LA REGIONALISATION AU SEIN DE LA BRANCHE RECOUVREMENT

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1 + LA REGIONALISATION AU SEIN DE LA BRANCHE RECOUVREMENT

2 SOMMAIRE I. Les modalités de gestion et de pilotage du processus de régionalisation Les principes généraux retenus pour la construction de l Urssaf régionale Un projet mené en 3 vagues et 6 étapes La préfiguration du projet au niveau régional Des structures de pilotage dédiées au plan national L analyse préalable des organisations et l implication des IRP L accompagnement de l Agence centrale Le guide d accompagnement et les fiches conseil Les Diagnostics-Conseils Régionalisation (DCR) Le budget spécifique d accompagnement La mise en place d une mission nationale temporaire d appui à la production L accompagnement en Ressources Humaines Une harmonisation des politiques de rémunération et d attribution du GVT La gestion et l accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles La boucle de manifestation d intérêt Des dispositifs diversifiés d accompagnement et d évolution L accompagnement des équipes de direction et des managers La présence d un consultant spécialisé dans chacune des régions : accompagnement des équipes et coaching Les relations sociales et les Instances Représentatives du Personnel Une nouvelle gestion de la gouvernance 19 II. La création des Urssaf régionales : la préparation et la mise en place d une organisation cible Les opérations nécessaires et préalables à la construction régionale : l harmonisation des systèmes d information La continuité de services au travers des opérations comptables et financières Le travail en amont pour organiser la période passerelle En aval, une nouvelle organisation, de nouvelles compétences Les enseignements d un retour d expérience Le document d Information Consultation (DIC) : clé de voûte de la future Urssaf régionale La gouvernance de l Urssaf régionale et le pilotage des fonctions Les différents modèles d organisation : exemple des Urssaf régionales Aquitaine et Bretagne L Urssaf Aquitaine : une articulation équilibrée entre un management hiérarchique et un management fonctionnel L Urssaf Bretagne : un mode de gouvernance fonctionnel Répartition par région des différents modes de gouvernance Des organisations évolutives dans certains domaines : le cas spécifique des FEND La gestion des FEND : une modélisation à la main des Urssaf régionales L évolution des organisations et les gains attendus...31 III. Les perspectives d évolution de l organisation régionale et des missions du recouvrement 31

3 31. Le suivi de la nouvelle organisation : la feuille de route établie par les organismes L analyse des performances à l aune de la COG Une gouvernance plus efficace et une plus grande cohésion du réseau Un cadre juridique clair L efficience des fonctions support Les perspectives sur les fonctions métier L Interlocuteur Social Unique Spécialisation des fonctions et Polyvalence Le renforcement du service public assuré par les Urssaf : la création de Centres nationaux 35 Conclusion 36 Annexe 1 : Fiches-socle du guide de la régionalisation 37 Annexe 2 : Carte de France des 3 vagues 38 Annexe 3 : Opérations informatiques Processus de fusion à blanc Calendrier des dernières opérations avant le 01/01 de la régionalisation 39 Annexe 4 : Coût du projet 40 Glossaire 41

4 Fin 2009, les missions confiées à la branche recouvrement du Régime général étaient assurées sous l égide de l ACOSS par 102 organismes dont 88 Urssaf. L hétérogénéité du réseau, (de 27 agents pour gérer comptes à plus de agents pour gérer comptes), et les nouveaux enjeux du recouvrement ont conduit le conseil d administration de l Acoss à poursuivre la réflexion déjà engagée dans les précédentes COG sur son organisation. Après avoir accompagné une première réforme en renforçant le maillage départemental et en promouvant les processus de mutualisation régionale et interrégionale, le Conseil d administration de l Agence centrale a porté le principe de régionalisation du réseau dans le cadre de la COG 2010/2013. Ce changement majeur dans l organisation d un réseau de service public de quelques collaborateurs constitue une réforme institutionnelle de grande ampleur du point de vue de la conduite des politiques publiques, et comporte des enjeux importants en termes de gestion des ressources humaines. Il part de l analyse des acquis et des limites des expériences précédentes de coopération et de mutualisation réalisées de 2002 à 2009, à organisation territoriale constante. Proposée et négociée par l ACOSS avec l Etat dans le cadre de la quatrième Convention d Objectifs et de Gestion signée le 19 mars 2010, la création des Urssaf régionales aboutit à un réseau plus resserré de 22 organismes territoriaux au 1 er janvier 2014 plus en cohérence avec l environnement politique, économique et institutionnel du Recouvrement. Elle permet de dépasser les effets de taille critique de plus en plus présents dans certains départements à mesure que les missions des Urssaf se diversifient et se complexifient. Pour autant, elle repose sur l articulation entre un niveau régional et un niveau départemental confirmé comme échelon territorial de proximité. Elle distingue un siège régional, chargé des fonctions de pilotage stratégique et l échelon départemental chargé de la mise en œuvre opérationnelle des politiques comprenant de manière obligatoire le cœur de métier des Urssaf autour de la gestion des comptes du Régime général. Autour de cette nouvelle organisation, les attentes sont fortes aussi bien de la part des collaborateurs du réseau que des pouvoirs publics : - générer un effet de taille permettant de réaliser des gains d échelle et de productivité, - approfondir les actions de mutualisation, - harmoniser les pratiques et assurer une équité accrue entre les cotisants sur l ensemble du territoire, - permettre un meilleur pilotage du réseau du Recouvrement, - soutenir le développement de la branche en tant que «recouvreur social de référence», - fournir des opportunités de carrière ou d évolution des métiers plus grande aux agents que dans le cadre départemental. La création des six dernières Urssaf régionales au 1 er janvier 2014, ne marque pas la fin de ce projet de grande ampleur. Outre les négociations du cadre collectif de travail des Urssaf de la troisième vague qui se tiendront jusqu à la fin du 1 er trimestre 2015, le projet de régionalisation entre dans une phase non négligeable de consolidation, qui mérite toute l attention de l Agence centrale. ACOSS 4/42

5 En effet, ce n est qu à l issue des 2 ou 3 premières années de fonctionnement de ces nouvelles structures que la branche recouvrement sera en capacité totale d évaluer les gains liés à cette réforme. C est pourquoi, un des enjeux de la prochaine COG sera de consolider l organisation régionale, de tirer un bilan chiffré du retour sur investissement lié au projet, et de le diffuser au réseau et aux pouvoirs publics. I. Les modalités de gestion et de pilotage du processus de régionalisation 11. Les principes généraux retenus pour la construction de l Urssaf régionale Le Conseil d Administration et la Direction de l Acoss ont souhaité sécuriser au maximum les conditions de réalisation de cette opération importante et complexe. C est pourquoi, le projet a été mené en trois vagues permettant aux organismes de se positionner pour une création de l Urssaf régionale au 1 er janvier 2012, au 1 er janvier 2013 ou au 1 er janvier 2014 pour les dernières. Par ailleurs, afin de préparer au mieux cette création, chaque région a structuré son projet en 6 étapes lui permettant de définir son organisation cible et d harmoniser ses procédures Un projet mené en 3 vagues et 6 étapes Première vague Destinée à identifier les bonnes pratiques de la gestion de projet, cette phase a été engagée dès 2010, avant la généralisation de l organisation régionale dans l ensemble du réseau et s est déroulée sur 18 mois. Elle a permis de sélectionner les régions pilotes du projet, au nombre de trois, consolider les opérations de préparation au passage à l Urssaf régionale et déterminer les futurs modes de fonctionnement avant la création des premières Urssaf régionales au 1 er janvier L engagement dans cette opération a relevé d une décision stratégique impliquant les partenaires sociaux, les directions et l ensemble du personnel des organismes. Pour la gérer dans la transparence, un appel de candidatures a été lancé auprès de l ensemble des régions. Pour être candidate une région devait avoir recueilli le vote favorable de chacun des Conseils d administration des organismes et l unanimité des membres du Conseil Régional des Directeurs. Cette décision devait également faire l objet, dans chaque organisme, d une consultation du Comité d Entreprise. La conduite du projet, pour les trois régions retenues, s est effectuée principalement autour de 3 axes : - le pilotage politique du projet : il a été assuré par le Comité de Concertation Régional (CCR) institué lors de la précédente COG nonobstant les compétences et attributions des Conseils d administration des organismes, - la mise en place d une instance régionale de dialogue social regroupant les secrétaires de Comité d Entreprise et les délégués syndicaux, chargée de garantir un dialogue social renforcé tout au long de la gestion du projet en complément des consultations prévues par la réglementation et sur la base d accords de méthode en vigueur, ACOSS 5/42

6 - la désignation d un Directeur préfigurateur désigné par l Acoss et mobilisé à plein temps sur sa mission (voir 112 ci-dessous). Afin d être en cohérence avec cet engagement, chaque région participant à la phase pilote a négocié un seul Contrat Pluri-annuel de Gestion (CPG) avec l Acoss, voté par chacun des Conseils d administration des organismes départementaux. Cette première vague a permis le regroupement de 17 Urssaf départementales, désormais dénommées sites, en 3 Urssaf régionales : Auvergne, Midi-Pyrénées et Pays de la Loire. Le projet de création des Urssaf régionales s est ainsi structuré au fur et à mesure de l avancée des travaux de la première vague. Aussi, peut-on dire que les 3 Urssaf pilotes ont été les co-constructeurs du projet. Deuxième vague Celle-ci a été engagée avec l entrée en préfiguration de 12 régions supplémentaires à partir de septembre 2011, pour une mise en application le 1 er janvier Cette deuxième vague a pu bénéficier des apports méthodologiques et organisationnels des régions pilotes de la vague 1. En effet, la création des Urssaf régionales reste une construction complexe qu il faut inscrire, dans un calendrier précis et sur la durée: du 1 er janvier 2012 pour la création des trois premières Urssaf, jusqu au 31 mars 2015 date de fin des négociations dans les Urssaf de la troisième vague. Pour faciliter la continuité du projet, plusieurs réunions ont été organisées au sein de l Agence centrale entre les régions pilotes et les 12 nouvelles régions de la vague 2 afin de partager les retours d expérience, d échanger sur les attentions à porter sur certains aspects, ou bien encore d expliciter ou préciser les différentes actions à mener au cours de différentes phases préparatoires à la création de la nouvelle Urssaf. Cette seconde vague a permis le regroupement de 40 Urssaf départementales en 12 Urssaf régionales : Alsace, Aquitaine, Basse-Normandie, Bretagne, Champagne-Ardenne, Ile de France, Languedoc-Roussillon, Limousin, Lorraine, Nord-Pas-de-Calais, Picardie et Poitou- Charentes. Troisième vague Cette phase a consisté à préparer et finaliser la régionalisation de l ensemble du réseau avec l entrée en lice des 6 dernières régions, dont 2 des plus importantes en termes de volumétrie, pour une mise en application le 1 er janvier A noter que les régions PACA et Rhône-Alpes, compte tenu de leur taille, avaient bénéficié d une entrée en préfiguration en avance de phase, adossée à celle de la vague 2, et ce dès septembre A l instar des retours d expérience entre les vagues 1 et 2, des réunions d information ont été organisées au cours de l année de préfiguration entre les vagues 2 et 3. Ces retours d expérience entre les différentes vagues et une attention accrue portée sur les actions à mener ont permis aux organismes de la vague 3 d accélérer le calendrier des opérations à mener. Cette troisième vague a ainsi permis le regroupement de 30 Urssaf départementales en 6 Urssaf régionales : Bourgogne, Centre, Franche-Comté, Haute-Normandie, Provence-Alpes- Côte-D azur et Rhône-Alpes. ACOSS 6/42

7 Il est précisé que le Centre National Prestation Jeune Enfant (PAJEMPLOI), rattaché antérieurement à l Urssaf de Haute Loire, le Centre National du Chèque Emploi Associatif (CEA) rattaché antérieurement à l Urssaf d Arras-Calais-Douai (ARCAD), ainsi que le Centre National des Firmes Etrangères (CNFE) rattaché antérieurement à l Urssaf du Bas-Rhin sont désormais adossés respectivement aux Urssaf Auvergne, Nord-Pas-de-Calais et Alsace dont ils constituent un des sites. Il en est de même pour la troisième vague concernant le Centre National du Chèques Emploi Service Universel (CNCESU), rattaché antérieurement à l Urssaf de la Loire et qui est désormais adossé à l Urssaf régionale Rhône-Alpes. Les 3 centres Titre Emploi Service Entreprise (TESE) intégrés jusqu à présent dans les Urssaf de Bordeaux, Paris et Lyon sont maintenus dans leur site d origine. NB : Bien que l Urssaf de la Corse constitue la 22 Urssaf régionale du réseau du recouvrement, la collectivité territoriale de Corse étant une région administrative, elle n a pas été directement concernée par le projet de régionalisation du fait de sa structure monosite. Les différentes étapes du projet Différentes étapes concernant notamment l organisation cible, les relations sociales, le système d information, les contrôles comptables permettent de structurer la cible à atteindre à la date de création de l Urssaf régionale et préparer ensuite le déploiement de la nouvelle organisation. Elles s inscrivent dans un calendrier contraint et cadencé sachant que plus la date de la bascule approche, plus les opérations, notamment techniques, se multiplient et s accélèrent. C est la raison pour laquelle les régions ont toutes conduit le projet en respectant ces 6 étapes visant à anticiper le mieux possible les tâches induites par la création de l Urssaf régionale. Ces 6 étapes sont définies comme suit : 1. Définition de l organisation régionale et élaboration des futurs organigrammes de fonctions et de sites formalisées dans un Document d Information et Consultation (DIC) 2. Mise en place de la gouvernance des Urssaf régionales (arrêtés de création, installation des conseils d administration, des conseils départementaux et des IDIRA) 3. Préparation et gestion des opérations techniques préalables à la fusion dans le cadre des synopsis définis par la Direction informatique 4. Négociation du protocole d accord pré-électoral (PAP) et mise en place des IRP régionales (CE régional, DP, CHSCT, désignation des DS) 5. Négociation du cadre collectif de travail 6. Mise en place de l organisation régionale de manière à renforcer l efficience du recouvrement sur l ensemble de ses missions et structures La préfiguration du projet au niveau régional Un directeur préfigurateur en charge du portage du projet a été désigné par l Acoss. Mobilisé à plein temps sur sa mission, ce Directeur a été le garant du bon déroulement des opérations et du respect des étapes nécessaires à la construction de la future Urssaf régionale. Son rôle a été majeur tant auprès des IRP et des instances de dialogue social qu auprès des conseils d administration des Urssaf départementales appelées à fusionner. L Agence centrale a également désigné un agent comptable préfigurateur dès la mise en route du projet. Pour la conduite de ce projet, un agent de direction issu de l un des organismes de la région, a été désigné chef de projet par le directeur préfigurateur. ACOSS 7/42

8 Pour porter ce projet, asseoir la future organisation et assurer le lien entre les différents groupes de travail qui ont été mis en place, la communication interne régionale, déterminée par le directeur préfigurateur, a constitué une étape clef du processus permettant de faire le lien entre les différents acteurs au plus près du terrain : information descendante, implication de la chaîne managériale, réponse aux interrogations des groupes de travail, foire aux questions, journal interne, Le directeur et l agent-comptable préfigurateurs avaient vocation à devenir les futurs directeur et agent-comptable régionaux Des structures de pilotage dédiées au plan national La Direction de la Gestion du Réseau (DGR) est le pilote du projet de régionalisation. Pour contribuer à sa réussite, elle a dédié au sein de l Agence une cellule régionalisation composée de trois Directeurs Officiers de liaison et d un cadre chef de projet, tous à temps plein, sous la responsabilité du Directeur de la Gestion du Réseau. Les travaux de la cellule régionalisation ont été essentiellement centrés sur l accompagnement des préfigurations de l ensemble des vagues et se prolongent aujourd hui sur le suivi des Urssaf régionales après leur création. En effet, au-delà de la création juridique des nouveaux organismes, la DGR se charge du suivi des négociations concernant la mise à jour des accords collectifs dans un délai de 15 mois. De manière plus générale, l Agence prolongera également son suivi sur l atteinte des objectifs du projet en lui-même (optimisation du pilotage du réseau, approfondissement de la mutualisation des métiers, mesures des gains de productivité.). La DGR a par ailleurs associé étroitement la Direction de l Audit et de la Stratégie (DAS), le secrétariat général du conseil d administration (SGCA), la direction de la communication (DICOM) et les directions métiers de l Agence Centrale à la conduite du projet. Concernant les directions métiers de l Agence, trois d entre elles ont particulièrement été sollicitées : - l agence comptable et la Direction financière (DIFI) dans la mesure où il est impératif de garantir tout à la fois la continuité des opérations financières et comptables vis-à-vis des cotisants, des partenaires et des établissements bancaires avec le changement d entité et de favoriser le transfert du patrimoine des anciennes Urssaf départementales vers l Urssaf régionale, - la direction des systèmes d Information (DISIR) pour ce qui concerne l harmonisation des procédures et des circuits dans la perspective de la fusion des bases de l ensemble des organismes de la région. Ces aspects ayant constitué deux briques importantes en appui du pilotage général du projet feront l objet d un développement spécifique dans le présent document. Ce pilotage a été renforcé par : - la mise en place de Comité de pilotage pour chacune des 3 vagues associant directeurs préfigurateurs et chefs de projet autour des directions de l Acoss, - des comités de suivi dédiés au système d information, à la comptabilité et à la communication. - ACOSS 8/42

9 114. L analyse préalable des organisations et l implication des IRP Afin de préparer la régionalisation, les organismes ont élaboré un Document Information Consultation (DIC) leur permettant de définir une organisation cible de la future Urssaf. A cette occasion, l avis des CHSCT a été recueilli avant celui des CE afin que ces derniers en aient connaissance au moment de leur consultation. Pour rendre leur avis, les CHSCT ont fait appel à des experts rémunérés par les Urssaf s agissant d un projet important modifiant les conditions de travail (cf. art. L du Code du Travail). L Acoss a encouragé le choix d une expertise au niveau régional pour l ensemble des départements concernés, plutôt qu une expertise conduite par chaque CHSCT départemental, afin de mieux répondre à la complexité du projet en l appréhendant sur l ensemble de son cadre géographique. Initiés dans le cadre de l article L du Code du Travail, les frais d'expertise sont à la charge de l'employeur et ont fait l objet d un financement par l Agence centrale. Bilan du coût des expertises régionales conduites : - Vague 1 : 3 régions pour 464 K - Vague 2 : 12 régions pour K - Vague 3 : 6 régions pour K 12. L accompagnement de l Agence centrale En complément des instances de pilotage dédiées, l Acoss a souhaité favoriser l accompagnement technique des organismes et des équipes de préfiguration. Plusieurs types d appui ont été développés. On peut citer la mise à disposition d un guide d accompagnement, de fiches qui constituent une aide à la mise en place du socle de l Urssaf régionale, des diagnostics-conseils régionalisation, un budget spécifique d accompagnement, une mission nationale temporaire d appui à la production Le guide d accompagnement et les fiches conseil Un guide d accompagnement à la régionalisation a été mis à disposition des équipes de direction. Ce document, actualisé au fil de l eau (7 mises à jour depuis sa création) constitue une méthodologie complète, délivre un planning et liste les actions permettant de couvrir la totalité des champs à prendre en compte : Gouvernance, Organisation (Mode projet, planning et rétro-planning), Ressources Humaines, Relations sociales, Communication, Comptabilité et Patrimoine, Système d information. Ce guide contient notamment les éléments du «socle de base» de l Urssaf régionale qui décrit les dispositions et recommandations arrêtées par le directeur de l ACOSS pour l organisation de l Urssaf régionale dans ses différents domaines d activité. A ce titre, 28 fiches regroupent tous les domaines métiers et supports et permettent aux organismes d envisager différents scénarios tout en respectant l ensemble des contraintes et préconisations relatives à l organisation cible (Cf. annexe 1 : liste des fiches). ACOSS 9/42

10 122. Les Diagnostics-Conseils Régionalisation (DCR) La réalisation de diagnostics-conseils régionalisation (DCR) a été prise en charge par la Direction de l Audit et de la Stratégie accompagnée d un prestataire. Cette offre de service a permis aux équipes locales d évaluer les projets d organisation des directions locales permettant une prise de décision éclairée. Les missions sont conduites par des auditeurs externes (marché sur 4 ans attribué au groupement Ernst&Young/Eurogroup) sous la supervision des Auditeurs Internes Interrégionaux (A2IR) et d un directeur auditeur. Plusieurs thématiques ont été proposées et réalisées : (par ordre de nombre de demandes) Les FEND Flux Entrants Non Dématérialisés - (9), les RH (9), les crédits (5), le téléphone (4), le CFE Centre de Formalités des Entreprises - (3), l Agence Comptable (2), le recouvrement forcé (2), l informatique (2), le Front Office (1), le contrôle (1), la production (1), la logistique (1), le pilotage (1), le budget (1), les encaissements (1), la GDA Gestion des Données Administratives - (1). Ce sont les régions qui définissent les périmètres d intervention souhaités. Bilan des DCR : 44 Diagnostic Conseil Régionalisation ont été menés dans les régions depuis 2011 sur des sujets diversifiés : Vague 1 : - Auvergne : CFE et RH - Midi-Pyrénées : CFE et Crédits - Pays de Loire : FEND, Encaissement, Téléphone et RH Vague 2 : - Alsace : Crédits, Téléphone et FEND - Aquitaine : RH et FEND - Basse-Normandie : RH et Crédits - Bretagne : Budget - Champagne-Ardenne : Téléphone et Logistique - Languedoc-Roussillon : Informatique - Limousin : RH - Lorraine : RH, Téléphone, FEND et Crédits - Nord-Pas de Calais : Crédits et CFE - Picardie : FEND, Production et RH - Poitou-Charentes : RH - Rhône-Alpes : FEND Vague 3 : - Bourgogne : FEND, Pilotage et Agence-Comptable - Centre : Front Office, GDA et Agence Comptable - Franche-Comté : RH, FEND, Contrôle, Informatique et Recouvrement Forcé - PACA : FEND - Rhône-Alpes : Recouvrement forcé Une méthodologie définie en amont permet de normaliser la réalisation des DCR et garantir l atteinte d objectifs communs quelle que soit la région. A titre d exemple, concernant les flux entrants non dématérialisés, les objectifs sont orientés autour de l optimisation de l organisation de leur gestion au niveau régional, ACOSS 10/42

11 notamment en tenant compte du nouveau marché bancaire et des évolutions attendues en matière de dématérialisation des paiements, l optimisation du traitement du courrier au cours des pointes trimestrielles ou de la garantie de la fiabilité du circuit de traitement des courriers (éviter les erreurs de codification, les erreurs de tri, etc.). Concernant les DCR relatifs aux Ressources Humaines, les objectifs recherchés sont la régionalisation de la gestion des ressources humaines en distinguant ce qui relève du niveau local et du niveau régional, la mise en place de la relation entre la Direction régionale et les Instances représentatives du personnel, le pilotage régional des ressources humaines, la régionalisation des processus de gestion administrative du personnel en prenant en compte les activités déjà mutualisées, l harmonisation des pratiques des différentes Urssaf de la région. A l issue de la vague 1, et dans la perspective d une augmentation du nombre de demandes, l offre de service des DCR a été aménagée et s est déclinée selon 2 aspects : - le Diagnostic Conseil Régionalisation «complet», à l instar des travaux réalisés pour la vague 1, qui prévoit : un état des lieux par site (sans préconisation), une synthèse régionale comportant une consolidation des états des lieux et une proposition de scénarios d organisation permettant à la région de définir un plan d actions en tenant compte des orientations nationales et régionales, si elles existent. - le Diagnostic Conseil Régionalisation «état des lieux» qui se différencie du premier en proposant uniquement un état des lieux par site, ainsi qu un tableau consolidé des états de lieux des différents sites. Aucune préconisation d organisation n est proposée au regard des constats réalisés. Cette offre de service a représenté un coût de 715 K pour 2011, 422 K pour 2012 et 593 K pour Le budget spécifique d accompagnement Un financement national de ressources a été assuré afin d accompagner la préparation et la gestion des opérations de création de l Urssaf régionale, tant en Urssaf qu en CERTI. La négociation de la COG avec les tutelles a permis de dégager un budget spécifique d accompagnement, conduisant à positionner au FNGA (Fonds National de Gestion Administrative) 10 millions d euros pour chacun des exercices 2012 et 2013, destinés à la régionalisation en complément du FNGA «classique», en dépenses non reconductibles. Faute d autorisation de la part des tutelles, cette enveloppe n a pu être débloquée et la branche recouvrement a dû financer les opérations liées à la régionalisation sur le FNGA courant. Il en a été ainsi des primes de mobilité versées dans le cadre des réaffectations de poste ou de la prime d investissement à la régionalisation d un montant de 200 nets versées à l ensemble du personnel non agents de direction. L ensemble du projet aura nécessité de mobiliser du 1 er janvier 2011 au 31 décembre 2014 près de 35 millions d euros pour financer les expertises, les dispositifs d accompagnement, les impacts informatiques, les primes, les ressources temporaires et le GVT (cf. annexe 4). Les coûts principaux auront été supportés principalement sur les exercices 2012 et 2013 pour des montants respectifs de K et K. Pour 2014, une enveloppe moindre est prévue à hauteur de K. ACOSS 11/42

12 124. La mise en place d une mission nationale temporaire d appui à la production Cette mission destinée à permettre un démarrage optimisé en matière de production a consisté à mobiliser des gestionnaires et assistants techniques du réseau pour apporter leur contribution durant 3 mois dans les Urssaf en voie de régionalisation. Le succès de cette opération au bénéfice des 3 premières Urssaf régionalisées a permis de reconduire ce dispositif pour les régions de la vague 2 (hors Ile de France), et de la prolonger pour celles de la vague L accompagnement en Ressources Humaines Un nombre important de mesures en matière de gestion RH ont également été développées pour accompagner l ensemble du projet et favoriser sa réussite : 131. Une harmonisation des politiques de rémunération et d attribution du GVT Dès l exercice 2010, l ensemble des Urssaf a été invité à se concerter au sein d une même région afin de planifier et d entamer l harmonisation des politiques salariales. Les objectifs d harmonisation constituent un travail de longue haleine car difficilement finalisés lors du passage des organismes départementaux à un organisme régional. L analyse des rémunérations entre les organismes d une même région a été réalisée l année de préfiguration et a fait apparaitre des écarts, tant en termes de niveau, que de points de compétences pour des fonctions et des anciennetés équivalentes. Afin de respecter le droit du travail et d éviter ainsi le risque de contentieux (jurisprudence «Ponsole» Cass. Soc. 29 octobre 1996), les nouvelles Urssaf ont bénéficié d un GVT majoré l année de leur création. Cette décision de modulation des cibles de GVT entraine une majoration de la RMPP de la branche de 0,15% en 2012 (3 Urssaf 1 ère vague), de 0,43% en 2013 (12 Urssaf 2 ème vague) de 0,35% en 2014 (6 Urssaf 3 ème vague). Cette politique, clairement affichée, continue d être menée dans le cadre général d orientation des politiques salariales diffusée chaque année par l Acoss La gestion et l accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles Le protocole d accord Ucanss du 26 janvier 2010 relatif aux garanties conventionnelles apportées dans le cadre de l évolution des réseaux encadre la gestion des évolutions individuelles lors d un projet comme la régionalisation. Il permet d encourager et d accompagner les mobilités géographiques issues de la régionalisation. Ce protocole précise notamment que : - les mobilités impliquant un changement significatif de lieu de travail s exercent sur la base du volontariat, - des mesures d accompagnement individuel sont proposées à tout salarié qui connaîtrait une évolution importante de la nature de son activité ou pour lequel une reconversion devrait être envisagée, - tout salarié bénéficie des aides prévues par le protocole d accord dans l hypothèse d une mobilité acceptée qui s exercerait entre deux sites, ACOSS 12/42

13 - l information des représentants du personnel intervient dans le cadre d un dialogue social renforcé. A titre d exemple, fin mars 2013, agents de la vague 2 avaient été concernés par une mobilité fonctionnelle/évolution de périmètre d activité, soit 15% de l effectif total rémunéré. Par ailleurs, dans chacune des régions, l Acoss a veillé à ce que soit mise en place une fonction de Conseil en Orientation Professionnelle (COP) afin de répondre aux différents besoins des organismes et/ou souhaits des salariés dans le cadre des mobilités fonctionnelles. En complément, plusieurs outils ou dispositifs ont été proposés La boucle de manifestation d intérêt Il a été préconisé d instaurer dans les organismes une période dite de «manifestation d intérêt». Cette période devait permettre à tous les salariés qui le souhaitaient de faire connaître aux Directions leurs projets individuels de mobilité géographique ou fonctionnelle, tout en les préservant d un engagement définitif ultérieur. Au regard de cette demande, les directions devaient s engager à recevoir les agents afin de préciser ou accompagner leur projet en amont d une affectation définitive. Ce processus présente un triple avantage : - pour les IRP, qui ont pu bénéficier d un DIC précis quant à la répartition des postes entre les sites départementaux, - pour les agents, qui auront pu faire valoir leurs points de vue et leurs projets dans la période de conception de l organisation, - pour les équipes de préfiguration, qui ont pu affiner l organisation cible en disposant d informations relatives à la mobilité des agents. Ce dispositif a été mis en œuvre après la 1 ère réunion d Information-Consultation du CE sur le projet d organisation cible détaillée Des dispositifs diversifiés d accompagnement et d évolution - La Détection de Potentiel Managérial (DPM) Ce dispositif permet à l organisme de porter un avis argumenté sur la capacité d un collaborateur à assumer à terme des responsabilités managériales. La DPM est réalisée par un opérateur labellisé par le Réseau institutionnel de formation. - Le Diagnostic Individuel d Accompagnement Professionnel (DIAP) Le DIAP est un outil d aide à l analyse de la situation d un agent à qui un changement doit être proposé : formations, parcours professionnel, répartition des activités de l agent, degré de maîtrise et d autonomie, capacité d adaptation - Le Diagnostic Individuel pour l Accompagnement des Gestionnaires (DIAG) Le DIAG est une méthode d analyse des compétences individuelles plus spécifique pour les gestionnaires du recouvrement. Son objectif est de proposer des plans d accompagnement individuels et/ou collectifs pour les gestionnaires afin de maintenir leurs compétences et les réassurer dans leurs pratiques professionnelles. ACOSS 13/42

14 Ce dispositif a fait l objet d une vive opposition de la part des organisations syndicales. Il a été déployé partiellement sur la base du volontariat et à ce jour, il n est pas généralisé L accompagnement des équipes de direction et des managers Un des effets immédiats de la régionalisation consiste à réorganiser et repositionner l ensemble des agents de directions des organismes. De nouvelles équipes se constituent et une majorité d agents de direction doit faire face, soit à une mobilité fonctionnelle, soit à une mobilité géographique, voire les deux. Pour ceux d entre eux qui ont été nommés directeurs départementaux, ou qui ont conservé la direction de leur site d appartenance, un travail de repositionnement a du être entrepris au regard de leur rôle antérieur. Par ailleurs, une majorité des équipes de l Urssaf régionale sont réparties sur plusieurs sites sous l égide d un pilote de processus, lui-même accompagné de managers. La mise en place et la déclinaison de cette nouvelle ligne hiérarchique bénéficient encore d une attention particulière de l Acoss à plusieurs titres, notamment afin de : - gérer le sentiment de distance entre les collaborateurs et le pilote, - organiser la descente et la remontée fluide d informations entre le management et les équipes, - donner au pilote les outils et savoirs nécessaires à la gestion et à l organisation du processus, - organiser les relations entre les équipes positionnées sur différents sites et assurer entre elles une équité de traitement, - clarifier le rôle du manager «opérationnel» et du responsable hiérarchique. Pour aborder au mieux tous ces changements, l Acoss a tenu à accompagner les agents de direction et les managers par une gestion des carrières et des formations : - Les entretiens de carrière des agents de direction Dans le cadre de la Convention d Objectifs et de Gestion , l Acoss s est engagée à mettre en place au cours de la période conventionnelle une cellule de gestion des carrières des agents de direction, et ce afin qu ils soient mieux identifiés par l Acoss, qu ils puissent exprimer leurs attentes vis-à-vis de la Caisse nationale, qu ils fassent part de leurs souhaits, de leurs contraintes pour leur(s) projet(s) professionnel(s). Ce dispositif est l occasion pour l Agence centrale de disposer d une meilleure connaissance du potentiel disponible, et d accompagner les souhaits d évolution professionnelle exprimés par les agents de direction (ADD) du réseau. La restructuration du réseau entraine une réduction progressive du nombre d agents de direction dans la branche de 350 en début de COG à une cible de 240 à horizon Au 1 er janvier 2014, 41 postes (soit 40,5 ETP) d ADD ont d ores et déjà été supprimés. Le projet de création des Urssaf régionales nécessitant de mobiliser toutes les ressources, la possibilité de rupture conventionnelle a été exclue en début de projet. Avec la fin de celui ci, cette ACOSS 14/42

15 perspective a été ouverte dans le cadre d une approche au cas par cas, nécessitant un accord préalable avec l Acoss qui veillera à maintenir la proximité de la direction de l Urssaf dans chacun de ses sites. L entretien de carrière, pour lequel un guide de préparation est mis à disposition des ADD, est proposé dans les 6 mois qui suivent la création de l Urssaf régionale. - La formation «Manager autrement» Cette formation, déclinée également auprès de l ensemble des agents de direction, en partenariat avec l EN3S, doit permettre aux managers d adapter leurs pratiques managériales aux nouvelles situations de travail issues de la création de l Urssaf régionale et à l évolution de l informatique de branche : - le management fonctionnel d agents rattachés administrativement à un autre encadrant que celui du manager pilotant leur activité, - un rôle managérial partagé entre différents acteurs en fonction de l organisation retenue dans le cadre de la régionalisation. Les organismes ont répondu très favorablement à l offre. On peut constater un taux de satisfaction élevé sur les formations réalisées au cours de l'année Pour 2014, un calendrier prévisionnel des formations a été établi. Dates Nombre de régions concernées Nombre de groupes Note de satisfaction 1 er semestre ,6/10 2 ème semestre ,4/10 Prévisions _ 136. La présence d un consultant spécialisé dans chacune des régions : accompagnement des équipes et coaching Chaque région bénéficie, en dehors du soutien d un agent de direction de la Cellule Régionalisation de la DGR, de l assistance de consultants nationaux dans le cadre d un marché national d accompagnement articulé autour de 2 lots : Accompagnement des équipes et des relations sociales Ces prestations proposées à l ensemble des régions se sont traduites par un accompagnement du directeur préfigurateur et de son équipe aux principales étapes du projet et ont pu selon les régions revêtir une intensité et des formes diverses (participation à la rédaction du DIC, conseil en matière de relations sociales, soutien pour l organisation d évènements de communication managériale séminaire des managers, assemblée générale du personnel). Elles ont aussi comporté pour la moitié des régions la réalisation d un «team building». ACOSS 15/42

16 Coaching Le coaching, accompagnement individuel des agents de direction, a été proposé à tous les directeurs préfigurateurs et mis à disposition de tous les agents de direction. Environ 50 % des agents de direction ont eu recours à cette prestation pour une durée variable et sur des problématiques soit de participation au projet, soit de préparation à une nouvelle fonction, soit d accompagnement de la prise de fonction. Dans le cadre de ce marché national, pour 2011 le coût de ces 2 opérations s est élevé à 881 K, à K pour 2012, K pour 2013 et 735 K (prévisionnels) pour Les relations sociales et les Instances Représentatives du Personnel Afin que les projets de régionalisation soient menés de manière claire et transparente vis-àvis des Instances Représentatives du Personnel, l Acoss a élaboré et proposé un accord de méthode cadre. Ce dernier couvre de manière précise : - le calendrier prévisionnel des opérations, découpées en paliers, autour desquels s instaure l échange avec les IRP, - les modalités d information et de consultation lors des différents paliers, - des propositions en termes de moyens supplémentaires permettant aux IRP d accompagner la régionalisation dans de bonnes conditions dans le cadre de la signature du protocole, - l engagement des négociations destinées à fournir au nouvel organisme des accords sur l ARTT et les HV équilibrés. Par ailleurs, et dans l objectif d amorcer une sorte de «préfiguration» des futures IRP régionales, une instance spécifique consultative dédiée au projet de régionalisation a été instaurée, composée des secrétaires de CE et des DS. Elle a vocation à générer des rapprochements entre les partenaires sociaux d une même région ainsi qu à débattre de différents sujets touchant à la régionalisation en amont des saisines du CE. Concernant l organisation des Instances Représentatives du Personnel au sein d une Urssaf régionale, des décisions ont été prises en amont pour permettre à la fois, de favoriser les objectifs recherchés par la régionalisation, d assurer la juste représentation du personnel tant au niveau local que régional et de respecter le droit du travail : - un Comité d Entreprise unique au niveau régional : ce choix s est appuyé sur le respect du droit qui prévoit que les sites départementaux ne peuvent avoir un caractère d établissement, notamment du fait de leur absence d autonomie en matière RH et budgétaire. - le CHSCT : le principe retenu a été celui d une implantation départementale bien qu il existe dans certaines régions des Comités au seul niveau régional. - les Délégués du Personnel : afin d assurer la représentation de tous les collaborateurs de la future Urssaf régionale, les DP ont été maintenus au niveau départemental. - les Délégués Syndicaux : chaque organisation représentative a la faculté de désigner un délégué syndical supplémentaire au sein de l Urssaf régionale (exception faite de deux régions compte tenu des seuils du code du travail). ACOSS 16/42

17 Dès lors que les éléments ci-avant ont été arrêtés et connus, les partenaires sociaux et les Directions ont pu réfléchir sur les modalités d organisation, de fonctionnement ainsi que sur les moyens mis à disposition (crédits d heures supplémentaires pour les délégués syndicaux et élus du CE principalement) pour faire vivre la relation sociale. A partir de la date de début de régionalisation, les IRP et les directions des Urssaf régionales disposent de 15 mois, pour faire évoluer tous les accords départementaux existants. Conformément à l article L et L du Code du Travail concernant le délai de préavis de dénonciation à respecter (3 mois) et le maintien temporaire d'un accord collectif (limité à 12 mois), les accords départementaux devront être remplacés par des accords régionaux au premier rang desquels : - le protocole d horaires variables, - le protocole d aménagement et de réduction du temps de travail, Durant ce laps de temps, voire au-delà, les organismes seront amenés également à négocier sur des thématiques nouvelles ou plus spécifiques comme : - l exercice du droit syndical, - la mise en place de la journée solidarité, - l égalité professionnelle hommes-femmes, - les contrats de génération, - la récupération des temps de trajet. Bilan des négociations : Vague 1 : - Auvergne : Les protocoles (ATT, HV, Droit syndical) ont été signés le 29 janvier Pays de Loire : Les protocoles (HV, ATT et droit syndical) ont été signés le 4 février Midi-Pyrénées : Les protocoles (ATT et HV) ont été signés le 21 février Vague 2 : - Aquitaine : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés le 23 juillet Alsace : Les protocoles (ATT, HV, Moyens des IRP) ont été signés le 30 septembre Limousin, Picardie, Poitou-Charentes : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés respectivement les 16 octobre et 18 octobre Basse-Normandie, Lorraine, et Ile de France : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés respectivement les 14, 19 et 21 novembre. - Languedoc-Roussillon : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés le 12 décembre Nord-Pas-de-Calais, Bretagne, Champagne-Ardenne : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés respectivement les 21 janvier, 23 janvier (excepté le droit syndical en cours de négociation pour la Bretagne) et le 27 janvier ACOSS 17/42

18 La négociation des nouveaux protocoles est une phase sensible et parfois longue. La vague 1 qui disposait donc de 15 mois à partir de la création de la nouvelle Urssaf pour signer ses protocoles, soit jusqu au 31 mars 2013, a finalisé ses négociations à la fin du 1 er trimestre Concernant la vague 2, forte des expériences de la vague 1, le planning des négociations a été optimisé : dès juillet 2013, soit 7 mois après la création de l Urssaf, une des régions a finalisé les négociations de 3 protocoles. En janvier 2014, l ensemble des Urssaf avait terminé les négociations des protocoles majeurs : aménagement du temps de travail, horaires variables et moyens des IRP. Dans certaines régions, d autres protocoles ont été finalisés ou sont en passe de l être, notamment la compensation des temps de trajet, le contrat génération, l égalité professionnelle, la journée solidarité,. Néanmoins, les retours d expérience de cette seconde vague ont fait état de difficultés communes, notamment concernant la mise à jour des protocoles existants. En effet, les règlements d horaires variables et les protocoles de récupérations liées à l aménagement des temps de travail, sont souvent divergents d un organisme à l autre. Certains contiennent des usages locaux, matière à discussion. Il convient alors pour les directions régionales, soit de les dénoncer, soit d en faire la synthèse dans le respect des préconisations de l Agence centrale, puis d harmoniser leur pratique pour ceux maintenus. D autres contiennent des dispositions concernant l effacement de plages fixes que les organisations syndicales souhaiteraient étendre à l ensemble de la région, alors que cette option n est pas favorisée par l Agence. Enfin dans certains organismes, des demandes d aménagement du temps de travail à 36H sur 4,5 jours sont souhaités. Il convient alors de les encadrer précisément afin d assurer au mieux la continuité de service. Par ailleurs, à la négociation de ces nouveaux protocoles qui concernent l ensemble des salariés de l organisme régional, s ajoutent des problématiques structurelles liées spécifiquement à la nouvelle entité régionale. Il s agit notamment des modalités de récupération des temps de trajet, voire des conditions de prise en charge des repas des agents qui se déplacent, nouvelles donnes d une Urssaf multi-sites. Ces demandes, que certaines directions d organisme seraient tentées de résoudre par une monétisation du temps pour les trajets pourraient constituer des charges budgétaires difficiles à intégrer dans le temps, d où une prohibition de cette solution par l Agence centrale. Enfin, les directions doivent faire face à des demandes concernant le droit syndical, les représentants du personnel pouvant être sollicités tant sur le site régional que sur les sites départementaux dans les différentes instances, multipliant ainsi le nombre de déplacements et les demandes d heures syndicales. Cette phase de construction d un nouveau cadre collectif de travail a pu entrainer des conflits sociaux importants. C est ainsi que l Urssaf d Ile de France a dû faire face à quatre journées de grève du personnel en juin, septembre et octobre 2013 principalement sur la question des usages. ACOSS 18/42

19 15. Une nouvelle gestion de la gouvernance Les partenaires sociaux se sont particulièrement mobilisés pour élaborer une gouvernance permettant d articuler les apports du cadre régional et les atouts de la proximité en imaginant un dispositif fluide et sécurisant pour l ensemble des acteurs. Pour répondre à cette organisation à double niveau, ont été instaurés : - le conseil d administration au niveau régional, en charge de délibérer et régler les affaires de son ressort. En son sein, une Commission de Recours Amiable (CRA) est constituée, garante de la bonne application de la règle de droit au niveau régional, - des conseils départementaux au sein de chaque département où siègent les partenaires sociaux. Créés suite au décret du 8 septembre 2011, ils sont chargés de la mise en œuvre opérationnelle des politiques liées au cœur de métier des Urssaf. A ce titre, ces conseils suivent : l activité de l Urssaf, notamment celle relative au recouvrement des comptes du régime général, au contrôle et à la lutte contre le travail illégal, la qualité de service rendu aux cotisants au regard, notamment, des objectifs fixés dans les contrats pluriannuels de gestion prévus par l article L 227-3, suivent l évolution du contexte socio-économique. Par ailleurs, ils sont chargés à travers de leur instance IDIRA de l instruction départementale des recours amiables avant le passage en CRA à l échelon régional. Le Conseil d Administration de l Acoss a, dans ce cadre, adopté le 13 octobre 2011 une charte du réseau des Urssaf relative à l instruction et à la gestion des recours amiables en instituant : - d une part, les Instances Départementales d Instruction des Recours Amiables (IDIRA) qui garantissent aux cotisants un niveau de proximité géographique en cohérence avec le contexte économique et social dans lequel ils évoluent, - d autre part, les Commissions de Recours Amiables (CRA). La nouvelle gouvernance répond ainsi à un double enjeu avec un dispositif d instruction réunissant les conseillers locaux et une prise de décision assumée juridiquement par la CRA de l Urssaf régionale. L organisation est exigeante et vise à améliorer les délais de traitement des recours dans la branche. Elle impose un rodage des process et une montrée en charge des différents acteurs, pour atteindre un rythme de croisière compatible avec la charge de travail. Ainsi, quinze Urssaf ont mis en œuvre cette nouvelle gouvernance sans toutefois parvenir à ce jour à un délai de traitement dans les deux mois de la saisine. Il convient cependant de préciser que certaines régions ont connu des difficultés du fait de l installation tardive de leurs conseils départementaux, les organisations n ayant pas désigné leurs représentants dans les temps. Délai moyen de traitement d un dossier par la CRA : de 70 jours (+ 2 mois Urssaf Auvergne) à 762 jours (+ 2 ans Urssaf Nord Pas de Calais); ce qui représente : - une moyenne de 108 jours (+ 3 mois) pour les Urssaf de la vague 1, ACOSS 19/42

20 - une moyenne de 233 jours (+ 7 mois) pour celles de la vague 2, - une moyenne globale de 6,8 mois pour les vagues 1 et 2. Délai moyen de 2 à 4 mois : 5 Urssaf (Auvergne, Languedoc-Roussillon, Limousin, Midi Pyrénées, Poitou-Charentes) Délai moyen de 4 à 6 mois : 5 Urssaf (Aquitaine, Champagne Ardenne, Ile de France, Lorraine, Pays de la Loire) Délai moyen de 6 à 12 mois : 3 Urssaf (Basse Normandie, Bretagne, Picardie) Délai moyen de + 12 mois : 1 Urssaf (Nord Pas de Calais). Un plan de redressement est en cours s agissant de cette région. En revanche, l articulation entre les IDIRA et les CRA fonctionne correctement. Un suivi a été réalisé en matière de : - contestations suite à contrôle - contestations de décisions administratives - demandes de remise de majorations de retard Les contestations suite à contrôle et les demandes de remises de majorations de retard constituent les domaines dans lesquels le nombre d infirmations par la CRA apparaît relativement significatif. Le poste des Admissions en Non Valeur (ANV) n est pas renseigné puisque ces demandes sont directement examinées en CRA, l IDIRA étant juridiquement incompétente sur le sujet. L ensemble des acteurs reste ainsi très mobilisé par les questions d équité de traitement des différentes situations examinées au sein du territoire régional. Le rôle de la CRA apparait donc essentiel au sein de cette nouvelle organisation «apprenante» Suivi des décisions CRA par rapport à la proposition des IDIRA : Contestation contrôle Contestation décision adminsitrative DRMR Conforme Non conforme Source : Dirres in : Bilan intermédiaire des rapports d activité des Commissions des Recours Amiables du 1 er janvier 2013 au 31 mai 2013 ACOSS 20/42

21 II. La création des Urssaf régionales : la préparation et la mise en place d une organisation cible Pour préparer la régionalisation, les organismes ont fortement mobilisé leurs effectifs en vue de réaliser les opérations nécessaires à la construction de l Urssaf régionale, notamment en ce qui concerne l harmonisation des systèmes d information, le suivi des opérations comptables, la mise en place de l équipe trésorerie, l élaboration du projet d organisation de la future Urssaf et sa traduction à travers un Document d Information Consultation. Ces divers travaux se sont traduits par une hausse significative des ETP consacrés et dédiés aux activités de pilotage, passant ainsi de : 11 ETP en 2010 à 238 ETP à 2012 pour le Processus Fusion/Régionalisation (source OGUR). A titre d exemple, les régions de la vague pilote ont mobilisé en moyenne 20 ETP au projet pour l année Une telle mobilisation a rendu indispensable le recours aux Contrats à Durée Déterminée (CDD) car le projet a du réunir des expertises de tous les domaines d activité et s est traduit par de fortes tensions dans les équipes. Elles ont dû assurer outre leurs tâches habituelles, le remplacement des experts sur les domaines à fortes compétences techniques, mais également la formation des CDD recrutés sur des domaines plus accessibles sur le court terme. Il convenait en outre que chaque région puisse engager les opérations techniques de fusion des bases informatiques avec des stocks les plus faibles possibles. Ceci a nécessité, particulièrement en 2011 pour les Urssaf de la première vague, un soutien important en termes de moyens temporaires. Ce soutien s est prolongé pour certains organismes de la 2 ème vague. Malgré toute la vigilance de l Acoss et les travaux préparatoires mis en œuvre, certains organismes ont connu une forte augmentation de leurs instances dans les mois qui ont suivi, notamment les Urssaf Pays-de-la-Loire (vague 1) et Alsace (vague 2). 21. Les opérations nécessaires et préalables à la construction régionale : l harmonisation des systèmes d information Les travaux informatiques constituent la pierre angulaire de la régionalisation et ont dû faire l objet d une planification rigoureuse. En effet, préalablement à la fusion des bases, une forte mobilisation des équipes métiers et Système d Information (SI) en organismes mais aussi de celles des Centres de Services Inter Régional (CSIR) des CERTI a été indispensable (le CSIR étant l interlocuteur des organismes utilisateurs qui lui sont rattachés, dans la mise en œuvre des services d assistance et des prestations informatiques). Aussi, au niveau national, un directeur de projet a été nommé, assisté d une cellule de pilotage du volet SI : la cellule PMO assurée par un prestataire. Ils ont en charge la coordination et le suivi de l ensemble des travaux propres au système d information. Au niveau régional, en appui du chef de projet en Urssaf, un chef de projet SI a été également désigné en charge de la coordination des travaux régionaux. ACOSS 21/42

22 L avancée des travaux, sous la responsabilité d un Comité de Suivi propre à chaque vague réunissant les acteurs des régions (Urssaf et CERTI) a bénéficié également de l appui d un comité technique des opérations de fusion. La fusion des bases locales aux fins de constituer une seule base régionale nécessite de fait une préparation et une harmonisation en amont qui touche non seulement le cœur du système, à savoir les comptes cotisants mais également tout son environnement : la planification des traitements et les paramétrages, les circuits de travail (circuits WATT), les habilitations en fonction des changements organisationnels, les outils bureautiques dont notamment l harmonisation des courriers, l harmonisation des postes de travail, etc. Ainsi, un calendrier pour chacune des 3 vagues a été mis en œuvre marquant les différentes étapes du projet sous son volet SI, scandé par des fusions dites à blanc sur les 6 derniers mois, à raison d une par mois pour ce qui concerne le Système National de Gestion des comptes ainsi que 2 fusions à blanc pour ce qui concerne les circuits de travail. Le planning des actions à réaliser a été dressé par jalon selon un projet découpé en 10 jalons se terminant 3 mois après la bascule. Environ 50% des actions sont à réaliser par les Urssaf nécessitant une forte mobilisation de leurs équipes. Afin de préparer an mieux la fusion au 1 janvier, cette période dite «de bascule» pour chaque vague a été précédée par d importants travaux d harmonisation mobilisant les équipes en Urssaf et en CERTI. 12 travaux d ampleur ont ainsi été identifiés constituant les priorités de travail des organismes. Il s agit de : - l harmonisation des circuits WATT, - l harmonisation du référentiel de documents, - l archivage des bases V2, - l harmonisation des courriers SCRIBE, - l harmonisation des habilitations et des métiers, - l organisation des portefeuilles de comptes et produits, - l appropriation des synopsis, - les tables GRH fusionnées, - la purge des bases GED, - l harmonisation des postes de travail et ressources partagées, - la gestion des SIRET en double, - l harmonisation de la planification et du paramétrage SNV2. Des synopsis concernent l ensemble des actions regroupées par domaine d activité et précisent pour chacune des régions : la nature de l action à mener, le responsable de cette action et la date de l opération à mener. Environ 120 synopsis ont été identifiés regroupant 1400 actions. L appropriation des synopsis par les équipes métiers en Urssaf et celles du SI en Urssaf et au CERTI a été facilitée par la mise en ligne d un outil partagé, l outil Sharepoint qui permet en outre d effectuer des consolidations et de suivre l avancée des travaux. L harmonisation des circuits WATT, quant à elle, constitue un point critique dans les travaux de régionalisation ayant un impact direct sur les circuits de travail. Il s agit donc d un projet à part entière au sein de celui de la régionalisation du SI. Cette dernière a été également impactée par les évolutions du réseau menées en parallèle : refonte du Système d Information, (mise en place du Référentiel des Entreprises et des Individus (REI), échanges de données concernant les CFE,...). Compte tenu des volumes à traiter, la régionalisation a permis également de mettre à disposition des serveurs plus performants (installation des serveurs SX4). ACOSS 22/42

23 22. La continuité de services au travers des opérations comptables et financières 221. Le travail en amont pour organiser la période passerelle Dans le cadre de la création de l Urssaf régionale, les régions ont dû anticiper les opérations de fusion et organiser ce qu il est convenu d appeler la «période passerelle», c est-à-dire la période pendant laquelle le système est inopérant durant une dizaine de jours, entre la fermeture des bases des Urssaf qui fusionnent et l ouverture de la base régionale. Ces travaux ont été menés par les agences comptables qui avaient pour mission, sur le champ purement comptable, de : - gérer les arrêts comptables des organismes qui fusionnent, - préparer la bascule des encaissements de cotisations, - déterminer les modalités d arrêté des journées comptables dont le dernier mois comptable, la clôture annuelle avant bascule et les reprises à nouveau concernant la gestion R, - définir les modalités de contrôle et de comptabilisation des opérations en gestion administrative : salaires, charges, investissements, recettes, Cette continuité de service a dû être également assurée et préparée en amont concernant les opérations bancaires et la trésorerie, et notamment : - la fermeture des comptes bancaires des Urssaf qui fusionnent (dont la prise en compte d une période de transition après la bascule) et la création des comptes de la nouvelle entité, - la mise à jour des subdivisions du compte de la trésorerie commune, - l anticipation dans le profil trésorerie de l Acoss de l impact financier des reports d échéances consécutifs à la fermeture des applications. De plus, au-delà des opérations purement comptables et financières, la continuité d activité s est traduite par le transfert des patrimoines vers la nouvelle entité, le maintien ou non des contrats préexistants et la mise en place du suivi budgétaire. Le contrôle des opérations de migration des bases du SNV2 et de leur paramétrage et la mise en place des habilitations de l organisation cible ont constitué également une charge importante dévolue aux agences comptables. Par ailleurs, le contrôle des applicatifs liés aux opérations comptables et financières, SICOMOR (outil comptable et budgétaire), SHERLOCK (identification des virements bancaires), SOFT (outil de gestion de la trésorerie) a complété ce dispositif. Sans pour autant être exhaustif, il convient également de citer à titre d exemple les opérations liées à la qualité de la répartition ou bien encore celles ayant trait à la maitrise des risques, aux sécurités informatiques, à l archivage, En aval, une nouvelle organisation, de nouvelles compétences L ensemble des travaux du domaine comptable et financier s inscrit dans le cadre de la nouvelle organisation telle que décrite dans les Documents d Information Consultation. ACOSS 23/42

24 La mise en place d une vérification de niveau régional a permis aux délégataires de l agent comptable d opérer leurs vérifications sur l ensemble des sites (ex : les remboursements), des vérificateurs étant par ailleurs spécialisés sur certains thèmes. La prise en charge de contrôles très spécifiques concentrés sur quelques vérificateurs formés à cet effet a permis de faciliter la gestion des absences et la montée en charges de la dématérialisation des pièces sur l ensemble des sites. Pour ce qui concerne la comptabilité, la possibilité de traitement par n importe quel site offre également le même intérêt : gestion des absences, gain de temps sur le rapprochement entre facture et pièce comptable. Cependant, certaines activités comptables peuvent être regroupées sur un site. A titre d exemples, on citera la spécialisation du contrôle de la paie ou bien encore le contrôle de la répartition qui peut être concentré sur 1 ou 2 sites en fonction des lieux d expertise. La fonction trésorerie doit, quant à elle, être centralisée sur un lieu unique avec une recommandation forte pour qu elle soit au siège, sans pour autant écarter tout cas particulier qui pourrait être justifié. L Urssaf régionale doit avoir une cellule trésorerie placée sous la responsabilité d un agent de direction et être composée, d au moins, trois autres personnes, dont un trésorier qualifié Les enseignements d un retour d expérience A l occasion de la régionalisation de la vague 2, un groupe de travail spécifique aux problématiques des agences comptables a rassemblé les trois agents comptables des régions pilotes. Dans cet esprit, suite à la régionalisation des Urssaf de la vague 2, les problèmes ou particularités rencontrés ont été analysés et des solutions ont été proposées au bénéfice des régions de la vague 3. Ce reporting a embrassé l ensemble du champ de compétence de l agence comptable : délégations sur les comptes bancaires, comptabilité et clôture des comptes, vérification, encaissement et lots de trésorerie, V2 (planification des traitements et édition des produits), préparation des fusions à blanc, flux des télédéclarations, dysfonctionnements dans la gestion quotidienne de Sherlock, flux huissiers, gestion des habilitations, etc. 23. Le document d Information Consultation (DIC) : clé de voûte de la future Urssaf régionale Dans le cadre de la mise en place de l Urssaf régionale, chaque région a élaboré son Dossier d Information Consultation qui vise à assurer l information auprès des conseils d administration, des partenaires sociaux et sert de base à la consultation du CHSCT (article L du Code du Travail) et du Comité d Entreprise (articles L et L du Code du Travail). Ce document présente le projet d organisation cible de l Urssaf régionale et ses conséquences sur les ressources humaines et les conditions d exercice des activités. Il donne des informations détaillées sur le pilotage général et l organisation de toutes les fonctions assurées par une Urssaf en précisant les ETP rattachés à chacune des fonctions de l organisme régional. Pour l élaborer, les régions ont mis en place des groupes de travail, à l initiative du directeur préfigurateur et sous l égide d un groupe projet, permettant d associer un grand nombre d acteurs des organismes. ACOSS 24/42

25 Le schéma organisationnel détaillé de chacune des futures Urssaf régionales a été établi en conformité avec les principes énoncés dans la Convention d objectifs et de Gestion. Il ne prévoit aucun licenciement, ni mobilité imposée. En appui, des garanties conventionnelles (protocole d accord du 26 janvier 2010) ont été apportées pour accompagner les salariés concernés par la mise en commun d une mission par plusieurs organismes ou lorsqu il y a création d une nouvelle structure juridique. Après la présentation du DIC aux différentes instances et au personnel, la «boucle de manifestation d intérêt», a été mise en place dans chaque organisme permettant, sur la base du projet d organisation présenté aux IRP, de recueillir auprès des agents volontaires pour la démarche, les souhaits de positionnement au sein de l organigramme régional et/ou les projets professionnels. Ainsi la combinaison du DIC et de la boucle de manifestation d intérêt a permis de : - préciser certaines données du Document d Information-Consultation (DIC), - disposer d informations supplémentaires pour affiner le projet d organisation cible, - appréhender les aspirations individuelles et y apporter des réponses concrètes, - donner plus rapidement des réponses aux interrogations sur le futur positionnement des collaborateurs. 24. La gouvernance de l Urssaf régionale et le pilotage des fonctions La création des Urssaf régionales s inscrit dans le cadre des travaux conduits au sein des instances nationales de gouvernance mises en place début 2011 au sein de la branche recouvrement. Ces instances, notamment celles dites de niveau 2 qui recouvrent l ensemble des domaines d activité des Urssaf, ont été définies sur la base d un pilotage par métier et par région. Ce pilotage est assuré par un agent de direction, interlocuteur privilégié de l Acoss : c est lui qui répond des résultats obtenus, est garant de la bonne déclinaison des objectifs assignés et contribue à l élaboration des orientations métiers. Aussi, le pilotage régional de chacune de ces politiques a été un des éléments structurants entrant dans la réflexion de la construction de l Urssaf régionale. Le contexte de régionalisation a d une certaine façon facilité le pilotage, dans la mesure où l organisation retenue est cohérente avec la gouvernance nationale. Si les régions n ont pas retenu les mêmes principes de fonctionnement, elles se sont trouvées confrontées de façon comparable à la nécessité d articuler leur gouvernance avec celle du réseau, pour ce qui concerne les instances de niveau 2. Ainsi, les pilotes sont, en règle générale, les agents de direction pressentis comme futurs responsables de la fonction. Ils peuvent donc être légitimes à intervenir sur l ensemble de la région. L organisation d emblée régionale de toutes les fonctions a permis aux agents de direction, dans leur grande majorité, de cumuler les rôles de pilote et d être en charge d une fonction transversale régionale. Dans le cadre du projet de régionalisation, le risque principal identifié par certaines Urssaf (et rapporté dans le cadre d un retour d expérience au bénéfice des régions de la vague 3) a été celui d un fonctionnement en silo qui n aurait pas facilité la transversalité, voire aurait pu engendrer une certaine concurrence entre les pilotes. C est la raison pour laquelle les ordres du jour ainsi que les relevés de décisions de chaque réunion d instance ont fait l objet d une large diffusion à l ensemble des agents de direction de la région. Ceci a permis à chacun de réagir sur les points transversaux et de solliciter le comité de direction pour un arbitrage si nécessaire. ACOSS 25/42

26 Le pilote, interlocuteur privilégié de l Acoss, peut ainsi, sous réserve de la validation de certaines décisions politiques par le directeur régional et/ou le CODIR, piloter directement les priorités de son secteur, en arbitrant sur les moyens dont il dispose et en cohérence avec les priorités nationales définies par l instance de niveau 2 à laquelle il appartient. C est pourquoi les futures Urssaf régionales ont, dans le cadre de leur préfiguration, adopté un schéma clair où les rôles de chacun (directeur chef de file et/ou préfigurateur, CRD, Pilotes, directeurs des Urssaf départementales) ont été précisément définis. Cependant, au-delà du mode de gouvernance, la coexistence à la fois de l autorité hiérarchique de chaque directeur vis-à-vis de ses équipes et de celle des pilotes régionaux en charge de l impulsion, de la conduite et de l animation d une politique nationale, constitue un changement important de l environnement de référence, principalement pour les cadres qui voient leur activité impactée par deux sources différentes. Cette structure suppose donc une maturité dans l organisation et le management des équipes, les cadres pouvant se sentir partagés entre la relation hiérarchique et le contrôle exercé par les pilotes. De fait, les cadres et leurs équipes peuvent avoir le sentiment de devoir répondre à plusieurs lignes hiérarchiques sans appréhender clairement quel type de lien les rattache à leur hiérarchie ou à leur pilote régional. Cette notion de management dit «fonctionnel» demeure un concept relativement abstrait sur le terrain car encore trop éloigné de visions traditionnelles d organisation et de management et ce, nonobstant les règles de gouvernance précises identifiées dans le cadre du projet. Faute d un vécu opérationnel, le pilotage tel que défini ci-dessus demande un effort certain d intégration et d adaptation des équipes. Cependant, il convient de nuancer ces propos car la conduite de l activité et son degré de mise en œuvre diffèrent entre un pilote à compétences larges et ayant un impact quantitatif important en termes d acteurs et d effectifs (comme le domaine de la production par exemple) et celui d un pilote prenant en charge un domaine géré par des experts ou des fonctionnels (les statistiques à titre d exemple). Dans ce dernier cas, le pilotage fonctionnel semblerait plus aisé. Enfin, il semble utile de préciser que la fonction contrôle s est structurée selon le modèle régional avant même la création des Urssaf régionales lors de la déclinaison de la convention d objectifs et de gestion , et ce au travers des volets régionaux des contrats pluriannuels de gestion des organismes. 25. Les différents modèles d organisation : exemple des Urssaf régionales Aquitaine et Bretagne Remarque liminaire. Les comparaisons qui vont suivre n ont pas pour objet d opposer, voire de privilégier un mode d organisation par rapport à un autre mais de mettre en relief la façon dont le projet a été mis en place. L Urssaf Aquitaine a souhaité privilégier l équilibre des pouvoirs managériaux entre le niveau régional et les sites départementaux. Pour ce qui concerne l Urssaf Bretagne, l organisation s oriente sur une approche beaucoup plus centrée sur la gestion des fonctions métier pilotées fonctionnellement et hiérarchiquement par un même agent de direction.. Ces choix de modélisation plutôt centrés soit sur le management de la fonction, soit sur le management des sites, se retrouvent à des degrés divers dans les choix d organisation de l ensemble des Urssaf régionales. ACOSS 26/42

27 Avec le recul d un an et demi pour les régions pilote et d un semestre pour les régions de la vague 2, deux séries de constat peuvent être mises en avant : - ces choix sont certes très importants pour la répartition des attributions entre les agents de direction et l encadrement supérieur des nouveaux organismes et en cela ils sont bien représentatifs de deux approches différentes de la création des Urssaf régionales, - leur portée peut néanmoins être relativisée tant les problématiques managériales des nouvelles entités sont voisines quel que soit le choix opéré pour la répartition des pouvoirs dans «le haut de l organigramme» : multi-sites et management à distance, harmonisation des méthodes de travail et des cultures professionnelles, gestion des «zones de contact» entre les différentes fonctions métier au sein des Urssaf, nécessité de créer une communauté de travail élargi, apprentissage d une collégialité plus nombreuse entre agents de direction. Par ailleurs, il faut garder présent à l esprit que, sauf exception, les Agents de direction affectés à une direction de site cumulent cette fonction avec celle de pilote pour l ensemble de la région de l une des fonctions métiers L Urssaf Aquitaine : une articulation équilibrée entre un management hiérarchique et un management fonctionnel Deux directeurs-adjoints (métiers et supports) ont été nommés sous la responsabilité directe du directeur régional. Le directeur-adjoint métier a pour mission de coordonner l action des pilotes métier d une part, et de garantir la meilleure traduction de la politique régionale dans les sites d autre part. Le directeur-adjoint support a pour mission première de s assurer de la mise à disposition des moyens contribuant à la performance et à la pérennité de l organisation régionale (moyens humains, matériels, techniques, formations, aides à la décision, communication, ). Les deux directeurs ont ainsi l autorité hiérarchique sur les pilotes des fonctions supports ou métiers par délégation du directeur régional. Le pilote métier, quant à lui, met en œuvre la politique régionale autour de l équipe de managers et d experts. Dans ce cadre, il définit le socle de contribution de chaque site aux résultats régionaux de sa fonction. Les pilotes de fonctions support, qui sont toutes hiérarchiquement centralisées, ont autorité sur des pôles de compétence, éventuellement multi-sites. Le directeur départemental dépend, pour l ensemble de ses missions, du directeur régional. Il est placé sous l autorité hiérarchique directe du directeur-adjoint métiers, par délégation du directeur régional. Le directeur départemental constitue le relais privilégié en local de la stratégie définie en région. Il participe à son élaboration au sein du comité de direction régional et en lien avec les pilotes, et se voit chargé de l appliquer. Il est de sa responsabilité de mettre son organisation locale et ses éventuelles spécificités en cohérence avec la région, et au service de sa politique. Les directeurs départementaux exercent ainsi une pleine autorité hiérarchique sur les personnels des services concernés, et ont une latitude d organisation dans l atteinte des objectifs sous réserve de la cohérence régionale et de l intégration au sein de la politique de ACOSS 27/42

28 l Urssaf Aquitaine. Ce dispositif intègre également la nécessaire solidarité qui peut par exemple se déclencher lorsqu un site est en difficulté ou dans le cadre de la mise en œuvre d un plan d actions L Urssaf Bretagne : un mode de gouvernance fonctionnel Deux principes ont été arrêtés par le Comité de pilotage : - chaque équipe a sur place au sein du site son propre manager : aucun agent n est rattaché directement à un manager situé sur un autre site, - le manager de chaque fonction en local est rattaché directement au directeur régional de la fonction concernée et non au directeur départemental. A l inverse, l ensemble des équipes affectées au fonctionnement du site sont rattachées au directeur départemental. Cette option de renforcement du pilotage régional en instituant des lignes hiérarchiques directes entre le directeur régional de chaque activité et les équipes en charge de l activité concernée n implique pas de centralisation de la prise de décision : le principe de délégations larges attribuées sur chacun des sites est mis en avant. Outre la désignation des lieux d exercice des activités devant être centralisées, le Comité de pilotage a souhaité privilégier trois principes : - promouvoir un modèle dans lequel chaque site exerce des activités pour le compte de l ensemble de la région, afin d en garantir la pérennité, - corriger, par le biais de l attribution des activités centralisées, les disparités d affectation de ressources entre sites qui ont pu être observées, - s appuyer, pour identifier les sites, sur les expertises déjà identifiées afin d en tirer le meilleur parti pour le compte de la région. Les directeurs de fonction (les pilotes) sont chargés de proposer au directeur régional la stratégie de l organisme dans les domaines dont ils ont la charge en cohérence avec les orientations de la caisse nationale. Ils sont les responsables hiérarchiques des collaborateurs en charge de la fonction concernée, cette responsabilité s exerçant dans le cadre de délégations données aux managers sur chacun des sites afin d assurer la proximité entre les agents et l encadrement. Le directeur de fonction est donc chargé, par délégation du directeur régional, des décisions individuelles en matière de recrutement (détermination du candidat retenu sur un poste ouvert dans son domaine d activité) et de proposer les mesures individuelles en matière de gestion des ressources humaines pour ses collaborateurs. Par ailleurs, ils sont responsables de l animation managériale de leur direction. Les directeurs départementaux (ou directeurs de site), quant à eux, sont les représentants du directeur régional dans le département où ils exercent. A ce titre, ils sont chargés de l ensemble des partenariats au niveau départemental et de la représentation de l organisme régional dans l ensemble des instances départementales. Ils sont en outre chargés de la gestion du département où ils exercent et pour ce faire, les équipes en charge des fonctions supports au niveau départemental leur sont directement rattachées. Ils sont dépositaires du pouvoir disciplinaire au niveau départemental. Ils bénéficient d une délégation en termes d ordonnancement permettant d assurer le bon ACOSS 28/42

29 fonctionnement du site. Ils sont par ailleurs responsables des relations sociales au niveau départemental et assurent à ce titre les réunions des DP et du CHSCT des sites sur lesquels ils exercent. Ils participent enfin aux recrutements réalisés par les directions métier sur le site. Cette option de pilotage régional par fonctions institue des lignes hiérarchiques directes entre le directeur régional de fonction et les équipe en charge des activités relevant de la fonction. La direction régionale, s appuie sur une structuration en quatre pôles : la direction des métiers, la direction des ressources, l agence comptable et la direction du pilotage transversal Répartition par région des différents modes de gouvernance Le tableau ci-dessous indique pour l ensemble des organismes, les orientations quant au choix d organisation en termes de management hiérarchique/management fonctionnel : Pilotage hiérarchique par fonction -Basse Normandie -Bretagne -Champagne-Ardenne -Franche Comté -Haute Normandie -Languedoc Roussillon -Limousin -Nord Pas de Calais -Pays de la Loire -Picardie -Poitou-Charentes Pilotage hiérarchique par les directeurs départementaux pour les fonctions métiers -Alsace (sauf contrôle et sécurisation juridique) -Aquitaine -Auvergne (sauf contrôle) -Bourgogne -Centre -Ile de France (sauf contrôle) -Lorraine -Midi-Pyrénées -Provence-Alpes-Côte d Azur -Rhône-Alpes Corse non concernée : Urssaf monosite. 26. Des organisations évolutives dans certains domaines : le cas spécifique des FEND 261. La gestion des FEND : une modélisation à la main des Urssaf régionales La gestion des flux entrants non dématérialisés (FEND) constitue une activité centrale des organismes du recouvrement du fait : - des ressources consacrées, qui restent encore importantes notamment en raison du volume des chèques des cotisants Travailleurs Indépendants et ce en dépit de l accélération de la dématérialisation des comptes du Régime Général obtenue au cours des dernières années, ACOSS 29/42

30 - de l impact sur les processus de travail en aval, la gestion des FEND conditionnant particulièrement l encaissement des chèques et donc la performance de la trésorerie, la qualité de l enregistrement du déclaratif, l acheminement des documents aux unités de travail. A ce titre, on rappellera que le traitement des FEND impacte 13 processus de la réception du courrier au traitement d archivage en passant par l indexation des documents, - de la nécessité de sécuriser le traitement à J des remises de chèques pour garantir la neutralité financière et respecter les engagements vis-à-vis des partenaires (RSI notamment), - de l impact sur les cotisants, la localisation des FEND déterminant l adresse connue, dans le contexte de régionalisation. La rationalisation de la gestion des flux entrants non dématérialisés a constitué pour toutes ces raisons une des premières préoccupations des Urssaf dans le cadre de leur projet de régionalisation. Les trois vagues de régionalisation ont permis, dès aujourd hui, de faire évoluer l organisation du traitement des FEND et sa localisation. Ainsi, d après les différents Documents d Information Consultation, les régions suivantes ont opéré (ou opéreront) une concentration et/ou une spécialisation des sites en charge du traitement de leurs flux entrants : Auvergne, Aquitaine, Centre, Champagne-Ardenne, Franche Comté, Lorraine, Nord-Pas-de-Calais, PACA, Picardie, Rhône-Alpes. La concentration dans la gestion des FEND doit pouvoir générer des gains de productivité, rationaliser le pilotage et l organisation liés à ce domaine et satisfaire aux impératifs liés à la trésorerie commune de la branche. - Pilotage et organisation Pour ce qui concerne le pilotage et l organisation, s il est vrai que l harmonisation des pratiques est plus simple sur un nombre réduit de sites, il convient de souligner cependant qu une concentration de la gestion des FEND trop importante peut entraîner certaines difficultés dans la gestion des pointes : retards dans la remise de chèques et des stocks de courriers non injectés en Watt, recours à un nombre important de gestionnaires de comptes, voire à des ressources externes (CDD, intérimaires, externalisation ) durant ces périodes. - Remise des chèques à J La capacité à appliquer cette règle est étroitement liée aux relations nouées avec deux principaux fournisseurs intervenant sur le processus : - les plateformes de traitement du courrier à la Poste: leur implantation géographique préside aux horaires des remises du courrier le matin, - les structures de traitement des chèques présentes en région : la proximité des centres de traitement des chèques conditionne les heures limites de remises des chèques. Dans un grand nombre de régions, plusieurs sites sont mal servis par la Poste et/ou par les centres de traitement bancaire. Le maintien du traitement des FEND sur ces sites ne permet pas de traiter de façon optimale l objectif de remise à J. Au final, une concentration importante n est concevable que dans la mesure où les fournisseurs, notamment les centres de traitement bancaires, sont en mesure de traiter des volumes très élevés. ACOSS 30/42

31 262. L évolution des organisations et les gains attendus Au regard des différentes expériences développées dans le réseau, il est notable que les Urssaf bénéficient de marges de liberté significatives qui doivent leur permettre d exprimer leurs différences et spécificités (géographie, taille, nombre d agents, bassin économique ) pour réussir la mise en œuvre de la régionalisation, et ce dans le respect des éléments structurants évoqués. A cet égard, l organisation des FEND en constitue un bon exemple. Les structures mises en place ont permis de faire bouger les acteurs, en exigeant de nouveaux modes de coopération, en juxtaposant des fonctionnements transversaux et hiérarchiques, en impulsant des logiques fonctionnelles, préparant par la même, les cadres dirigeants de la branche à la réalité régionale. L objectif attendu de ces nouvelles organisations est clairement un objectif d efficience : efficience dans les processus mis en place, efficience quant à la prise en charge du service rendu. Néanmoins, la mise en place récente des Urssaf régionales ne permet pas à ce stade d engranger tous les gains attendus en termes de productivité. Sur la base des retours d expérience, notamment celui de la déconcentration réalisé en Ile de France, la branche estime qu il faudra 2 à 3 ans à partir de la création juridique des URSSAF pour équilibrer les organisations et parvenir au point d inflexion en termes de productivité et d optimisation des effectifs sur les seules fonctions support. Il est clair cependant qu une organisation quelle qu elle soit, n est jamais figée. Même si la régionalisation de la Branche recouvrement implique à la fois le nécessaire respect des particularités locales et la recherche d une certaine harmonisation du service rendu qui ne peut se construire que sur la base d un socle organisationnel minimal impulsé au niveau national, il n en demeure pas moins que les prochaines années seront consacrées aux nécessaires ajustements qui permettront de consolider les fondations d une nouvelle structure. III. Les perspectives d évolution de l organisation régionale et des missions du recouvrement 31. Le suivi de la nouvelle organisation : la feuille de route établie par les organismes Compte tenu de l évolution des organisations et de la mise en place effective des Urssaf régionales, les DIC tels que pensés en phase projet peuvent nécessiter des ajustements. Par ailleurs, au-delà du DIC, les régions peuvent identifier des chantiers organisationnels nouveaux à conduire. Une feuille de route sera ainsi bâtie autour de 4 thèmes majeurs (elle reste à faire pour les UR de la vague 1 et 3, et est réalisée pour celles de la vague 2): - l évaluation et la mesure des constats et écarts au regard du DIC après 6 mois de fonctionnement, - l évaluation du fonctionnement managérial : les lignes hiérarchiques, la coordination entre fonctions voisines, les disparités de fonctionnement managérial entre sites, - les évolutions organisationnelles projetées pour les mois à venir, non réalisées lors de la création de l Urssaf régionale, - un premier bilan du fonctionnement des pilotages régionaux avec leur instance nationale dans le nouveau contexte d une entité régionale unique. A cet égard, un ACOSS 31/42

32 travail d harmonisation du fonctionnement des instances est en réflexion (des instances ont un périmètre trop large, les champs de certaines d entre elles se recoupent, ). Au travers des constats opérés, la feuille de route mettra en exergue les plans d action mis ou à mettre en place et les accompagnements à effectuer. Les feuilles de route permettent au final d évaluer les restes à faire, les difficultés rencontrées, la mutualisation des plans d actions 32. L analyse des performances à l aune de la COG La date de création des 6 dernières Urssaf régionales et la date de mise en œuvre de la nouvelle COG sont simultanées. Cette simultanéité du calendrier conduit immanquablement l Agence centrale à devoir consolider cette nouvelle organisation et valoriser les avantages apportés par un maillage plus resserré et plus cohérent d organismes à la dimension compatible avec la multiplicité des missions qui incombent au Recouvrement en impulsant les changements de nature à harmoniser les performances du réseau lors de la prochaine COG. L Urssaf régionale devra non seulement assurer un service public encore plus efficace et performant, que ne le faisaient les Urssaf départementales, mais également contribuer à la maîtrise des coûts du régime général. Ainsi, la négociation de la COG 2014/2017 devra prendre en compte la mesure de ce que pourra apporter le nouveau maillage notamment en termes d efficacité sur l ensemble des fonctions support et métiers. 33. Une gouvernance plus efficace et une plus grande cohésion du réseau La création des Urssaf régionales constitue un avantage certain en termes de gouvernance du réseau alors même que la définition des politiques s est renforcée par la mise en place des instances. Le maillage régional permet d avoir une structuration du réseau plus homogène que ne le permettait l organisation départementale (voire infra départementale pour certains organismes auparavant). Ainsi, la politique de branche s avère plus facile à conduire avec un réseau de 22 organismes en termes de communication, de fluidité et de cohésion dans les prises de décision et dans la fixation des objectifs nationaux. Cette cohésion accrue du réseau doit permettre de renforcer la capacité de la branche recouvrement à remplir ses missions de service public : accomplir des missions plus homogènes, délivrer un service sans disparité de traitement sur l ensemble du territoire à tous les cotisants et partenaires, conserver un accueil de proximité dans les sites départementaux préexistants à la naissance de l Urssaf régionale. A titre d exemples, on citera une homogénéité dans le traitement des redressements suite à contrôle ou le traitement des entreprises en difficulté pour ce qui concerne les cotisants et pour les partenaires, l harmonisation des pratiques concernant le recours aux huissiers et les partenariats avec les tribunaux de commerce et les mandataires judiciaires. ACOSS 32/42

33 34. Un cadre juridique clair Les expériences passées en termes de mutualisation de certaines fonctions, de coopération ne garantissaient pas un niveau d équité satisfaisant. Ainsi par le passé, la gestion des VLU a pu consister dans certains cas à ventiler ce type d entreprises entre URSSAF sachant que cela ne correspondait pas forcément au service attendu par le cotisant lorsque par exemple l Urssaf de taille modeste ne possédait pas toutes les expertises en son sein pour y répondre. De même, les différents réseaux d experts pouvaient occasionnellement ne satisfaire qu aux seuls besoins des organismes d hébergement. Enfin, les coopérations régionales sur différents domaines métier ne garantissaient pas non plus l application homogène des politiques sur l ensemble de la région. 35. L efficience des fonctions support Pour l Urssaf régionale, le schéma de gouvernance s en trouve simplifié, sa concentration permet des économies d échelle. Désormais un seul agent de direction a la responsabilité sur un seul Comité d entreprise, sur un budget, sur une seule gestion des ressources humaines, une gestion unitaire de la logistique, sans pour autant bouleverser l organisation qui reste à taille humaine. C est la raison pour laquelle il est logique de conclure que l organisation régionale du réseau doit permettre des gains de gestion à titre principal pour les fonctions support. Encore faut-il le démontrer. Dans ce domaine, plusieurs pistes de travail peuvent être envisagées : - la fonction logistique : au regard des coûts région par région, des pistes d évolution doivent être recherchées autour de thèmes comme la gestion des surfaces de bureaux, le maintien en conditions opérationnelles des biens mobiliers et immobiliers hors informatique, les sécurités physiques, l atteinte des objectifs de développement durable, etc. - la fonction Ressources Humaines : cette fonction fera l objet d évolutions compatibles avec les nouveaux outils mis en place dans le réseau et les objectifs de la COG. Ainsi, pour l ensemble de ces fonctions, une monographie par région et par thème devra être établie pour définir les organisations efficientes. 36. Les perspectives sur les fonctions métier Il a déjà été indiqué que la nouvelle gouvernance du réseau, et les instances de pilotage par les métiers qu elle a générées ont eu un impact très important sur les modalités de pilotage de la branche. Cependant, ces instances ne formulent pas de préconisations explicites d organisation même si les socles régionaux les sous tendent de façon implicite. Il en est ainsi de l organisation de la téléphonie ou de l accueil physique. A cet égard, une analyse des organisations des fonctions d accueil physique et téléphonique en région est menée afin de s assurer que la diversité des modèles actuellement en place n est pas contre productive. L objectif attendu est de permettre à terme de tendre vers le meilleur résultat au coût le plus faible. On peut citer également la gestion des comptes RG dans les sites. Le suivi des scénarios d organisation de la gestion des comptes dans les sites départementaux, en tenant compte ACOSS 33/42

34 des engagements de proximité pris, permettra de faire évoluer la gestion des comptes si besoin, en s attachant notamment à vérifier : - l intérêt et les limites de la spécialisation des sites, - la coordination de la gestion des différents services V2 au sein d une catégorie, - les apports attendus des premiers paliers de la rénovation informatique. 37. L Interlocuteur Social Unique Il est prévu de renforcer l organisation commune régionale des réseaux Urssaf/RSI dans une optique de généralisation à l horizon du 1 er semestre Cette mise en place sera progressive. Six Urssaf pilotes sont opérationnelles depuis le début 2014, la montée en charge se poursuivant tout au long de l année 2014 pour se terminer au 1 er semestre 2015 pour les dernières Urssaf. La dimension régionale du réseau du Recouvrement est donc adaptée à la réalisation de ce partenariat, y compris dans le partage des outils, aux fins d assurer : - une maîtrise partagée des courriers sortants vers les cotisants, - un taux de décroché et une qualité des réponses apportées aux cotisants, - la maîtrise des délais de traitement des réclamations, - la maîtrise des délais dans les actes de gestion administrative : affiliations, radiations et modifications) et de gestion de la collecte des déclarations de revenus (Déclaration Sociale des Indépendants), - la maîtrise des délais de traitement des remboursements et des demandes de délai de paiement, - la promotion de la mensualisation et de la dématérialisation des paiements, - l exhaustivité de l information retraite, et des éléments nécessaires au calcul et au versement des prestations en espèces servies par le RSI, - le développement des télé-services. Toutefois les organisations régionales n ont pas été structurées autour de ces principes de fonctionnement, la convention nationale CNRSI/ACOSS ayant été signée le 31 juillet 2013 et la convention régionale type publiée par arrêté le 15 novembre. C est donc un projet à part entière de révision des modes de fonctionnement qu il convient désormais de piloter alors même que les URSSAF de la vague 3 ne sont pas encore créées. 38. Spécialisation des fonctions et Polyvalence La complexité de la législation et l étendue des champs d intervention des Urssaf ont conduit ces dernières à spécialiser davantage leurs équipes. Le rôle central donné au pilote régional va peut-être accentuer ces spécialisations. Par ailleurs, la présentation de l organisation cible retenue pour chaque Urssaf régionale au travers de son DIC a mis en exergue, pour tout ou partie des régions, les problématiques de localisation et de centralisation de certaines activités : centralisation de la gestion des comptes ACT, de catégories particulières, centralisation des comptes TGE et GE. On constate également un certain niveau de spécialisation variable selon les régions en termes d immatriculation, de gestion des FEND, d accueil,. Ces zones de spécialisation peuvent cependant générer quelques difficultés : ACOSS 34/42

35 - de pilotage local, avec des logiques différentes entre services d une même Urssaf, certains étant organisés en métiers, d autres en catégories de comptes, - d articulation avec le national, avec notamment la question de la capacité des instances de gouvernance à intervenir sur des domaines et des structures organisées sur des principes différents. Aussi, la régionalisation semble mettre entre parenthèses le thème de la «spécialisation versus polyvalence» qui a maintes fois été posé mais dont on n a pu trouver de conclusions totalement satisfaisantes. Cependant, en spécialisant et donc en limitant le nombre d agents compétents pour traiter certains dossiers, l organisme peut se trouver démuni lorsque surviennent des pics de charge et/ou lorsqu il faut résorber les stocks en instance. Le risque est d autant plus grand quand l activité est cyclique, car le besoin en ressources supplémentaires est alors régulier et important. Il est également complexe car il est alors difficile de faire appel à des ressources non spécialisées. Or, on sait que le recours à des ressources supplémentaires dans le cadre de CDD est conditionné par des autorisations budgétaires limitées et que la solution de l intérim, voire celle de l externalisation sont possibles à condition que les activités ne soient pas complexes. Certes, la ponction régulière d effectifs dans d autres services pour pallier ce risque peut être une solution mais reste imparfaite car elle peut générer des difficultés de gestion dans les unités contributrices. Dès lors, avec une assise plus large rendue possible par la création des Urssaf régionales, et pour faire face aux pics d activité ou à certaines demandes cycliques, il est possible d envisager des profils de gestionnaires ou d agents aptes à prendre en charge de telles activités. On citera : - les pics d accueil téléphonique ou physique, - l ouverture du courrier (par exemple en modernisant les matériels utilisés), - la prise en charge des échéances auto-entrepreneurs, des échéances ISU (par exemple en promouvant la dématérialisation auprès de cette population), - la régularisation de masse et la régularisation par anticipation, - les relances téléphoniques en développant les moyens alternatifs de relance : mails, SMS - la gestion des anomalies, - le traitement des CAF/CAV, c est-à-dire toute activité qui ne pouvait être prise en charge qu avec difficulté par des organismes de taille modeste. Cependant, la mise en place de tels dispositifs nécessitera des accompagnements importants en termes de formations et de gestion des parcours professionnels. 39. Le renforcement du service public assuré par les Urssaf : la création de Centres nationaux La prise en charge de nouvelles missions, comme le transfert aux Urssaf du recouvrement des cotisations et contributions du régime d Assurance-chômage (TREC), a démontré le savoir-faire de la branche. D autres devraient voir le jour dans un contexte économique fragile ayant un impact direct sur les conditions de financement de la Sécurité sociale : financement des prestations, «concurrence» par la fiscalisation des ressources,. ACOSS 35/42

36 Aussi, la branche Recouvrement doit être réactive et rester attentive à l élargissement du champ de ses missions. La mise en place de Centres Nationaux tels que le Centre National du Chèque Emploi Service (CNESU) ou le Centre National Prestation Jeune Enfant (PAJEEMPLOI) constitue à cet égard une réponse à ces défis. L organisation régionale du Réseau crée d ores et déjà des conditions optimales et constitue une réponse à la prise en charge de futurs projets. Ainsi, pour ce qui concerne les travailleurs frontaliers français travaillant en Suisse, le centre national de recouvrement adossé aux Urssaf Rhône Alpes et Franche Comté pourrait être un modèle d organisation au bénéfice des travailleurs frontaliers qui, avec le choix d une couverture maladie en France, ne pourront plus souscrire à une assurance maladie privée à compter du 1 juin Conclusion Officialisée en mars 2010 avec la signature de la COG Etat/Acoss, la régionalisation a constitué un projet fédérateur pour la branche du recouvrement. Parce qu il a entrainé la mise en place d une nouvelle gouvernance tant politique qu organisationnelle, parce qu il a mobilisé l ensemble des équipes, parce qu il a constitué un défi technique, ce projet de création des Urssaf régionales constitue l une des grandes réussites à mettre au crédit de la branche. Cette réussite ne doit toutefois pas faire oublier que la création de l Urssaf au plan juridique et technique ne marque pas la fin du projet. Il appartient aux organismes de mettre en place et de faire vivre des organisations qui amélioreront la qualité du service en dégageant des gains de productivité. A ce titre, grâce à leur périmètre d activité plus large, les Urssaf régionales doivent réaliser des économies d échelle sur certaines de leurs activités et améliorer leur efficacité sur l ensemble des domaines de leurs compétences. Ces gains réalisés par les Urssaf des premières vagues de régionalisation ne peuvent toutefois être mesurés avec précision, les Urssaf concernées ne disposant pas pour l heure d un historique suffisamment profond et de références labellisées et objectivées leur permettant d évaluer leur marge de progrès. Aussi, les outils et les méthodes qui seront développés et partagés sur l ensemble du réseau au cours de la prochaine COG permettront de mesurer le niveau de productivité et de suivre les progrès obtenus grâce à la régionalisation. Ce travail suppose des analyses approfondies et des travaux à conduire tout au long de la COG 2014/2017 afin de pouvoir en récolter tous les fruits dans la COG suivante. ACOSS 36/42

37 Annexe 1 : Fiches-socle du guide de la régionalisation N Fiche THEMES FICHES ASOCIEES Fiche n 1 DUE Gestion des données administratives Fiche n 2 CFE / IDRE Fiche n 3 TI Fiche n 4 RG Fiche n 5 Gestion des Comptes PAM Fiche n 6 ACT Fiche n 7 Autres Fiche n 8 Recouvrement forcé Recouvrement forcé Fiche n 9 CRA / IDIRA Fiche n 10 Contrôle Contrôle Fiche n 11 LCTI Fiche n 12 Trésorerie Trésorerie Fiche n 13 Comptabilité Comptabilité Fiche n 14 Informatique Informatique Fiche n 15 Achat / Patrimoine Logistique Fiche n 16 Fend et encaissements Fiche n 17 Ressources Humaines Ressources Humaines Fiche n 18 Budget Fiche n 19 Sécurisation Juridique Fiche n 20 Pilotage Experts Fiche n 21 Communication Fiche n 22 Vérification Vérification Fiche n 23 Accueil physique Fiche n 24 Relation Cotisants Accueil téléphonique Fiche n 25 Gestion des courriels Fiche n 26 Maitrise des risques Maitrise des risques Fiche n 27 Statistiques Pilotage 2 Fiche n 28 Contrôle de gestion ACOSS 37/42

38 Annexe 2 : Carte de France des 3 vagues Vague 1 : 3 régions au 1 er janvier 2012 Vague 2 : 12 régions au 1 er janvier 2013 Vague 3 : 6 régions au 1 er janvier 2014 ACOSS 38/42

39 Annexe 3 : Opérations informatiques 1. Processus de fusion à blanc REI : Référentiel des Entreprises et des Individus RPA : Référentiel des Paramètres ANCRE : Annuaire National des Comptes du REcouvrement 2. Calendrier des dernières opérations avant le 01/01 de la régionalisation ACOSS 39/42

40 Annexe 4 : Coût du projet TOTAL Expertises CHSCT 248 K K K 0 K K Accompagnement Acoss DCR 715 K K 766 K K Coaching 93 K 235 K 150 K 100 K 578 K Accompagnement des équipes 788 K K K 635 K K Assistance Pilotage du SI 568 K 681 K 290 K K Sous-Total Accompagnement K K K K K Informatique FNGA 148 K K 607 K K PEI 705 K K K Sous-Total Informatique 853 K K 607 K 0 K K Primes Régionalisation / 754 K K K K Mobilités et indemnités diverses 28 K 828 K K 870 K K (Protocole d accord de 2010) Sous-Total Primes 28 K K K K K Ressources temporaires (CDD et intérim) K K 787 K 650 K K Accompagnement local (GVT, réunions locales) 188 K K K 580 K K TOTAL K K K K k ETP consacrés au projet (en nombre - source OGUR) 113,02 238,24 132,37 NC 1 Montants prévisionnels ACOSS 40/42

41 ACOSS ADD ACT A2IR ANCRE AOT ARTT ATT CCR CE CEA CERTI CFE CHSCT CNCESU CODIR COG COP CPG CRD CSIR CRA DAS DCR DGR DIC DICOM DIFI DISIR DIAG DIAP DP DPM DS EN3S ETP FEND FNGA GDA GED GRH GVT HV IDIRA IRP ISU PAJEEMPLOI Glossaire Agence Centrale des Organismes de Sécurité Sociale Agents de Direction Administrations Collectivités Territoriales Auditeurs Internes Interrégionaux Annuaire National des Comptes REcouvrement Autorités Organisatrices de Transport Aménagement et Réduction du Temps de Travail Aménagement du Temps de Travail Comité de Concertation Régional Comité d Entreprise Chèque Emploi Associatif CEntre Régional de Traitement de l Information Centre de Formalités des Entreprises Comité d Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail Centre National du Chèque Emploi Service Universel COmité de DIRection Contrat d Objectifs et de Gestion Conseiller en Orientation Professionnel Contrat Pluriannuel de Gestion Conseil Régional des Directeurs Centre de Service Inter Régional des CERTI Commission de Recours Amiable Direction de l Audit et la Stratégie Diagnostics-Conseils Régionalisation Direction de la Gestion du Réseau Document Information Consultation Direction de la Communication Direction FInancière Direction des Systèmes d Information Diagnostic Individuel pour l Accompagnement des Gestionnaires Diagnostic Individuel d Accompagnement Professionnel Délégué du Personnel Détection de Potentiel Managérial Délégué Syndical Ecole Nationale Supérieure de Sécurité Sociale Equivalent Temps Plein Flux Entrants Non Dématérialisés Fonds National de Gestion Administrative Gestion des Données Administratives Gestion Electronique de Documents Gestion des Ressources Humaines (système d information) Glissement Vieillesse Technicité Horaires Variables Instance Départementale d Instruction des Recours Amiables Instances Représentatives du Personnel Interlocuteur Social Unique Centre National Prestation Jeune Enfant ACOSS 41/42

42 PMO Planification de la Mise en Œuvre (système d information) REI Référentiel des Entreprises et des Individus RG Régime Général RH Ressources Humaines RMPP Rémunération Moyenne du Personnel en Place RPA Référentiel des PAramètres RSI Régime Social des Indépendants RTT Réduction du Temps de Travail SCRIBE Solution de Convergence des Interfaces BureautiquE SGCA Secrétariat Général du Conseil d Administration SI Système d Information SIRET Système Informatique pour le Répertoire des Etablissements SNV2 Système National de gestion des comptes cotisants Version 2 TREC Transfert du REcouvrement des cotisations et contributions du régime d Assurance- Chômage UCANSS Union des Caisses Nationales de Sécurité Sociale URSSAF Union de Recouvrement des cotisations de Sécurité Sociale et d Allocations Familiales VLU Versement en Lieu Unique WATT Workflow d Assistance aux Tâches Techniques. ACOSS 42/42