g En BREF Cabinet de conseil en direction générale, Impulse partners accompagne les dirigeants de grands groupes industriels et de services sur les questions de stratégie, d innovation et de performance. Accélérateur de startups dans les secteurs de la construction, de l énergie et de l aéronautique, Impulse partners anime un écosystème innovant rapprochant startups et grands groupes.

14 À L IMAGE DE CERTAINS PAYS, NOUS SOMMES FIERS D ÊTRE UN MBA ÉMERGENT *. Global MBA Part-Time Executive MBA CHOOSE YOUR CAMPUS: PARIS BORDEAUX MARSEILLE SHANGHAI STIMULEZ votre esprit entrepreneur DEVENEZ un leader créatif et responsable CRÉEZ votre réseau international Programme 100% en anglais Executive MBA * Ranking ème 43 ème mondial, 3 ème en France. CONTACT : Kirt WOOD Kedge Business School 56 rue de la Victoire PARIS [email protected] mba.kedgebs.com

15 supplément OCtOBRe 2014 la jaune et la ROuge VIE DES ENTREPRISES 13 5 CONSEIL, RH & MANAGEMENT Caroline Floch conseil interne : Pierre-Antoine Aubourg (94) accompagner le changement de l intérieur Les groupes internationaux régulièrement amenés à réajuster leur stratégie et leur organisation sont de plus en plus nombreux à remplacer les traditionnels cabinets de conseil par des équipes internes capables d accompagner le changement. Entretien avec Caroline Floch (ancienne Directrice Générale du Collège de Polytechnique), responsable des programmes Executive MBA/DBA chez Kedge Business School, et Pierre-Antoine Aubourg (94), futur diplômé de l Executive MBA de Kedge, qui a joué le rôle de consultant interne pour mener la fusion des départements ingénierie de conception et ingénierie de production des pièces mécaniques du groupe Airbus Helicopters, avant de prendre la tête de l entité Rotors & Transmissions Engineering issue de ce regroupement. En quoi un consultant interne est un atout pour l entreprise? Caroline Floch : Son action, centrée sur l accompagnement du changement, s appuie autant sur ses compétences en stratégie, en organisation et en management que sur sa connaissance de l entreprise (environnement, processus, culture, dimension humaine et sociale). Ses recommandations gagnent ainsi en précision et en pertinence et bénéficient plus facilement de l appui des parties prenantes. En outre, le consultant interne augmente ses chances de réussite en étant présent dès la formulation des objectifs, et jusqu au suivi du changement sur le terrain. Cela l autorise à d éventuels réajustements et lui permet d assurer la pérennité des résultats. Qu apporte un Executive MBA dans ce contexte? C. F : Nos participants sont des cadres à potentiel, qui après 10 ou 15 ans d expérience réussie, éprouvent le besoin d élargir leurs compétences, de renforcer leur leadership et d acquérir la dimension qui va accélérer leur carrière. L Executive MBA développe leur vision stratégique et leur capacité à prendre du recul pour accompagner les changements, en les confrontant sans cesse à la complexité, à de nouveaux modes de pensée et à de puissants outils de management. Il n est donc pas étonnant que des vocations de consultant interne émergent suite à un executive MBA. Dans quel contexte avez-vous été amené à mener votre propre chantier de conseil? Pierre-Antoine Aubourg : Pendant mon MBA, le groupe m a proposé de réfléchir à création d une direction regroupant l ingénierie de la conception (R&D) et l industrialisation (dont j avais la charge), sur le modèle de l industrie automobile. Fin 2013, après une réflexion générale initiée sous l égide du CEO, nos propositions ont été validées avec la mise en place d un calendrier social. La nouvelle entité créée, dont j ai pris la direction, a été officialisée le 1 er mars dernier. Comment avez-vous mis à profit votre Executive MBA? P.A. A : Pour en arriver là, certaines étapes ont été décisives : analyse stratégique, élaboration d une méthode tenant compte des impacts potentiels sur près de salariés et consultation des partenaires. J ai pu transposer concrètement ce que j avais vécu pendant mon MBA lors les modules de change management, de strategy ou de leadership. Mon premier objectif était de développer l esprit d équipe et l adhésion. Pour cela, j ai initié un travail en mode collaboratif, impliquant les acteurs clés des deux entités et relayé par un plan de communication : séminaires, workshops et entretiens. Pour assurer un alignement avec la stratégie du groupe, nous avons élaboré ensemble une «Road Map» qui concrétise et pérennise notre évolution. Ce plan d action couvrira trois volets jusqu en 2015 : le développement des ressources humaines, la simplification des processus et l optimisation des produits et des services. g

16 We help clients build winning leadership teams Heidrick & Struggles is the premier professional services frm focused on serving the leadership needs of top organizations globally. For 60 years, we have helped our clients address strategic leadership talent issues that range from acquiring, retaining and developing human capital solutions in times of growth, turnaround, acquisition, and integration. EXECUTIVE SEARCH LEADERSHIP CONSULTING SERVICES

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18 16 2 VIE DES ENTREPRISES supplément OCtOBRe 2014 la jaune et la ROuge CONSEIL, RH & MANAgEMENt TRANSMISSION ET ENGAGEMENT Tels sont les maîtres-mots du Management de transition dont les missions ne se cantonnent pas uniquement aux gestions de crises. Car, dans un monde en perpétuelle évolution, l entreprise doit non seulement parer aux coups durs, mais aussi se repenser pour performer. Comment? Explications de Thierry Rogeon, Managing Partner au sein de Lincoln Transition Executive. Thierry Rogeon Managing Partner Pouvez-vous présenter Lincoln Transition Executive? Lincoln Transition Executive est un acteur de référence sur le marché du management de transition et de l intérim cadre. Quelle est, selon vous, la meilleure définition du management de transition? Le management de transition est avant tout la mise à disposition de cadres ou de dirigeants de haut niveau pour un accompagnement et une aide ponctuels apportés aux entreprises dans le cadre de problématiques de transformations ou d urgence. C est une solution flexible permettant de gérer leurs enjeux court terme ou plus stratégiques dans un environnement volatile où l adaptation et la réactivité sont primordiales. Cela crée de la valeur en procurant de nouveaux leviers de développement. Dans quel contexte un entreprise peut-elle avoir recours à ce type de service? En général, le management de transition est sollicité dans trois cas de figure : projet stratégique et conduite de changement : fusions acquisitions, cessions, intégrations, dynamiques de développement (lancement produits, etc.), restructurations, amélioration des performances et transferts d activités ; situation d urgence : firmes en grandes difficultés, décès d un dirigeant PME, redressement d une société, gestion de climat tendu dans la cadre plan social, optimisation de la trésorerie, positionnement produit et marketing pour stimuler les ventes ; continuité du service : remplacement de manière temporaire d un cadre (congé maternité, longue maladie, départ inopiné). Comment conduisez-vous une mission? Nous travaillons d abord avec le client sur le contexte, les enjeux, le profil des équipes de la firme. Les objectifs opérationnels attendus sont formalisés à travers une feuille de route, en fonction de cette première analys, nous définissons le profil idéal du candidat et nous proposons deux candidats parfaitement ciblés dans un délai aussi court que nécessaire. La mission débute une première réunion avec le client et le manager et le cabinet. Durant la mission le manager est suivi en coaching opérationnel par un consultant Lincoln Transition Executive qui assure son pilotage à travers des rendez-vous réguliers. Enfin, une dernière réunion validant la transmission de l expérience aux équipes en poste et le savoir-faire est tenue. Quels sont les différents profils de managers qui composent vos équipes? Lincoln Transition Executive intervient pour des missions d Exécutive intérim management dans les secteurs suivants : Direction générale Finance comptabilité contrôle de gestion consolidation Ressources humaines Supply chain achats direction de site industriel Direction Systèmes d informations Commercial & marketing Les profils de nos managers couvrent l ensemble des fonctions concernées dans ces domaines. Ce sont des dirigeants ou cadres dirigeants avec un minimum de 15 à 20 années d expérience qui ont été réalisées dans des environnements de changement. On peut également avoir des experts sur des sujets très pointus. Quelles sont leurs qualités premières? Ce sont des Managers très focalisés sur les résultats, ayant une grande résistance au stress, de vrais talents de communicant et un leadership comportemental affirmé auquel s ajoutent diplomatie, fermeté, capacité d adaptation rapide. En effet, pour Lincoln les 100 jours classiques de prise de fonction doivent devenir 10 jours, en raison des délais des missions (6 mois à 1 an). Le manager doit donc prendre très vite les sujets de manière atypique, en étant à la fois capable d être dans la vision mais également dans l opérationnel auprès de ses équipes. g LINCOLN EN CHIFFRES 80 missions par an 7 collaborateurs permanents 800 managers dont 120 profils directeurs généraux LINCOLN TRANSITION EXECUTIVE 116 bis, avenue des Champs Elysées Paris France Téléphone : Fax:

19 Immediate impact, growing advantage Un des leaders mondiaux du conseil en stratégie et management, A.T. Kearney assiste les directions générales en France et à l international dans leurs problématiques de développement, d eficacité opérationnelle et de conduite du changement. Le cabinet accompagne les grandes entreprises dans la définition de leur stratégie afin de créer avec elles de la valeur sur le long terme. Dans le cadre de ses missions, A.T. Kearney adopte une approche structurée qui est élaborée en étroite collaboration avec les équipes de ses clients. C est à travers ces échanges permanents tant en externe qu en interne, que réside la capacité d A.T. Kearney à concevoir des solutions innovantes, adaptées et à fort impact. Le journal Consulting Magazine classe depuis longtemps A.T. Kearney parmi les Best Firms to Work For et lui a décerné en 2011 un Achievement Award for Excellence in Diversity.

20 18 6 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge Conseil, Rh & ManageMent talents 100 % certifiés! Spécialisée depuis 2008 dans la gestion des talents et le pilotage de carrières, Human First repense la valorisation du capital humain à travers une méthode enseignée en Executive MBA et fondée sur la transposition de l analyse stratégique sur l homme. Découverte d une entreprise où les valeurs humaines et professionnelles nous portent au plus haut niveau de notre potentiel de développement Eric Motillon, Fondateur Human First, c est avant tout l histoire d un homme pugnace, Éric Motillon, qui s est ingénié à transformer avec conviction ce que le marché du travail considérait être une faiblesse : le manque de diplôme. Car, est-il encore nécessaire de préciser qu en France, il faut être très diplômé pour grandir très vite? Ainsi, capitalisant sur son expérience internationale du management d entreprises Kruger, directeur des MBA ESG. Quelque temps plus tard, le protocole est revu avec l équipe d ingénierie pédagogique de l école et certifié comme étant la reproduction sur l humain de la logique de développement et de création d une entreprise. Depuis, reconnu comme un outil RH performant qui rend possible la synchronisation et la mise en adéquation des désirs, des talents humains et professionnels des cadres et des doit donc être soucieux de mesurer et suivre régulièrement le niveau d engagement de son capital humain, ainsi que le bonheur de celui-ci. La mesure de l engagement du capital humain est inhérente à la maîtrise que l on a du bonheur des hommes au travail ; un bonheur entendu ici comme la valeur de l équilibre positif qui doit exister entre les capacités individuelles et collectives des hommes, et les processus métier chaque dirigeant d entreprise doit donc être SoUcieUx de mesurer et SUivre régulièrement Le niveau d engagement de Son capital humain, ainsi que Le bonheur de celui-ci. soumises à de fortes contraintes dans des univers très concurrentiels, mais aussi sur ses grandes qualités relationnelles, Éric Motillon, après avoir dirigé quatre start-up, fonde Human First en Objectif : lancer un protocole en pilotage de carrière très avant-gardiste, puisqu inexistant sur le marché d alors, et dont il a dessiné tous les contours. Nouveau, sans aucune certification, le protocole est fondé sur la transposition à l humain de l analyse stratégique enseignée en Executive MBA. Si, dans un premier temps, le succès tarde à venir, cette nouvelle méthodologie de valorisation des talents professionnels intéresse Monsieur Alain dirigeants avec la performance de l entreprise, le protocole imaginé par Éric Motillon, et finalisé avec l ESG, fait des émules La valeur du capital humain Le capital humain doit être envisagé comme l un des vecteurs essentiels et prioritaires de la stratégie d entreprise, au même titre que la rentabilité ou la mise en œuvre des assets sensibles de celle-ci. En effet, les relations humaines jouent un rôle prépondérant dans le développement de l entreprise, et mesurable systématiquement tant d un point de vue social qu économique. Chaque dirigeant d entreprise qu ils doivent conduire. Dans un contexte entrepreneurial globalisé, donc très concurrentiel, c est sur ce point stratégique la mise en perspective de l équilibre maîtrisé entre les savoirêtre et les savoir-faire, que la France se doit d augmenter rapidement son niveau de performance. human First, partenaire de nos carrières C est pour accompagner les dirigeants et les DRH dans la sécurisation de leur capital humain en positionnant la valeur des hommes et leurs personnalités face à des enjeux stratégiques, et

21 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge 7 VIE DES ENTREPRISES 19 Conseil, Rh & ManageMent non «en recrutant des profils qui savent faire aujourd hui ce qu ils faisaient hier, pour ne pas prendre de risques demain» explique Éric Motillon, qu Human First a développé trois services spécifiques, avec le concours du département d ingénierie pédagogique de l Exécutive Éducation du Groupe École Supérieure de Gestion : talent center : pour mesurer précisément et valoriser positivement la capacité et le désir d engagement des hommes, sans stress et sans jugement. exécutive inplacement : pour valoriser la mobilité interne et la rétention des talents face au développement stratégique de l entreprise. exécutive outplacement : pour sécuriser le départ de cadres clés tout en protégeant l image de marque employeur. g HUMAN FIRST, DES SERVICES SPÉCIFIQUES Talent Center, l outil de mesure des talents qui accompagne les évolutions des processus métiers dans le temps. La gestion des talents porte sur toute la chaine de valeur des processus RH, à même de sécuriser les activités sensibles de l entreprise : du recrutement (interne ou externe), en passant par l intégration des collaborateurs, la formation, la gestion de la performance, les plans de succession jusqu à la rémunération. Talent Center est un puissant levier d investissement RH qui analyse l interaction de 22 talents en lien avec 53 compétences métiers pour créer des rapports comportementaux et des outils de pilotage d entretiens puissants sur l opérationnalité des processus métiers d aujourd hui et de demain, afin de permettre d anticiper la capacité d engagement des collaborateurs. Exécutive Inplacement, accompagnez le pilotage du recrutement interne. Dans un marché où la pénurie des talents fait rage, plus de 67 % des entreprises * ont recours au recrutement interne. Elles visent bien au-delà de la gestion des coûts liés au recrutement externe à réussir le développement de leurs talents sur le long terme, à les fidéliser et développer leurs hauts potentiels. Pour réussir cette gestion des talents, il faut avoir une vision claire et profonde de la rentabilité individuelle de chaque talent au sein du compte d exploitation, et de la contribution des talents individuels et d équipes au sein du plan stratégique de l entreprise. Pour y parvenir, Human First a créé, avec le concours de l ESG, l Executive Inplacement, qui est une formation déclinée de la pédagogie enseignée en Executive MBA, et structurée pour être accessible à partir du niveau Cadre. Elle donne à chaque collaborateur-cadre l opportunité de rentrer dans un processus de contribution maîtrisée et structurée, pour répondre aux besoins/attentes des évolutions de la stratégie de son entreprise. Exécutive Outplacement, accompagner vos talents sur le départ et valoriser votre image de marque employeur. La marque employeur est un terme utilisé pour définir l ensemble des problématiques d image d une marque vis-à-vis des types de talents qu elle cible lors de ses campagnes de recrutement externe. En ces temps de pénurie de talents, le recrutement des meilleurs profils est un défi des plus complexes à relever. Pour réussir ce challenge permanent, il est crucial de développer une communication qui permette à l organisation de se faire reconnaître pour la qualité de sa pratique de gestion des talents. C est pourquoi accompagner ses collaborateurs en outplacement est un facteur de différenciation très clair qui valorise l image de marque employeur auprès des cadres supérieurs et dirigeants. Dans ce contexte, Human First engage son nom, pour présenter ces professionnels en outplacement directement aux plus hauts niveaux de décision de leurs entreprises cibles. * Source Cornerstone-ANDRH

22 20 2 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge conseil, RH & management les mathématiques appliquées et la data au service de la stratégie opérationnelle des entreprises Alexandre (09), Artabaz (06), Clément (05), Perrine (08) et Benoit (07) Le BIPE, société de conseil en stratégie créée en 1958 accompagne les plus grands groupes européens et les états. Les missions réalisées couvrent de nombreux secteurs d activités (automobile, aéronautique, finance, construction, mobilité, environnement...). Ses professionnels dont la moyenne d âge est de 30 ans, dont plus de 8 nationalités sont représentées, sont issus des plus grandes écoles françaises et interviennent aujourd hui sur les cinq continents. Utilisant les mathématiques appliquées et l économétrie au service de la stratégie des entreprises et des états, tel est le cœur du modèle pratiqué par le BIPE depuis plus de 50 ans. Dans un monde plus complexe où les variables sont plus nombreuses et les cycles plus courts, l approche quantitative et la modélisation permettent au BIPE d offrir une alternative opérationnelle aux dirigeants. En effet, la capacité de pouvoir irriguer les systèmes de pilotage stratégique des entreprises est un atout à l ère de la big data qui permet de mettre à jour les hypothèses des modèles et leurs sous-jacents. Ces méthodes et ces outils sont plébiscités par de nombreux grands groupes internationaux : en voici cinq exemples de travaux. La mobilité à L heure DE La mondialisation? Une démarche systématique par pays pour comprendre les tenants et aboutissants de la mobilité mise en œuvre depuis plus de cinq ans par le BIPE pour accompagner les groupes industriels du transport, de l équipement, de l énergie, des services associés (assurance et financement). Dans ce modèle, plusieurs facteurs interviennent dans les arbitrages des individus en termes de moyen de déplacement : les coûts d usage de l automobile, les contraintes pesant sur le revenu disponible des ménages, l existence et la qualité d offres de transports collectifs urbains, la sanctuarisation des centre villes ou encore l émergence de services de mobilité alternatifs tels que le vélo en libreservice, covoiturage, location, auto-partage. En Chine par exemple, le recours à l automobile croît de façon exponentielle, et les villes sont contraintes de mettre en place des dispositifs de restriction à l achat afin d éviter des situations d embolie. La demande et l offre de transports par catégorie de population, dans les grandes villes que dans les campagnes sont également pris en compte. Ces analyses s appuient notamment sur des modèles propriétaires du BIPE de segmentation de population appelé «mobilitype» et sur l analyse de comportement de mobilité. Cette démarche met également en œuvre des enquêtes pour quantifier le qualitatif en Europe, en Chine, et au Brésil. modéliser LE risque financier DES PmE Et EtI Les PME et ETI sont traditionnellement dépendantes du crédit bancaire pour leur financement. La crise financière et de nouvelles contraintes réglementaires ont fragilisé la capacité d emprunt de ces entreprises qui se tournent de plus en plus vers de nouvelles formes de financement comme les EuroPP. Les investisseurs privés ont exprimé le besoin d un outil de notation leur permettant d évaluer facilement et systématiquement le risque de défaillance d un grand nombre d investissements potentiels dont aucun référentiel en matière de risque n existe et dont la distribution est plus proche du «high yield que de l investment grade». La plateforme/modèle élaborée vise la systématicité d analyse d un grand nombre de dossiers et l évaluation du risque de défaillance selon 3 dimensions (profitabilité, liquidité et solvabilité), et selon 3 natures d investissement (court, moyen et long terme) renforçant ainsi la perception du prêteur ou de l investisseur quand les modèles actuels utilisent encore la note long terme pour donner une note à court terme. Deux filtres sont utilisés : un

23 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge 3 VIE DES ENTREPRISES 21 conseil, RH & management UtiLiSant LeS mathématiques appliquées et L économétrie au Service de La Stratégie des entreprises et des états, tel est Le cœur du modèle que Le bipe PratiqUe depuis PLUS de 50 ans. modèle d analyse des données financières de l entreprise et un modèle de prévision des dynamiques sectorielles qui couvre sur l Europe, 272 secteurs et 30 macro secteurs. La modélisation PoUr appréhender L ELDoraDo automobile que ConStItUE La ChInE Depuis 2013, le BIPE a été choisi par un des leaders du marché automobile chinois pour réaliser les prévisions de marché à horizon Cet exercice annuel fournit aux industriels une vision long-terme indépendante de l évolution du marché (volume total et segmentation), leur permettant d identifier et de dimensionner les investissements à réaliser (capacités de production, points de vente, ). Notre méthodologie, fondée sur une modélisation mathématique rigoureuse, a été plébiscitée par le client et nous a permis de réaliser ces prévisions sur 347 villes chinoises. Les spécificités du marché chinois, et notamment l impact des restrictions à la vente mises en place par certains gouvernements locaux pour lutter contre la congestion et la pollution, ont été appréhendées. Un outil quantitatif permettant au client d anticiper les conséquences de restrictions dans l une ou l autre des 347 villes a ainsi été créé. modéliser L avenir DE La ProPULSIon automobile? La transition énergétique est déjà en marche, l ère du pétrole à 20 $ le baril est définitivement révolue. Le monde, et en particulier le monde des transports a définitivement pris la voie de la transition des propulsions pour les véhicules légers et lourds. À quel horizon de temps ces propulsions vont-elles s imposer? Comment nos sociétés vont répondre aux changements que celles-ci vont introduire dans notre mobilité? Une seule propulsion va-t-elle s imposer, ou chacune d entre-elles trouvera sa clientèle en s adaptant précisément à ses besoins? Dans quelles zones du monde? Le BIPE a mis au point un modèle qui intègre sur 4 scénarios, 11 segments de véhicule, 13 types de motorisation, 14 zones géographiques, 100 secteurs d hypothèses. L ensemble est projeté à l horizon 2035 et permet de quantifier les volumes de véhicules vendus et produits dans le monde, ainsi que leur segmentation et leurs propulsions. Il est alimenté par des hypothèses industrielles déposées par les clients en «clean data» room. modéliser LE PotEntIEL DE La ChImIE DU végétal L industrie de la chimie du végétal commence à émerger mais les industriels s interrogent sur la compétition d usage de la biomasse avec l alimentaire et les biocarburants et sur la compétitivité des solutions biosourcées par rapport aux molécules d origine fossiles. Pour répondre à ces questions, le BIPE a développé un modèle quantitatif robuste pour évaluer le potentiel de la chimie du végétal à l échelle internationale à horizon La modélisation a été développée en cinq étapes : 1) Construction de scénarios de cadrage macroéconomiques, sociodémographiques et réglementaires ; 2) Prévisions des volumes et prix des différents feedstocks sucre, amidon, huile, lignocellulose disponibles pour des usages non alimentaires ; 3) Segmentation et prévision de la demande des marchés finaux en molécules biosourcées, 4) analyse de la maturité des technologies biosourcées sur les critères de coûts et de performance ; 5) prévision de la pénétration des molécules biosourcées avec arbitrage d usage de la biomasse. Les résultats fournis aux industriels ont une portée stratégique et opérationnelle directe puisqu ils valident ou invalident des politiques d investissement, de recherche et développement ou encore d achats de matières premières. g depuis 2013, Le bipe a été choisi Par Un des LeaderS du marché automobile chinois PoUr réaliser LeS PréviSionS de marché à horizon 2025.

24 222 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge conseil, rh & management Manager Dirigeant? Quelle expertise? Entretien avec Michel Calef, dirigeant de Clef-Conseil, qui revient sur le conseil RH et ses enjeux dans le cadre managérial. Michel Calef, dirigeant Quelles sont les dimensions du poste de manager? Etre manager, c est exercer un pouvoir sur les autres et cela implique des devoirs envers eux. Il y a là un enjeu de prise de conscience et de mesure de ces deux aspects complémentaires. Ce pouvoir est réel : par exemple lorsqu il amène à entraver la liberté de mouvement lors d un refus de congé. Il doit donc être légitimé. connaissons aujourd hui. Le rapport au temps, chronologique et cartésien, que nous connaissons sera remplacé par une conception synchronique (c est-à-dire faire plusieurs choses en même temps). Dans le monde du travail, cela risque de changer la gestion des réunions, la rapidité de gestion de l information et la résolution des problèmes. Hier et encore aujourd hui, ne pas savoir reste une «honte», pour les nouvelles générations, grâce à Internet, l enjeu est d abord de trouver qui sait : l important n est plus de posséder une information mais de savoir la chercher et la trouver. La manière de prendre les décisions donc de manager va évoluer. Nous sommes déjà en train de travailler sur ces changements afin de Le manager doit apprendre à communiquer en fonction de SeS interlocuteurs, en Prenant en compte L humanité et La dignité des différentes PartieS PrenanteS tout en gardant Son cap. Nous intervenons afin d aider les managers à mieux remplir leurs devoirs afin de renforcer la qualité de leur impact. La communication est, dans ce cas, au cœur de la fonction de manager : il doit apprendre à communiquer en fonction de ses interlocuteurs, en prenant en compte l humanité et la dignité des différentes parties prenantes tout en gardant son cap. Généralement, nous intervenons soit pour aider à résoudre un problème individuel et pour apporter un accompagnement lors d une étape charnière du développement du manager ; soit pour aborder la dimension collective et englober toute une équipe qui a besoin d un soutien ou d un apport suite à un événement majeur (fusion, acquisition, croissance rapide ou période de crise). Qu en est-il de la différenciation des fonctions du dirigeant et du manager? Il y a une dizaine d années, une erreur majeure et largement répandue, touchait les processus de promotion interne : on faisait du «meilleur vendeur» le prochain directeur des ventes. Or cela génèrait des risques car il est évident que le vendeur et le directeur commercial ne font pas le même métier. Par ailleurs, diriger et manager sont deux choses différentes : le manager va mettre en œuvre ce qui lui est demandé, en organisant et canalisant l énergie, alors que le dirigeant doit assumer les incertitudes et les risques en créant de l énergie et en faisant bouger les lignes. Chez Clef-Conseil, nous proposons une méthode pour aider les seniors managers à évoluer afin de mieux endosser les responsabilités de dirigeant. Cet accompagnement est un service sur-mesure qui répondra aux besoins et au contexte de notre client. Les managers de demain seront différents de ceux d aujourd hui : comment cela impacte-t-il votre méthodologie de travail? Démographiquement dans une quinzaine d années, la génération baby boom aura pris sa retraite et laissera place dans la vie active aux jeunes âgés aujourd hui de 20 ans. Même si ce changement générationnel commence à se faire sentir, il sera massif dans 15 ans et aura des répercussions sur les rapports humains et managériaux tels que nous les les anticiper et de mettre en avant ce qui doit évoluer, les erreurs à éviter. Par ailleurs, la fluidité des rapports humains permise par les réseaux sociaux et le «chat» peut être source d illusion dangereuse pour ces nouvelles générations qui parfois s attendent, dans le monde de l entreprise, à un équivalent de ce qu ils connaissent dans le monde virtuel. Vous travaillez aussi sur la capitalisation du savoir au sein d une entreprise pour en réduire la dispersion : pouvez-vous nous en dire plus? Il y a dans le monde de l entreprise un réel enjeu à faire la différence entre le projet et la mission. Le projet a un début et une fin et rassemble un certain nombre de personnes, qui

25 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge 3 VIE DES ENTREPRISES 23 conseil, rh & management une fois le projet mené à bien, vont se séparer. L entreprise tire, certes, des bénéfices d un projet réussi, mais les acteurs du projet ont capitalisé un certain savoir qui se disperse et dont l entreprise ne peut pas profiter. Pour mieux tirer avantage de ce savoir, réduire la dispersion et en assurer sa capitalisation, en collaboration avec le MIT, nous nous sommes penchés sur une méthodologie afin d extraire le savoir généré par la mise en place d un projet dans le but de le Témoignages d entreprises : restituer à l entreprise : ce sont les «Learning histories» (histoires apprenantes). Dans cette optique de capitalisation du savoir et des bonnes pratiques, nous avons, par exemple, collaboré avec une entreprise spécialisée dans le nettoyage qui avait racheté une entité avec une activité semblable en Europe de l Est. Notre client, qui avait déjà mené plusieurs acquisitions en France, avait eu besoin de 3 ans afin de stabiliser son marché en France et ne souhaitait pas que cette nouvelle acquisition internationale nécessite une aussi longue période de stabilisation. Nous nous sommes donc appropriés le savoir et l expérience antérieurs afin de mieux profiter des bonnes pratiques et d accélérer l intégration de la société rachetée. g LAURA BARRACCO, DiReCtRiCe De LA COMMUniCAtiOn DU groupe econocom, Revient sur LA Mise en place D Une «ACADéMie D entreprise» en COLLABORAtiOn AveC CLef-COnseiL. Alors qu Econocom venait de racheter son concurrent direct, la question de la mise en place d une culture managériale commune s est vite posée. Notre objectif était de développer un savoir-faire et un savoir-être commun à tous nos managers afin d améliorer notre efficacité, s appuyant sur le concept de «manager entrepreneur». Suite à un appel d offre, nous avons sélectionné Clef-Conseil pour nous aider à la création d une «Académie d Entreprise». Michel Calef a procédé à un audit à 360 de tous nos managers afin de cartographier les besoins. La valeur ajoutée de Clef-Conseil réside dans sa capacité à comprendre et à s adapter aux particularités en analysant les besoins avec un œil nouveau. Ses formations sont pragmatiques et inspirées du terrain alors que l équipe de formateurs dégage une attitude positive et dynamique nécessaire pour impliquer et entraîner les managers. En Septembre 2012, fort de ses recommandations, nous avons lancé l Académie. La première année, 120 managers ont suivi le cursus de formation. En 2013, 250 personnes ont pu en bénéficier et cette année 310 personnes vont être formées. Nous sommes déjà en train de préparer la session 2015 alors que les évaluations de fin de formation révèlent un taux de satisfaction avoisinant les 95 %. CAtheRine DJUnBUshiAn, DiReCtRiCe Des RessOURCes humaines De sodiaal, A COLLABORé AveC CLef-COnseiL pour LA COnsOLiDAtiOn De LA DivisiOn Rh DU groupe. J ai fait appel à Clef-Conseil pour le groupe Sodiaal en 2008, parce que j avais déjà fait intervenir Michel Calef dans le passé quand je travaillais chez Thales et Monoprix. Je l ai rencontré pour la 1 re fois chez Econocom. C est donc en toute confiance que j ai sollicité ses services afin de resserrer les rangs dans la direction RH. Cela avait d abord pris la forme d un séminaire avec 17 personnes sur les engagements, les valeurs du Groupe, et l importance d une politique RH alignée. Toujours en 2008, le comité exécutif a aussi été formé sur l importance de mieux construire ensemble la stratégie. En 2011 et 2013, suite à de nouvelles acquisitions, il est intervenu pour assurer le succès du maillage culturel des 2 Groupes en général et des directions RH en particulier dans l optique du partage de savoir et des bonnes pratiques. Les séminaires animés par lui sont très bien préparés en amont car ils soulèvent les bonnes questions à se poser avant le séminaire. En novembre 2013, nous avons collaboré sur l organisation d une convention RH sur une journée et demie regroupant 100 personnes de différentes business units. Le domaine RH est un domaine difficile où il y a une nécessité d être orienté business tout en ayant des préoccupations RH, c est le R de ressources (gestion) et le H de humain et Clef-Conseil assure cette complémentarité. mail : [email protected]

26 24 6 VIE DES ENTREPRISES OCTOBRE 2014 la jaune ET la ROugE CONSEIL, RH & MANAGMENT éclairer la prise de décision Alors que de nombreux cabinets de conseil existent aujourd hui, bien peu se sont spécialisés dans le conseil financier aux entreprises, quand bien même ces problématiques sont plus que jamais au cœur des enjeux des grands groupes. Explications avec Christophe Leclerc (91), associé et co-fondateur d Accuracy, un des leaders du marché. Christophe Leclerc (91), associé et co-fondateur d Accuracy Christophe Leclerc, dans quelle mesure peuton dire que vous êtes de ceux qui exercent un métier en parfaite adéquation avec leurs convictions? Avant même d entrer à Polytechnique, j avais déjà décidé que je voulais m orienter vers la finance d entreprise. J avais en effet l intuition qu une société a beau avoir les meilleurs produits et les meilleurs ingénieurs, ce qui importe c est de savoir créer de la valeur. C est pourquoi par la suite j ai rejoint rapidement Arthur Andersen, avec l objectif de faire ce métier. Vous êtes l un des membres fondateurs d Accuracy, entreprise qui repose justement sur cette conviction forte. En effet lorsqu Arthur Andersen a été repris par Ernst and Young, j ai senti qu il était temps de changer de cap, et me suis aperçu que plusieurs de mes collègues partageaient les mêmes aspirations que moi. Nous avons décidé de nous rassembler pour créer notre entreprise. Après avoir peaufiné le projet et défini notre offre, nous avons donc fondé Accuracy, en Comment définiriez-vous Accuracy aujourd hui? Accuracy est une société indépendante qui propose des prestations de conseil financier à l attention des entreprises. Parmi nos clients, nous comptons principalement de grands groupes internationaux, aussi bien des entreprises du CAC40 que des groupes familiaux ainsi que des investisseurs financiers. Dès le départ, nous avons identifié la nécessité d être crédibles au-delà de nos frontières, de manière à pouvoir accompagner les multinationales. C est pourquoi nous avons au fil des ans ouvert de nombreux bureaux à travers l Europe et même au-delà (Espagne, Italie, Allemagne, Pays- Bas, Belgique, Royaume-Uni, Canada, Inde). Aujourd hui, 10 ans après notre création, nous sommes 250 collaborateurs et réalisons un chiffre d affaires de plus de 50 millions d euros. Quelles sont les principales missions pour lesquelles les sociétés font appel à vous? Nous sommes sollicités pour répondre à chaque problématique financière complexe. Cela se joue par exemple lors d opérations de croissance externe, ou encore dans le cas de litiges, et qu il convient de chiffrer les pertes encourues et le gain manqué par notre client. Nos compétences sont également mises à contribution pour aider les entreprises qui traversent des difficultés, et qui, n étant pas habituées à faire face à une situation de crise, doivent être accompagnées pour élaborer un diagnostic et chercher les solutions pour en sortir. Comment constituez-vous vos équipes, pour remplir des missions aussi exigeantes? Tous nos collaborateurs ont une compétence financière forte. Mais leurs profils sont divers. Nous travaillons avec des diplômés de grandes écoles de commerce, et aussi avec des ingénieurs. Ces derniers sont souvent les mieux à même de comprendre les grands projets de nos clients, élaborés souvent par des ingénieurs eux-mêmes, et donc à en mesurer les impacts financiers. Sans oublier que les outils de simulation de scénario les ingénieurs sont souvent les mieux à même de COmpREndRE les grands projets de nos CliEnTs. avec lesquels nous travaillons s avèrent être extrêmement complexes, et requièrent bien souvent les compétences d ingénieurs. Au-delà de la formation, quelles sont les compétences requises pour se montrer à la hauteur de la tâche? Pour faire ce métier, il faut avoir le goût de la finance et se montrer extrêmement rigoureux, car au milieu de telles quantités de chiffres, la moindre erreur se répercute à tous les niveaux et ça ne pardonne pas. Il faut aussi être à la fois analytique et synthétique, trouver l équilibre entre ces deux qualités. In fine, nous devons être capables de manier des techniques pointues pour donner aux décideurs des outils efficaces et simples pour leur permettre de prendre leurs décisions. g

27 supplément OCtOBRe 2014 la jaune et la ROuge VIE DES ENTREPRISES 25 5 CONSEIL, RH & MANAGEMENT au-delà de votre réseau la performance commerciale en ligne de mire Issus de grands cabinets de conseil en stratégie opérationnelle, les associés de Lead Access portent un modèle collaboratif permettant de doper la prise de rendez-vous qualitative à très haut niveau. Maam Sy Président et Associé fondateur BIO EXPRESS 35 ans, Expert en Lead et Account Management. Début de carrière dans la relation client chez Orange en 1999, Maam Sy s est rapidement orienté vers le développement commercial B2B. Ayant intégré l univers du conseil en 2007, Maam Sy rejoint le cabinet Celerant Consulting en 2008 comme Business Developer Assistant puis BearingPoint en 2010 comme Senior Consultant. En Juin 2013, Maam Sy lance l aventure Lead Access! Lead Access est un cabinet de conseil et d accompagnement opérationnel dédié au support des actions de business development en France et à l international. Spécialisé dans la mise en relation avec les décideurs du CAC 40, SBF 250, ETI et secteur public, Lead Access intervient essentiellement auprès de 2 cibles principales : des cabinets de conseil spécialisés en stratégie, management, organisation, et systèmes d information ; des sociétés innovantes. Les missions intègrent trois dimensions : La gestion opérationnelle des actions de prospection téléphonique ; La structuration des actions de développement de comptes ; La capitalisation de l information et l amélioration de la connaissance clients et prospects (Enjeux, échéances, canaux de communication privilégiés ). Une typologie clients singulière : 40 %. c est La proportion d anciens X présents dans Les directions des sociétés clientes de Lead access. Les sociétés clientes de Lead access se caractérisent par : La complexité des solutions ou offres portées ; Un degré d exigence élevé en matière de collaboration et de confidentialité ; Un enjeu de représentation en adéquation avec le niveau hiérarchique élevé des cibles adressées et les enjeux business. nouveau type de partenaire en voie d apparition : En rupture avec les perceptions classiques de la prospection téléphonique, l approche Lead Access vise à : Apporter une méthodologie au standard des Big 5 ; Organiser l activité selon un modèle d Account development Office ; S inscrire dans une logique de performance commerciale et d amélioration des interactions business development Marketing. Une vision du business development qui porte ses fruits et se concrétise rapidement par des résultats mesurables. En ligne de mire : augmenter le footprint des cabinets clients auprès de leurs cibles avec pour résultat un accroissement sensible du chiffre d affaires. collaborer avec Lead access pour : Organiser les plans de visite pour l année afin de rencontrer les décideurs et influenceurs (visibles et cachés) chez les clients et prospects dans tout type d organisation ; Garantir les objectifs du plan de visite et mesurer la performance ; Améliorer et capitaliser sur la connaissance client ; Se positionner en amont des appels d offres afin d en gagner un plus grand nombre ; Identifier plus vite des pistes de business. g 16 rue Jules saulnier La plaine saint denis

28 266 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge CONSEIL, RH & MANAGEMENT spécialisation et couverture globale : la clé d une stratégie réussie Qu est-ce que le conseil en stratégie et comment Oliver Wyman répond-il aux besoins de ses clients? Entretien avec Georges Vialle (71), Partner et Market Leader France chez Oliver Wyman. Georges Vialle (71), Partner et Market Leader France Comment se caractérise chez Oliver Wyman le conseil stratégique? Nous aidons nos clients à définir leur stratégie de croissance et de performance : business models innovants, entrées sur de nouveaux marchés, nouvelles offres mais aussi performance opérationnelle et efficacité commerciale. Nous accompagnons ensuite la transformation nécessaire à la mise en place de cette stratégie. Qui sont les clients qui sollicitent vos services? Nos clients sont des grands groupes du CAC40, des entreprises internationales mais aussi des entreprises Françaises de tailles intermédiaires. Pour répondre à leurs besoins et leurs attentes, nous disposons de plus de consultants localisés dans 54 bureaux à travers le monde. Nous sommes organisés en practices mondiales qui nous permettent de capitaliser sur nos expériences et ainsi de proposer les solutions les plus innovantes. Cette internationalisation nous assure d être à la pointe de l innovation et permet un accompagnement transversal et d envergure mondiale. En période de crise, la principale préoccupation de nos clients est la maîtrise des coûts et la recherche d économies. Aujourd hui, avec le retour à un environnement plus stable, notre portefeuille de projets est équilibré entre croissance et performance. La révolution digitale, les nouvelles règlementations et la nécessité de s adapter aux nouvelles donnes économiques poussent nos clients à réinventer leurs business models. Quels sont vos atouts et vos spécificités? D abord, Oliver Wyman appartient à Marsh & McLennan Companies, un groupe de services professionnels au chiffre d affaires excédant les 12 milliards de dollars. Etre la filiale d un groupe en forte croissance et en excellente santé financière assure une pérennité et des opportunités d investissements qui nous permettent de mieux servir nos clients. En plus de notre dimension internationale, nous sommes un cabinet multi-spécialiste doté d équipes organisées en practices sur chaque secteur clé : finance, énergie, transport, distribution, sciences de la vie, services Pour renforcer cette spécialisation, nous avons également développé des practices fonctionnelles : achats, opérations, IT, efficacité commerciale, organisation Quels sont vos axes de développement? Nous avons récemment créé Oliver Wyman Labs. Le phénomène du Big Data entraîne pour les entreprises des défis de complexité (les données sont souvent dans de nombreux systèmes), de taille (ensembles de données qui se chiffrent souvent en millions) et de savoir-faire analytiques pointus. Oliver Wyman Labs disposent des ressources technologiques (ingénieurs, capacités de stockage et fermes de serveurs ), des savoirfaire mathématiques et statistiques et des connaissances sectorielles et fonctionnelles des autres practices d Oliver Wyman pour permettre le traitement des données et le développement d applications et d outils pour nos clients que ce soit pour le reporting, le monitoring ou pour outiller des processus opérationnels (pricing, CRM, achats ). Pouvez-vous nous en dire plus sur le bureau de Paris? Le bureau de Paris est l un des plus importants d Oliver Wyman et toutes les practices y sont représentées. Nous comptons 35 partners et près de 250 collaborateurs. Nous sommes en pleine expansion, et avons cette année recruté, 27 nouveaux consultants à la sortie des grandes écoles de commerce et d ingénieurs. L X est pour nous une source de talents tant pour nos embauches que pour les stages que nous offrons aux étudiants. g

29 supplément OCtOBRe 2014 la jaune et la ROuge VIE DES ENTREPRISES 27 5 CONSEIL, RH & MANAGEMENT Nous plaçons l homme au cœur des projets Delphine Gellé, Fondatrice Parce que l entreprise est un lieu de changement permanent, OCA IN propose aux dirigeants et managers de développer et pérenniser leur capacité à s adapter aux changements afin de s aligner avec de nouvelles stratégies opérationnelles. Le point avec sa fondatrice Delphine Gellé, Ingénieur Centrale Lille (94). Quelles sont exactement les missions et expertises d OCA IN? Les missions sont d accompagner nos clients dans leurs projets de transformation et de rendre leurs organisations plus performantes et agiles. Ils attendent que nous facilitions la mise en œuvre de leur stratégie, que nous mobilisions leurs équipes autour d objectifs collectifs, que nous développions et pérennisions leur capacité à évoluer. Nous intervenons auprès des entreprises de taille intermédiaire (ETI), principalement dans les secteurs de l industrie et de la distribution en leur apportant des conseils à valeur ajoutée tournés principalement vers la conduite du changement. Nous nous appuyons sur des consultants et partenaires ayant une expérience opérationnelle dans l entreprise et une sensibilité humaine. Concrètement, comment se déclinent vos interventions auprès des managers? Nos interventions s articulent autour des trois dimensions : Stratégique, opérationnelle et humaine. Nous intervenons sur l ensemble des métiers et processus opérationnels avec une approche transversale de l organisation. Nous sommes mandatés par les directions générales ou fonctionnelles pour atteindre collectivement un résultat. Notre objectif est de favoriser la coordination et la coopération, dans un esprit de partenariat. Nous prenons le temps d identifier et de clarifier le besoin et les enjeux avec le commanditaire. Puis pour mieux comprendre le contexte et anticiper les résistances au changement nous rencontrons les parties prenantes. Notre rôle est d identifier les leviers qui contribuent à atteindre les objectifs, et d organiser l enchaînement des activités dans un schéma d ensemble cohérent. Nous organisons et animons des ateliers de partage et menons un diagnostic de la situation. Sur la base de cette évaluation, dans une démarche de co développement nous définissons et mettons en place les plans de transformation. Nous nous attachons à créer une dynamique de mise en mouvement. Notre approche est pragmatique, notre regard impartial et bienveillant. Quels sont les enjeux relatifs au conseil en management dans le contexte actuel et les défis à relever pour la réussite de ce processus? Faire bouger, s adapter, évoluer, s améliorer pour rester compétitif dans le cadre de sa stratégie de développement sont les besoins exprimés par nos clients. Un frein à l atteinte des objectifs de performance réside pour les entreprises, dans la difficulté à coordonner avec agilité une diversité d activités, à décloisonner les services «silos» et à faire coopérer des équipes aux contraintes et objectifs parfois divergents. L entreprise doit instituer pleinement l esprit d équipe, fédérer autour d une vision cohérente avec ses valeurs, donner du sens à l action, valoriser la contribution de chacun, développer le travail ensemble autour de projets fédérateurs, favoriser les échanges et l expression des ressentis. Un projet est réussi s il remplit ces trois critères : il répond au besoin exprimé, il est accepté et maîtrisé par les équipes, il est notre approche est pragmatique, notre RegaRd impartial et Bienveillant. opérationnel. Le conseil en management vise à rechercher l équilibre entre les dimensions stratégique, opérationnelle et relationnelle qui garantit l efficacité maximale. Nous participons à impulser une nouvelle dynamique et à renforcer la cohérence et la cohésion au sein des équipes. Nous plaçons l homme au cœur des projets. g 5 rue Paira Meudon [email protected]

30 28 6 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge Conseil, Rh & ManageMent Du management De transition, sur-mesure Tenir les rênes de l entreprise lors d une période de crise, d une phase de changement, de développement ou de vacances imprévues, le management de transition est la solution. Nim Europe est l un des spécialistes et pionniers en France. Son rôle : conseiller et accompagner les entreprises dans le choix de ces hommes et ces femmes providentiels qui assureront une mission dans l entreprise. Entretien avec Grégoire Cabri- Wiltzer, président de NIM Europe. Grégoire Cabri-Wiltzer, Président BIO EXPRESS Grégoire Cabri-Wiltzer est diplômé d HEC (promotion 1979). Il a complété sa formation par un cycle universitaire à la New York University et à la London Business School. Après un début de carrière chez L Oréal et dans le Groupe Bourjois Chanel, il a exercé pendant près de vingt ans des responsabilités de direction générale dans le Groupe Estée Lauder puis dans le Groupe Revlon, dont il a été PDG en France. Il a également réalisé une mission de réorganisation dans le Groupe LVMH. Il dirige NIM Europe depuis fin IL est par ailleurs Président de la FNMT (Fédération Nationale du Management de Transition). Pouvez-vous nous présenter NIM Europe? Nim Europe est un Pure Player du management de transition en France et exclusivement cela. Notre métier consiste à proposer en un temps record, des dirigeants de haut niveau et experts confirmés à des entreprises qui doivent faire face à une situation plus ou moins critique : accompagner un changement de stratégie, apporter une expertise pour résoudre une situation de crise, assurer un remplacement temporaire d un manager... Ensuite, nous accompagnons le manager pour aider la société à franchir ce cap ce qui implique une parfaite harmonie entre le manager en mission, la société et nous. Aucune ambiguïté n est permise. Enfin, notre mode d intervention est également totalement encadré puisque Nim Europe est une société de Travail Temporaire. Selon quels critères sélectionnez-vous vos managers? Nous disposons d un vivier de plus de profils à l expertise reconnue et couvrant les principaux secteurs : consommation, industrie, distribution, services... Pour pouvoir intervenir L expérience est Le SéSame de ce métier qui ne S improvise PaS. dans un laps de temps très court, nous identifions et rencontrons régulièrement des candidats potentiels et évaluons leurs capacités à exercer ce métier. Cette pré-qualification des candidats nous permet donc d être en mesure d identifier immédiatement les profils en adéquation avec la mission. Pour les critères de choix de nos managers, il y a deux types de profils distincts que nous sélectionnons : les vrais spécialistes experts dans leur domaine et ceux qui sont en transition depuis longtemps et souhaitent mettre leur expertise au service d autres entreprises. mais ce qui est certain, c est qu ils affichent tous une carrière en entreprise, car l expérience est le sésame de ce métier qui ne s improvise pas. La majorité de ces hauts profils ont une capacité d adaptation très forte, savent comprendre et parler toutes les langues de l entreprise et surtout sont là pour apporter des solutions concrètes et rapides sans chercher à être recrutés. Ce sont des situations qu ils connaissaient bien et interviennent dans un cadre très clair avec une feuille de route bien définie. Quels sont les modes de rémunération de vos managers? Nim Europe intervient selon le statut du travail temporaire. Le manager est salarié de notre entreprise le temps d une mission. Le dispositif est idéal pour nos clients qui peuvent ainsi se dégager de toute ou une partie du travail administratif. Le manager n entre pas dans les effectifs déclarés de l entreprise. Quel intérêt pour les managers? Leur intérêt est d utiliser leurs compétences et de ne pas perdre la main. Les uns sont en phase de transition ou de repositionnement. Les autres

31 SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge 7 VIE DES ENTREPRISES 29 Conseil, Rh & ManageMent nous disposons d Un vivier de experts hauts ProfiLS en france et de PLUS de dans Le monde, en Permanence actualisé avec Une capacité d intervention immédiate dans 27 PayS. - beaucoup moins nombreux - privilégient nos missions pour plusieurs raisons : elles leur donnent une forme de liberté et leur permet d exercer leur métier. Le management de transition est donc votre spécialité. Pouvez-vous nous l expliquer? Le management de transition consiste à aider les entreprises qui ont besoin de managers expérimentés dans le cadre de missions opérationnelles ou ponctuelles. Notre métier est d étudier avec précision les demandes de nos clients, de rechercher le bon profil en respectant une totale confidentialité sur l identité du client et ses enjeux, et d accompagner le candidat dans ses fonctions dirigeantes. Nos méthodes sont certifiées chaque année par Bureau Veritas. le monde en permanence actualisé et avec une capacité d intervention immédiate dans 27 pays. Enfin, nous pouvons intervenir en mentoring sur des missions de très courtes durées pour accompagner par exemple certaines PmE. Comment évolue le management de transition aujourd hui? N est-il pas toujours lié au contexte de crise? Aux Pays-Bas ou en Grande-Bretagne, où il a été initié il y a plus de trente ans en dehors de toute période de crise, ce type de pratique est relativement banal. En France, depuis une quinzaine d années, cette forme de management tend à s imposer, mais souffre encore parfois d une image erronée et caricaturée. Or, le management de transition est un outil simple et Enfin, le management de transition n est plus l apanage des grands groupes ou de leur Business Unit. De plus en plus, de «grosses» PmE ou d ETi en phase de développement ont recours à cette forme de management. Ainsi, le spectre des entreprises faisant appel à nos services est relativement large, nous travaillons aussi pour des entreprises publiques et des sociétés de conseil. Les métiers concernés sont aussi de plus en plus variés. Un cabinet comme Nim Europe intervient sur toutes les fonctions de l entreprise : des fonctions de comité de direction, Direction Générale, Direction Financière, DRH, Direction de BU, aux fonctions supports, marketing, juridiques, production, supply -chain, qualité, achats, communication et commerciales... g Le management de transition SoUffre encore ParfoiS d Une image erronée et caricaturée. Et qu est ce qui différencie NIM Europe de ses concurrents en management de transition? Nous nous appuyons sur une équipe de cinq consultants, tous anciens directeurs opérationnels ce qui nous confère une certaine légitimité dans la réalisation des missions qui nous sont confiées dont 97 % sont menées à terme. Nous disposons, nous l avons évoqué, d un vivier de experts hauts profils en France et de plus de dans efficace au service des entreprises pour leur permettre de passer un cap. La situation de crise de l entreprise n est qu une partie de notre activité et loin d être la plus importante (environ 20 %). Nos managers de transition interviennent surtout sur des problématiques de changement ou sur l élaboration de nouveaux projets comme le lancement de nouvelles activités. On est très loin de l image véhiculée! EN BREF Nim Europe est pionnier du management de transition en France. Créé en 2001, il capitalise plus de dix années d expérience sur le marché français et européen du management de transition. Présidé depuis 2011 par Grégoire Cabri-Wiltzer, le cabinet n a cessé de renforcer sa capacité à répondre aux demandes de ses clients dans un environnement de mutation des entreprises à l échelle mondiale. En 2012, NIM a rejoint le groupe «Senior Management Worldwide» un réseau mondial de cabinets spécialistes du management de transition de haut niveau, qui opère en partenariat avec des principes communs dans le cadre de normes d excellences identiques.

32 30 6 VIE DES ENTREPRISES supplément OCtOBRe 2014 la jaune et la ROuge CONSEIL, RH & MANAGEMENT UNE TRANSITION VERS LA CROISSANCE Richard Delorme Associé Exit les images surannées d un management de transition de crise. Si ce type de missions existe toujours, celles-ci ne constituent plus l essentiel de l activité de ce métier en fort développement. Explications de Richard Delorme, Associé au sein d EIM, leader historique du mangement de transition dans le monde. Quelle est votre vision personnelle du management de transition? C est un mode de collaboration entre des entreprises et des dirigeants ou cadres supérieurs, amenés à collaborer dans des périodes charnières de la vie de ces entreprises. Cette approche répond à la fois aux besoins des entreprises - ayant besoin de flexibilité et tendance à optimiser leurs ressources permanentes afin de réduire leurs coûts fixes - et des managers de transition, généralement des cadres de ans, qui ont opté pour un mode mission jusqu à leur retraite ou ont souhaité s accorder une parenthèse dans leur carrière. Quels sont les atouts réellement différenciants d EIM dans ce domaine? EIM se distingue sur trois points essentiels. L international, tout d abord. EIM est une firme intégrée avec 17 bureaux répartis à travers le monde. Quelle que soit la mission, quel que soit le continent d intervention, EIM fournit des prestations avec les mêmes processus de sélection des managers de transition et de suivis des missions garantissant ainsi la qualité de ses interventions. Ensuite, vient le profil des conseillers EIM. Ils ont tous fait du conseil en stratégie dans des cabinets mondialement reconnus et été dirigeants d entreprise. Ces deux expériences cumulées constituent une force très différenciante. Enfin, 25 ans d expérience de missions réalisées dans toutes les secteurs, dont missions en Europe, ont permis à EIM de mettre en place les meilleures pratiques du métier, métier qu il exerce dans le souci constant de créer de la valeur, sans jamais transiger sur la qualité de ses prestations, véritable signature de notre identité de marque. Quel a été votre plus gros challenge depuis votre arrivée chez EIM? Toutes les missions sont intéressantes parce qu elles sont complexes et exigent une diversité de profils peu commune. Toutefois, deux missions de direction de sites - l une s étant déroulée au 2 e semestre 2013, l autre étant en cours - nous rendent particulièrement fiers. En effet, mandatés pour fermer des sites sous-performants, nos managers de transition ont su, à la grande surprise des clients et grâce à tous leurs talents, relancer des activités et préserver de la fermeture des outils industriels de qualité qui, aujourd hui, ont retrouvé le chemin de la croissance et performent même très bien. Ils ont su mettre la barre plus haute que la simple fermeture. Comment l expliquez-vous? Nos managers de transition ont beaucoup d expérience et sont souvent surqualifiés. Ils font partie des meilleurs dans leurs fonctions. Aussi, dès lors qu ils sont en poste, ils se mettent immédiatement au travail, ne perdent pas de temps, travaillent à améliorer la performance, ce qui peut donner des résultats surprenants. C est la valeur de l expérience. Cela permet également de mettre à mal les idées reçues qui associent toujours le mangement de transition à la crise, aux fermetures. Car, si dans les années 90, les missions étaient souvent réalisées en période de crise, aujourd hui, elles ne concernent plus qu un tiers de notre activité, les deux autres tiers concernant le recrutement accéléré et les missions liées à de nouveaux projets, à l instar d une implantation à l étranger, du lancement d un nouveau système d informations g EN BREF EIM a été fondée en 1989 par Egon Zehnder International, leader mondial en recrutement de cadres dirigeants, et par Boer & Croon, cabinet de conseil ayant inventé le concept de management de transition aux Pays-Bas. Avec missions menées à bien, EIM est aujourd hui une firme internationale intégrée avec 17 bureaux dans le monde.

33 SUPPLéMENT OCTOBRE 2014 La jaune ET La ROUgE 7 VIE DES ENTREPRISES 31 CONSEIL, RH & MANAGEMENT Objectif : l international de gauche à droite : Jean-Marc Finet (70) Partner, Technologie, Ingénierie et Grands Projets et Patrick Laredo, fondateur et Président Plus que jamais l entreprise se doit de sortir de sa zone de confort pour appréhender de nouveaux défis et performer. Ses ressources internes sont ses meilleurs atouts pour opérer ces mouvements, à condition qu elles en aient les clés Rencontre avec Jean-Marc Finet (70) Partner, Technologie, Ingénierie et Grands Projets et Patrick Laredo, fondateur et Président d X-PM. Comment est venue l idée de créer X-PM? P.L : Deux phénomènes en sont à l origine. Il y a tout d abord le constat d un besoin de transformation au sein des entreprises dont les raisons étaient, au moment de la réflexion, et sont, encore aujourd hui, multiples : changement de périmètres, développement international, numérisation de la société Tout cela constitue des raisons de bouger. Dans le même temps, nous savions qu il y aurait sur le marché des compétences de très haut niveau dont il faudrait assurer la mobilité. X-PM est donc née en portant l idée de faire la jonction entre ces deux réalités. C est ce qui forme l ADN d X-PM : accompagner les transformations des entreprises en internalisant du management très spécialisé. En outre X-PM participe à la gouvernance des projets de transformation et met l accent sur les résultats, que le projet se situe en France ou à l international. Justement, qu en est-il de votre positionnement à l international? P.L : Aujourd hui tout le monde pratiquement a besoin de s internationaliser, quelle que soit la taille de l entreprise. Il peut alors être nécessaire de déplacer les ressources pour répondre à des besoins d expertise industrielle, ce qui représente des débouchés pour les ressources de valeur sur les marchés occidentaux souhaitant participer à la montée en puissance des économies émergentes (Inde, continent africain ). J-M.F : L originalité d X-PM est sa capacité à aider les entreprises à faire des sauts considérables en changeant leur centre de gravité et, en transférant des connaissances dans des entreprises qui ne demandent que cela! P.L : Mais dans tous les cas, il est indispensable de disposer d implantations locales pour réussir les opérations. Et X-PM dispose d infrastructures dans toutes les régions du globe. Pouvez-vous nous donner un exemple de mission réalisée à l étranger? J-M.F : Étant en charge au sein d X-PM des grands projets, notamment d infrastructures, la plupart de mes missions sont à l étranger. Souvent, elles consistent à apporter un renfort momentané à une entreprise sur ce qu elle ne savait pas faire par elle-même. Par exemple, il y a deux ans, lors du tremblement de terre en Italie, nous avons monté une équipe pour remettre sur pied une usine pharmaceutique gravement impactée par cette catastrophe naturelle : aide au montage des dossiers d assurance, subventions, reconstruction L usine a pu redémarrer dans des délais très courts lui permettant d économiser le million d euros perdu chaque jour du fait de son inactivité. Plus récemment, nous avons accompagné une entreprise belge souhaitant s implanter en Malaisie et n ayant jamais réalisé ce type de projet. Nous avons également travaillé sur une mine d or en Azerbaïdjan, une usine automobile au Brésil, sur le grand stade de Singapour pour Bouygues Qu est-ce qui vous distingue sur des sujets plus classiques? P.L : X-PM a conservé une culture entrepreneuriale, utile pour faire franchir un cap aux équipes-clients. X-PM est d ailleurs membre de CroissancePlus et s assure que les services se tournent également vers les start-up et les entreprises de croissance, avec la volonté de leur frayer un chemin à l international. g BIO EXPRESS Patrick Laredo débute sa carrière dans l industrie, chez Philips. Puis, il rejoint KPMG Peat Marwick dont il devient associé en 1984 et président en En 1998, il cède KPMG. Aujourd hui, il est Président de X-PM qu il a fondé en Jean-Marc Finet (70) est diplômé du Massachusetts Institute of Technology (MIT). Il débute sa carrière dans le conseil et la banque d affaires, puis rejoint l industrie et le secteur des hautes technologies. En 2002, il rejoint X-PM en qualité de Partner, Technologie, Ingénierie et Grands Projets.

34 32 6 VIE DES ENTREPRISES supplément OCtOBRe 2014 la jaune et la ROuge CONSEIL, RH & MANAGEMENT LE DSI, NOUVEAU PARTENAIRE BUSINESS DE L ENTREPRISE Renaud Daussy Directeur commercial L évolution de l informatique ne touche pas simplement le hard et le software. Le métier de DSI connaît également une mutation sans précédent, notamment avec l émergence du Cloud qui bouscule un secteur devenu le fer de lance d une nouvelle approche économique de l entreprise. Explications de Renaud Daussy, Directeur commercial de Global Knowledge, centre de formation informatique depuis 20 ans. Quelles sont, aujourd hui, les conditions intrinsèques à la bonne évolution de l informatique dans l entreprise? Trois dimensions essentielles sont à prendre en considération : la dimension technique qui est la composante indispensable aux métiers et à toute la chaine de valeur de la fonction informatique ; la bonne gouvernance de la DI 1 et la description des processus métiers de l informatique et de l entreprise, à travers d une part les outils et, d autre part, la gestion des projets répondant aux normes internationales ; l entrepreneuriat, c est-à-dire comment le directeur informatique devient un partenaire business au sein de sa propre organisation. Qu est-ce qui a déclenché cette évolution? L évolution de l informatique ne touche pas simplement le hard et le software. Le métier de DSI conna t également une mutation sans précédent, notamment avec l émergence du Cloud qui bouscule un secteur devenu le fer de lance d une nouvelle approche économique de l entreprise. Le Cloud permet de décomposer le système informatique de l entreprise en briques avec une logique de comptes de résultats, donc de se questionner sur la pertinence d externaliser ou non tel ou tel service. De là émerge un système informatique variable au sein duquel le DSI doit tre capable de soutenir, en fonction des pics d activités, les services commercial et marketing afin d aller capter de nouveaux marchés. C est donc un tout nouveau profil de DSI qui se dessine En effet. On assiste à une transformation du r le du DSI et ce, à l échelle internationale. Il n est plus seulement une chapelle de technologies, garant de la sécurité des données et du bon fonctionnement informatique de l entreprise. Il est aussi un facilitateur de business qui doit tre capable de gérer la saisonnalité de l activité pour optimiser marges et cožts, donc de b tir un système informatique qui s adapte instantanément aux besoins. En un mot, le DSI aujourd hui doit tre force de propositions et expliquer comment l innovation technique permet d optimiser la rentabilité de l entreprise. Car, si jusqu à récemment les achats informatiques étaient effectués majoritairement par le DSI, nombreuses sont les directions métiers qui pilotent directement les investissements. Son nouveau r le nécessite ainsi qu il soit complètement intégré à la stratégie de l entreprise devenue intimement liée à l IT. Bras technique de la direction financière par une démarche analytique et financière de chaque poste informatique ou business partenaire du comité de direction, tout l enjeu pour les DSI est de sortir de la technique pour appréhender les transformations impulsées par un Cloud qui rend tout possible. Dans ce contexte, comment intervenezvous? Nous proposons des formations qui visent à répondre aux problématiques sur ces trois niveaux d enjeux : technique Ð processus Ð business. Les sujets sont tellement vastes que nous avons développé des outils pédagogiques qui permettent d évaluer les besoins et de b tir des parcours formation courts ou s étalant sur de longues périodes, à l instar de celui établi pour tous les managers IT d un grand groupe international de luxe. Ces parcours comprennent également des certifications internationales qui permettent de disposer d une méthode et d un vocable commun, enjeu essentiel de la mondialisation dans ce secteur o notre r le est d armer les professionnels à tre l acteur des transformations, non de les subir. g 1. DI = Direction Informatique EN BREF Le groupe Global Knowledge propose plus de formations en IT, Management, Stratégie et Gouvernance des systèmes d information (SI), et prépare à de nombreuses certifications informatiques.

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36 34 6 VIE DES ENTREPRISES SUPPLément octobre 2014 La jaune et La rouge CONSEIL, RH & MANAGEMENT le difficile challenge Benoît Garibal, Directeur Général Adjoint de l externalisation de la fonction rh Traditionnellement assimilée à de l administration du personnel, la fonction RH a évolué vers une fonction plus stratégique alors que les DRH ont fait leur entrée dans les comités de direction et sont devenues des parties prenantes dans les décisions clefs. Entretien avec Benoît Garibal, Directeur Général Adjoint de Cegedim SRH, qui revient sur les enjeux de l externalisation pour permettre à la fonction RH de se focaliser sur les besoins des collaborateurs en termes d évolution, de formation et de reporting. Vous êtes experts Paie et RH depuis 25 ans, comment ont évolué les besoins des clients? Sur les quinze dernières années, nous avons remarqué plusieurs évolutions fortes dont le principal leitmotiv est un droit du travail de plus en plus complexe. Les évolutions des besoins informatiques se sont calées sur ce nouvel environnement montrant la limite des systèmes historiques. L internalisation est sujette à la nécessité de cohérence avec le droit social impliquant un maintien de plus en plus coûteux avec des problèmes de qualité et de disponibilité de compétences. Comment vous êtes-vous adaptés à ces changements? En France, il y a un nombre limité de prestataires d externalisation avec souvent des systèmes proposés dont la technologie est dépassée et lourde à faire évoluer. En 2008, nous avons conçu «Teams RH» pour offrir un outil métier riche en fonctionnalités standards avec niveau nécessaire de customisation faible et une capacité à coller aux évolutions d organisation de l entreprise. En effet dans un environnement légal changeant et des entreprises en perpétuelle réorganisation, il fallait mettre au point une plateforme dont la maintenance serait facile grâce à une structure en héritage partagée par l ensemble de nos clients pour une mise à jour unique et automatisée. Les enjeux du coût de la fonction RH sont de plus en plus au cœur des préoccupations des DRH. Le passage à l externalisation dépend du contexte et du domaine d activité de l entreprise. Ainsi l objectif de notre métier n est pas de se focaliser sur le SI lui-même mais de concevoir une offre de service totalement sur-mesure et ajustable à tout moment pour accompagner les entreprises dans toutes les phases de leur développement. Enfin, il y a les questions sociales associées au process d externalisation. Nous avons aussi décidé de prendre le contre-pied de l offshorisation à l extrême pour garantir une expertise. Nous avons donc opté pour le nearshoring à travers le centre de Montargis pour garder une proximité forte avec nos clients. Quels sont les enjeux auxquels vous devez faire face? Le monde des SIRH est relativement fermé et nourri d acteurs issus des mêmes sérails. Donner une dimension nouvelle à l externalisation implique l émergence de nouvelles approches indépendantes qui ont une capacité à remettre en question des formats «uniques» largement entretenus par les acteurs en place. Nous avons souhaité garder une démarche «out of the box» pour sans cesse imaginer des offres de service innovantes pour répondre aux contraintes particulières. C est aussi pourquoi Cegedim-SRH investit plus de 15 % de son chiffre d affaires en R&D afin de disposer de technologies ultra moderne pour ouvrir le panel des offres de service.nombreux sont les DRH qui ont vécu des projets de déploiement douloureux de systèmes «usines» complexes car aussi devant affronter une rigidité au changement et/ou à la simplification des accords d entreprise ou pratiques historiques. La réponse est clairement l externalisation pour initier le changement de façon progressive avec objectifs de productivité forts. Quels sont vos axes de développement futurs? Depuis le lancement de notre dernière solution nous avons connu une augmentation de 20% de notre chiffre d affaire. Nous souhaitons conserver notre stratégie et politique de différenciation forte. Nous continuons à travailler pour promouvoir l externalisation qui reste un sujet sensible en préconisant aussi de rendre le niveau d externalisation un véritable levier non figé pour le DRH pour l aider au quotidien à surmonter des étapes de changement. Nous sommes aussi présents au niveau international, en mode start-up, en Suisse et au Royaume-Uni. L extension à d autres pays est aussi à l étude même si les approches «internationales» de la paie notamment sont assez vaines du fait d un contexte qui reste fondamentalement local. g - SRH sur :

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38 Pour décider, il est important d y voir clair. Chez Accuracy, nous savons que pour prendre les bonnes décisions, il faut y voir clair. C est pourquoi, nous mettons à votre disposition notre expertise, notre rigueur et notre honnêteté intellectuelle pour vous donner une lecture pertinente et éclairante des enjeux ênanciers de la situation. Ainsi vous êtes en mesure de prendre la bonne décision. Figures for decision

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40 On n est pas par hasard... Excellence Ambition Ouverture sur le monde Nous partageons les mêmes valeurs pour, à vos côtés, transformer les organisations que vous dirigez. Jean-Marc Finet (70) Gérard Pfauwadel (70) EUROPE BRAZIL RUSSIA INDIA CHINA SINGAPORE x-pm.com