«Nouvelle Organisation Distributive» Ou comment adapter son dispositif distributif aux nouveaux modes de consommation bancaire

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1 «Nouvelle Organisation Distributive» Ou comment adapter son dispositif distributif aux nouveaux modes de consommation bancaire Janvier 2015

2 Millions De la nécessité de faire évoluer le modèle relationnel L évolution comportemental du consommateur et l explosion du digital impose de revisiter les principes distributifs en vigueur : D une logique de couverture territoriale (ouverture, relocalisation de points de vente) Vers une approche plus relationnelle (présence adaptée aux flux de visites, nature de conseillers selon la clientèle, organisation locale mutualisée) Population Taux d équipement de la population adulte online 81,4% 75,4% 63,4% 47,9% ,6% cyberacheteurs abonnés hautsdébits internautes smartphones tablettes Source : INSEE, ARCEP, Médiamétrie, Gfk, FEVAD 2

3 En conséquence, décrypter et modéliser pour mieux anticiper 1. De la mise à plat du réseau 2. À l organisation distributive cible 3

4 1. Mise à plat du réseau Focus sur le portraitrobot de la clientèle Signalétique clients Âge Localisation Date d entrée en relation Agence de rattachement Segmentation client Analyse croisée selon :» L éloignement à l agence» La segmentation clients,» L ancienneté de la relation,» L âge du client,» Le lieu de résidence,» La pression concurrentielle Entretiens conseil, Opérations guichets, Usage DAB/GAB, Abonnement erelevé, Inscription banque à distance, Connexions internet Usage smartphone Relation à la banque Équipement Forfait, Cartes, Encours crédit Encours épargne Assurance biens / personnes DAV (solde, opérations), PNB, «Quels facteurs influencent l équipement de ma clientèle? Comment évolue son comportement dans le temps?» 4

5 Intensité concurrentielle Activité de l agence Environnement de marché Critères de performance 1. Mise à plat du réseau Focus sur les facteurs explicatifs de la performance Dans un contexte de forte hétérogénéité, comprendre la performance des agences est une action essentielle avant d envisager une quelconque évolution du réseau. Notre approche consiste à typer les agences selon leurs critères de performance (conquête, collecte, crédit, équipement, ), Puis à identifier et mesurer les facteurs qui expliquent la sur ou sousperformance selon les critères liés à :» L environnement de marché,» L activité de l agence,» L intensité concurrentielle Critères de performance vs. Critères explicatifs» Rentabilité agence» Conquête clients» Équipement» Rotation des conseillers» Adéquation des portefeuilles / type de conseiller» Format de l agence» Activité commerciale (nb rdv / ETP)» Management» Démographie : population, croissance population» Revenu médian» Présence de pros» Zones de vie» Nombre d agences sur zone» Densité bancaire» Proximité physique vs concurrence» Multibancarisation de la clientèle «Sur quelles lignes produits ou activités je réalise ma performance? Quels sont les facteurs qui viennent expliquer cette performance?» 5

6 1. Mise à plat du réseau Focus sur les impacts de la mise en portefeuille L analyse des choix de constitution des portefeuilles clients sur l équipement de la clientèle éclaire sur l efficacité du modèle d organisation. Constitution des portefeuilles ( pur ou mixte ) Impacts de la constitution des portefeuilles sur l équipement de la clientèle Patrimoniaux Patrimoniaux Analyse par segment de clientèle Intermédiaire Patrimoniaux Intermédiaire Partie Privée des Pros Type conseiller Cons. Part % clients Haut de Gamme PNB Encours crédit Encours épargne Nb produits Nb entretiens Grand Public Pros Cons Privé Cons. Pros Intermédiaire Grand Public Conseiller Part Conseiller Privé Conseiller Pro ( ) «Quel est l impact de mon référentiel métier réseau sur la transformation clientèle : Conseiller généraliste vs spécialisé / Organisation décentralisée vs mutualisée» 6

7 1. Mise à plat du réseau Focus sur le diagnostic du réseau existant Consolider une base agences permettant de disposer d une vision globale des indicateurs de performance des agences, de potentiel de marché et d intensité concurrentielle permettant de classifier in fine chaque point de vente Signalétique agence Options de maintien Conseillers & Portefeuille Base agences 360 Territoire & Potentiel Options de relocalisation Clients & Part de marché Intensité concurrentielle Options de fermeture / regroupement 7

8 1. Mise à plat du réseau Focus sur le risque d attrition lors de la fermeture d une agence L enjeu majeur dans les initiatives de fermeture consiste à juguler le risque d attrition de la clientèle. Notre démarche consiste à modéliser la probabilité de perte de clientèle, afin d isoler les agences les moins impactées. Mesure du risque d attrition Définir les meilleures opportunités de rationalisation Fréquence de visites en agence Perte de proximité Pression concurrentielle Risque d attrition Zone de recouvrement de l agence centre visàvis des autres agences de la même enseigne Légende 900m 880m Agences de l enseigne Agences concurrentes Zone de chalandise des agences de centreville Zone de recouvrement de l agence A 740m 6800m Echelle : 1 / Zone de chalandise en recouvrement complet avec les agences à proximité Absence de concurrence à proximité directe D un point de vue capillarité réseau, l agence centre présente un impact limité en terme de fermeture. «Quelle est ma probabilité de perte de clientèle si je ferme une agence?»

9 2. Organisation distributive cible L objectivation des éléments analysés permet de répondre à des questions clés en vue d alimenter les scénarii de distribution : Quelles options de reconfiguration de mon réseau et du référentiel métier sont ouvertes? Décryptage de la clientèle & du marché Analyse de la performance Diagnostic réseau Quel potentiel de clientèle, et par extension de marché, est susceptible d accepter une relation pleinement à distance?» Quel est le poids que représente cette clientèle par agence et impacts? Quelles sont les zones où je suis en mesure d améliorer ma performance?» Quels sont les leviers de progrès activables pour les agences à potentiel sous performantes? Comment optimiser l allocation des ressources (généralistes / spécialisées) au regard de la clientèle en portefeuille et accessible? Organisation cible Comment redéfinir mes secteurs pour un management de proximité efficace et une mutualisation optimale des ressources spécialisées? 9

10 2. Organisation distributive cible Focus sur la démarche participative Définition des scénarii distributifs (modèles d organisation) Mesurer les impacts de chaque scénario & Définir le maillage cible Ateliers internes d organisation distributive Qualifier les scénarii d organisation Modélisation du maillage cible et analyse d impacts Zones de conquête / saturation clientèle Évaluation du risque d attrition sur options de fermeture Équilibre des coûts de distribution Benchmark concurrence Spécifier les formats & Allouer les ressources Éléments de diagnostic Schéma organisationnel Détermination des formats spécialisés Allocation des ressources Sectorisation du management de proximité / mutualisation de ressources 10

11 observée 2. Organisation distributive cible Focus sur les leviers de développement Apprécier localement les zones de saturation de clientèle au regard des composantes sociodémographiques du territoire et de la pression concurrentielle. De la pénétration observée à la pénétration cible Matrice de pénétration pour mesurer et localiser les gains de clientèle < 19% 19% 24% 24%28% > 28% < 19% 11,2% 5,9% 3,9% 4,1% 19%24% 7,5% 6,9% 5,6% 5,0% 24%28% 5,9% 4,9% 7,4% 6,8% > 28% 4,4% 4,3% 4,3% 12,0% cible Des quartiers à fort taux de pénétration peuvent présenter davantage de gains de clients que des zones à faible pénétration Ce n est pas le taux de pénétration qui doit orienter les actions de développement, mais les caractéristiques intrinsèques locales de la zone (sociodémographie, concurrence, revenu, ) 11

12 Selenium Consulting, une activité de conseil focalisée sur la distribution 4 offres clés Du stratégique au tactique Screening marché Analyse prospective Fusion & acquisition Lancement d activité Business plan Diagnostic performance Évaluation de potentiels Efficacité commerciale Plan de développement réseau Allocation des ressources Définition d objectifs Organisation commerciale Suivi et animation des forces commerciales Outils de pilotage, KPI et reporting point de vente Alignement des processus commerciaux Format d agence Stratégie relationnelle & multicanal Profiling & segmentation clients Portefeuille produits & cycle de vie Mix marketing & lancement de produits Benchmarking / étude de marché Principes directeurs : expertise & proximité Savoirfaire : analytique & process 12

13 Selenium Consulting, un rayonnement multisectoriel et international Des savoirfaire enrichis au travers nos interventions auprès de différents secteurs d activités et nos expériences à l international Plus de 20 pays adressés à ce jour, sur des marchés matures et émergents Un fort ancrage dans la banque et l assurance, et par extension auprès des secteurs à réseau Banque / Assurance Autres secteurs 13

14 Un investissement significatif en termes de R&D Dernières publications Observatoire de la banque de détail à l international Étude annuelle depuis 2009 sur les dynamiques de développement de la banque commerciale sur 70 marchés et les 20 plus grands établissements bancaires. Transformation des Territoires & Réseaux Étude de fond sur l évolution de la distribution de proximité en France métropolitaine. 14

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