Cadre paramédical de pôle & Cadre administratif de pôle. > Deux nouveaux métiers à l AP-HP

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1 Cadre paramédical de pôle & Cadre administratif de pôle > Deux nouveaux métiers à l AP-HP

2 Editorial Les pôles d activité constituent l une des composantes essentielles d un ensemble plus vaste, la nouvelle gouvernance hospitalière, qui poursuit plusieurs objectifs : Moderniser les structures hospitalières, Donner aux établissements les capacités d innovation et d adaptation adéquates, et leur fournir les moyens de leur développement, Encourager l initiative dans la gestion quotidienne. Chaque pôle d activité est sous la responsabilité d un praticien responsable de pôle (PRP) assisté par un cadre paramédical de pôle (CPP) et un cadre administratif de pôle (CAP). L AP-HP souhaite, par le présent document, préciser les missions des CPP et CAP afin de garantir la cohérence des fonctions entre les pôles et entre les hôpitaux et donner plus de lisibilité à tous les acteurs hospitaliers. L objectif est de donner des orientations générales aux directeurs d hôpitaux et aux PRP qui doivent ensemble définir, au sein de chaque hôpital et pour chaque pôle, l organisation de la complémentarité entre les deux cadres. Ces orientations pourront être précisées et adaptées à chaque pôle à partir de documents annexes pour recenser les activités et les responsabilités des cadres de pôle. Il s agit également de permettre à ceux qui souhaitent exercer l un de ces deux nouveaux métiers de mieux les appréhender. La «nouvelle gouvernance» vise à introduire un nouveau type de management, fondé sur le décloisonnement des fonctions et la complémentarité des différents professionnels, quels que soient leur métier et leur position au sein de l établissement. Elle réussira si le dialogue, la transparence et l expertise sont au rendez-vous. Ce document est le fruit de travaux de plusieurs groupes représentant les pôles, les directions des hôpitaux et les organisations syndicales. Que tous ceux qui ont participé à cette réflexion soient vivement remerciés. Benoît LECLERCQ page 3

3 Préambule Les cadres paramédicaux et administratifs de pôle constituent, avec le praticien responsable, l exécutif du pôle. Donner un contenu clair à leurs fonctions, caractériser précisément leur rôle auprès du responsable de pôle, vis-à-vis des personnels et des instances du pôle et vis-à-vis des directions fonctionnelles de l établissement, permet de donner une réalité opérationnelle au fonctionnement en pôles de l AP-HP. Ces deux cadres sont amenés à exercer des fonctions nouvelles, jamais exercées jusqu ici. Ces fonctions se situent à l interface entre les nécessités d un pilotage individualisé, ancré dans la pratique médicale et soignante du pôle, et les nécessités du maintien d une cohérence institutionnelle, au niveau de l entité de chaque établissement de l AP-HP et de l AP-HP ellemême. Cadres paramédicaux et administratifs de pôle doivent permettre aux responsables de pôle de prendre les décisions adaptées tant du point de vue de l activité développée, que de la qualité des prestations fournies aux patients ou de la pertinence des ressources utilisées. Pour ce faire, ils doivent disposer d une culture et d un langage communs et partagé avec les directions fonctionnelles de l hôpital dans des domaines aussi divers que le management, la gestion, la démarche qualité ou la gestion de projet. Cette culture commune est la condition majeure de l efficacité de leur nouvelle fonction, mais aussi le gage de l acquisition et de la valorisation de leurs expertises spécifiques et de leur positionnement au sein des pôles ; ces expertises seront développées tout au long de ce document. A l écoute des problématiques du pôle, ils doivent savoir les traduire dans le quotidien en fonction des orientations stratégiques de l AP-HP et de l hôpital, et ainsi donner vie au projet de pôle et au contrat conclu entre le pôle et l établissement. Cela nécessite la mise en œuvre de compétences en termes d élaboration et de suivi des objectifs, d évaluation des actions et de pratiques de délégation de gestion, mais aussi en termes de prospective. S appuyant sur l expertise des directions fonctionnelles, qui les réunissent régulièrement, ils donnent la lisibilité aux actions menées dans le pôle, s assurent de leur bon avancement et proposent aux responsables de pôles toute mesure corrective en fonction des buts poursuivis. Pièces maîtresses du nouveau dispositif de management et de gestion, les cadres paramédicaux et administratifs de pôles verront leurs rôles se préciser et se modeler en fonction des pratiques mises en œuvre et des résultats enregistrés. Par des apports théoriques, grâce à la mise en place de formations adéquates, et surtout, par les partages d expériences, organisés ou plus informels, le nouveau dispositif de management des pôles a pour ambition de rapprocher les décisions importantes au plus près de l action quotidienne, tout en assurant la lisibilité et la cohérence de la politique de l AP-HP et de l hôpital. page 4 Sommaire 1. Les pôles d activité à l AP-HP page 6 L équipe exécutive de pôle page 7 Le cadre de fonctionnement du pôle d activité page 9 2. Les activités et les missions des cadres paramédicaux et administratifs de pôle page 11 Les activités relatives aux projets et au management du pôle page 11 Les activités dans le domaine de l organisation des soins, de la qualité et de la gestion des risques page 12 Les activités dans le domaine de la gestion des ressources humaines page 14 Les activités dans le domaine médico-économique page 17 Conclusion page 20 Annexes page 21 Annexe 1. Tableaux synthétiques de répartition des activités entre le cadre paramédical de pôle et le cadre administratif de pôle page 21 Annexe 2. Composition du groupe de travail page 24 Annexe 3. Composition du comité de relecture page 25 page 5

4 1. Les pôles d activité à l AP-HP L AP-HP a repensé l organisation des hôpitaux, notamment à travers la mise en place de pôles d activité. Le pôle s appuie sur des objectifs d activité et de qualité, fondés sur un projet finalisé et partagé entre les équipes. Il est composé de services (et éventuellement d unités fonctionnelles) ayant des activités communes ou complémentaires. Aujourd hui, l AP-HP compte 180 pôles. Ces pôles regroupent les 750 services médicaux et médico-techniques de l'ap-hp. L équipe exécutive de pôle La mise en place des pôles d activité repose sur une approche transversale et entend donner davantage d autonomie et de responsabilité aux acteurs de terrain dans un cadre contractuel avec la direction de l hôpital. Pour cela des acteurs nouveaux sont nommés pour manager les pôles : un praticien responsable de pôle assisté d un cadre paramédical de pôle et d un cadre administratif de pôle. Le fonctionnement de l équipe exécutive de pôle repose sur une coopération et une complémentarité permanentes entre chacun des acteurs et notamment entre le cadre paramédical et le cadre administratif de pôle. Le praticien responsable de pôle Composition des pôles Nombre de pôles par hôpital Ageps : 2 Ambroise-Paré : 4 Antoine-Béclère : 5 Armand-Trousseau : 5 Avicenne : 6 Beaujon : 5 Bicêtre : 7 Bichat - Claude-Bernard : 9 Bretonneau : 2 Broca - La Rochefoucauld - La Collégiale : 2 Charles-Foix - Jean-Rostand : 5 Charles-Richet : 2 Cochin - Saint-Vincent de Paul - La Roche Guyon : 11 Corentin-Celton : 3 Emile-Roux : 4 Georges-Clemenceau : 1 HAD : 4 HEGP - Broussais : 6 Hendaye : 1 Henri-Mondor - Albert-Chenevier : 9 Hôtel-Dieu : 5 Jean-Verdier : 4 Joffre - Dupuytren : 3 Lariboisière - Fernand-Widal : 7 Louis-Mourier : 6 Necker-Enfants Malades : 7 Paul-Brousse : 4 Pitié Salpêtrière : 11 Raymond-Poincaré - Berck : 3 René-Muret - Bigottini : 1 Robert-Debré : 6 Rothschild : 3 Saint-Antoine : 7 Sainte-Périne - Rossini - Chardon-Lagache : 3 Saint-Louis : 7 San-Salvadour : 2 Tenon : 6 Vaugirard - Gabriel-Pallez : 1 Villemin - Paul-Doumer : 1 Total hôpitaux : 180 Les principales missions du praticien responsable de pôle d activité clinique et médicotechnique consistent : A élaborer, avec le conseil de pôle, un projet de pôle définissant l organisation générale, les orientations d activité ainsi que les actions à mettre en œuvre pour développer la qualité et l évaluation des soins et à assurer la cohérence des orientations médicales proposées (adéquation du projet médical avec les ressources) ; A mettre en œuvre au sein du pôle la politique générale de l établissement et les moyens définis par le contrat, qu en tant que responsable médico-administratif, il passe avec le directeur et le président du comité consultatif médical de l hôpital afin d atteindre les objectifs qui ont été assignés au pôle ; A organiser avec les équipes médicales, soignantes et d encadrement du pôle sur lesquelles il a autorité fonctionnelle le fonctionnement technique du pôle, dans le respect de la déontologie de chaque praticien, de la permanence des soins et des missions et responsabilités de structures prévues par le projet de pôle ; A participer et à contribuer aux travaux et avis du conseil exécutif local et du comité consultatif médical. Le cadre paramédical et le cadre administratif de pôle Le praticien responsable de pôle est assisté par un cadre de santé (ou le cas échéant une sage-femme cadre) et par un cadre administratif à temps plein. Le cadre paramédical de pôle, un cadre supérieur de santé, est nommé par le directeur de l hôpital sur avis du coordonnateur général des soins et du praticien responsable de pôle. page 6 page 7

5 - Le cadre paramédical de pôle participe à l élaboration du projet de soins de l hôpital coordonnée par la direction des soins. Il le décline et le met en œuvre au sein du pôle. - Il est garant de l organisation de la continuité et de la sécurité des soins au sein du pôle. - Il assure le management de l encadrement paramédical du pôle et est garant de la mise en œuvre de la politique des ressources humaines. Le cadre administratif de pôle, attaché d administration hospitalière ou ayant une qualification équivalente, est également nommé par le directeur de l hôpital après avis du praticien responsable de pôle. - Le cadre administratif assure la fonction de pilotage médico-économique et de suivi. - Il participe avec les directions fonctionnelles concernées à l élaboration du projet d EPRD de l hôpital. - Il prépare avec le CPP et le PRP le budget du pôle et est garant de sa bonne exécution. - Il analyse et traite les données médico-économiques issues du système d information de l AP-HP. - Il assure pour son suivi l interface avec les directions fonctionnelles concernées. S il est important d identifier les responsabilités et les activités des cadres de pôle, cette identification ne doit en aucun cas être synonyme d exclusivité. Le partage et la coopération doivent être la règle. Enfin, le bon exercice des responsabilités ne peut se concevoir sans une relation étroite et confiante avec les directions fonctionnelles et le conseil exécutif local. Le conseil de pôle Le conseil de pôle est l espace d expression, de partage d information et de participation des personnels au fonctionnement du pôle. Le conseil de pôle a pour objet : De participer à l élaboration du projet de pôle, du projet de contrat interne et du rapport d activité du pôle, De permettre l expression des personnels, De favoriser les échanges d information, notamment ceux ayant trait aux moyens afférents au pôle, De faire toute proposition sur le fonctionnement du pôle et de ses structures internes, notamment quant à la permanence de soins et l établissement des tableaux de service. Chaque conseil de pôle, présidé par le praticien responsable de pôle, est composé de membres élus et de membres de droit. La durée du mandat est de quatre ans. Le cadre de fonctionnement du pôle d activité Le cadre de fonctionnement du pôle est défini par : Le projet de pôle, Le contrat de pôle, La délégation de gestion, Le projet de pôle Le projet de pôle définit les objectifs et la stratégie du pôle. Il est le document de référence à partir duquel vont se mettre en place la contractualisation entre le pôle et l hôpital et la délégation de gestion. Il s inscrit dans le cadre du plan stratégique de l AP-HP et de l hôpital. Il est élaboré par le praticien responsable de pôle après consultation du conseil de pôle. Il définit notamment : L organisation générale du pôle, Les orientations d activité, Les actions à mettre en œuvre pour développer la qualité et l évaluation des soins. Le projet de pôle doit également comporter des objectifs en matière d évaluation des pratiques professionnelles. Le contrat de pôle Le contrat de pôle est passé entre le praticien responsable de pôle, d une part, le directeur et le président du comité consultatif médical (CCM), d autre part. Il est la traduction concrète du projet de pôle. Il précise en particulier : Les objectifs d activité, de qualité et financiers, Les moyens du pôle et les indicateurs de suivi, Les modalités d intéressement du pôle aux résultats de sa gestion, Les conséquences en cas de non-exécution du contrat. Le contrat de pôle est pluriannuel (quatre ans). Il comporte des annexes, elles-mêmes contractuelles, qui retracent les objectifs annuels assignés au pôle et les moyens qui sont alloués. Le contrat comporte également des indicateurs de suivi chiffrés. page 8 page 9

6 La délégation de gestion Résultant de la contractualisation interne, la délégation de gestion déconcentre au niveau du pôle, dans le cadre des crédits autorisés par le contrat et des règles qui régissent les EPS (statut, marchés publics ), un certain nombre de décisions prises auparavant au niveau de l hôpital dans les domaines de gestion suivants : Gestion du personnel non-médical, Gestion du personnel médical, Gestion de l activité et définition des structures, Gestion économique et financière, Gestion de l investissement. En pratique, la délégation de gestion résulte d un acte juridique du directeur de l hôpital, confiant au praticien responsable de pôle la responsabilité d un certain nombre de décisions. 2. Les activités et les missions des cadres paramédicaux et administratifs de pôle Les missions des cadres paramédicaux et administratifs de pôle sont complémentaires et interdépendantes dans le pôle. Elles se coordonnent avec celles du praticien responsable de pôle et celles des directions fonctionnelles dans chacun des domaines de compétence, notamment dans le cadre de la délégation de gestion. Les activités relatives aux projets et au management du pôle Les projets et le management du pôle relèvent de la responsabilité du praticien responsable de pôle. Les cadres paramédicaux et administratifs de pôle collaborent activement avec le praticien responsable de pôle. L élaboration et la mise en œuvre du projet de pôle Dans le cadre des orientations stratégiques de l hôpital formalisées dans le projet médical et le projet d établissement, le PRP est garant de la cohérence de l ensemble des projets concernant le pôle. Le CPP et le CAP participent à l élaboration et la mise en œuvre du projet de pôle. 1. Le CPP produit un état des lieux de l organisation des soins et propose des évolutions des modes de prise en charge et éventuellement la création d activités nouvelles. Il évalue les conséquences sur l organisation et les personnels paramédicaux des projets d activités nouvelles ou des modifications d activités. 2. Le CAP produit un état des lieux des résultats médico-économiques et des ajustements à opérer. Il analyse les conséquences médico-économiques des évolutions prévues ou envisagées des activités et des moyens. page 10 page 11

7 3. Le CAP met en œuvre les modalités pratiques concernant des modifications de structures médicales ou la création d activités nouvelles (dossiers d autorisation, convention...). Le CPP apporte dans cette phase son expertise paramédicale sur le contenu technique du dossier et les impacts sur l organisation des soins et la gestion des compétences. 4. Le CPP et le CAP, avec le PRP, préparent le contrat de pôle. 5. Le CPP et le CAP mettent en place et analysent les indicateurs définis dans le projet de pôle et le contrat de pôle. L animation et le management du pôle 1. Avec le PRP, le CPP et le CAP communiquent aux personnels du pôle les informations sur la politique institutionnelle de l hôpital. Ils sont les interlocuteurs des directions fonctionnelles qui les réunissent régulièrement. 2. L équipe exécutive de pôle peut décider de mettre en place un bureau de pôle et de le réunir régulièrement (une fois par semaines ou toutes les deux semaines). Ce bureau de pôle peut comprendre les chefs de services et les cadres de santé du pôle. 3. Le CPP et le CAP préparent avec le PRP les réunions du conseil de pôle, en assurent le secrétariat et la diffusion des comptes-rendus dans le pôle. Ils veillent à recueillir auprès des équipes les sujets qu elles souhaitent évoquer. 4. Le CPP assure le management des cadres de santé du pôle (cadres supérieurs de santé et cadres de proximité) dans le respect des règles statutaires et en coordination avec la direction des soins. 5. Le CAP assure éventuellement le management du. Les activités dans le domaine de l organisation des soins, de la qualité et de la gestion des risques L organisation des soins 1. Le CPP élabore et décline le projet de soins du pôle en cohérence avec le projet de soins de l hôpital. 2. Le CPP est garant de l organisation des soins, de l évaluation et de l amélioration des pratiques. 3. Il coordonne la coopération avec les soignants et les médecins. La qualité et la gestion des risques 1. Le CPP est garant de la qualité des soins et leur évaluation. 2. Le CPP est chargé de la supervision du respect des protocoles, en cohérence avec la mise en œuvre des référentiels «qualité», de la certification V2, et du suivi des indicateurs globaux de qualité au sein du pôle (vigilances, redondances d examen...). Il s appuie sur les éléments d analyse fournis par le CAP et établis en lien avec la base de données documentaire de l hôpital. Il coordonne l actualisation des protocoles et le cas échéant la mise en place de nouveaux textes. 3. Le CPP participe à l élaboration et au suivi des projets qualité transversaux dans l hôpital. 4. Le CAP, en relation avec le CPP, suit le tableau de bord de la qualité (objectifs fixés/résultats obtenus) et analyse les coûts de la non-qualité et les moyens éventuellement nécessaires pour accompagner les projets d amélioration. La gestion des plaintes et les relations avec les usagers 1. Le CPP, en relation avec les structures internes du pôle, coordonne les réponses aux plaintes et réclamations. Il contrôle les réponses faites et assure le lien avec le responsables des relations avec les usagers de l hôpital. 2. Le CPP s assure de la qualité des relations avec les associations d usagers. 3. Le CAP tient un tableau de bord des plaintes, réclamations des patients dans le pôle et des enquêtes de satisfaction. CPP Supervision du respect et de l application des protocoles Évaluation des pratiques professionnelles à partir de l application des protocoles Gestion de la formation Évaluation de l impact de la formation Élaboration et suivi du projet de soins Participation à l élaboration et au suivi des projets qualité CAP Gestion de l interface avec la «base documentaire Qualité» de l établissement Gestion des données : exhaustivité, fiabilité, sensibilité Mise en regard : Objectifs fixés / résultats obtenus Analyse des résultats qualité : coûts de la «non-qualité» Tableau de bord de la qualité Suivi de la clientèle : Analyse de la fréquence et de l intensité des réclamations, plaintes, etc. Gestion directe des plaintes de type administratif/logistique : information détenue par le cadre paramédical et transmise au cadre administratif pour analyse : retour d'information du cadre administratif au cadre paramédical sur la situation Domaine de l organisation des soins, de la qualité et de la gestion des risques page 12 page 13

8 Les activités dans le domaine de la gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines, notamment soignantes, médico-techniques et de rééducation, relève essentiellement des compétences du CPP. Le CAP assure quant à lui la gestion financière des ressources humaines dans le cadre de la gestion de la masse salariale déléguée au pôle et arrêtée dans l annexe annuelle au contrat de pôle. Le CAP peut se voir confier des responsabilités en matière de gestion des ressources humaines. L ensemble de ces activités s exercent dans le cadre du statut de la fonction publique, de la politique de ressources humaines définie par la direction de l hôpital et dans le respect des termes de la délégation de gestion de l hôpital. Le recrutement des personnels du pôle 1. Le CPP et le CAP élaborent ensemble le plan de recrutement prévisionnel du pôle. Celui-ci est établi à partir de l évaluation des besoins du pôle, du tableau prévisionnel des effectifs rémunérés et des mouvements prévisionnels du personnel non médical du pôle (départs en retraite, mutations, réussites aux concours, demandes de temps partiels...). Il est validé par la direction de l hôpital. 2. Après validation du CAP qui gère la masse salariale, le CPP organise les processus de recrutements en lien avec la direction des ressources humaines de l hôpital qui valide les recrutement en fonction des règles statutaires et institutionnelles. 3. Le CPP valide les fiches de poste et la saisie des fiches de recrutement dans le système d information. 4. Le CPP organise le processus de recrutement des candidats. 5. Le CAP peut, selon les pôles, recruter le du pôle (secrétaire médicale...). CPP Recrutement gestion des remplacements (fonction délégable aux cadres de santé) L organisation du travail Amplitudes horaires Modalités de gestion des effectifs Délégation aux cadres de santé de la gestion des effectifs et des horaires Évaluation et notation des personnels CAP Recrutement de certaines catégories de personnels le cas échéant (sec. médicales, agents administratifs, etc.) Suivi et analyse de la masse salariale Gestion administrative des effectifs (RTT, absentéisme, etc.) Évaluation et notation des personnels administratifs Y compris la masse salariale Données statistiques, Évolutions, Comparaison avec autres pôles La gestion des remplacements dans le pôle 1. Dans le respect de la masse salariale du pôle et des règles définies par l AP-HP et l hôpital, le CPP et le CAP gèrent les moyens de remplacement : heures supplémentaires ou CDD de remplacement/intérim. 2. Après validation des éléments financiers par le CAP, le CPP décide de l opportunité d effectuer un remplacement. Il lance le cas échéant le processus de remplacement : Par une solution interne au pôle/à l hôpital : personnel intra-pôle ou heures supplémentaires ; Par une solution externe à l hôpital : intérim, contrat de remplacement. 3. Le CPP évalue les personnels de remplacement (intérim, CDD) et fait remonter cette évaluation à la Direction des ressources humaines (DRH). 4. Le CAP valorise les moyens de remplacement et les intègre dans la gestion de la masse salariale. Formation et développement des compétences Les domaines de la gestion des ressources humaines Suivi de l exécution du plan de formation Tableau de bord des emplois Tableaux de GPEC Recueil, compilation et analyse des informations L organisation du travail au sein du pôle 1. Le CPP détermine et coordonne, dans le respect de la réglementation et en fonction de l activité, l organisation du travail des personnels non médicaux du pôle : Il répartit les ressources en personnel, Il organise le temps de travail, Il constitue les équipes. Selon les pôles, le CAP peut coordonner les personnels administratifs du pôle. page 14 page 15

9 2. Le CPP émet un avis sur la demande de modification du temps de travail d un agent et la transmet à la DRH pour décision. 3. Le CPP, ou selon les pôles le CAP pour le, gère les autorisations d absences et de déplacements pour les personnels du pôle. 4. Le CPP analyse l absentéisme à partir des données préparées par le CAP (évolutions, comparaison avec les autres pôles...) et élabore des propositions d action. L évaluation et la notation des personnels 1. Selon les orientations générales définies par la direction de l hôpital, le CPP met en œuvre les modalités d organisation de l évaluation des personnels non médicaux du pôle réalisée par l encadrement de proximité et coordonne cette évaluation. 2. Conformément aux règles institutionnelles et sur la base des évaluations transmises par les structures internes du pôle, le CPP valide la proposition de notation des personnels non médicaux du pôle faite par le cadre de proximité et la transmet à la direction de l hôpital pour validation. 3. Le CAP peut, selon les pôles, évaluer et proposer la note pour le du pôle. 4. Le CPP coordonne l évaluation des personnels stagiaires en vue de leur titularisation. La formation et le développement des compétences 1. Le CPP recense les besoins de développement des compétences (formation...) des personnels non médicaux du pôle et éventuellement le CAP ceux des personnels administratifs du pôle. 2. Dans le cadre des orientations générales et des actions prioritaires de l hôpital en matière de formation et de développement des compétences, le CPP, et éventuellement le CAP pour les personnels administratifs, priorisent les actions de formation pour les personnels du pôle et élaborent une proposition de plan de formation du pôle qu ils transmettent à la DRH. 3. Dans le cas où le pôle dispose d une enveloppe déléguée, le CPP et éventuellement le CAP, pour les personnels administratifs, en déterminent l utilisation. 4. Le CPP, et éventuellement le CAP pour les personnels administratifs, sont garants de la participation des personnels aux formations inscrites dans le plan de formation et contrôlent la cohérence des dates de formation avec la disponibilité des personnels et autorise les absences pour formation. 5. Le suivi de l exécution du plan de formation se fait par le CPP et le CAP. Le CPP analyse les données préparées par le CAP en vue d adapter la politique de formation. 6. Le CPP organise et coordonne l évaluation des acquis. Les activités dans le domaine médico-économique L approche médico-économique relève en grande partie du cadre administratif de pôle. Le CPP apporte son expertise paramédicale pour éclairer les choix de gestion. CPP Apport d expertise Paramédicale Analyse des données CAP Suivi dépenses / recettes Tableau de bord d activité Tableau de bord financier Informations sur nouvelles modalités de financement T2A, MIGAC, MERRI, réimputation des charges, etc. Collecte et organisation des données administratives et économiques en vue de l élaboration du projet stratégique du pôle et des axes à développer. La gestion et le suivi financier du pôle Facilitateur : concentration et organisation des données (fluidification des flux) Aide à la formalisation Aide à la rédaction La gestion et le suivi financier du pôle 1. Le CAP assure la tenue des tableaux de bord d activité médico-économique permettant Le suivi et l analyse de l activité du pôle, L analyse des recettes du pôle, Le suivi et l analyse de l adéquation entre les recettes et les dépenses, 2. Le CAP assure le suivi du budget délégué. 3. Le CAP participe avec la direction des finances et la DRH à la préparation de l Etat Prévisionnel des Recettes et des Dépenses (EPRD) et des Comptes de Résultats Analytiques (CREA). 4. Le CPP participe à la gestion et au suivi financier notamment en apportant son expertise paramédicale à l analyse des données préparées par le CAP. 5. Le CAP doit faciliter l appropriation des enjeux médico-économiques par les personnels du pôle. page 16 page 17

10 L organisation des soins - y compris l évaluation de la charge de travail - relève du CPP. Outils d évaluation Le pilotage de l activité et la gestion des structures des pôles SYSTÈME D ÉVALUATION Une meilleure organisation des soins permet l optimisation des ressources. Tableaux de bord Analyses médico-éco., etc. La gestion de l investissement 1. Le CPP recense les besoins en travaux et en équipements dans le pôle. 2. Le CAP réalise des études médico-économiques portant sur les travaux et les équipements (analyse économique coût / retour sur investissement) en s appuyant sur l expertise paramédicale du CPP. 3. Le CAP définit les besoins en termes de prestations externes afférents aux travaux et équipements (maintenance de dispositifs médico-économiques, équipements...). Une meilleure organisation des ressources facilite l organisation des soins. L analyse des données relatives à l activité versus l organisation des ressources sur l ensemble du pôle sur des périodes longues relève du CAP. Le pilotage de l activité et la gestion des structures des pôles 1. Le CAP apporte les éléments d analyse (activité et production sur l ensemble du pôle) permettant d éclairer le CPP et le PRP sur les choix de gestion des structures du pôle (gestion des lits et places par exemple). Le CPP apporte dans cette phase son expertise paramédicale sur les impacts des dispositifs, d un point de vue organisationnel. 2. Le CPP, avec les cadres de santé de proximité, gère les lits dans le cadre de la mutualisation des ressources au sein du pôle. 3. Le CPP décide, en accord avec le PRP, de la répartition des effectifs soignants, médicotechniques et de rééducation entre les différentes structures internes du pôle. 4. Le CAP définit, en accord avec le PRP et le CPP, la répartition des moyens matériels, financiers ou médico-techniques entre les différentes structures internes du pôle. 5. Le CAP réalise les études médico-économiques des activités à développer ou à créer (analyse économique des coûts induits et des recettes prévisionnelles) en s appuyant sur l expertise paramédicale du CPP. 6. Pour la prise en charge des patients, le CPP gère les interfaces avec les autres pôles et les filières d amont et d aval (autres établissements de santé, EHPAD, établissements de SSR, médecine de ville, réseaux de santé, HAD...). page 18 page 19

11 Conclusion La précision des missions et des activités des cadres paramédicaux et administratifs de pôle est un jalon important de la définition de ces nouveaux métiers qui constituent une des pièces maîtresses de la gouvernance et des pôles d activité. Cette première étape est complétée par d autres travaux portant notamment sur les compétences et les parcours de formations de ces acteurs pour leur donner les outils nécessaires à l exercice de leur fonction. Annexes Annexe 1. Tableaux synthétiques de répartition des activités entre le cadre paramédical de pôle et le cadre administratif de pôle Cette démarche s inscrit plus globalement dans le cadre de la politique d encadrement à l AP-HP qui doit permettre d améliorer l exercice professionnel et les conditions de travail des cadres, moderniser la fonction cadre et renforcer l attractivité de la fonction cadre. Ces travaux renvoient également aux missions des directions fonctionnelles qui évoluent avec la gouvernance et les pôles d activité avec l apparition de nouveaux interlocuteurs : l équipe exécutive de pôle. Les tableaux font apparaître la répartition des activités entre le cadre paramédical et le cadre administratif. La couleur orange correspond à l acteur principal de l activité. Domaine de l'organisation des soins et de la qualité et de la gestion des risques CPP CAP > Organisation des soins Élaboration et suivi du projet de soins Organisation et évaluation des soins, amélioration des pratiques Coordination de la coopération entre soignants et médecins > Qualité et gestion des risques Supervision du respect des protocoles en cohérence avec la mise en œuvre des référentiels qualité Participation aux projets qualité transversaux dans l'hôpital Suivi du tableau de bord de la qualité et analyse des coûts de la non-qualité > Gestion des plaintes et relations avec les usagers Coordination des réponses aux plaintes et réclamations Supervision de la qualité des relations avec les associations d'usagers Suivi du tableau de bord des plaintes et réclamations et des enquêtes de satisfaction expertise paramédicale apporte éléments d'analyse page 20 page 21

12 Projets et management du pôle CPP CAP > Élaboration et mise en œuvre du projet du pôle État des lieux de l'organisation des soins et proposition des évolutions des modes de prise en charge État des lieux des résultats médico-économiques Mise en œuvre des modalités pratiques des modifications ou créations de structures ou d'activités Préparation du contrat de pôle Mise en place et analyse des indicateurs du projet et contrat de pôle > Animation et management du pôle Management des cadres de santé du pôle Préparation et suivi des réunions du conseil de pôle expertise paramédicale Domaine de la gestion des ressources humaines CPP CAP > Recrutement des personnels du pôle Élaboration du plan de recrutement prévisionnel Organisation des processus de recrutement Validation et saisie des fiches de poste dans le système d'information Gestion de la masse salariale > Gestion des remplacements dans le pôle Décision de l'opportunité d'effectuer un remplacement Évaluation des personnel de remplacement Valorisation, validation et intégration des moyens de remplacement dans la gestion de la masse salariale expertise paramédicale Domaine médico-économique CPP CAP > Gestion et suivi financier du pôle Tenue des tableaux de bord Suivi du budget délégué Participation à la préparation de l'eprd et des CREA > Pilotage de l'activité et gestion des structures des pôles Apport d'éléments d'analyse Gestion des lits dans le cadre de la mutualisation des ressources Répartition des effectifs soignants, médico-techniques et de rééducation entre les différentes structures internes du pôle Répartition des moyens matériels, financiers et médico-techniques entre les différentes structures internes du pôle Études des activités à développer ou à créer Gestion des interfaces avec les autres pôles et des filières amont et aval > Gestion de l'investissement Recensement des besoins en travaux et en équipements dans le pôle Études médico-économiques portant sur les travaux et les équipements Définition des besoins en termes de prestations externes afférents aux travaux et aux équipements expertise paramédicale expertise paramédicale > Organisation du travail au sein du pôle Détermination et organisation de l'organisation du travail des personnels non médicaux du pôle Validation de la demande de modification du temps de travail d'un agent Gestion des autorisations d 'absence et de déplacement pour les personnels du pôle Analyse de l'absentéisme > Évaluation et notation des personnels Mise en œuvre des modalités d'organisation de l'évaluation des personnels non médicaux Coordination de l'évaluation des personnels stagiaires en vue de leur titularisation > Formation et développement des compétences Recensement des besoins de développement des compétences Priorisation des actions de formation et élaboration d'une proposition de plan de formation du pôle Suivi de la participation des personnels aux formations et contrôle des dates de formation avec la disponibilité des agents Suivi de l'exécution du plan de formation Coordination de l'évaluation des acquis Apporte éléments d'analyse Apporte éléments d'analyse page 22 page 23

13 Annexe 2. Composition du groupe de travail CPP Philippe COLAS Imagerie Cochin (Cadre Pierrette CLEMENT Médecine soins Sainte-Périne Paramédical de suite réadaptation de Pôle) Marie-Cécile PONCET Pôle pneumo-anesthésie Saint-Louis -réanimation urgences Yamina KERROU Pôle OS articulation Saint-Antoine Fatou SOUMAH Pôle gériatrie René Muret Blandine LE CLERC Pôle pédiatrie générale Necker et multidisciplinaire Pascale GERARD Pôle os articulation Beaujon CAP Ahmed RAOUI Pôle neuro-locomoteur Henri-Mondor Philippe TOUZY Marie-Pierre FERREC Dép Gest Prév Emploi-Effectif DPRS Jean-Paul MARTIN Pôle Santé Social DPRS DIRECTIONS Jean TOURET Délégation à la Formation DDRH FONCTIONNELLES Jeanne RALLIER Délégation à la Formation DDRH SIÈGE Josselyne PEQUIGNOT Délégation à la Formation DDRH Pascale FINKELSTEIN Dép. Cadres Dirigeants DDRH Nadine BARBIER Dép. Prosp Métiers - Nelles Org DDRH Anne-Claire AMPROU Chef de Projet Gouvernance DDRH Adeline MOULIN Mission Prospective Métiers DDRH Les groupes de travail ont été animés par Gilles POUTOUT, Directeur délégué du Centre National d Expertise Hospitalière (CNEH). (Cadre Administratif de Pôle) Elodie LAGARDE Pôle urgences-psycho- Bichat réa-anesthésie Adeline JAMES Médecine aval des Lariboisière urgences réadaptations Annexe 3. Composition du comité de relecture Béatrice THIMONIER Biologie et activités Paul-Brousse médicales transversales Christian DENISE Pôle thorax, voies aériennes, réanimation Tenon Anne-Marie CREMOUX Pôle hospitalisation Joffre-Dupuytren Caroline JEANNE Pôle imagerie HEGP et explorations fonctionnelles DS Patrick DELAMARE DS Louis-Mourier DRH Ghislain PROMONET DRH Antoine-Béclère DEF Maya VILAYLECK DEF Hôtel Dieu Organisations Laurent BELLANGER Org. Syndicales : CPP Avicenne syndicales Jean-Luc Org. Syndicales La Pitié-Salpêtrière LE QUERNEC BOSSON Cadre de santé DPRS Monique RICOMES Siège DDRH Hubert PEURICHARD Siège DEF Frédéric GUIN Siège DPM Jean-Yves FAGON Siège DCS Michelle BRESSAND Siège Chefs d établissement Roland GONIN Tenon Philippe SUDREAU Saint-Louis Chantal de SINGLY Saint-Antoine Anne COSTA Antoine-Béclère Didier HOTTE Jean-Verdier Jacques MEYOHAS Armand-Trousseau Praticien Responsable Pr Olivier SAINT-JEAN HEGP de Pôle page 24 page 25

14 Vos notes page 26

15 Direction du développement des Ressources Humaines Département de la Communication Interne Photos : François Marin & Patricia Simon - Tristan Paviot Graphisme : Gwen Rouvillois