LE CONTROLE DE GESTION DEPARTEMENTAL

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1 DIRECTION GENERALE DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE Projet Contrôle de Gestion LE CONTROLE DE GESTION DEPARTEMENTAL ANNEXES

2 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes ANNEXES ANNEXE 1 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE PLURIANNUEL 3 ANNEXE 2 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE ANNUEL 9 ANNEXE 3 - EXEMPLE DE PLAN D'ACTIONS 16 ANNEXE 4 - EXEMPLES DE LETTRE DE MISSION A UN COMPTABLE 18 ANNEXE 5 - EXEMPLES DE LETTRES D'OBJECTIFS 27 ANNEXE 6 - IDENTIFICATION DES CONTRIBUTEURS AUX OBJECTIFS 48 ANNEXE 7 - COMPTE RENDU DE GESTION PNC - DESCARTES 49 ANNEXE 8 - LE CONTROLEUR DE GESTION DESCRIPTIF DE FONCTION 50 ANNEXE 9 - LES METHODES D'ANALYSE DES COUTS 53 ANNEXE 10 - BIBLIOGRAPHIE 56 2

3 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes ANNEXE 1 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE PLURIANNUEL LE PROGRAMME D ACTIONS DE L'ISERE (1) "Notre premier programme d actions départemental avait pour ambition d une part d anticiper les évènements à venir pour assurer leur pleine réussite, d autre part de fixer le cap et de coordonner l action du réseau. Grâce à la mobilisation de tous, à la compétence des agents et à leur dévouement aux préoccupations du public et de nos partenaires, nombre de progrès ont été accomplis dans ces deux voies : les changements alors engagés ont pu être menés à leur terme avec succès (mise en place du pôle de recouvrement contentieux, accroissement du professionnalisme dans le domaine de l épargne d intérêt général, passage à l ARTT ), la solidarité au sein du réseau a été renforcée (organisation de réunions sectorielles d échanges et d information, soutien lors de la création des intercommunalités, passage à l euro, formation sur la base des échanges d expérience entre les agents, mise en place de l intranet départemental ), nombre de procédures ont été fiabilisées (amélioration du suivi des comptes d imputation provisoire, définition d une politique d apurement ) et la mission de conseil a été développée (amélioration de l information des ordonnateurs de l Etat, mise en place des chartes de partenariat dans le secteur local, développement des analyses financières ). De nouvelles actions sont maintenant à engager. Elles ont été rassemblées autour de trois axes : - mieux nous organiser pour mieux exercer nos missions ; - renforcer le service rendu à nos usagers et nos partenaires ; - assurer un pilotage par les résultats et maîtriser nos moyens. La réalisation de ce programme suppose à nouveau la mobilisation de tous. Elle justifie que les actions de formation restent une priorité et qu à ce titre soient accentués les échanges d expériences entre les agents ainsi que la mise à leur disposition de nouvelles fiches de procédures. Elle nécessite aussi qu une attention toute particulière soit apportée aux conditions de fonctionnement quotidiennes du réseau notamment par la poursuite des opérations de rénovation des postes comptables et l engagement d actions pour un meilleur accueil du public et de nos partenaires." (1) Préparé fin 2002 et présenté à l ensemble des cadres A lors de la journée d études du 11 février 2003, puis aux organisations syndicales au cours du CTPL du 14 février 2003, ce document a été ultérieurement amendé pour intégrer totalement le Contrat pluriannuel de performance du Trésor public (CPP) ; de même, il sera complété ou modifié pour intégrer les objectifs fixés annuellement par la DGCP dans le cadre du CPP. 3

4 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes I - MIEUX NOUS ORGANISER POUR MIEUX EXERCER NOS MISSIONS Renforcer l efficacité de nos services de proximité Disposer d un réseau de postes comptables adapté aux évolutions de nos partenaires et des besoins de nos concitoyens : 1. ajuster les périmètres perceptoraux, pour tenir compte des évolutions des intercommunalités ; 2. organiser les postes de l agglomération grenobloise, pour tenir compte du transfert de la gestion de l IS et de l intercommunalité. Présentation de la candidature du département à la création d un centre d encaissement (2003) ; Parachèvement de la spécialisation du département informatique : 1. asseoir la mission «développement de la paye» : nouvelle organisation du service, développement du pilotage ; 2. achever l installation du service «assistance utilisateurs» : mise en place des correspondants micro-informatiques en PNC (2003), installation dans les 4 départements rattachés au DIT de Grenoble (2003), analyse et adaptation de l organisation informatique des postes : 5 en 2003, pour atteindre 30 en 2005 ; 3. assurer la migration des applications (2003). Adapter notre organisation aux nouveaux enjeux Adaptation de l organisation de la trésorerie générale (2003) : 1. division «Recettes de l Etat», pour un meilleur soutien au réseau, notamment dans le recouvrement offensif, et un développement de la politique de recherche du renseignement ; 2. service «Dépôts et services financiers», pour une polyvalence des missions DFT et CDC. Mise en place de l audit comptable et financier d ici Accompagnement de la mise en œuvre de la LOLF et du déploiement de COPERNIC et d HELIOS ( ) : 1. informer périodiquement le réseau de l avancement de ces projets ; 2. mettre en œuvre les actions d accompagnement, notamment la formation des agents et la sensibilisation des ordonnateurs ; 3. LOLF : accompagner les ordonnateurs dans la préparation de son application avec une offre de service INDIA et les soutenir dans le cadre du contrôle de gestion ; 4 réduire le poids des soldes des comptes d imputation provisoire dans le total des masses budgétaires : En dépenses : 0.09 % en 2003, 0.06 % en 2004 et 0.04 % en 2005 ; En recettes : 0.15 % en 2003, 0.13 % en 2004 et 0.10 % en Mettre en place de nouvelles modalités d intervention Engager le réseau sur les nouveaux modes de contrôle de la dépense : 1. collectivités territoriales : mise en place du contrôle hiérarchisé de la dépense : 4

5 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes au 1 er semestre 2004 : postes de Fontaine, Grenoble CHU, Grenoble municipale, Paierie départementale, St Martin d Hères, Vienne municipale ; au 1 er janvier 2005 : généralisation. 2. Etat : mise en place : contrôle hiérarchisé de la dépense (service de la dépense) au 1 er janvier 2004 ; conventions de contrôle partenarial : conclusion d au moins une convention en 2004 et de 5 en Rénover les méthodes de mise en état d examen et d apurement des comptes du secteur public local ( ) ; Assurer le suivi des conventions Etat sur le délai maximum global de paiement ; Réduire le délai moyen de règlement par le comptable des dépenses de l Etat : 5,8 jours en 2003, 5,7 jours en 2004 et 5,6 jours en II - RENFORCER LE SERVICE RENDU A NOS USAGERS ET NOS PARTENAIRES Pour les particuliers Adoption d un programme d engagements de services pour : 1. mettre en œuvre les 9 engagements de service et assurer leur suivi ; 2. formaliser des propositions sur la qualité des courriers «recouvrement» et les expérimenter sur 5 postes, sur la division «recettes de l Etat» de la trésorerie générale et à la recette des finances ; 3. développer l utilisation de l intranet commun, sur la base des conclusions du groupe de travail avec les postes de Vif et Villard-de-Lans, et définir en commun des indicateurs de suivi ( ) ; 4. organiser les accueils communs avec les services fiscaux sur les 3 sites où trésoreries et CDI sont réunis : La Tour du Pin, La Cote-Saint André et Saint-Marcellin ( ). Promotion de l encaissement dématérialisé des recettes publiques : 1. recouvrement de l impôt : a. accroître le taux de paiement dématérialisé des impôts (IR, TH et TF) à 38,43 % en 2003, 42,23 % en 2004 et à fixer par DGCP pour 2005 ; b. participer au développement du paiement dématérialisé de l IR pour atteindre les taux de 62,09 % en 2003, 69,65 % en 2004 et à fixer par la DGCP pour 2005 ; 2. recouvrement des produits locaux non fiscaux : application à 4 rôles collectifs en 2003, puis 5 en 2004 et en Faire progresser le civisme fiscal : 1. améliorer le taux net de recouvrement des impôts sur rôle (IR, IS, TH, TF, TP) à 99,30 % en 2003, 99,10 % en 2004 et à fixer par la DGCP pour 2005 ; 2. améliorer le taux net de recouvrement DGI et DGCP en droits et pénalités sur créances de contrôle fiscal externe au titre de N-2 : 5

6 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes 2003 : 34,95 %, pour un taux régional de 45,25 % ; 2004 : 36,87 % ; 2005 : 50,32 %. Atteindre les objectifs 2003 en CNP : 276 contrats de prévoyance - 12,9 millions d euros de CA. Pour les collectivités locales Conforter notre mission de conseil : 1. intégrer le conseil fiscal dans la mission de conseil ( ), avec notamment : a. la réussite du transfert des missions du CDA ; b. la promotion du logiciel «Solidaires», par une proposition formelle à chaque changement de périmètre des intercommunalités. 2. développer la qualité comptable : a. engager les travaux sur la sincérité des comptes des communes (2003) ; b. assurer le suivi des emprunts dans OPALE 2 ; c. examiner les conditions de production des états de l actif (2003) ; 3. renforcer notre partenariat avec les associations d élus, notamment pour généraliser les conventions de partenariat et assurer leur évolution pour répondre aux attentes qualitatives des élus locaux dans le cadre de l Observatoire Trésor Public-AMI ( ) ; 4. adapter le service rendu aux grandes collectivités : signature d au moins une convention de service comptable et financier d ici fin 2005 ; 5. enrichir les informations mises à la disposition des collectivités locales et des comptables par : a. le développement du site Minefi collectivités locales (abonnements à la Lettre d information mensuelle) objectifs : 77 abonnements en 2003 (408 au niveau régional), pour atteindre 260 abonnements en 2004 et 360 abonnements en 2005 ; b. l amélioration de la réactivité du réseau d alerte (SCORE) : retour d informations auprès des élus assuré pour le 30 juin N+1 pour 70 % des communes détectées en 2003, pour atteindre l objectif de 90 % des communes en 2005 ; c. la réalisation de monographies financières pour les communes de l Isère pour le 30 juin en 2003 et en 2004, pour atteindre le 31 mai en 2005 ; d. la promotion des analyses financières prospectives - objectifs : 10 en 2003, 20 en 2004 et 25 en 2005 ; e. une analyse des taux de recouvrement des produits «eau» et «hospitaliers» (2003) ; f. une amélioration de l efficacité de la tenue des comptes par une augmentation du nombre de comptes transmis à l ordonnateur avant le 15 mars objectifs de 50 % des comptes en 2003, pour atteindre 60 % en 2004 et 70 % en 2005 ; 6

7 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes g. la généralisation du tableau de bord financier, d ici 2005, à l ensemble des établissements publics de santé et de logement social ; 6. poursuivre le partenariat dans le secteur hospitalier - objectifs : 3 conventions en 2003, pour atteindre un total de 15 conventions en 2005 (75 % des établissements) ; 7. réduire le délai de paiement du comptable, avec un objectif de 15 jours en 2003, 14 jours en 2004 et 11 jours en 2005 ; Mettre de nouveaux services à la disposition des collectivités : 1. développer la dématérialisation par la signature d au moins une convention de partenariat ; 2. Améliorer le recouvrement des produits locaux non fiscaux : a. approfondir avec les élus la qualité de l émission des titres ( ) ; b. fiabiliser l utilisation de la passerelle CLARA/DDPAC (2003) ; c. progresser de façon significative dans la mise en place de protocoles informatiques : signature d une convention d application de la norme B2/Noémie dans 1 établissement hospitalier en 2004 et 2 en 2005 ; 3. favoriser le recours à la monétique publique par la délivrance de la carte d achat - objectifs de 1 en 2004 et 2 en 2005 ; 4. faciliter les paiements de proximité, avec notamment 2 axes d action : a. l accompagnement du développement du porte-monnaie électronique ( ) ; b. la promotion du recours aux régies ( ). Pour les entreprises et autres partenaires Réussir le transfert du recouvrement de l IS et de la TS aux services fiscaux ( ) ; Conforter la mise en place de Minefi au service des entreprises ; Participer activement au repérage des entreprises en difficulté ( ) ; Consolider le suivi des associations, avec notamment la diffusion et l exploitation du progiciel PICASSO ( ) ; Améliorer le service offert aux déposants «DFT», aux professions juridiques et aux institutionnels avec notamment la signature de conventions de gestion de trésorerie déléguée pour 5 établissements d ici III - ASSURER UN PILOTAGE PAR LES RESULTATS ET MAITRISER NOS MOYENS Diffusion des instruments de pilotage de l activité Assurer l utilisation d IMPACT par les postes et services ; Porter le taux d encaissement des recettes fiscales à 96 % en 2003, 96.5 % en 2004 et 96,9 % en 2005 ; 7

8 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes Négocier, fixer et suivre les objectifs de recouvrement des postes afin de maintenir l avance du département sur les résultats du groupe 1 ; Analyser à la fin de chaque trimestre l évolution du recouvrement des produits divers du budget. Développement de l audit et du contrôle interne dans le réseau Poursuivre le développement quantitatif et qualitatif du contrôle interne ; Mettre en œuvre la nouvelle organisation du suivi des audits ; Mettre en œuvre la démarche «auto-diagnostic» dans les services et PNC. Maîtrise de nos moyens tout en les adaptant aux enjeux Poursuivre la démarche de maîtrise de notre budget départemental ; Poursuivre le plan de réinstallation des postes : La Cote St André St Jean de Bournay - Roybon - Grenoble Municipale - Recette des finances de Vienne ( ) ; Engager les premières actions pour améliorer les conditions d accueil du public. 8

9 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes ANNEXE 2 - EXEMPLE DE PLAN STRATEGIQUE ANNUEL LE PLAN DEPARTEMENTAL DE PROGRES DU PAS-DE-CALAIS " Faire mieux en travaillant autrement Cette troisième édition du Projet Départemental de Progrès s'inscrit dans une démarche d'ensemble au service de chacun des membres du réseau du Trésor Public du Pas-de-Calais et de chacun de ses partenaires et usagers. Ce projet est cohérent avec les progrès du management de notre organisation. La Direction générale de la comptabilité publique dispose désormais d'un contrat pluriannuel de performance qui donne les perspectives à moyen terme et comporte des indicateurs à décliner au niveau de la région et du département. Notre plan répond à ces objectifs auxquels nous devons contribuer activement mais, comme les années précédentes, il en fixe d'autres, propres au département, qui couvrent des aspects importants de notre mission de service public qu'il serait dangereux de négliger. Ce document est, par ailleurs, prolongé par le tableau de bord des trésoreries qui comprend une description harmonisée des postes et qui fixe à chacun quelques objectifs stratégiques en laissant le soin aux responsables de le compléter. Le tableau de bord mensuel du département et le rapport d'activité bouclent cette démarche de gestion fondée sur des notions simples, connues et stables. Ce projet est utile car il servira de référence aux services de la trésorerie générale et de la recette des finances comme à chacune des trésoreries qui disposeront ainsi de directives claires. Le rapport adressé à la Direction générale sur l'exécution de la lettre de mission reçue en 2001 témoigne des progrès réalisés en suivant notre démarche par objectifs. De même, les redéploiements de crédits réalisés en 2003 du fait de la globalisation des crédits et des économies de gestion ont permis, en application des orientations du projet, d'améliorer très notablement l'aménagement, l'équipement informatique et la sécurité des postes et de développer la formation. Ce projet nous invite à nous tourner vers nos partenaires et usagers puisqu'il est organisé, non pas en fonction de nos métiers mais par catégories de destinataires de nos services (contribuables, collectivités locales, services de l'etat, entreprises, femmes et hommes du réseau ). En ce sens, il s'inscrit dans les "démarches-qualité" - formalisées ou non - qui visent à transformer une administration gardienne de procédures en une administration au service d'une gestion publique efficace et équitable. Au-delà de cette vingtaine d'orientations, deux priorités se dégagent : Développer les missions de conseil et de service fondées sur l'expertise du réseau ; Poursuivre l'adaptation de notre organisation et de nos méthodes aux exigences de notre temps. En somme, "faire encore mieux en travaillant autrement", comme nous l'avons réussi ensemble les années précédentes." I - AU SERVICE DES CITOYENS - CONTRIBUABLES : RENFORCER L'EFFICACITE DU RECOUVREMENT DE L'IMPOT 9

10 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes Améliorer et fiabiliser les taux de recouvrement : Renouveler l'animation du réseau ; Soutien actif du pôle recouvrement contentieux aux PNC ; Réactiver la coopération avec la DSF. - Taux brut : % - Taux net global sur rôle* : % - Taux net sur CF* : % Optimiser les procédures de poursuites : Evaluer et renouveler le conventionnement avec les huissiers de justice : avril-mai 2004 Améliorer l'efficacité des procédures (Centre d'encaissement, redevance TV ). - Ratio ATD/saisies : Réduction des dépenses : - 5 % Promouvoir les moyens modernes de paiement : Campagne de communication : septembre Taux de paiement dématérialisé IR, TH, TF*: % - Taux de paiement dématérialisé de l IR* : % II - AU SERVICE DES COLLECTIVITES LOCALES : RENFORCER L'EFFICACITE DES FONCTIONS DE COMPTABLES DES COLLECTIVITES TERRITORIALES. Améliorer le recouvrement des produits communaux : Améliorer sensiblement le taux de recouvrement Développer les moyens modernes d'encaissement Taux de recouvrement des communes : habitants : % habitants : % - nombre d'opérations relatives aux moyens modernes d'encaissement : 5 Améliorer les délais de paiement des dépenses des collectivités locales : - Délais de paiement : 10 jours 10

11 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes * Contrat pluriannuel de performance Améliorer l'efficacité des circuits de la dépense locale : Généralisation du Contrôle Hiérarchisé de la Dépense dans le secteur local Développement de la dématérialisation et des moyens modernes de paiement (MMP) - Nombre de postes pratiquant le CHD : ensemble des PNC - Nombre d'opérations relatives à la dématérialisation* et aux MMP* (dont cartes d'achat) : 3 III - AU SERVICE DES DECIDEURS LOCAUX : ENRICHIR LA FONCTION DE CONSEIL AUX ELUS LOCAUX Enrichir les partenariats : Développer les conventions de partenariat Réussir les nouvelles conventions de service comptable et financier (CSCF) - Nombre de chartes de partenariat : 100% des communes de plus de habitants et toutes les communes dont le maire est parlementaire ou conseiller général - Signature CSCF* avant le 31/12/2004 : Artois com - Charte avec le Conseil Général. Développer les fonctions d'analyses financières : Remise précoce des comptes de gestion Diversifier les analyses financières Elargir le domaine du conseil : - Taux de remise des comptes de gestion* :70 % au 15/03/2005, 100 % au 31/05/ Nombre d'analyses financières : 185 dont 10 prospectives (priorité aux communes de plus de habitants et aux autres communes dont le maire est conseiller général ou parlementaire) - Nombre d analyses consolidées : 5 Réussir les fonctions d'interlocuteur unique en matière de fiscalité directe locale Développer les abonnements à MINEFI COLLOC Développer l'expertise en matière de qualité comptable - Nombre de simulations FDL :

12 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes - Nombre d'abonnement MINEFI COLLOC *: 250 (cumul) IV - AU SERVICE DES AUTRES ORGANISMES DOTES D'UN COMPTABLE PUBLIC : ENRICHIR LES FONCTIONS DE COMPTABLE ET DE CONSEIL Pour les services de l'etat : Préparer l'application de la Modernisation financière de l Etat et du nouveau code des marchés publics Améliorer l'efficacité du recouvrement et développer les moyens modernes de recouvrement Moderniser les circuits de dépenses (délais de paiement, moyens modernes de paiement ) - CIP* : - Dépense : 0.01 % des masses budgétaires concernées - Recette : 0.11 % des masses budgétaires concernées - Délai de paiement des dépenses de l'etat* : 4.60 jours - Conventions de contrôle partenarial* : 2 DDE et DSF - Opérations de modernisation : 3 (carte d'achats développement des régies ) Pour les hôpitaux et les établissements publics de santé : Améliorer les taux de recouvrement Développer la dématérialisation et les moyens modernes d'encaissement Développer les fonctions de conseil Pour les organismes HLM : - Taux de recouvrement (EPS et ESMS) : % - Convention B2-Noémie* : 3 - Convention de dématérialisation*: 2 - Tableau de bord* : ensemble des hôpitaux - Taux de recouvrement à Calais et Boulogne : 95,86 % V - AU SERVICE DES ACTEURS ECONOMIQUES : ENRICHIR L'EXPERTISE ECONOMIQUE ET FINANCIERE Développer les dispositifs d'aide aux entreprises en difficulté : Approfondir la coopération autour du Codefi (Pré-Codefi). - Nombre de dossiers examinés en CODEFI et CCSF : 50 12

13 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes - Nombre de succès/entreprises aidées : 65 % Elargir le champ de l'expertise : Participer à l'aide à la création et à la transmission d'entreprise Développer la fonction d'études et de prévention Mieux communiquer et travailler en réseau : Participer aux travaux de la Mission d expertise économique, de Minefi au service des entreprises (MSE), des CCI Publier le tableau de bord économique et financier (TBEF) - Nombre de fiches MSE : 10 - Nombre de réunions avec les partenaires : 30 - Contribution aux études MEEF : 3 - Audience du TBEF : 45 organismes destinataires VI - AU SERVICE DE NOS USAGERS : AMELIORER L'ACCUEIL ET LA QUALITE DES SERVICES Améliorer le niveau de qualité de la relation téléphonique : Plan d'amélioration de l'équipement téléphonique Actions de sensibilisation et de formation - Enquête PVFI - Satisfaction des publics Démultiplier les chartes de qualité de service : - Taux d efficacité des appels téléphoniques : 85 % Généralisation de la mise en oeuvre d'une charte de qualité de l'accueil Réussir le PVFI Certification de Bruay La Buissière Améliorer la qualité de service aux déposants et aux clients CDC : Visite des clients 13

14 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes Développer la banque en ligne - Visites notaires, HJ, AJMJ : 100 % des études - Evolution de l encours : + 2 % - % de clients CDC net/etebac/télétransmission : 90 % - Nombre d opérations saisies dans Qualypso : Nombre de visites clients DFT : 7 - % de clients DFT en télétransmission : 20 % VII - AU SERVICE DES AGENTS DU TRESOR PUBLIC : AMELIORER LES CONDITIONS D'EXERCICE DES MISSIONS Améliorer l'équipement des trésoreries : Poursuivre l'effort de résorption des points noirs et d'amélioration des équipements Poursuivre l'amélioration de l'équipement informatique - Part des crédits d'équipement dans le budget : 17 % - Points noirs : 4 dossiers en cours : Vitry, Montreuil, Ardres, Hesdin - Ratio d'équipement informatique : 1.1 machine/agent Renforcer la sécurité des agents et des usagers : Poursuivre le développement des équipements de sécurité - Evolution des dépenses de sécurité : + 10 % - Réduction des encaisses Améliorer la formation et la communication : Adapter l'offre de formation à la diversité des demandes Toucher davantage les agents B et C Utiliser les techniques modernes (e-formation, intranet) - Nombre de jours/agents par catégorie : Cadre C : 2, Cadre B : 2.50, Cadre A : 3 - Nombre de formateurs : 50 - Nombre d'exclus de la formation : maximum 40 - Enquête de satisfaction sur la communication interne 14

15 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes VIII - AU SERVICE DU BON FONCTIONNEMENT DE L'ENSEMBLE DU RESEAU : RECHERCHER L'EFFICACITE Améliorer l'efficacité de la gestion du réseau : Perfectionner le contrôle de gestion et la gestion budgétaire Développer le contrôle interne Valoriser l'action du Trésor Public - Pourcentage d exécution budgétaire : 97 % - Réduction des frais d'affranchissement et de déplacement : 2 % - Opérations de communication externe : 3 Développer les actions d'amélioration des procédures, les simplifications, l'échange de bonnes pratiques et la réingénierie de procédures : Poursuivre la démarche de simplification Actions de réingénierie Actions de "généralisation de bonnes pratiques" Adapter le réseau : Opérations Arras et Béthune Regroupements fonctionnels Fusion en milieu rural - Spécialisation : 3 études - Fusion : 5 15

16 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes ANNEXE 3 - EXEMPLE DE PLAN D'ACTIONS EXEMPLE D UN PLAN D ACTIONS DU DEPARTEMENT DE L ISERE Intitulé de l action : Développer l utilisation de l intranet commun Division ou service concerné : Recettes de l Etat Responsable de l action : M. Responsable du suivi : M. Problématique : Adoption d'un programme d'engagements de services : aider les agents à intégrer cet outil de communication dans les relations entre les 2 réseaux comptables de l administration des Finances dans le cadre du programme «pour vous faciliter l impôt». Objectif à atteindre et indicateurs associés : améliorer la qualité de l accueil du public par la prise en charge de la demande de l usager quel que soit le service. utilisation systématique de l intranet commun par les agents accueillant le public lorsque la démarche concerne l autre réseau Suivi trimestriel de son utilisation (quantitatif et qualitatif) Actions à engager Calendrier indicatif (les points d étape sont à mentionner) Résultats Constitution d un groupe de travail mixte DGI/DGCP au plan local : 2 comptables, 1 responsable CDI, cellule accueil HDI Elaboration en commun de fiches pédagogiques pour les 9 démarches intranet commun Janvier 2003 Constitué en début d année réunions au 1 er semestre er semestre 2003 Réalisé fin 6/2003 Validation des fiches par le groupe de travail après avis du SLR (DI) Fin juillet 2003 réalisé Mise à la disposition des agents de fiches de procédure pour faciliter l utilisation de l outil : - action de sensibilisation par des formations communes d une demijournée (2 agents par unité de travail) - remise et diffusion aux PNC et CDI des fiches de procédure - mise en ligne des fiches sur le site 11 et 23/9 (TG), /10 (RF) 9 et 10/ er semestre 2004 Réalisé mai

17 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes Actions à engager Mesure de l utilisation et suivi des PNC peu ou pas utilisateurs de l application Calendrier indicatif (les points d étape sont à mentionner) Début 2004 après les principales échéances de l automne 2003 Résultats 309 connections au 31/12/03 pour le réseau Trésor public (62 % pour changements d adresses) et 878 connections ensemble DGI/ DGCP Communication réciproque des résultats DSF/TG Fixation d objectifs quantitatifs annuels dans le réseau Trésor public (en 2004, application d un taux de 2 pour mille au nombre d art. de rôles PEC au 31/12/03) Chaque trimestre à compter fin 09/2003 Avril connections DGI/DGCP au 30/04/04, dont 220 pour le Trésor public (71 % de la réalisation 2003) réalisé lors des entretiens de notation ou lors de la négociation des objectifs de recouvrement pour les 13 PNC à enjeux Actions communes d animation CDI/ trésoreries Formations croisées DSF/Trésor public à élaborer Début second semestre 04 Observations : 17

18 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes ANNEXE 4 - EXEMPLES DE LETTRE DE MISSION A UN COMPTABLE EXEMPLE 1 : POSTE COMPTABLE DE L'HERAULT DIRECTION GENERALE DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE TRESORERIE GENERALE DE LA REGION LANGUEDOC-ROUSSILLON ET DU DEPARTEMENT DE L HERAULT LETTRE DE MISSION pour la période du 1 er juillet 2004 au 31 décembre 2006 PREAMBULE Les développements qui suivent constituent la lettre de mission pour les deux années qui viennent. Chacune des rubriques détaille les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre à l issue de la période ou à des échéances intermédiaires. Le contenu de la présente lettre a été élaboré sur la base d une procédure contradictoire et itérative entre les collaborateurs du Trésorier-payeur général et le comptable. Elle s est achevée par un entretien de validation à la trésorerie générale le 14 janvier

19 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes 1 ère partie : le diagnostic 1. PRINCIPALES DONNEES DU POSTE Caractéristiques générales Catégorie :...xx Classement au 01/01/05 :... xxx Ressources humaines ORE brute 2003 :...22, :...22,83 Nombre d adjoints catégorie A :...2 Dotation emplois B et C :...19 Agents B et C affectés au 01/01/05 (en ETP) :...18,5 Gestion locale Nombre de comptes principaux :...7 Nombre de régies :...89 Principales collectivités :. Ville de xx :...xx xxx habitants. Communauté d agglomération :...xx xxx habitants. Centre hospitalier de x :... xxx lits. OP HLM de x :...xxxx logements 19

20 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes 2. SITUATION GENERALE DU POSTE AU MOMENT DE LA PRISE DE FONCTION DU COMPTABLE Au moment de la prise de fonction du Comptable, la trésorerie de Xx municipale laissait apparaître une situation globalement dégradée dans presque tous les compartiments de la gestion. 2.1 Organisation générale Sans organigramme fonctionnel et en l absence de formalisation de la répartition des tâches, les responsabilités de la conduite des missions se trouvaient très diluées. Sans tableau de bord ni politique de management, la gestion était assurée de manière routinière sans que la notion de risque des opérations ait été appréhendée. Si les tâches courantes d enregistrement des écritures étaient assurées de manière correcte et ponctuelle, aucune action de management permettant de réguler les travaux cycliques récurrents n était réellement mise en œuvre. Partant, des retards et de graves lacunes se sont accumulées rendant difficile un rétablissement normal de la gestion du poste à court terme. L encadrement n exerçait que très insuffisamment sa mission de contrôle et de supervision des principales opérations à risques qui n étaient pas même identifiées. Les mesures de sécurité passive présentaient des carences pourtant faciles à corriger. L insuffisance du suivi sur pièces des opérations des régies d avances et de recettes ne permettait pas de s assurer de la fiabilité et de la régularité de leur fonctionnement. L important retard dans les contrôles sur place n était pas non plus de nature à sécuriser cette partie du service. L arrêté sur chiffres des comptes de gestion et le dépôt des pièces au juge des comptes n étaient pas effectués dans les délais requis. 2.2 Recouvrement des produits Les taux de recouvrement des produits communaux et HLM étaient voisins des standards départementaux. Pour autant, le recouvrement souffrait de nombreuses carences dans son organisation rendant peu performants les moyens qui y sont consacrés : absence de convention de partenariat avec les principales collectivités sur la qualité de l émission des titres, les seuils des poursuites, les critères d admission en non-valeur absence de véritable politique interne dans le recouvrement : ciblage des créances importantes, rapidité dans l encaissement des versements, politique du renseignement, suivi de l activité des huissiers absence de tableau de bord, donc impossibilité réelle d exploitation des résultats, en interne ou vis-à-vis des partenaires extérieurs. 2.3 La fonction dépense La prise en charge des mandats, leur visa et leur paiement ne paraissaient pas souffrir de retard particulier. L absence de tableau de bord et de suivi du délai légal de paiement ne permettait toutefois pas de mesurer clairement cette situation. 20

21 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes La sécurité des paiements était en tout état de cause insuffisante : pas de véritable organisation ni de contrôle fiabilisé de la fonction paiement que ce soit dans les chaînes de travail ou dans la supervision et les contrôles par sondage de l encadrement. 2.4 Tenue de la comptabilité Les balances comptables faisaient apparaître de très nombreuses différences entre la comptabilité générale et les comptabilités auxiliaires, quand elles étaient tenues, ce qui place le poste en situation difficile par rapport à la préparation à Hélios. 2.5 Opérations patrimoniales et valorisation des comptes Aucune politique organisée et formalisée dans le domaine du conseil n avait été mise en œuvre, que ce soit dans le domaine de l intercommunalité ou de la gestion de l actif. La valorisation des comptes s était avérée jusqu à présent trop parcellaire. 2.6 Opérations spécifiques du secteur hospitalier La gestion comptable et financière de l établissement hospitalier présentait des dysfonctionnements voisins de ceux évoqués ci-dessus pour les autres collectivités. Des spécificités doivent être toutefois soulignées. L absence de dialogue sur la gestion au niveau adéquat entre ordonnateur et comptable avait abouti à rigidifier une situation particulièrement dégradée, confinant le comptable à un simple teneur d écritures sans aucune recherche d efficience : absence d échanges sur les émissions de titres, sur la politique de recouvrement, sur le fonctionnement et l efficacité des régies de recettes, sur la gestion de la trésorerie ; absence d action pour promouvoir la norme B2/NOEMIE. La traduction la plus visible de ces dysfonctionnements est apparue dans le recouvrement des produits hospitaliers où les poursuites avaient été, de fait, abandonnées depuis des mois, voire des années. Les titres impayés se sont ainsi accumulés (environ ) rendant illusoire le recouvrement de nombre d entre eux ; leur réduction passant plus par des mesures d apurement massif que par des actions de recouvrement. Aucun contrôle réel ou suivi régulier des opérations sur les comptes des hébergés par l encadrement n était par ailleurs effectué. 21

22 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes 2 ème partie : les résultats attendus La présente lettre de mission détaille les dispositions à respecter ou à mettre en œuvre pour les années de son exercice. Elles complètent les objectifs quantitatifs annuels fixés pour chaque poste comptable du réseau départemental. 1. ORGANISATION GENERALE ET MANAGEMENT L action du comptable se portera à la fois sur l organisation générale de ses missions et les modalités pour les exercer. 1.1 Structurer l organisation et formaliser les délégations La répartition des responsabilités au sein de l encadrement sera définie par le chef de poste et diffusée aux agents. Des cellules fonctionnelles de travail seront constituées avec désignation d un agent responsable, de préférence de catégorie B. La trésorerie se dotera d un organigramme retraçant les fonctions principales exercées par chaque agent. Ce document sera remis à chaque agent lors de ses mises à jour et à tout nouvel agent affecté. Des fiches de poste détailleront le contenu des tâches. Les délégations de signatures seront régulièrement mises à jour et transmises à la trésorerie générale pour publication au recueil des actes administratifs du département. 1.2 Manager les équipes Pour parvenir aux résultats attendus, l encadrement se montrera attentif aux directives données à son équipe et à leur suivi. A ce titre, quelques règles de bonnes pratiques sont rappelées en annexe en matière de management d une unité de travail. Des objectifs seront fixés à chaque cellule de travail et à chaque agent dans le cadre de la procédure d évaluation/notation. 1.3 Contrôler l activité L encadrement veillera au respect des directives données en matière de contrôles internes. A ce titre, le plan annuel de contrôle sera intégré dans les opérations courantes à entreprendre, au même titre que les autres missions du poste ; les comptes rendus trimestriels seront adressés avec ponctualité à la trésorerie générale. Un tableau de bord régulièrement mis à jour permettra de suivre le respect des objectifs fixés et les principaux indicateurs de résultats ou de gestion. 1.4 Veiller au respect des règles de sécurité Les consignes de sécurité, y compris en matière informatique (sauvegarde des fichiers, gestion des codes d accès), seront rédigées sur des fiches de procédures régulièrement mises à jour ; leur respect sera périodiquement vérifié par l encadrement. 22

23 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes Les combinaisons des coffres et des portes d accès, les liasses de billets «piégées» (caisse et réserve) seront régulièrement changées. 1.5 Bien accueillir les usagers Les bonnes pratiques adoptées dans les postes du réseau chargés du recouvrement de l impôt seront transposées par le respect des dispositions suivantes : organiser l accueil téléphonique en configurant de manière optimum l équipement technique afin d éliminer tout appel inefficace (pas de réponse ou poste occupé) ; répondre aux courriers dans les délais de 30 jours et aux messages électroniques dans les 48 heures ; respecter la levée de l anonymat sur les courriers, au téléphone et au guichet. 2. EXERCICE DES MISSIONS 2.1 Renouer le dialogue avec les ordonnateurs Il s agira en tout premier lieu de renouer un dialogue constructif avec les ordonnateurs au niveau le plus approprié - élus ou services administratifs - en fonction du sujet traité. Ces discussions devront aboutir à la conclusion de conventions de partenariat avec les principales collectivités (ville de Xx, communauté de communes, Centre hospitalier) garantissant la qualité des échanges entre partenaires. Les conventions devront notamment inclure les points suivants : réalisation ou mise à jour d analyses financières rétrospectives et prospectives : a minima, leur nombre sera celui fixé dans les objectifs annuels ; qualité des titres de recettes principalement pour le Centre hospitalier (adresses, délai d émission ), les protocoles B2 Noémie devront être mis en place ; pour le recouvrement des titres : seuils des poursuites, justifications pour les admissions en non-valeur ; fonctionnement des régies de recettes ; régulation du mandatement ; délais de reddition des comptes de gestion aux ordonnateurs avec les commentaires appropriés de valorisation. La possibilité de dématérialiser les titres de recettes du centre hospitalier sera étudiée. 2.2 Préparer le basculement à Hélios La trésorerie de Xx municipale est programmée pour un basculement en décembre Il s agira de préparer activement et prioritairement cette échéance, notamment par les actions suivantes : désigner un correspondant Hélios dans le poste ; organiser le contrôle de la qualité des balances et des nomenclatures utilisées ; 23

24 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes mettre en œuvre le suivi de la dette dans Opale ; mettre en place le suivi de l actif. 2.3 Redresser la situation du recouvrement des produits (tous secteurs) Une politique des poursuites sera élaborée en liaison avec les ordonnateurs sur des bases rénovées : fixer les seuils de déclenchement ; établir les règles de présentation en non-valeur. L apurement des restes anciens de faible montant, prescrits ou irrécouvrables, sera entrepris en liaison avec les ordonnateurs. Leur nombre devra être notoirement réduit des 3/4 à l échéance de la présente lettre de mission, quitte à envisager la mise en débet du comptable responsable. 2.4 Améliorer la qualité de la dépense Les services administratifs des collectivités seront sensibilisés et informés sur les règles de bonne pratique en matière de mandatement (pièces justificatives, délai légal de mandatement, réglementation sur les marchés ). Le contrôle hiérarchisé de la dépense sera généralisé à toutes les collectivités. Les suspensions de visa des mandats seront formalisées. Les documents de référence permettant de faciliter le visa des mandats seront répertoriés et classés (documentation, décisions de caractère permanent ). Une procédure de visa des ordres de paiement sera instituée. 2.5 Contrôler la gestion des régies de recettes et d avances Le suivi et le contrôle de l activité des régisseurs seront organisés à partir des actions suivantes : constitution de dossiers pour chaque régie (actes constitutifs, nomination, cautionnement ) ; suivi de l activité à partir d un fichier à constituer (respect des encaisses, des périodicités de versement) ; contrôle sur place selon les périodicités réglementaires (des agents de catégorie B seront formés pour exercer cette mission) ; tenue de réunions de formation à l intention des régisseurs. 2.6 S assurer de la régularité des opérations sensibles de la comptabilité générale L encadrement devra plus particulièrement superviser : les opérations de rectifications (visa systématique de chaque écriture du journal P28) ; la gestion de l encaisse : respect du montant maximum, contrôles inopinés au moins 4 fois par an ; la gestion des valeurs inactives : adoption du logiciel CIRCL, apurement des abandons des dépôts des hébergés.. 24

25 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes EXEMPLE 2 : POSTE COMPTABLE DE L'ISERE Lettre de mission de M. Trésorerie de XX Secteur d activité Force Faiblesse Fonctionnement général du poste Objectifs Indicateurs associés Action à conduire Calendrier Organisation générale Polyvalence et complémentarité des agents insuffisantes tant sur le secteur SPL que recouvrement - Assurer la continuité du service et sécuriser les tâches - Renforcer la supervision des secteurs 1- Revoir l organisation en portefeuille de CEPL 2- Constituer des binômes de travail 3- Revoir l organigramme fonctionnel après la bascule à HELIOS 2 ème semestre 2005 Accueil des usagers Absence de standard automatique Améliorer le service rendu aux usagers 1- Adapter si possible l installation téléphonique avec l appui du service Budget et Logistique 2- S organiser pour assurer un accueil de qualité Recouvrement Taux net de recouvrement en baisse mais restant supérieur à la moyenne départementale au Maintenir l avance du poste sur la moyenne départementale en assurant le suivi de la performance 1- Faire l analyse des résultats 2- S organiser autour des fonctionnalités de RAR (listes AGEN, fiches pédagogiques RAR) Taux de paiement dématérialisé satisfaisant, supérieur à la moyenne départementale et à l objectif au Maintenir l avance du poste sur la moyenne départementale Poursuivre la promotion du prélèvement automatique (opportunité adossement redevance/th en 2005)

26 D.G.C.P. Contrôle de gestion Annexes Secteur d activité Force Faiblesse Secteur public local Qualité des prestations de conseil offertes aux ordonnateurs Objectifs Indicateurs associés Poursuivre le développement des relations avec les partenaires et renforcer les prestations de conseil Action à conduire 1 - Faire la promotion des moyens dématérialisés de paiement 2 - Réaliser au moins une analyse financière tous les 4 ans pour chaque collectivité 3 - Finaliser des conventions de partenariat avec l ensemble des collectivités du poste Calendrier Améliorer les taux de recouvrement Renforcer le recouvrement contentieux des titres de recettes du SPL Comptabilité Bon suivi des indicateurs relatifs à la qualité comptable de l Etat Veiller au maintien de la qualité comptable 1- Mettre en place un tableau de bord comptable sur les thèmes prioritaires 2- Assurer un suivi régulier de l apurement des CIP et de l encaissement des recettes fiscales

27 ANNEXE 5 - EXEMPLES DE LETTRES D'OBJECTIFS EXEMPLE 1 : LETTRE D'OBJECTIFS DU DEPARTEMENT DE LA LOIRE POSTE COMPTABLE :xx I - COMPTABILITE DE L ETAT Indicateurs Résultats 2002 Objectif 2003 Taux d encaissement des chèques à 7 jours Contrôles internes Nombre de contrôles effectués en 2002 : 13 Atteindre un taux de 98 % Mettre en place le dispositif arrêté au plan départemental au 2 ème semestre Auto diagnostic du poste - Etablissement de l organigramme fonctionnel - Mise en place du dispositif de contrôle Comptes d'imputation provisoire Comptes Etat Résultats 2002 Objectif Dépenses ,99 Le compte devra être limité à Recettes N ,31 Le compte devra être limité à II - Recouvrement de l'impôt Indicateurs Résultats 2002 du poste Positionnement Evolution Objectifs 2003 Taux brut 98,63 % - 0,19 par rapport à l exercice précédent Taux net HCF 99,53 % + 0,08 par rapport à l exercice précédent 99,53 % + 0,12 par rapport à la moyenne départementale Taux net sur CF 38,29 % - 54,27 par rapport à la moyenne départementale 92,56 % 27

28 Mensualisation IR 58,54 % + 0,94 par rapport à la moyenne départementale ATD en nombre ,18 % par rapport à l'année précédente Poursuivre l'incitation à la mensualisation. Insister sur l'utilisation des ATD Ratio ATD / comptes en RAR 1,02 moyenne départementale de 1,41 1,41 III- GESTION PUBLIQUE DES COLLECTIVITES LOCALES ET EPL Indicateurs Résultats 2002 Objectif 2003 Taux de remise des comptes de gestion sur chiffres Au 15 mars 2003 : 0,00 % % pour les communes ou le département - 60 % pour les hôpitaux, maisons de retraite au 15 mars 2004 Taux de comptes de gestion sur pièces remis avant le 31 décembre N ,00 % 100 % selon planning ci-joint Analyses financières rétrospectives 1 analyse réalisée en 2002 pour les communes 20,00 % des communes analysées au cours des 3 dernières années analyses hôpitaux Analyses à effectuer : 2 dont xx Analyses financières prospectives Aucune analyse réalisée en 2002 Réaliser au minimum 1 analyse prospective pour la commune ayant le programme d'investissement le plus important et/ou qui se situe en score défavorable. Contrôle des régies Délai de paiement Recouvrement des produits locaux 28 sur 46 ont été contrôlées au cours des 5 dernières années.... Poursuivre le programme de contrôle Ne pas dépasser 10 jours en délai de paiement Atteindre le taux moyen départemental 2002, soit 99,47 % Gestion des hôpitaux Présentation au Directeur de l'hôpital du tableau de bord financier des comptes 2002 de préférence avant la fin du mois de septembre

29 IV - RESSOURCES HUMAINES - LOGISTIQUE - DONNEES DE L'ANNEE 2002 i Votre poste qui a : - un objectif cible ORE 2002 de 13,04 agents - un effectif implanté 2003 de 14 agents dispose d'un effectif réel de 5,60 B de 7,40 C de 2,00 A i Le poste a supporté en ,5 jours de maladie Il a bénéficié : - de 23 jours de l' équipe de renfort - de 4,9 mois de vacataires i Les agents du poste ont bénéficié de 17,5 jours de formation Gestion budgétaire Ratio fournitures de bureau 2002 Ratio téléphone-communications Poste 123,90 103,54 Moyenne départementale 155,26 126,00 Dotation attribuée en 2003 pour ,35 29

30 EXEMPLE 2 : LE CONTRAT OBJECTIFS - MOYENS DU RHONE F i c h e d e p o s t e T r é s o r e r i e : R e c e t t e - P e r c e p t i o n d e X X X C o m p t a b l e : X X X D a t e d i n s t a l l a t i o n : 1 e r m a r s T y p o l o g i e d u p o s t e : m i x t e r u r a l o u s e m i - r u r a l m u l t i - c o l l e c t i v i t é s m i x t e p é r i - u r b a i n m o n o - c o l l e c t i v i t é m i x t e p é r i - u r b a i n m u l t i - c o l l e c t i v i t é s s p é c i a l i s é i m p ô t s s p é c i a l i s é s e c t e u r p u b l i c l o c a l m o n o - c o l l e c t i v i t é s p é c i a l i s é s e c t e u r p u b l i c l o c a l m u l t i - c o l l e c t i v i t é s s p é c i a l i s é s e c t e u r p u b l i c l o c a l «B i g f i v e» s p é c i a l i s é a m e n d e s C o m m u n e s r a t t a c h é e s : R e c o u v r e m e n t d e l i m p ô t : S e c t e u r p u b l i c l o c a l : S p é c i f i c i t é s : p o s t e g e s t i o n n a i r e d E P S p o s t e g e s t i o n n a i r e d E P C I p o s t e r e s t r u c t u r é l e 1 e r f é v r i e r

31 O b j e c t i f s Objectifs Atteindre un taux net global de 99,32 % au 31/12/2005 Prendre en charge les demandes guichet des usagers en réalisant 5 connexions à l Intranet commun chaque mois Répondre à 100 % des courriers des usagers dans le délai de 30 jours et y faire figurer l ensemble des mentions obligatoires Indicateurs Taux net global du poste Nombre de connexions mensuelles % de courriers traités dans les délais et comportant l ensemble des mentions obligatoires Résultats T 1 T 2 T 3 T 4 R E C O U V R E M E N T Plan d actions du poste comptable Enrichissement rapide de l application RAR au basculement des rôles Actions sélectives en fonction de seuils (ATD, saisies-vente, LC) Suivi mensuel de la progression des restes et des taux Deux campagnes de poursuites dans l année avec le concours de l ERD Encadrement intermédiaire du secteur Recouvrement Incitation aux connexions.. Mentions obligatoires devant figurer sur les courriers : horaires d ouverture, possibilité de RDV, affaire suivie par, recours au conciliateur fiscal (sur courriers emportant décision). Affinage de l organisation du traitement de courrier : Date d arrivée consignée. Classement et hiérarchisation.. Délégations de signature Utilisation des lettres - types adaptées PVFI. Traçabilité des réponses. Contrôles. 31

32 Objectifs Produire 100 % des comptes de gestion avant le 15/03/2006 Réaliser une analyse financière prospective avant le 31/10/05 Réaliser une analyse financière rétrospective avant le 31/10/05 Produire le tableau de bord de l hôpital local de XX avant le 31/10/2005 Indicateurs % de comptes de gestion produits dans les délais Nombre d analyses financières prospectives réalisées Nombre d analyses financières rétrospectives réalisées Tableau produit O b j e c t i f s S E C T E U R P U B L I C L O C A L Réalisations Plan d actions du poste comptable T 1 T 2 T 3 T 4 Traitement avant le 31/10 des opérations d ordre et spécifiques possibles Réduction de la journée complémentaire Contrôles réguliers des prévisions budgétaires et de leur exécution Collectivité concernée : XXX Collecte de renseignements auprès du Maire de XXX et adjoint chargé des Finances Soutien du DEEF et du FDL Collectivité concernée : XXX Collecte de renseignements auprès des différentes sources. Soutien possible du DEEF Rapport de gestion et production logiciel IDAHO Soutien éventuel du DEEF 32

33 Objectifs Garantir un délai moyen de paiement inférieur ou égal à 8 jours Indicateurs Délai moyen de paiement effectif Réalisations T 1 T 2 T 3 T 4 Plan d actions du poste comptable Utilisation du CHD. Visa prioritaire des marchés formalisés. Restitution des informations issues du CHD. Organisation et contrôle de la réception et du traitement des bordereaux de dépense. Suivi affiné des collectivités de XX et de l hôpital. Réactivité sur les erreurs constatées au visa. Sondages à partir des dates d arrivée et de paiement. Réaliser 100 % des actions prévues dans le vademecum du basculement à Hélios avant le 31/12/05 % d actions du vademecum réalisées Installation de la passerelle CLARA/DDPAC. Etablir et respecter un plan de charge trimestriel. 33

34 O b j e c t i f s Objectifs Apurer 100 % des opérations comptabilisées au 3472 et au 3476 dans les délais réglementaires Apurer 100 % des opérations comptabilisées avant le 27/12/05 sur des CIP budgétaires dépenses et recettes au 31/12/05 Indicateurs Nombre d opérations non réimputées dans les délais Soldes des CIP budgétaires au 31/12/05 pour les opérations antérieures au 27/12 Réalisations T 1 T 2 T 3 T 4 C O M P T A B I L I T E Plan d actions du poste comptable Traitements quotidiens des CIP quand cela est possible Recherche au fil de l eau de l imputation définitive des sommes à risque Contrôle hebdomadaire des rubriques des CIP résiduels Contrôle quotidien en décembre Traitements quotidiens des CIP quand cela est possible Contrôle hebdomadaire des rubriques des CIP. Recherche au fil de l eau de l imputation définitive des sommes à risque Contrôle quotidien en décembre et actions de recherches d imputations immédiates 34

35 Objectifs Réaliser 12 contrôles internes d ici le 31/12/05 Réaliser avant le 31/12/2005 les 4 actions prioritaires dégagées en réunion interne à partir de l autodiagnostic Indicateurs Nombre de contrôles réalisés Nombre d actions réalisées O b j e c t i f s O R G A N I S A T I O N G E N E R A L E D U P O S T E Réalisations T 1 T 2 T 3 T 4 Plan d actions du poste comptable Utilisation du support de l autodiagnostic 2005 Etablissement de Plans de contrôles trimestriels Répartition des contrôles. Mise à jour au fil des contrôles du logiciel CIPNC mis en réseau Impôt : Mener des actions de recouvrement ou d apurement sur 100 % des restes à recouvrer des années 2001 et antérieures avant le 30 septembre 2005 CEPL : Actualiser le plan de contrôle des régies et réaliser en 2005, 100 % des contrôles prévus CEPL : Demander, contrôler, comptabiliser avant le 31 octobre 2005, 90 % des opérations d ordre budgétaires Hôpital : Assurer la tenue autonome du service de l hôpital en l absence du titulaire à partir du deuxième semestre 2005 Support : autodiagnostic réalisé début mars Organisation des tâches et harmonisation des objectifs individuels / autodiagnostc / Contrat objectifs / moyens Bilans trimestriels Recours à l ERD, recours à la formation professionnelle, formation interne d un suppléant «hôpital» 35

36 M o y e n s R E S S O U R C E S H U M A I N E S Notification des effectifs du poste au 1 er mars 2005 après avis du CTPL du 25 janvier 2005 : A B C TOTAL Effectif Théorique Effectif Réel ETP 1,0 2,0 3,4 6,4 Dotation en vacataire(s) pour la période estivale : 1 Rappel : La gestion des auxiliaires contractuels est confiée au service des Ressources humaines. Chaque chef d unité doit adresser une demande de mise à disposition de moyens en vacataires, motivée, par courrier ou courriel avant le 25 du mois. Une demande en cours de mois sera prise en considération si l urgence est reconnue. La décision d attribution sera prise en fin de mois et notifiée au chef d unité. Les auxiliaires sont destinés à : Apporter un soutien aux unités de travail en période d échéance ou suite à un absentéisme imprévu. Faire face à une augmentation ponctuelle de la charge de travail liée aux travaux de masse (comptes de gestion, traitement des retours d imposition, opérations coup de poing) 36

37 M o y e n s R E S S O U R C E S H U M A I N E S Emplois ORE 2004/2005 : Recouvrement Gestion du recouvrement des impôts 1,12 Gestion des amendes Taxes d'urbanisme EPE redevance Comptabilité - caisse - produits divers 0,6 Gestion des collectivités locales Recouvrement des collectivités 0,31 Dépenses des collectivités 0,73 Comptabilité et conseil aux collectivités locales 0,37 Gestion des EPS et SMS Recouvrement des produits des EPS et SMS 0,20 Dépenses des EPS et SMS 0,39 Comptabilité, conseil et hébergés en EPS et SMS 0,29 Gestion des OPHLM et OPAC Recouvrement des OPHLM et OPAC Dépenses des OPHLM et OPAC Comptabilité et conseil aux OPHLM et OPAC Dépôts et services financiers 0,02 SOUS-TOTAL 4,03 Restructuration : + 4 communes Givors 0,56 TOTAL 4,59 37

38 M o y e n s R E S S O U R C E S B U D G E T A I R E S Budget de référence (états issus de l application COGITO) 38

39 NB : Comme en 2004, chaque trésorerie maîtrise la consommation des 4 postes budgétaires suivants : Fournitures, Télécommunications, Fluides et Nettoyage. A noter qu une fongibilité des crédits est possible dans le périmètre de ces 4 rubriques. 39

40 M o y e n s E N G A G E M E N T S D A S S I S T A N C E D E S S E R V I C E S T G E T R F V I S - A - V I S D E S P O S T E S C O M P T A B L E S R e c o u v r e m e n t d e l i m p ô t : Thèmes Taux net global Taux de recouvrement sur contrôle fiscal Paiement par prélèvement automatique Engagements d assistance Recouvrement animation : Conseils et fiches techniques ; Coordination avec les services TG concernés ; Suivi et mise en ligne de l indicateur ; Animation et déploiement des agents enquêteurs et des équipes de renfort. Pôle de Recouvrement Contentieux : Suivi des contrôles fiscaux à enjeux (mesures conservatoires et fiches de diagnostic) ; Conseil et pilotage des actions à mener sur dossiers complexes remontant des PNC. Recouvrement divers et poursuites : Animation, pilotage et déploiement des huissiers. Gestion comptable du recouvrement : Suivi des dégrèvements ; Instruction des non-valeurs. Recouvrement animation : Conseils et fiches techniques ; Coordination avec les services TG concernés ; Suivi et mise en ligne de l indicateur ; Animation et déploiement des agents enquêteurs et des équipes de renfort. Pôle de Recouvrement Contentieux : Suivi des contrôles fiscaux à enjeux (mesures conservatoires et fiches de diagnostic) ; Conseil et pilotage des actions à mener sur dossiers complexes remontant des PNC. Recouvrement divers et poursuites : Animation, pilotage et déploiement des huissiers. Centre Prélèvement Service : Conseil ; Fiches de process sur la mensualisation ; Actions de promotion. Trésorerie Générale : Outil de suivi mensuel ; Carte d identité annuelle. 40

41 Thèmes Engagements d assistance Conseils et fiches techniques ; Recouvrement animation : Coordination avec les services TG concernés ; Animation et déploiement des agents enquêteurs et des équipes de renfort. Pôle de Recouvrement Contentieux : Suivi des contrôles fiscaux à enjeux (mesures conservatoires et fiches de diagnostic) ; Apurement des cotes non figées Conseil et pilotage des actions à mener sur dossiers complexes remontant des PNC. Recouvrement divers et poursuites : Animation, pilotage et déploiement des huissiers ; Mutualisation de la représentation des comptables aux séances de conciliation des saisies rémunérations. Suivi des dégrèvements ; Instruction des non-valeurs. Gestion comptable du recouvrement : Enrichissement des applications et exploitation des actes et informations Mise en œuvre de l exigibilité immédiate pour les CF>7 000 Délais de réponse aux courriers et courriels Recouvrement animation : Déploiement des équipes de renfort et des agents enquêteurs. Fiche de diagnostic ; Modèle de lettre. Pôle de Recouvrement Contentieux : Recouvrement animation / ORCOM : Outil de suivi informatique mis à disposition des PNC ; Modèles de lettres-types ; Conseils en organisation interne (gestion informatique). 41

42 S e c t e u r p u b l i c l o c a l : Thèmes Engagements d assistance Reddition des comptes de gestion CEPL gestion : Conseils méthodologiques ; Aide à la suppression ou diminution de la période complémentaire ; Détection des anomalies dans les balances au cours du dernier trimestre de l année N. Production du tableau de bord des EPS - HLM Analyses financières Recouvrement des produits communaux Enrichissement des applications et exploitation des actes et informations Promotion des moyens modernes de paiement Délai moyen de paiement Edition ; Aide à l analyse. Conseils méthodologiques ; DEEF - SPL :Secteur Analyses financières : DEEF - SPL : Secteur analyses financières : Aide à la rédaction ou élaboration de l analyse. Fiches techniques ; Audit de procédures. Conseil de premier niveau. Conseil de second niveau ; Gestion des dossiers complexes. SPL animation : CEPL Conseil : Pôle de Recouvrement Contentieux : Recouvrement divers et poursuites : Animation, pilotage et déploiement des huissiers ; Mutualisation de la représentation des comptables aux séances de conciliation des saisies rémunération. Recouvrement animation : Déploiement des équipes de renfort et des agents enquêteurs. CEPL Gestion et DI Liaison gestion publique : Conseils méthodologiques ; Communication du dossier technique. SPL animation : Accompagnement et suivi du CHD dans les PNC ; Mise à disposition d un outil informatique d aide au suivi du délai de paiement. 42

43 Thèmes Passage à Hélios Engagements d assistance Tuteurs départementaux Hélios : Mise en application de la note de service spéciale Hélios n 3 du 22 juillet 2003 ; Mise à disposition du diaporama de la journée d études des comptables du 05/04/04 (site intranet départemental) ; Conseils méthodologiques. CEPL Gestion : Conseils dans la détermination des actions prioritaires suite au visa sur chiffres. Contrôle des régies à enjeux CEPL Gestion : Conseil pour l utilisation du logiciel («gestion des régies») créé en 2002 par le service ; Conseils méthodologiques ; Détection des régies à enjeux. Convention de services comptables et financiers Dématérialisation Promotion de la carte professionnelle Contrôle hiérarchisé de la dépense Pilotage des actions engagées ; SPL animation : Coordination avec les services TG concernés ; Mise en forme de la convention. Conseil méthodologique ; SPL animation : Fonds documentaire et élaboration de fiches techniques ; Mutualisation des expériences ; Participation aux réunions avec les services ordonnateurs. Relations avec le Juge des comptes. Support documentaire ; Adjoint DEEF : SPL animation : Coordination avec l ensemble des PNC concernés ; Participation avec les services ordonnateurs. SPL animation : Pilotage de l opération ; Conduite de l audit des procédures préalable ; Aide à l élaboration du plan de contrôle. 43

44 C o m p t a b i l i t é : Thème Apurement des CIP Suivi périodique mensuel ; Conseil aux postes. Engagements d assistance Comptabilité et Cellule qualité comptable : O r g a n i s a t i o n g é n é r a l e : Thèmes Contrôle interne Mise en œuvre de l autodiagnostic Engagements d assistance Cellule qualité comptable : Suivi mensuel des contrôles effectués par les postes. Cellule qualité comptable : Aide à l élaboration du plan d actions issu de l autodiagnostic ; Mise à disposition d un logiciel de suivi. 44

45 Moyens 2005 R E C H E R C H E D U R E N S E I G N E M E N T, M O Y E N S D E R E N F O R T, P O U R S U I T E S E T F O R M A T I O N Pour assurer ses missions, la trésorerie de xxx peut faire appel aux agents enquêteurs, huissiers et au Pôle de Formation Professionnelle dans le cadre suivant : 1- Agents enquêteurs Madame xx : Elle est compétente pour les secteurs relevant de xx ainsi que pour les demandes d enquête émanant de la Recette des Finances des Hospices civils de Lyon. Par ailleurs Madame xx a une compétence départementale pour les demandes d enquête portant sur la recherche du renseignement appliquée aux contrôles fiscaux à émettre (fiches de solvabilité «3952»). Elle peut être saisie par le PRC, par le service Recouvrement Animation ou directement par un poste comptable si les renseignements déjà collectés s avéraient insuffisamment exploitables. Conditions : - Recherche de renseignements limitée, sur le secteur de l impôt, aux créances égales ou supérieures à 150 euros (pas de seuil pour les autres types de créances) - En moyenne, un agent enquêteur instruit environ enquêtes par an (soit un total de enquêtes en 2004) - Priorité doit être donnée aux informations déjà détenues dans la trésorerie - Un soin tout particulier devra être porté à la qualité des demandes de renseignements (utilisation de l imprimé type P 262) transmises aux agents enquêteurs (nature et lieu de l imposition, informations vainement exploitées, nature des renseignements utiles au recouvrement) - Exploitation au fil de l eau des enquêtes restituées par les agents enquêteurs Objectifs des agents enquêteurs, issus du groupe de travail départemental «pilotage renforcé des poursuites» : Restituer les enquêtes, hors période de retours des avis d imposition, dans un délai de : - 15 jours pour les enquêtes ultra prioritaires (enquêtes sur contrôles fiscaux demandées par le PRC ou par le service recouvrement Animation) - 1 mois pour les enquêtes prioritaires (signalées comme telles par le comptable - montant, risques de prescription, contexte particulier -) - 2 mois pour les enquêtes classiques Les secteurs de compétence des agents enquêteurs sont en ligne sur le site départemental de MAGELLAN. 45

46 2- Equipes de renfort La nouvelle organisation de l'equipe de Renfort (ERD/ERR) L'organisation et la gestion des équipes de renfort du Trésor public ont été réactualisées depuis 2002 par la Direction générale de la comptabilité publique. Deux composantes de l'équipe de renfort sont désormais identifiées : - l'err (Equipe de Renfort en Résidence), destinée à intervenir dans les services de la trésorerie générale ainsi que dans les postes situés dans l'agglomération de résidence ; - l'erd (Equipe de Renfort Départementale), qui a vocation à intervenir dans les autres trésoreries de l'arrondissement. Dans l'arrondissement de Lyon, le nouveau dispositif a été mis en place depuis le 1 er septembre L'ERR est donc désormais amenée à intervenir dans les services de la trésorerie générale, dans les 10 trésoreries en résidence à Lyon ainsi que dans 7 trésoreries de l'agglomération : Caluire, Oullins, Villeurbanne (3 postes) et Bron (2 postes). La définition des missions de l'equipe de Renfort Les équipes sont destinées à : effectuer des remplacements pour pallier en tout ou partie l'absentéisme ; apporter un soutien aux unités de travail (trésoreries ou trésorerie générale) ; - aide aux unités en difficultés ; - aide à la gestion pour améliorer les performances (campagne de recouvrement contentieux ou opération "coup de poing") ; - aide aux postes en gestion conjointe ou en intérim. La gestion et l animation dans le département du Rhône La gestion et l animation des équipes de renfort sont confiées au service Recouvrement animation. Chaque chef d unité doit adresser au service Recouvrement Animation (par courrier ou par courriel) une demande de mise à disposition des moyens de renfort, dûment complétée, avant le 20 du mois qui précède le mois d affectation (imprimé disponible sur le site départemental). Le service Recouvrement Animation établit, après consultation préalable du service du personnel et du service CEPL Animation, le plan d affectation du mois à venir, qui est ensuite soumis à la direction locale pour validation. Les lettres informant les chefs d unité ainsi que les agents de l équipe de renfort sont adressées plusieurs jours ouvrables avant la fin du mois. Le tableau mensuel des affectations des agents de l équipe de renfort est mis en ligne (rubrique Recouvrement). 3- Huissiers La compétence territoriale des huissiers s apprécie au regard de l adresse du redevable. Ce principe s applique pour toute les poursuites diligentées par les huissiers dans le département y compris lorsque le tiers saisi n est pas domicilié sur le même secteur que le redevable. 46

47 Le numéro de portable des huissiers est à l usage exclusif des services du Trésor. En aucun cas il ne doit être communiqué aux redevables sauf accord express de l huissier. Le comptable doit informer la trésorerie générale, par courriel adressé à Madame AA ou à Monsieur BB, du nombre des états de poursuites papier remis aux huissiers. Monsieur C : Il est compétent pour les secteurs relevant des trésoreries de Condrieu, Givors, Mornant et Saint Symphorien Sur Coise. Conditions : - Habilité à diligenter les poursuites à exécuter par voie d huissier et à notifier les actes. - Seuils : en matière de saisie vente et vente portant sur des créances relevant de l impôt, y compris la redevance, des produits divers du budget de l Etat et d amendes, le seuil est de 500 en cas d ouverture de porte. - En moyenne, les huissiers du Trésor diligentent environ états de poursuite par an. Objectifs des huissiers du Trésor, issus du groupe de travail départemental «pilotage renforcé des poursuites» : - 15 jours pour les poursuites ultra prioritaires (au cas par cas, résulte d un entretien entre le comptable et l huissier) - 2 mois pour les dossiers prioritaires (signalés comme tels par le comptable) et les saisies attribution - 5 mois pour les dossiers normaux - pour les ventes, action de dernier recours, le délai est laissé à l appréciation réciproque du comptable et de l huissier (multiples acteurs : serrurier, déménageur et témoins ou OPJ ou gendarmerie) Pour les saisies rémunération, il est rappelé au comptable qu il peut se faire représenter, auprès des tribunaux d instance de Lyon et Villeurbanne, aux séances de conciliation par la trésorerie générale. Les secteurs de compétence des huissiers du Trésor Public sont en ligne sur le site départemental de MAGELLAN. 4- Formation Le Pôle de Formation Professionnelle (PFP) répond aux besoins de formation formulés par les postes comptables dans le cadre du Plan de formation annuel. Celui-ci est établi sur la base des orientations propres à chaque poste comptable et des formations effectivement dispensées par le PFP. Le catalogue des formations dispensées est consultable depuis le site intranet départemental à la rubrique Formation professionnelle. 47

48 ANNEXE 6 - IDENTIFICATION DES CONTRIBUTEURS AUX OBJECTIFS EXEMPLE DU TABLEAU DE BORD DE L'ORNE Objectifs Contributeurs Indicateurs Périodicité Objectif annuel Améliorer l'efficacité de la tenue des comptes Renforcer le conseil financier aux collectivités locales Renforcer le conseil financier aux collectivités locales Enrichir l'information mise à disposition des élus locaux par le Minéfi Mieux répondre aux besoins des grandes collectivités locales Dématérialiser les échanges d'information Collectivités Locales (CL) - PNC - ATI - CEPL TG PNC - CEPL (TG) PNC - CEPL (TG) CL - PNC - CEPL TG CL - PNC - CEPL TG Hôpitaux - CPAM - PNC - CEPL (TG) Pourcentage de comptes produits à l'ordonnateur Conseil aux collectivités locales : temps passé Nombre d'analyses financières prospectives réalisées Nombre d'abonnés à la lettre mensuelle du portail MINEFI - Collectivités locales Nombre de conventions de service comptable et financier signées Nombre de conventions de mise en place de la norme B2/Noémie (hôpitaux et CPAM) 15/03-01/06 Semestriel Semestriel Trimestriel Annuel 15/03/05 : 85 % 4 analyses prospectives Région : 400 abonnés Région : 1 convention (Calvados) Situation au 31 déc /03/05 : 96,77 % 4 analyses Région : 568 abonnés (Orne = 221) Annuel 2 conventions 0 Tendance Réduire le délai de règlement du comptable du secteur public local PNC Nombre moyen de jours imputables au comptable (délai de règlement) Annuel 6 jours 5,87 jours Dématérialiser les échanges d'information CL - PNC - CEPL TG Nombre de conventions de dématérialisation signées avec les collectivités locales Annuel Fin 2005 : 2 conventions 5 Commentaires Comptes de gestion produits à l'ordonnateur : Reconduction du dispositif de 2004 (réduction de la journée complémentaire, calendriers, vacataire pour l'édition des comptes en TG, 1 pers. de l'équipe de remplacement en soutien au service CEPL, ) ; Conventions de dématérialisation (titres de recettes) : CHS Alençon, CH Flers, ville d'alençon, caisse des écoles Alençon, CCAS Alençon (Rôle dynamique des comptables, des hôpitaux et des collectivités locales) Actions déjà réalisées - B2 / Noémie : courriers aux directeurs d hôpitaux ; réunions ; visites au CH Alençon difficultés principalement liées au prestataire informatique mais des perspectives positives pour 2005 [tests prévus en fév. sur 2 sites (Flers, Argentan) + 2 autres conventions potentielles en fonction du plan de charge du prestataire + L Aigle] Actions proposées 48

49 ANNEXE 7 - COMPTE RENDU DE GESTION PNC - DESCARTES COMPTE RENDU DE GESTION Date MM / AAAA Département Nom du poste Codique Type de poste Activité Niveau global d'atteinte des objectifs du poste nb MOYENS Effectifs ETP A B C Σ Théorique Budget Alloué Consommé Contexte Données RH complémentaires et sur la situation du poste RECOUVREMENT ETAT nb COMMENTAIRES Apurement sur antérieurs 150 Obj local 2 TRCF 100 Obj local 1 Nb poursuites/art majoré ATD/saisie 50 0 Taux net Tx de démat Intranet commun Le secteur recouvrement a mobilisé en 200X ETP moyens budgétaires pour un nombre d'article de rôle PEC de X/Y objectifs ont été atteints Principes mis en œuvre pour y parvenir - organisation du travail - définition des priorités - plan d'actions Indicateurs Résultat Objectif Taux atteinte Résultat t-1 Tx apurement antérieurs 100 % Eléments explicatifs des objectifs non atteints Taux net sur CF externe 85 % - la situation Taux net 140 % - les mesures correctrices en cours Tx de paie. dématérialisé 130 % - les mesures planifiées Utilisat. intranet commun ATD/saisie Nb poursuites/art. majoré Obj local 1 95 % 100 % 115 % 70 % Expression des besoins Obj local % ERD, formation, vacataires... 49

50 ANNEXE 8 - LE CONTROLEUR DE GESTION - DESCRIPTIF DE FONCTION Positionnement et cadre d action Cadre A du Trésor Public, le contrôleur de gestion est placé sous l autorité directe de l'équipe de direction. Ce rattachement lui permet de disposer d'une vision transversale sur l'ensemble des missions du département et de bénéficier de la légitimité utile à ses relations avec les postes et services. Son rôle s exerce conformément aux directives données par la Direction générale de la Comptabilité publique en matière de contrôle de gestion pour le réseau du Trésor Public. Sa fonction s étend à l ensemble des missions assurées dans les trésoreries générales, les recettes des finances territoriales et les trésoreries du département. Sa mission s appuie sur des liaisons fonctionnelles avec les unités de travail de la trésorerie générale et les postes comptables. Compte tenu de la nature de la mission, le dynamisme, les qualités relationnelles et les compétences rédactionnelles constituent des éléments déterminants dans le choix du contrôleur de gestion. Il doit en effet être en mesure d'intervenir en matière de conseil, d'animation, de formation de ses partenaires. La dimension de conduite du changement qu'inclut le métier de contrôleur de gestion implique également une certaine force de conviction et une aptitude à la communication. Une expérience du réseau et de ses différentes missions constitue un atout complémentaire. Selon la taille du département, il peut se voir adjoindre des collaborateurs. Missions du contrôleur de gestion départemental Elles s articulent autour de trois axes : la stratégie, le pilotage et l'analyse ex-post, chacun se déclinant en plusieurs types d activité. La stratégie - Formalisation de la stratégie départementale A partir de données externes (notamment lettre de mission du TPG, CPP) et internes (notamment analyse des résultats, rapports d audit, plan d actions suite à un autodiagnostic), le contrôleur de gestion propose à l'équipe de direction le projet du plan stratégique départemental avec l appui des unités de travail de la trésorerie générale. Après discussions et arbitrages de l équipe de direction, il propose une rédaction du plan stratégique départemental. 50

51 - Impulsion et coordination des plans d actions départementaux et du BOP Dans le domaine d activité qui lui est propre, chaque service ou division élabore, pour validation par l'équipe de direction, des plans d actions nécessaires à la réussite des objectifs fixés, assortis d échéances et des moyens à mettre en œuvre. Le contrôleur de gestion veille à la préparation à bonne date des plans d actions et du Budget Opérationnel de Programme (BOP), vérifie leur cohérence avec le plan stratégique départemental et s assure de leur pertinence au regard de l efficacité et de l efficience avec les indicateurs de résultats qui y sont associés. Il propose à l'équipe de direction la validation des plans et du BOP. - Appui de la direction pour la fixation des objectifs du département Le contrôleur de gestion apporte son appui au TPG dans le cadre du dialogue portant sur la fixation des objectifs départementaux. - Elaboration des lettres de mission et des objectifs annuels Le contrôleur de gestion élabore pour le TPG les lettres de mission et les lettres d objectifs annuels pour les chefs d unité (postes comptables, services, divisions ). A cette occasion, il est en contact direct avec les chefs d unité. Ces contacts lui permettent de préparer les rendez-vous annuels du dialogue de gestion pour l'équipe de direction (entretiens d'évaluation de la performance et détermination des niveaux d'objectifs du nouvel exercice). Il est également l'interlocuteur des comptables dans le cadre de l'autodiagnostic pour sa dimension relative à la performance. Le pilotage - Analyse transversale des résultats départementaux En lien avec les services métiers, le contrôleur de gestion établit des synthèses à l'attention de l'équipe de direction. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion et les services jouent un rôle partagé de détection des alarmes et de propositions de mesures correctrices. - Dialogue avec les postes en difficulté Les contacts avec les postes pour le suivi indicateur par indicateur relèvent essentiellement de la vocation des services. Le contrôleur de gestion joue alors un rôle d'interface et de synthèse entre les divisions / services et l'équipe de direction. Il s'assure avec les services métiers de l'effectivité du pilotage sectoriel et, à défaut, examine avec eux les actions à mener. En ce sens, il est investi d'une mission pédagogique. La détection d'une situation dégradée sur l'ensemble des indicateurs d'un métier voire sur l'ensemble des métiers nécessitera de sa part un contact plus direct avec le poste, afin de déterminer les actions qui seront proposées au fondé et au TPG afin de redresser la situation. 51

52 - Groupes de travail Le contrôleur de gestion repère les postes les plus efficients. Avec le service métier qui apporte son expertise, il anime, coordonne les réunions de travail en matière de bonnes pratiques et en formalise les restitutions. Cette démarche relative aux structures s'applique également à un processus faisant intervenir plusieurs contributeurs. Le contrôleur de gestion joue ainsi un rôle d'analyse et de coordination des actions sur un processus. Phase d analyse ex-post - Performance départementale Le contrôleur de gestion rédige le compte rendu de gestion départemental : Il analyse la performance départementale (mesure annuelle sur la réussite ou non des actions ainsi qu une analyse visant à reproduire les conditions de la performance ou à corriger les causes de la non-performance) - Performance des structures Il assure la synthèse des comptes-rendus des postes/services. Il analyse les résultats afin d alimenter les discussions entre responsables et direction en matière d évaluation de la performance et d orientations du nouveau cycle de gestion. Le travail que mène le contrôleur de gestion auprès du TPG et du fondé de pouvoir, en matière de pilotage et de contrôle de gestion, le conduit à avoir une bonne visibilité sur les actions nécessaires pour ancrer dans le réseau la culture du résultat et de l efficience initiée par la LOLF. A ce titre, il peut être amené, à la demande de l équipe de direction ou sur sa proposition, à initier et à organiser des actions de sensibilisation, de formation ou de communication destinées à assurer la mobilisation des cadres et des personnels. 52

53 ANNEXE 9 - LES METHODES D'ANALYSE DES COUTS 1 - LES MOYENS Chaque structure dispose d au moins 4 types de moyen pour agir sur la performance. Agent Moyens Agir sur la Performance Disponibilité, mobilisation Des agents supplémentaires Des agents aux qualifications adéquates Moyen ou long terme selon qu il s agit d obtenir des agents supplémentaires ou des agents à profil Matériel et équipement Formation Organisation Des outils performants et un environnement de travail favorable à disposition des agents Formation sur les méthodes Formation sur les outils Mise en œuvre des bonnes pratiques recensées Moyen terme : le cycle budgétaire est annuel Court terme à moyen terme selon que les formations sont dispensées en interne ou en externe Court à moyen terme selon l ampleur de la réorganisation à entreprendre 2 - LES COUTS Par coût, on entend la valorisation d une consommation de ressources engagées dans un certain but. En comptabilité de gestion, un coût est une somme de charges Les coûts complets Les coûts complets présentent l intérêt d attirer l attention des responsables sur l ensemble des ressources nécessaires pour assurer une prestation, et en particulier sur le poids des frais de structure qui est souvent important et mérite donc d être piloté avec rigueur. Il n ont bien sûr de sens que si l on rattache aux prestations toutes, mais aussi uniquement, les ressources qui y contribuent. Le coût complet se construit en 2 temps : - Le traitement des charges issues de la comptabilité : l ensemble des charges de la comptabilité peut ne pas avoir de signification en terme de coût complet d une activité ; ce serait par exemple une charge importante et tout à fait exceptionnelle sans réel lien avec une activité. Ces charges ne sont alors pas prises en compte pour le calcul du coût, elles sont dites «non incorporables». Par opposition, les charges retenues sont dites «incorporables». - L ajout des charges supplétives : dans le calcul des coûts, la comptabilité de gestion peut prendre en compte des charges non enregistrées en comptabilité générale mais concourrant effectivement à la réalisation de la prestation. Ces charges sont dites «supplétives». Par exemple pour la DGCP, la prise en compte des rémunérations des personnels DPMA mis à disposition du Trésor public en centrale. 53

54 Les charges retenues sont soit affectées directement à une seule activité (charges directes : par exemple les imprimés ATD sont affectés directement à l activité recouvrement des recettes publiques de l Etat), soit réparties sur plusieurs activités (charges indirectes : par exemple le loyer d une trésorerie). Charges enregistrées par la comptabilité générale Charges non incorporables Charges supplétives Charges incorporables aux coûts Charges directes Charges indirectes Répartition Coûts complets Les coûts complets sont mis en application à deux niveaux pour le Trésor public. Depuis 2000 sont calculés : - Les coûts complets par mission de l ensemble DGCP + réseau du Trésor public : ces coûts sont transmis au Parlement et diffusés dans le cadre de publications budgétaires (bleus budgétaires) ; - Les coûts complets par mission et par structure du réseau du Trésor public : ces coûts sont élaborés pour les départements. Les organismes de contrôle les consultent néanmoins en fonction de besoins ponctuels. La répartition des coûts par mission est réalisée à partir de l'ore, grâce à l enquête annuelle sur la ventilation fonctionnelle des effectifs Les coûts partiels Si la méthode de coûts complets apporte un éclairage particulier, elle ne suffit pas à elle seule à piloter au quotidien des structures déconcentrées puisque leurs managers (TPG, comptables) n'ont pas de prise sur l'ensemble des éléments de coût. Pour fournir aux managers locaux des informations directement traduisibles en actions, il importe de ne prendre en compte que des coûts sur lesquels ils disposent de marges de manœuvre. Cette méthode de coûts partiels conduit à exclure de la mesure de l'efficience un certain nombre de charges a Les charges de personnel. S'agissant des charges de personnel, les départements ne sont pas maîtres de la rémunération des agents. Ils disposent en revanche de marges de manœuvre tant sur le nombre que sur l'affectation géographique ou fonctionnelle des moyens humains et sur l'organisation des processus. Dans ces conditions, les charges de personnel doivent bien entendu être prises en compte tout en neutralisant les effets sur les rémunérations de l'ancienneté. Cette préoccupation conduit à adopter une méthode de coût standard. 54

55 b Les autres dépenses Toutes les charges supportées par un département ne sont pas maîtrisables par les mêmes acteurs ni selon le même horizon de temps. Le loyer par exemple échappe à la décision du poste comptable qui le supporte. Des économies peuvent être réalisées par la direction locale mais une telle action ne produit ses effets qu'à moyen voire long terme. De plus, la situation des TG et des postes n'est pas uniforme : situation locative ou domaniale, marché de l'immobilier incomparable entre la région parisienne, un département rural, un département touristique. La solution adoptée consiste à ne retenir que les charges qui présentent les caractéristiques suivantes : - existence de marges de manœuvre pour le responsable d'unité - existence de la charge dans toutes les structures - la charge peut s'analyser comme un inducteur de performance Ces critères conduisent à retenir les postes de charge suivants : COUTS INFORMATIQUES DEPENSES ENTRANT DANS LE CALCUL DES COUTS PARTIELS Poste budgétaire Matériel informatique Informatique fonctionnement EC FH Comptes à soustraire FRAIS DE CORRESPONDANCE Affranchissement FI Frais de poursuite FK Autres immobilisations corporelles + matériel de transport + matériel logistique + mobilier (sont exclus les travaux immobiliers) EB +ED +EE +CZ AUTRES CHARGES LIEES A L'ACTIVITE Autres dépenses de fonctionnement + charges div. de transport + fluides + fournitures + imprimés + maintenance technique + nettoyage + prestataire externe + télécommunication (sont exclus les autres dépenses de fonctionnement liées aux impôts fonciers + l'entretien immobilier + les locations immobilières + maintenance technique liée à la sécurité + la sécurité fonctionnement + les frais de déplacement) FA +FB +FC +FD +FG +CC +CB +FF* +FZ** * , , et ** 6511 Source : COGITO 55

56 ANNEXE 10 - BIBLIOGRAPHIE PUBLICATIONS ADMINISTRATIVES Le contrôle de gestion dans les administrations d'etat, éléments de méthodologie Délégation Interministérielle à la réforme de l'etat Guide sur la démarche de performance Direction de la Réforme Budgétaire Juin Guide pratique de la déclinaison des BOP Janvier SELECTION D'OUVRAGES Le contrôle de gestion dans le secteur public local par René DEMEESTERE Editions L.G.D.J Les nouveaux visages du contrôle de gestion Xavier BOUIN et François Xavier SIMON Editions Dunod Mesurer et piloter la performance Nicolas BERLAND Editions de la performance 56