L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion.

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion."

Transcription

1 L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. Définition des termes du sujet : - Structure : c est l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition du travail au sein de l organisation, la coordination des différentes tâches et activités et le contrôle. Il est souhaitable de tenir compte à la fois de la superstructure représentée par l organigramme et de l infrastructure qui détermine le mode de régulation de l organisation : système d information, de contrôle, de planification. De plus, la structure formelle de l entreprise ne décrit pas l ensemble des relations et interactions qui existent entre les acteurs dans leur «système d action concret». C est souvent ces relations qui déterminent les modes de coordination au sein de l organisation. - L adaptation des structures : la structure d une entreprise évolue en fonction de nombreux déterminants : la taille, l âge, la culture, l environnement, les technologies. Le terme d adaptation signifie que les changements apportés à la structure sont déterminés par le deuxième terme du sujet soit l évolution des outils de gestion. - Les outils de gestion : ensemble des méthodes, techniques et modèles qui visent à améliorer l efficience de l organisation c est à dire une meilleure utilisation des moyens humains, matériels et financiers. Ces outils sont multiples. Ils concernent soit un domaine particulier : étude de marché dans le domaine commercial, la gestion prévisionnelle des emplois en gestion des ressources humaines, les outils d aide à la décision etc. - L évolution des outils de gestion : le deuxième terme du sujet invite à s interroger sur les évolutions importantes dans la gestion de l entreprise. IL ne s agit donc pas de s intéresser à un ou plusieurs outils d aide à la décision(même si quelques exemples bien ciblés seront appréciables) mais de déterminer quels sont les déterminants dans le renouvellement des outils d aide à la décision. Deux grandes évolutions expliquent le renouvellement des pratiques de gestion : - L adoption d une logique de production fondée sur les processus : la recherche de qualité totale, la comptabilité par activité, la gestion de projet, le reengineering en sont des exemples. La vision de l entreprise est donc de plus en plus horizontale. - L évolution des systèmes d information qui permettent la résolution de problèmes complexes : le développement de logiciel intégré tels que les ERP ( enterprise resources planing) en sont un exemple. De même, le développement de systèmes experts facilite la prise de décision et l interprétation des données. Ces différents changements sont à mettre en relation avec le besoin de maîtrise de la complexité à laquelle font face les entreprises aujourd hui et la nécessité de développer une flexibilité qui augmente les capacités d adaptation au marché. La relation entre changement structurel et l évolution des outils de gestion est analysée dans la démarche du reeingenering de la manière suivante : les techniques disponibles induisent un certain nombre de contraintes qui conditionnent l organisation. L évolution des techniques modifie les contraintes ce qui a pour conséquence des changements organisationnels. La problématique est donc suggérée par le sujet : quels sont les changements structurels induits par l évolution des outils de gestion? N existe-t-il pas de résistances à ces changements? Dans quelle mesure les structures s adaptent-elles au renouvellement des outils de gestion? Proposition de plan : 1 ère partie : Le renouvellement des outils de gestion et ses conséquences organisationnelles. 2 ème partie : Les nouvelles formes organisationnelles et l adaptation des structures aux nouveaux outils de gestion

2 3 ème partie : L évolution des structures n est cependant pas le simple résultat mécanique des transformations dans les techniques de gestion Introduction : Nombreuses sont les entreprises petites, moyennes ou grandes qui adoptent des logiciels de gestion intégrée tel que les ERP(Enterprise Resources Planning). Ces logiciels ultra puissants permettent d obtenir des informations en temps réels dans des domaines divers : financiers, production, commercial. Les avantages d un tel outil sont alléchants : le logiciel traite en temps réel toutes les données qui sont saisies et recalcule l ensemble des variables en fonction des nouvelles données. Les gains de productivité dans les services administratifs sont importants et l efficacité du contrôle des activités est accrue. Cependant, l implantation de cet outil pose de nombreux problèmes et peut représenter un coût non négligeable pour l entreprise. La raison souvent évoquée est que l ERP ne s adapte pas à l entreprise mais impose des procédures et des contraintes qui nécessitent des changements organisationnels. Les entreprises ont déjà connu de telles difficultés lorsqu elles ont voulu appliquer la méthode du reeingeenering. Les outils d aide à la décision qui sont un ensemble de techniques, de méthodes et de modèles qui visent à améliorer l efficience de l organisation génèrent des contraintes organisationnelles. Comment les structures des entreprises s adaptent-elles à ces contraintes? La structure de l entreprise peut être définie comme l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition du travail au sein de l organisation, la coordination des différentes tâches et activités et le contrôle. L adaptation de la structure des entreprises aux outils de gestion n est pas systématique. L analyse de l évolution des structures par les théoriciens explique les difficultés qui existent dans l adaptation des structures à de nouvelles logiques : l impact des nouvelles technologies sur la structure fait par exemple l objet d une littérature abondante. Le renouvellement des outils de gestion est en partie liée au développement des nouvelles technologies de l information et de la communication. D autres facteurs jouent cependant dans l élaboration de nouveaux outils : la recherche de nouvelles sources de compétitivité telle que la qualité, l innovation, la volonté de maîtriser l incertitude. Les outils de gestion développés pour répondre à ces objectifs incitent à développer une nouvelle logique fondée sur les processus. Les modes d organisation traditionnels caractérisés par la fragmentation et la séquentialité des opérations ne sont pas adaptés à cette nouvelle logique. La question se pose donc de savoir dans quelle mesure la structure de l entreprise s adapte à ces nouveaux outils de gestion. Cette adaptation est-elle systématique? Existe-til des freins aux changements induits par le renouvellement des pratiques de gestion? Répondre à ces questions nécessite dans un premier temps d étudier les nouveaux outils de gestion et leurs conséquences sur la structure de l entreprise. L analyse des nouvelles formes organisationnelles permet ensuite d analyser comment les contraintes imposées par les nouveaux outils de gestion modifie la structure de l entreprise. Dans une dernière partie ce constat doit être relativisé car il existe des conditions pour que la structure de l entreprise puisse s adapter à l évolution des outils de gestion. 1 ère partie : les nouveaux outils de gestion et leurs conséquences sur la structure de l entreprise Les outils de gestion ont toujours évolué au sein des organisations en fonction des progrès effectués dans les différentes sciences dont le domaine d application peut s étendre à la gestion des entreprises. Outre toutes les techniques et méthodes de traitement et d analyse des données qui n ont pas cessé de progresser et qui connaissent encore des progrès importants avec le développement des nouvelles technologies de l information et de la communication, ce sont des méthodes telles que l analyse systémique ou la théorie du chaos qui sont à l origine de la transformation des pratiques de gestion. Deux évolutions importantes récentes peuvent être distinguées dans le renouvellement des outils de gestion : l adoption d une logique fondée sur les processus et le développement de nouveaux outils d aide à la décision du fait des progrès effectués dans les nouvelles technologies de l information et de la communication. 1. La logique fondée sur les processus. La gestion par processus est une méthode qui consiste à rechercher une meilleure efficience de l organisation en adoptant une logique de coordination horizontale des activités. Un processus est une suite d activité qui contribue à produire un résultat : un bien ou un service. De nombreux outils témoignent de cette évolution : La pratique du reengineering est par exemple fondée sur le découpage de l entreprise en processus, l analyse stratégique de Porter en terme de chaîne de valeur, les méthodes ABC et ABM. Les gains de productivité et l efficience ne sont plus recherchés dans l organisation des tâches mais dans les

3 interstices qui existent entre ces tâches. Les modes de coordination, de circulation de l information, de communication deviennent essentiels. La formalisation de la structure est de moins en moins importante. La gestion des processus est une réponse à la gestion de la complexité. La décentralisation et la délégation des responsabilités concernant les décisions opérationnelles permettent de pallier les nombreux défauts de l entreprise bureaucratique. Le mode de gestion favorise l autocontrôle et l ajustement mutuel. La réactivité de l entreprise est plus forte car le délai de réponse à un problème est diminué. 2. Renouvellement des outils de gestion et nouvelles technologies Les logiciels actuels permettent un suivi des activités en temps réel. Le contrôle est facilité et les dysfonctionnements sont mieux repérés. La réactivité de l entreprise est donc plus grande. Les progrès informatiques permettent aussi la résolution de problèmes complexes en recherche opérationnelle. De nombreux outils sont à la disposition des cadres et des opérationnelles pour faciliter la prise de décision : les systèmes experts, les logiciels de traitement de données statistiques. De même, les outils de groupware permettent un travail coopératif sur la résolution d un problème faiblement structuré entre des acteurs qui ne sont pas forcément sur le même lieu de travail. Les relations avec les partenaires extérieurs se trouvent aussi modifiées du fait de la dématérialisation des transactions. L EDI par exemple met en réseau l entreprise et ses fournisseurs, l entreprise et ses clients. Tous ces exemples qui sont loin d être exhaustifs expliquent les transformations de la gestion des entreprises depuis vingt ans. Ces NTCI ont un impact important tant sur les modes d organisation du travail que sur les modes de coordination et de contrôle. Les tâches d exécution disparaissent, le niveau de qualification requis pour les salariés s élève, l intégration des tâches limite le besoin de contrôle extérieur et accroît l autonomie du salarié, la co-présence physique des salariés n est plus nécessaire dans de nombreuses activités, l interdépendance des activités est cependant accrue. Les nouveaux outils d aide à la décision ont une influence sur les différents éléments de la structure des entreprises. L évolution des formes organisationnelles atteste de l adaptation des structures à ces nouveaux outils. 2 ème partie : l adaptation des structures aux nouveaux outils organisationnels. Les nouveaux outils de gestion remettent en cause les principes fondamentaux de la structure qualifiée par Burns et Stalker de mécanique. Les principes de parcellisation des tâches, de spécialisation, la fragmentation des différents sous systèmes du processus productif ne sont pas compatibles avec la logique de gestion par processus et l intégration des activités du fait des nouvelles technologies. Les structures deviennent plus organiques. Cette adaptation s impose pour assurer l efficacité de l entreprise. 1. L adaptation des structures aux nouveaux outils de gestion Les entreprises modifient leurs structures pour répondre aux exigences des nouvelles pratiques de gestion. Ainsi, de nouvelles formes organisationnelles émergent dont les caractéristiques sont le résultat de la mise en place de la gestion par processus ou de la prise en compte des contraintes liées aux nouvelles technologies. Un certain nombre d éléments est commun à l évolution structurelle des entreprises : la réduction des niveaux hiérarchiques et l adoption de structures plates, la décentralisation, la flexibilité et le développement de structures entrepreunariales, l autocontrôle, le management participatif. Les contours de la structure de l entreprise deviennent plus flous car la logique de gestion par les processus impose de tenir compte de l ensemble des acteurs qui participent à la production d un bien ou d un service qu ils soient interne ou extérieur à l entreprise. Cependant, les modifications structurelles sont contingentes, toutes les entreprises ne connaissent pas la même évolution. L adaptation, si elle conditionne la performance des nouveaux outils de gestion n est pas toujours effective. 2. La nécessaire compatibilité des structures et des outils de gestion L efficacité des outils de gestion est fonction du type d organisation dans laquelle il est utilisé. Ainsi, de nombreuses

4 expériences d échecs de la mise en place d instruments de gestion révèlent la nécessité d une cohérence entre les spécificités organisationnelles des entreprises et les pratiques de gestion. L exemple du reenginering peut être pris pour illustrer ces échecs. Les problèmes du reengenering sont souvent liés à la difficulté de l entreprise de modifier son mode de fonctionnement et notamment son mode de coordination et de contrôle. Cette méthode qui implique de repenser complètement la manière dont l entreprise exerce son activité implique une rupture entre les principes organisationnels existants et ceux qui résultent de la reconfiguration. De nombreuses entreprises n ont pas su gérer le changement et n ont pas bénéficier des gains de productivité attendus. De même, le coût d installation d un ERP est souvent supérieur à ce qui était prévu car l organisation a du mal à s adapter à ce nouvel outil de gestion. Peugeot par exemple a stoppé l implantation d un ERP Baan dans son usine du Brésil. L efficience recherchée par la mise en place de nouveaux outils de gestion ne peut être obtenue que si les principes qui président à la définition de la structure de l entreprise s adaptent aux nouvelles contraintes imposées. L évolution des structures ne peut être un phénomène mécanique car elle résulte non seulement de contingences techniques et économiques mais aussi du système social interne qui régit les rapports de travail. 3 ème partie : conditions pour que la structure de l entreprise puisse s adapter à l évolution des outils de gestion. Les auteurs du courant de la théorie de la contingence ont analysé les déterminants de l évolution de la structure des entreprises. Ces déterminants sont nombreux : la taille de l entreprise, l âge, la culture de l entreprise, la stratégie, l environnement, la technologie. Les analyses actuelles ne démentent pas ces facteurs de contingences mais insistent sur la nécessité de prendre en compte le système social interne. Dans ce cas se pose la question des modalités du changement au sein des entreprises. 1. Les résistances aux changements structurels peuvent compromettre l adaptation de la structure aux outils de gestion. La théorie de la stratégie de l acteur développée par M. Crozier présente l entreprise comme un ensemble humain articulé autour de relations de pouvoir. Ces relations de pouvoir sont issues des incertitudes qui existent au sein de l organisation et qui ne sont pas maîtrisées. Pour M. Crozier, tant que ces zones d incertitude ne sont pas isolées, on ne peut modifier l ensemble social. L introduction de nouvelles techniques ou de nouvelles règles sans prévoir les conséquences sur les rapports de pouvoir conduit à des résistances et des réactions inattendues du système social. L individu accepte le changement que si les avantages procurés par celui-ci apparaissent supérieurs aux inconvénients de l ancien système. Ceci peut expliquer la résistance des cadres intermédiaires aux modifications organisationnelles actuelles. Ils perdent leur pouvoir de contrôle et se voient octroyer un rôle d animateur d équipe auquel ils ne sont pas préparés. Les phénomènes de résistance au changement organisationnel ont pour conséquence le maintien de pratiques anciennes qui se superposent aux nouvelles et qui nuisent à leur efficacité. Il est donc important de se poser la question des modalités du changement. 2. Les conditions du changement structurel Lors de l introduction d un nouvel outil de gestion, le changement est en général prescrit par la direction. Il s impose donc aux autres acteurs. Le processus de changement peut être décrit en trois phases : une phase de maturation, une phase de déracinement et une phase d enracinement. La phase de maturation est celle de l élaboration du projet, la phase de déracinement consiste en la mise en œuvre du projet et la phase de déracinement durant laquelle les nouvelles techniques ou méthodes sont intégrées par les individus dans leur travail. C est durant la phase de déracinement que les résistances des acteurs s expriment. Les prescriptions des différents auteurs (de Lewin à Hammer et Champy) convergent sur un certain nombre de points : l implication du leader dans le changement, la désignation d un meneur, la communication pour donner un sens au changement, la participation des acteurs. Conclusion : Les nouveaux outils de gestion transforment les différentes composantes de la structure de l entreprise. Les principes d organisation traditionnels fondés sur la logique tayloriste ne sont plus adaptés aux exigences de la gestion dans un monde complexe et incertain. La recherche d efficience demande d améliorer la maîtrise des situations.

5 L intégration des activités dans des processus et le développement d outils informatiques contribuent à cette maîtrise. L efficacité de ces nouvelles pratiques de gestion nécessite des évolutions organisationnelles qui sont en cours depuis une vingtaine d année : décentralisation et délégation des responsabilités, polyvalence des salariés, constitution d équipes autonome, concourance. Ces évolutions sont contingentes et dépendent du contexte socio-économique dans lequel se situe l organisation. Des résistances au changement peuvent faire échouer les tentatives d introduction de ces nouvelles méthodes de changement. L adaptation des structures n est donc pas systématique, elle est initiée par le management qui doit assurer la cohérence entre les modes de gestion et l organisation. Un des défis du management n est-il pas aujourd hui de concilier les impératifs de performance économique et les contraintes liées aux aspirations des individus?

L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE

L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE 1 L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE Métiers opérationnels et fonctionnels Définition d une structure 2 «la structure de l organisation est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail

Plus en détail

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier 1. Rôle et place du Contrôle de Gestion dans l organisation Au début du XXème siècle, l émergence de la structure divisionnelle

Plus en détail

Management des entreprises BTS 2 Analyse du référentiel

Management des entreprises BTS 2 Analyse du référentiel Management des entreprises BTS 2 Analyse du référentiel Idées générales : Mise en œuvre de la stratégie et mobilisation des ressources Comment? Avertissement : les contenus des programmes des classes de

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique... 2 A. Cas de l entreprise Dell... 2 B. Définitions... 2 C. Les décisions stratégiques... 2 D. Processus d élaboration... 3 E. Impact

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

Module: Organisation. 3.3. L informatique dans la structure d une organisation. Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi.

Module: Organisation. 3.3. L informatique dans la structure d une organisation. Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi. Module: Organisation 3.3. L informatique dans la structure d une organisation Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi.dz Plan Introduction Informatique dans les organisations Rattachement

Plus en détail

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Chapitre V La mise en œuvre des stratégies 1 Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de

Plus en détail

LA GESTION DE PROJET

LA GESTION DE PROJET LA GESTION DE PROJET Introduction... 2 I. Le projet... 2 A. Définition du projet... 3 B. Types de projet... 3 C. Caractéristiques d un projet... 3 D. Triangle des acteurs... 4 II. Management de projet....

Plus en détail

Formations Management

Formations Management Formations Management MANAGEMENT ET COMMUNICATION Ecole du Management : Cycle Animateur d équipe Ecole du Management : Cycle Maîtrise Ecole du Management : Cycle Coordinateur Technique Animateur (trice)

Plus en détail

Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences. Présentation. Christian Jouvenot

Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences. Présentation. Christian Jouvenot 1 Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences Présentation Christian Jouvenot Introduction 2 L Etat a mis en place un dispositif d'aide au conseil aux entreprises pour l'élaboration de plans

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 1: La vision processus dans le management des organisations

Plus en détail

Dès qu'une action atteint un certain degré de complexité ou qu'il s'agit d'actions collectives il est nécessaire d'organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner. L'organisation suppose donc division

Plus en détail

Recommandations organisationnelles. Outils et guides. Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire

Recommandations organisationnelles. Outils et guides. Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire Ensemble pour le développement de la chirurgie ambulatoire Recommandations organisationnelles Outils et guides Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire Mai 2013 Le document source est téléchargeable

Plus en détail

Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique

Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique.i. Les enjeux et domaines de la veille.ii. La mise en place d un processus de veille.iii. Illustration d une démarche

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

Sommaire: Introduction général Partie I: Conclusion. 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II:

Sommaire: Introduction général Partie I: Conclusion. 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II: Thème: Le Coaching Sommaire: Introduction général Partie I: 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II: 1.Caractéristiques du coaching 2.Rôle et mission du coach 3.La

Plus en détail

REseau qualité Enseignement supérieur et Recherche L APPROCHE PROCESSUS. Réunion du 00/00/2011 1

REseau qualité Enseignement supérieur et Recherche L APPROCHE PROCESSUS. Réunion du 00/00/2011 1 L APPROCHE PROCESSUS Réunion du 00/00/2011 1 MISSION QUALITE ET METHODE L APPROCHE PROCESSUS Xavier Darrieutort-Approche_PS-Janv_2012 L APPROCHE PROCESSUS 1. SOMMAIRE Définition d un PROCESSUS Caractérisation

Plus en détail

De la carrière à l employabilité

De la carrière à l employabilité De la carrière à l employabilité 1. Définitions 2. Outils de la gestion des carrières et des mobilités 3. Évolutions récentes de la gestion des carrières eleonor.marbot@cnam.fr/eme 104 1 1. Définitions

Plus en détail

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels S5 - MANAGEMENT Le Management est un élément central de la formation. C est d ailleurs la fonction n 1 du référentiel des activités professionnelles. Il mobilise non seulement des savoirs issus de la psychologie,

Plus en détail

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles Dissertation Introduction Les différents liens que les entreprises peuvent établir entre elles sont indispensables pour leur expansion et leur compétitivité. L organisation de tels liens est capitale et

Plus en détail

Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise. Introduction

Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise. Introduction Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise Introduction Le logiciel de simulation d entreprise Shadow Manager représente le nec plus ultra des outils pédagogiques de simulation de gestion

Plus en détail

LE TRAVAIL COLLABORATIF

LE TRAVAIL COLLABORATIF LE TRAVAIL COLLABORATIF I. Le développement du travail collaboratif Le travail collaboratif, entendu comme situation de travail et de communication de groupe impliquant coopération et coordination, est

Plus en détail

Introduction. AVANT-PROPOS

Introduction. AVANT-PROPOS Introduction. AVANT-PROPOS Évoquer la difficulté, pour les entreprises, de survivre dans un contexte de concurrence à l échelle de la planète est aujourd hui d une banalité absolue. Parler de l exigence

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC

LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC La gestion de projet ne présente pas de difficultés particulières mais une méthodologie qui va demander énormément de précisions tout au long de

Plus en détail

Proposition de Corrigé Management des entreprises Session 2012

Proposition de Corrigé Management des entreprises Session 2012 Corrigé téléchargé sur www.mybts.fr Proposition de Corrigé Management des entreprises Session 2012 CAS FENETREA L ensemble est noté sur 30 points, la note devra être ramenée à 20 points, arrondie au demipoint

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : C* Dernière modification : 11/09/2008 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Management d équipe(s) autonome(s) I OBJECTIF

Plus en détail

«L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine

«L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine «L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine Par Eric Boespflug Préambule : cette journée de séminaire faisait état des résultats

Plus en détail

ÉTUDE DE FAISABILITÉ HUMAINE (EFH) OU ÉTUDE D IMPACT HUMAIN (EIH): UN OUTIL POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT Jean-Pierre Brun

ÉTUDE DE FAISABILITÉ HUMAINE (EFH) OU ÉTUDE D IMPACT HUMAIN (EIH): UN OUTIL POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT Jean-Pierre Brun ÉTUDE DE FAISABILITÉ HUMAINE (EFH) OU ÉTUDE D IMPACT HUMAIN (EIH): UN OUTIL POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT Jean-Pierre Brun ACTIONS STRATÉGIQUES 1. Élever au niveau corporatif la réflexion sur les impacts

Plus en détail

Pôle Finance Exemples de réalisations

Pôle Finance Exemples de réalisations Pôle Finance Exemples de réalisations CONFIDENTIEL C PROPRIETE RENAULT Coûts de développement de l Ingénierie Mécanique: Réaliser une grille commune d analyse des coûts, et un benchmarking, puis proposer

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

Le développement managériale

Le développement managériale Le développement managériale Comment et pourquoi le manager est au centre du processus Le concept managériale: «Business & People Partner partner: Business partner : participer à l efficacité et à la qualité

Plus en détail

CAHIER DES CHARGES FORMATION

CAHIER DES CHARGES FORMATION CAHIER DES CHARGES FORMATION 1. INTITULE (COMPLETE) DE LA FORMATION : Gestion financière, planification, suivi et évaluation des programmes/projets de 2. CONTEXTE : La stratégie actuelle de l Agence de

Plus en détail

Enseignement de Management des organisations. Repères pour la formation

Enseignement de Management des organisations. Repères pour la formation Enseignement de Management des organisations Repères pour la formation Séminaire national STMG des 24 et 25 janvier 2012 1 Thème 1 Le rôle du management dans la gestion des organisations 2 1.1 Qu est ce

Plus en détail

FICHE D IDENTITÉ DE LA QUALIFICATION VALIDÉE OBJECTIF PROFESSIONNEL DE LA QUALIFICATION VALIDEE

FICHE D IDENTITÉ DE LA QUALIFICATION VALIDÉE OBJECTIF PROFESSIONNEL DE LA QUALIFICATION VALIDEE COMMISSION PARITAIRE NATIONALE DE L'EMPLOI DE LA METALLURGIE Qualification : 2001 01 89 0195 (Cette fiche annule et remplace, à compter du 9 janvier 2007, la précédente fiche d identité) FICHE D IDENTITÉ

Plus en détail

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus Les facteurs clés de succès Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT CONSEIL MANAGEMENT Assurer la responsabilité opérationnelle d une équipe Développer son leadership au sein d une équipe Pratiquer la délégation Conduire une réunion Conduire un entretien individuel-professionnel

Plus en détail

Thème : Vers un Nouveau Management Public des stratégies de développement : Quel rôle pour le Haut Commissariat au Plan?

Thème : Vers un Nouveau Management Public des stratégies de développement : Quel rôle pour le Haut Commissariat au Plan? Thème : Vers un ouveau Management Public des stratégies de développement : Quel rôle pour le Haut Commissariat au Plan? Auteur : Mr Mhamed MOUAACHA, Chef de Division au Haut Commissariat au Plan (HCP)

Plus en détail

CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION. Chapitre 1 : Planification et budgétisation

CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION. Chapitre 1 : Planification et budgétisation CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION Chapitre 1 : Planification et budgétisation Section 1 - LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION 1. Définitions (1) "Le contrôle de gestion...

Plus en détail

Imprimatur ANALYSE DU CONTEXTE. P a g e 1

Imprimatur ANALYSE DU CONTEXTE. P a g e 1 P a g e 1 Imprimatur ANALYSE DU CONTEXTE Caractérisez, selon la typologie établie par Mintzberg, la structure de l entreprise Imprimatur avant la prise de participation dans l entre- prise NetEdit. Mintzberg

Plus en détail

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1.

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1. Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 1 Introduction : Qu est ce que la stratégie? 1- Processus

Plus en détail

TABLEAU DE BORD ET INDICATEURS DE PERFORMANCE

TABLEAU DE BORD ET INDICATEURS DE PERFORMANCE TABLEAU DE BORD ET INDICATEURS DE PERFORMANCE Tous droits réservés. Ce manuel ne peut être reproduit en tout ou parti, sous aucune forme, sans la permission du détenteur des droits d auteur. LA GESTION

Plus en détail

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir?

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? étude Bird & Bird et Buy.O Group Empower your Business Relationships Edito Globalisation, démocratisation de

Plus en détail

MANUEL DE GESTION DE CYCLE DE PROJET DU SP/CONEDD

MANUEL DE GESTION DE CYCLE DE PROJET DU SP/CONEDD 1 MINISTERE DE L ENVIRONNEMENT ET DU DEVELOPPEMENT DURABLE SECRETRARIAT PERMANENT DU CONSEIL NATIONAL POUR L ENVIRONNEMENT ET LE DEVELOPPEMENT DURABLE MANUEL DE GESTION DE CYCLE DE PROJET DU SP/CONEDD

Plus en détail

Le développement par fusionsacquisitions

Le développement par fusionsacquisitions Chapitre 1 Le développement par fusionsacquisitions Le développement par fusions-acquisitions s inscrit en général dans le champ de la croissance externe. Il est proposé de clarifier les différentes définitions

Plus en détail

Management qualité Réflexions et Prescriptions essentielles (Extraits VAE Alain THEBAULT 2013)

Management qualité Réflexions et Prescriptions essentielles (Extraits VAE Alain THEBAULT 2013) Management qualité Réflexions et Prescriptions essentielles (Extraits VAE Alain THEBAULT 2013) 1 Le Système qualité La cartographie des processus, qui se situe entre le manuel qualité et les procédures

Plus en détail

Modèles et pratiques pour le canal de distribution

Modèles et pratiques pour le canal de distribution DOSSIER Modèles et pratiques pour le canal de distribution sous la direction de Marc Filser Gilles Paché INTRODUCTION MARC FILSER IAE Dijon, université de Bourgogne GILLES PACHÉ Université Aix-Marseille

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

MOBILISER LES RESSOURCES MOBILISER LES RESSOURCES HUMAINES

MOBILISER LES RESSOURCES MOBILISER LES RESSOURCES HUMAINES C15 STRATEGIE & GESTION DES RESSOURCES HUMAINES MOBILISER LES RESSOURCES MOBILISER LES RESSOURCES HUMAINES I. LA DIMENSION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES A. La gestion stratégique des ressources humaines

Plus en détail

Classement et identification des grandes Écoles de pensée

Classement et identification des grandes Écoles de pensée Classement et identification des grandes Écoles de pensée De 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont succédées avec des périodes de recouvrement. Si les écoles de pensée sont bien identifiées,

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : D Dernière modification : 30/04/2015 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Responsable d affaires I OBJECTIF PROFESSIONNEL

Plus en détail

Formulation des politiques logistiques

Formulation des politiques logistiques Formulation des politiques logistiques plan Introduction I- Système d objectifs, la logistique comme gestion d interfaces II- Typologie des politiques logistiques III- Alliances et partenariats comme orientation

Plus en détail

CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5

CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5 CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5 PRINCIPES DE TRAVAIL POUR L ANALYSE DES RISQUES EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ SANITAIRE DES ALIMENTS DESTINÉS À ÊTRE APPLIQUÉS PAR LES GOUVERNEMENTS CAC/GL 62-2007 CHAMP D APPLICATION

Plus en détail

Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Experience N 52. Mars 2012 Pas à pas vers de bonnes exigences

Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Experience N 52. Mars 2012 Pas à pas vers de bonnes exigences Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies Experience N 52 Mars 2012 OutsourcINg Pas à pas vers de bonnes exigences Outsourcing 10 11 Pas à pas vers de bonnes

Plus en détail

I OBJECTIF PROFESSIONNEL DU CQPM

I OBJECTIF PROFESSIONNEL DU CQPM COMMISSION PARITAIRE NATIONALE DE L'EMPLOI DE LA METALLURGIE Qualification : 2007 07 89 0262 Catégorie : C* REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Développement de la démarche innovation I OBJECTIF PROFESSIONNEL

Plus en détail

La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche

La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche I - Un historique du modèle de la compétence II - Les enjeux de la GPEC III - Une démarche reliant stratégie/compétences/organisation

Plus en détail

Charte des ressources humaines

Charte des ressources humaines Charte des ressources humaines ANTICIPER Pour être acteurs stratégiques du changement ACCUEILLIR Savoir identifier, attirer, choisir et fidéliser les collaborateurs RECONNAÎTRE Apprécier les compétences

Plus en détail

INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE INTRODUCTION GENERALE Contrôle de Gestion I. Le Contrôle de Gestion 1. Définition Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C est une forme de contrôle adaptée aux structures d

Plus en détail

Une gestion efficace en mode réseau

Une gestion efficace en mode réseau Le Centre d éd études en transformation des organisations Une gestion efficace en mode réseau Alain RONDEAU, Ph.D. Professeur titulaire et directeur Centre d études en transformation des organisations

Plus en détail

TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE

TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE TABLE DES MATIÈRES CHAPITRE 1 Le pilotage de la performance... 17 I. Du contrôle au pilotage de la performance... 17 A. Le contrôle de gestion traditionnel... 17 B. Le pilotage de la performance... 19

Plus en détail

Sommaire. Chapitre 1 - Le contrôle de gestion : outil de la stratégie...23. Chapitre 2 - Les coûts : divers concepts pour diverses situations...

Sommaire. Chapitre 1 - Le contrôle de gestion : outil de la stratégie...23. Chapitre 2 - Les coûts : divers concepts pour diverses situations... Sommaire Préface... 13 Introduction... 15 Pourquoi une fonction contrôle de gestion?... 15 Comment peut-on définir le contrôle de gestion?...16 Quels sont les grands domaines et activités du contrôle de

Plus en détail

I. L intérêt d une comptabilité de gestion pour la PME. A. La comptabilité financière et la comptabilité de gestion

I. L intérêt d une comptabilité de gestion pour la PME. A. La comptabilité financière et la comptabilité de gestion Chap. 6 : Analyser les coûts des centres de responsabilité I. L intérêt d une comptabilité de gestion pour la PME A. La comptabilité financière et la comptabilité de gestion 1. La comptabilité financière

Plus en détail

1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1. 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4

1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1. 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4 Sommaire Chapitre 1 Introduction 1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4 3. La gestion de production et les flux... 5 4. Gestion

Plus en détail

Présentation de l épreuve

Présentation de l épreuve MÉTHODO Présentation de l épreuve 1. Programme de l arrêté du 22 décembre 2006 DURÉE DE L ENSEIGNEMENT ÉPREUVE N 11 CONTRÔLE DE GESTION (à titre indicatif) : 210 heures 18 crédits européens 1. Positionnement

Plus en détail

Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT

Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER Objectifs de la formation Le Brevet de Technicien Supérieur d'assistant de Manager est un diplôme national de l enseignement supérieur dont le titulaire exerce

Plus en détail

Principes de management de la qualité

Principes de management de la qualité Principes de management de la qualité Hassen Ammar, consultant formateur en management PLUS CONSEIL: www.plusconseil.net PLUS CONSEIL ISO 9000 Les 8 huit principes de management Principe 1 Orientation

Plus en détail

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL :

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIE MARKETING INTERNATIONAL : L entreprise a le choix entre 3 grands types de stratégie : La standardisation

Plus en détail

DEVOIR N 2 économie d entreprise

DEVOIR N 2 économie d entreprise DEVOIR N 2 économie d entreprise PROGRAMME : Les systèmes et la gestion de production L'évolution de la production La logistique et l approvisionnement L activité financière Les fondements de la GRH La

Plus en détail

Sage HR Management. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Sage HR Management. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Sage HR Management La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences GPEC en quelques mots! La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : La GPEC est une obligation légale prévue

Plus en détail

SYSTEMES DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL ISO14001

SYSTEMES DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL ISO14001 Quand le dernier arbre aura été abattu, Quand la dernière rivière aura été empoisonnée, Quand le dernier poisson aura été péché, Alors on saura que l argent ne se mange pas. Géronimo, chef apache SYSTEMES

Plus en détail

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions.

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions. Ce glossaire a été élaboré dans un souci de clarification des notions et concepts clés communément utilisés en Gestion des Ressources Humaines, et notamment dans le champ de la gestion prévisionnelle des

Plus en détail

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc.

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1. Gestion opérationnelles des RH 2. Audits GHR 3. Recrutement et dotation 4. Évaluation psychométrique 5. Consolidation et coaching 6. Transition de carrière 1. COMMENT

Plus en détail

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES Bertrand Quélin Professeur HEC François Duhamel Etudiant du Doctorat HEC Bertrand Quélin et François Duhamel du Groupe HEC ont mené,

Plus en détail

Guide EA pour l Application de la norme ISO/CEI 17021:2006 concernant les audits combinés

Guide EA pour l Application de la norme ISO/CEI 17021:2006 concernant les audits combinés EA-7/05 Guide EA pour l application de la norme ISO/CEI 17021:2006 pour les audits combinés Référence de la publication Guide EA pour l Application de la norme ISO/CEI 17021:2006 concernant les audits

Plus en détail

STRATÉGIE ET SI SI EN ENTREPRISE

STRATÉGIE ET SI SI EN ENTREPRISE STRATÉGIE ET SI SI EN ENTREPRISE Plan de la présentation SI pour les niveaux hiérarchiques Types de décision Systèmes opérationnels Systèmes du management opérationnel Systèmes stratégiques Article de

Plus en détail

Innovations des statistiques officielles

Innovations des statistiques officielles MINISTERE DU PLAN ET DE L AMENAGEMENT DU TERRITOIRE ------------------- CENTRE NATIONAL DE LA STATISTIQUE ET DES ETUDES ECONOMIQUES DIRECTION DES STATISTIQUES ECONOMIQUES ---------------- SERVICE DES STATISTIQUES

Plus en détail

Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise?

Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise? Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise? Les décideurs ont beaucoup à gagner de l intégration des données de gestion externes et internes, afin d assurer la disponibilité des informations

Plus en détail

I : Management Stratégique des RH - Planification versus chemin faisant - Approches situationnistes de la gestion

I : Management Stratégique des RH - Planification versus chemin faisant - Approches situationnistes de la gestion I : Management Stratégique des RH - Planification versus chemin faisant - Approches situationnistes de la gestion II : Gestion des compétences -La problématique de la gestion des compétences dans la situation

Plus en détail

Les défis du développement du gouvernement électronique. Par Edwin Lau Résumé par Gérard Mongbé

Les défis du développement du gouvernement électronique. Par Edwin Lau Résumé par Gérard Mongbé Les défis du développement du gouvernement électronique Par Edwin Lau Résumé par Gérard Mongbé La révolution numérique a engendré une pression sur les gouvernements qui doivent améliorer leurs prestations

Plus en détail

GESTION DES COMPÉTENCES ET GPEC

GESTION DES COMPÉTENCES ET GPEC Cécile Dejoux GESTION DES COMPÉTENCES ET GPEC 2 e édition Pour aller plus loin, voir le site de l auteur : http://ceciledejoux.com Professeur à l Insead Dunod, Paris, 2 e édition, 2013 ISBN 978-2-10-058928-9

Plus en détail

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés h fiche pratique des repères pour agir #10 Préparer un accord GPEC dans les entreprises de plus de 50 salariés Octobre 2008 Le souci de se mettre en conformité avec la loi pousse un certain nombre d entreprises

Plus en détail

Institut de la gestion financière du Canada L examen stratégique du point de vue de la Commission nationale des libérations conditionnelles

Institut de la gestion financière du Canada L examen stratégique du point de vue de la Commission nationale des libérations conditionnelles Institut de la gestion financière du Canada L examen stratégique du point de vue de la Commission nationale des libérations conditionnelles Le 23 novembre 2009 1 Aperçu Examen stratégique du gouvernement

Plus en détail

Principes de management de la qualité

Principes de management de la qualité Principes de management de la qualité Introduction Ce document est une introduction aux huit principes de management sur lesquels sont fondées les normes relatives au système de management de la série

Plus en détail

L approche processus c est quoi?

L approche processus c est quoi? L approche processus c est quoi? D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Introduction Termes et définitions

Plus en détail

Business Process Change:

Business Process Change: Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques, and Tools par: W. Kettinger, J. Teng & S. Guha 1 Plan de la présentation Situer l article Relever son contenu Apprécier l article Appliquer

Plus en détail

Fiche métier Responsable de la préparation des produits

Fiche métier Responsable de la préparation des produits Fiche métier Responsable de la préparation Il peut aussi s appeler > Chef/responsable de station de conditionnement. > Chef d entrepôt. Caractéristiques du métier > Le/la responsable de la préparation

Plus en détail

Objet : Mise en œuvre du plan d efficience de TransÉnergie. Établir une démarche d efficience de votre organisation structurée;

Objet : Mise en œuvre du plan d efficience de TransÉnergie. Établir une démarche d efficience de votre organisation structurée; Rapport d étape HYDRO-QUÉBEC MISE EN ŒUVRE DU PLAN D EFFICIENCE DE TRANSÉNERGIE Raymond Chabot Grant Thornton & Cie Conseillers en administration Société en nom collectif Le 29 juin 2007 Monsieur Pierre

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 4: l approche processus et le management du système d informations

Plus en détail

L'étape de planification de votre projet technologique

L'étape de planification de votre projet technologique L'étape de planification de votre projet technologique Résumé : Pour gérer l ensemble des contraintes de votre projet - humaines, matérielles, temporelles et surtout financières et accroître ses chances

Plus en détail

3 - Sélection des fournisseurs... 4. 4 Marche courante... 5. 4.1 Conditionnement Transport... 5. 4.2 Livraison... 5

3 - Sélection des fournisseurs... 4. 4 Marche courante... 5. 4.1 Conditionnement Transport... 5. 4.2 Livraison... 5 1 SOMMAIRE 1 Introduction... 3 2 Principes... 3 3 - Sélection des fournisseurs... 4 4 Marche courante... 5 4.1 Conditionnement Transport... 5 4.2 Livraison... 5 4.3 - Garantie qualité / Conformité... 5

Plus en détail

Business & High Technology

Business & High Technology UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR D ADMINISTRATION DES ENTREPRISES DE GAFSA Département : Informatique Business & High Technology Chapitre 6 : PGI : Progiciels de Gestion Intégrés ERP : Enterprise

Plus en détail

Atelier thématique QUA1 -Présentation de la norme ISO 9001-

Atelier thématique QUA1 -Présentation de la norme ISO 9001- Forum QHSE - QUALITE Atelier thématique QUA1 -Présentation de la norme ISO 9001- Laurent GUINAUDY OC2 Consultants Atelier ISO 9001 1 Présentation du Cabinet OC2 Consultants Cabinet créé en 1996 Zone d

Plus en détail

FACULTE DE DROIT DE TANGER. Support de Cours GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

FACULTE DE DROIT DE TANGER. Support de Cours GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FACULTE DE DROIT DE TANGER Support de Cours GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Pr. Omar BELKHEIRI* * Professeur d économie et de gestion - Faculté de Droit de Tanger * Responsable de l équipe de Recherche

Plus en détail

INFORMATIQUE - PROJET DE DEVELOPPEMENT INTERNET/INTRANET

INFORMATIQUE - PROJET DE DEVELOPPEMENT INTERNET/INTRANET MINISTERE DE LA COMMUNAUTE FRANCAISE ADMINISTRATION GENERALE DE L ENSEIGNEMENT ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE DE REGIME 1 DOSSIER PEDAGOGIQUE UNITE DE FORMATION INFORMATIQUE

Plus en détail

Le pilotage des RisQues dans Le GRoupe 199

Le pilotage des RisQues dans Le GRoupe 199 Chapitre 5 LE PILOTAGE DES RISQUES DANS LE GROUPE Le changement et l incertitude sont les seuls éléments constants du monde actuel. Le nombre d événements susceptibles d affecter une entreprise et de la

Plus en détail

Direction générale PROGRAMME PRINCIPAL 02

Direction générale PROGRAMME PRINCIPAL 02 PROGRAMME PRINCIPAL 02 WO/PBC/4/2 page 33 Direction générale 02.1 Cabinet du directeur général 02.2 Conseiller spécial et commissions consultatives 02.3 Supervision interne Résumé 61. La propriété intellectuelle

Plus en détail

Pédagogie du projet?

Pédagogie du projet? Pédagogie du projet? Toute pédagogie qui place l intérêt des apprenants comme levier des conduites éducatives est appelée «pédagogie fonctionnelle». Ainsi, la pédagogie du projet peut rentrer dans cette

Plus en détail