LA REGIONALISATION AU SEIN DE LA BRANCHE RECOUVREMENT

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1 + LA REGIONALISATION AU SEIN DE LA BRANCHE RECOUVREMENT

2 SOMMAIRE I. Les modalités de gestion et de pilotage du processus de régionalisation Les principes généraux retenus pour la construction de l Urssaf régionale Un projet mené en 3 vagues et 6 étapes La préfiguration du projet au niveau régional Des structures de pilotage dédiées au plan national L analyse préalable des organisations et l implication des IRP L accompagnement de l Agence centrale Le guide d accompagnement et les fiches conseil Les Diagnostics-Conseils Régionalisation (DCR) Le budget spécifique d accompagnement La mise en place d une mission nationale temporaire d appui à la production L accompagnement en Ressources Humaines Une harmonisation des politiques de rémunération et d attribution du GVT La gestion et l accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles La boucle de manifestation d intérêt Des dispositifs diversifiés d accompagnement et d évolution L accompagnement des équipes de direction et des managers La présence d un consultant spécialisé dans chacune des régions : accompagnement des équipes et coaching Les relations sociales et les Instances Représentatives du Personnel Une nouvelle gestion de la gouvernance 19 II. La création des Urssaf régionales : la préparation et la mise en place d une organisation cible Les opérations nécessaires et préalables à la construction régionale : l harmonisation des systèmes d information La continuité de services au travers des opérations comptables et financières Le travail en amont pour organiser la période passerelle En aval, une nouvelle organisation, de nouvelles compétences Les enseignements d un retour d expérience Le document d Information Consultation (DIC) : clé de voûte de la future Urssaf régionale La gouvernance de l Urssaf régionale et le pilotage des fonctions Les différents modèles d organisation : exemple des Urssaf régionales Aquitaine et Bretagne L Urssaf Aquitaine : une articulation équilibrée entre un management hiérarchique et un management fonctionnel L Urssaf Bretagne : un mode de gouvernance fonctionnel Répartition par région des différents modes de gouvernance Des organisations évolutives dans certains domaines : le cas spécifique des FEND La gestion des FEND : une modélisation à la main des Urssaf régionales L évolution des organisations et les gains attendus...31 III. Les perspectives d évolution de l organisation régionale et des missions du recouvrement 31

3 31. Le suivi de la nouvelle organisation : la feuille de route établie par les organismes L analyse des performances à l aune de la COG Une gouvernance plus efficace et une plus grande cohésion du réseau Un cadre juridique clair L efficience des fonctions support Les perspectives sur les fonctions métier L Interlocuteur Social Unique Spécialisation des fonctions et Polyvalence Le renforcement du service public assuré par les Urssaf : la création de Centres nationaux 35 Conclusion 36 Annexe 1 : Fiches-socle du guide de la régionalisation 37 Annexe 2 : Carte de France des 3 vagues 38 Annexe 3 : Opérations informatiques Processus de fusion à blanc Calendrier des dernières opérations avant le 01/01 de la régionalisation 39 Annexe 4 : Coût du projet 40 Glossaire 41

4 Fin 2009, les missions confiées à la branche recouvrement du Régime général étaient assurées sous l égide de l ACOSS par 102 organismes dont 88 Urssaf. L hétérogénéité du réseau, (de 27 agents pour gérer comptes à plus de agents pour gérer comptes), et les nouveaux enjeux du recouvrement ont conduit le conseil d administration de l Acoss à poursuivre la réflexion déjà engagée dans les précédentes COG sur son organisation. Après avoir accompagné une première réforme en renforçant le maillage départemental et en promouvant les processus de mutualisation régionale et interrégionale, le Conseil d administration de l Agence centrale a porté le principe de régionalisation du réseau dans le cadre de la COG 2010/2013. Ce changement majeur dans l organisation d un réseau de service public de quelques collaborateurs constitue une réforme institutionnelle de grande ampleur du point de vue de la conduite des politiques publiques, et comporte des enjeux importants en termes de gestion des ressources humaines. Il part de l analyse des acquis et des limites des expériences précédentes de coopération et de mutualisation réalisées de 2002 à 2009, à organisation territoriale constante. Proposée et négociée par l ACOSS avec l Etat dans le cadre de la quatrième Convention d Objectifs et de Gestion signée le 19 mars 2010, la création des Urssaf régionales aboutit à un réseau plus resserré de 22 organismes territoriaux au 1 er janvier 2014 plus en cohérence avec l environnement politique, économique et institutionnel du Recouvrement. Elle permet de dépasser les effets de taille critique de plus en plus présents dans certains départements à mesure que les missions des Urssaf se diversifient et se complexifient. Pour autant, elle repose sur l articulation entre un niveau régional et un niveau départemental confirmé comme échelon territorial de proximité. Elle distingue un siège régional, chargé des fonctions de pilotage stratégique et l échelon départemental chargé de la mise en œuvre opérationnelle des politiques comprenant de manière obligatoire le cœur de métier des Urssaf autour de la gestion des comptes du Régime général. Autour de cette nouvelle organisation, les attentes sont fortes aussi bien de la part des collaborateurs du réseau que des pouvoirs publics : - générer un effet de taille permettant de réaliser des gains d échelle et de productivité, - approfondir les actions de mutualisation, - harmoniser les pratiques et assurer une équité accrue entre les cotisants sur l ensemble du territoire, - permettre un meilleur pilotage du réseau du Recouvrement, - soutenir le développement de la branche en tant que «recouvreur social de référence», - fournir des opportunités de carrière ou d évolution des métiers plus grande aux agents que dans le cadre départemental. La création des six dernières Urssaf régionales au 1 er janvier 2014, ne marque pas la fin de ce projet de grande ampleur. Outre les négociations du cadre collectif de travail des Urssaf de la troisième vague qui se tiendront jusqu à la fin du 1 er trimestre 2015, le projet de régionalisation entre dans une phase non négligeable de consolidation, qui mérite toute l attention de l Agence centrale. ACOSS 4/42

5 En effet, ce n est qu à l issue des 2 ou 3 premières années de fonctionnement de ces nouvelles structures que la branche recouvrement sera en capacité totale d évaluer les gains liés à cette réforme. C est pourquoi, un des enjeux de la prochaine COG sera de consolider l organisation régionale, de tirer un bilan chiffré du retour sur investissement lié au projet, et de le diffuser au réseau et aux pouvoirs publics. I. Les modalités de gestion et de pilotage du processus de régionalisation 11. Les principes généraux retenus pour la construction de l Urssaf régionale Le Conseil d Administration et la Direction de l Acoss ont souhaité sécuriser au maximum les conditions de réalisation de cette opération importante et complexe. C est pourquoi, le projet a été mené en trois vagues permettant aux organismes de se positionner pour une création de l Urssaf régionale au 1 er janvier 2012, au 1 er janvier 2013 ou au 1 er janvier 2014 pour les dernières. Par ailleurs, afin de préparer au mieux cette création, chaque région a structuré son projet en 6 étapes lui permettant de définir son organisation cible et d harmoniser ses procédures Un projet mené en 3 vagues et 6 étapes Première vague Destinée à identifier les bonnes pratiques de la gestion de projet, cette phase a été engagée dès 2010, avant la généralisation de l organisation régionale dans l ensemble du réseau et s est déroulée sur 18 mois. Elle a permis de sélectionner les régions pilotes du projet, au nombre de trois, consolider les opérations de préparation au passage à l Urssaf régionale et déterminer les futurs modes de fonctionnement avant la création des premières Urssaf régionales au 1 er janvier L engagement dans cette opération a relevé d une décision stratégique impliquant les partenaires sociaux, les directions et l ensemble du personnel des organismes. Pour la gérer dans la transparence, un appel de candidatures a été lancé auprès de l ensemble des régions. Pour être candidate une région devait avoir recueilli le vote favorable de chacun des Conseils d administration des organismes et l unanimité des membres du Conseil Régional des Directeurs. Cette décision devait également faire l objet, dans chaque organisme, d une consultation du Comité d Entreprise. La conduite du projet, pour les trois régions retenues, s est effectuée principalement autour de 3 axes : - le pilotage politique du projet : il a été assuré par le Comité de Concertation Régional (CCR) institué lors de la précédente COG nonobstant les compétences et attributions des Conseils d administration des organismes, - la mise en place d une instance régionale de dialogue social regroupant les secrétaires de Comité d Entreprise et les délégués syndicaux, chargée de garantir un dialogue social renforcé tout au long de la gestion du projet en complément des consultations prévues par la réglementation et sur la base d accords de méthode en vigueur, ACOSS 5/42

6 - la désignation d un Directeur préfigurateur désigné par l Acoss et mobilisé à plein temps sur sa mission (voir 112 ci-dessous). Afin d être en cohérence avec cet engagement, chaque région participant à la phase pilote a négocié un seul Contrat Pluri-annuel de Gestion (CPG) avec l Acoss, voté par chacun des Conseils d administration des organismes départementaux. Cette première vague a permis le regroupement de 17 Urssaf départementales, désormais dénommées sites, en 3 Urssaf régionales : Auvergne, Midi-Pyrénées et Pays de la Loire. Le projet de création des Urssaf régionales s est ainsi structuré au fur et à mesure de l avancée des travaux de la première vague. Aussi, peut-on dire que les 3 Urssaf pilotes ont été les co-constructeurs du projet. Deuxième vague Celle-ci a été engagée avec l entrée en préfiguration de 12 régions supplémentaires à partir de septembre 2011, pour une mise en application le 1 er janvier Cette deuxième vague a pu bénéficier des apports méthodologiques et organisationnels des régions pilotes de la vague 1. En effet, la création des Urssaf régionales reste une construction complexe qu il faut inscrire, dans un calendrier précis et sur la durée: du 1 er janvier 2012 pour la création des trois premières Urssaf, jusqu au 31 mars 2015 date de fin des négociations dans les Urssaf de la troisième vague. Pour faciliter la continuité du projet, plusieurs réunions ont été organisées au sein de l Agence centrale entre les régions pilotes et les 12 nouvelles régions de la vague 2 afin de partager les retours d expérience, d échanger sur les attentions à porter sur certains aspects, ou bien encore d expliciter ou préciser les différentes actions à mener au cours de différentes phases préparatoires à la création de la nouvelle Urssaf. Cette seconde vague a permis le regroupement de 40 Urssaf départementales en 12 Urssaf régionales : Alsace, Aquitaine, Basse-Normandie, Bretagne, Champagne-Ardenne, Ile de France, Languedoc-Roussillon, Limousin, Lorraine, Nord-Pas-de-Calais, Picardie et Poitou- Charentes. Troisième vague Cette phase a consisté à préparer et finaliser la régionalisation de l ensemble du réseau avec l entrée en lice des 6 dernières régions, dont 2 des plus importantes en termes de volumétrie, pour une mise en application le 1 er janvier A noter que les régions PACA et Rhône-Alpes, compte tenu de leur taille, avaient bénéficié d une entrée en préfiguration en avance de phase, adossée à celle de la vague 2, et ce dès septembre A l instar des retours d expérience entre les vagues 1 et 2, des réunions d information ont été organisées au cours de l année de préfiguration entre les vagues 2 et 3. Ces retours d expérience entre les différentes vagues et une attention accrue portée sur les actions à mener ont permis aux organismes de la vague 3 d accélérer le calendrier des opérations à mener. Cette troisième vague a ainsi permis le regroupement de 30 Urssaf départementales en 6 Urssaf régionales : Bourgogne, Centre, Franche-Comté, Haute-Normandie, Provence-Alpes- Côte-D azur et Rhône-Alpes. ACOSS 6/42

7 Il est précisé que le Centre National Prestation Jeune Enfant (PAJEMPLOI), rattaché antérieurement à l Urssaf de Haute Loire, le Centre National du Chèque Emploi Associatif (CEA) rattaché antérieurement à l Urssaf d Arras-Calais-Douai (ARCAD), ainsi que le Centre National des Firmes Etrangères (CNFE) rattaché antérieurement à l Urssaf du Bas-Rhin sont désormais adossés respectivement aux Urssaf Auvergne, Nord-Pas-de-Calais et Alsace dont ils constituent un des sites. Il en est de même pour la troisième vague concernant le Centre National du Chèques Emploi Service Universel (CNCESU), rattaché antérieurement à l Urssaf de la Loire et qui est désormais adossé à l Urssaf régionale Rhône-Alpes. Les 3 centres Titre Emploi Service Entreprise (TESE) intégrés jusqu à présent dans les Urssaf de Bordeaux, Paris et Lyon sont maintenus dans leur site d origine. NB : Bien que l Urssaf de la Corse constitue la 22 Urssaf régionale du réseau du recouvrement, la collectivité territoriale de Corse étant une région administrative, elle n a pas été directement concernée par le projet de régionalisation du fait de sa structure monosite. Les différentes étapes du projet Différentes étapes concernant notamment l organisation cible, les relations sociales, le système d information, les contrôles comptables permettent de structurer la cible à atteindre à la date de création de l Urssaf régionale et préparer ensuite le déploiement de la nouvelle organisation. Elles s inscrivent dans un calendrier contraint et cadencé sachant que plus la date de la bascule approche, plus les opérations, notamment techniques, se multiplient et s accélèrent. C est la raison pour laquelle les régions ont toutes conduit le projet en respectant ces 6 étapes visant à anticiper le mieux possible les tâches induites par la création de l Urssaf régionale. Ces 6 étapes sont définies comme suit : 1. Définition de l organisation régionale et élaboration des futurs organigrammes de fonctions et de sites formalisées dans un Document d Information et Consultation (DIC) 2. Mise en place de la gouvernance des Urssaf régionales (arrêtés de création, installation des conseils d administration, des conseils départementaux et des IDIRA) 3. Préparation et gestion des opérations techniques préalables à la fusion dans le cadre des synopsis définis par la Direction informatique 4. Négociation du protocole d accord pré-électoral (PAP) et mise en place des IRP régionales (CE régional, DP, CHSCT, désignation des DS) 5. Négociation du cadre collectif de travail 6. Mise en place de l organisation régionale de manière à renforcer l efficience du recouvrement sur l ensemble de ses missions et structures La préfiguration du projet au niveau régional Un directeur préfigurateur en charge du portage du projet a été désigné par l Acoss. Mobilisé à plein temps sur sa mission, ce Directeur a été le garant du bon déroulement des opérations et du respect des étapes nécessaires à la construction de la future Urssaf régionale. Son rôle a été majeur tant auprès des IRP et des instances de dialogue social qu auprès des conseils d administration des Urssaf départementales appelées à fusionner. L Agence centrale a également désigné un agent comptable préfigurateur dès la mise en route du projet. Pour la conduite de ce projet, un agent de direction issu de l un des organismes de la région, a été désigné chef de projet par le directeur préfigurateur. ACOSS 7/42

8 Pour porter ce projet, asseoir la future organisation et assurer le lien entre les différents groupes de travail qui ont été mis en place, la communication interne régionale, déterminée par le directeur préfigurateur, a constitué une étape clef du processus permettant de faire le lien entre les différents acteurs au plus près du terrain : information descendante, implication de la chaîne managériale, réponse aux interrogations des groupes de travail, foire aux questions, journal interne, Le directeur et l agent-comptable préfigurateurs avaient vocation à devenir les futurs directeur et agent-comptable régionaux Des structures de pilotage dédiées au plan national La Direction de la Gestion du Réseau (DGR) est le pilote du projet de régionalisation. Pour contribuer à sa réussite, elle a dédié au sein de l Agence une cellule régionalisation composée de trois Directeurs Officiers de liaison et d un cadre chef de projet, tous à temps plein, sous la responsabilité du Directeur de la Gestion du Réseau. Les travaux de la cellule régionalisation ont été essentiellement centrés sur l accompagnement des préfigurations de l ensemble des vagues et se prolongent aujourd hui sur le suivi des Urssaf régionales après leur création. En effet, au-delà de la création juridique des nouveaux organismes, la DGR se charge du suivi des négociations concernant la mise à jour des accords collectifs dans un délai de 15 mois. De manière plus générale, l Agence prolongera également son suivi sur l atteinte des objectifs du projet en lui-même (optimisation du pilotage du réseau, approfondissement de la mutualisation des métiers, mesures des gains de productivité.). La DGR a par ailleurs associé étroitement la Direction de l Audit et de la Stratégie (DAS), le secrétariat général du conseil d administration (SGCA), la direction de la communication (DICOM) et les directions métiers de l Agence Centrale à la conduite du projet. Concernant les directions métiers de l Agence, trois d entre elles ont particulièrement été sollicitées : - l agence comptable et la Direction financière (DIFI) dans la mesure où il est impératif de garantir tout à la fois la continuité des opérations financières et comptables vis-à-vis des cotisants, des partenaires et des établissements bancaires avec le changement d entité et de favoriser le transfert du patrimoine des anciennes Urssaf départementales vers l Urssaf régionale, - la direction des systèmes d Information (DISIR) pour ce qui concerne l harmonisation des procédures et des circuits dans la perspective de la fusion des bases de l ensemble des organismes de la région. Ces aspects ayant constitué deux briques importantes en appui du pilotage général du projet feront l objet d un développement spécifique dans le présent document. Ce pilotage a été renforcé par : - la mise en place de Comité de pilotage pour chacune des 3 vagues associant directeurs préfigurateurs et chefs de projet autour des directions de l Acoss, - des comités de suivi dédiés au système d information, à la comptabilité et à la communication. - ACOSS 8/42

9 114. L analyse préalable des organisations et l implication des IRP Afin de préparer la régionalisation, les organismes ont élaboré un Document Information Consultation (DIC) leur permettant de définir une organisation cible de la future Urssaf. A cette occasion, l avis des CHSCT a été recueilli avant celui des CE afin que ces derniers en aient connaissance au moment de leur consultation. Pour rendre leur avis, les CHSCT ont fait appel à des experts rémunérés par les Urssaf s agissant d un projet important modifiant les conditions de travail (cf. art. L du Code du Travail). L Acoss a encouragé le choix d une expertise au niveau régional pour l ensemble des départements concernés, plutôt qu une expertise conduite par chaque CHSCT départemental, afin de mieux répondre à la complexité du projet en l appréhendant sur l ensemble de son cadre géographique. Initiés dans le cadre de l article L du Code du Travail, les frais d'expertise sont à la charge de l'employeur et ont fait l objet d un financement par l Agence centrale. Bilan du coût des expertises régionales conduites : - Vague 1 : 3 régions pour 464 K - Vague 2 : 12 régions pour K - Vague 3 : 6 régions pour K 12. L accompagnement de l Agence centrale En complément des instances de pilotage dédiées, l Acoss a souhaité favoriser l accompagnement technique des organismes et des équipes de préfiguration. Plusieurs types d appui ont été développés. On peut citer la mise à disposition d un guide d accompagnement, de fiches qui constituent une aide à la mise en place du socle de l Urssaf régionale, des diagnostics-conseils régionalisation, un budget spécifique d accompagnement, une mission nationale temporaire d appui à la production Le guide d accompagnement et les fiches conseil Un guide d accompagnement à la régionalisation a été mis à disposition des équipes de direction. Ce document, actualisé au fil de l eau (7 mises à jour depuis sa création) constitue une méthodologie complète, délivre un planning et liste les actions permettant de couvrir la totalité des champs à prendre en compte : Gouvernance, Organisation (Mode projet, planning et rétro-planning), Ressources Humaines, Relations sociales, Communication, Comptabilité et Patrimoine, Système d information. Ce guide contient notamment les éléments du «socle de base» de l Urssaf régionale qui décrit les dispositions et recommandations arrêtées par le directeur de l ACOSS pour l organisation de l Urssaf régionale dans ses différents domaines d activité. A ce titre, 28 fiches regroupent tous les domaines métiers et supports et permettent aux organismes d envisager différents scénarios tout en respectant l ensemble des contraintes et préconisations relatives à l organisation cible (Cf. annexe 1 : liste des fiches). ACOSS 9/42

10 122. Les Diagnostics-Conseils Régionalisation (DCR) La réalisation de diagnostics-conseils régionalisation (DCR) a été prise en charge par la Direction de l Audit et de la Stratégie accompagnée d un prestataire. Cette offre de service a permis aux équipes locales d évaluer les projets d organisation des directions locales permettant une prise de décision éclairée. Les missions sont conduites par des auditeurs externes (marché sur 4 ans attribué au groupement Ernst&Young/Eurogroup) sous la supervision des Auditeurs Internes Interrégionaux (A2IR) et d un directeur auditeur. Plusieurs thématiques ont été proposées et réalisées : (par ordre de nombre de demandes) Les FEND Flux Entrants Non Dématérialisés - (9), les RH (9), les crédits (5), le téléphone (4), le CFE Centre de Formalités des Entreprises - (3), l Agence Comptable (2), le recouvrement forcé (2), l informatique (2), le Front Office (1), le contrôle (1), la production (1), la logistique (1), le pilotage (1), le budget (1), les encaissements (1), la GDA Gestion des Données Administratives - (1). Ce sont les régions qui définissent les périmètres d intervention souhaités. Bilan des DCR : 44 Diagnostic Conseil Régionalisation ont été menés dans les régions depuis 2011 sur des sujets diversifiés : Vague 1 : - Auvergne : CFE et RH - Midi-Pyrénées : CFE et Crédits - Pays de Loire : FEND, Encaissement, Téléphone et RH Vague 2 : - Alsace : Crédits, Téléphone et FEND - Aquitaine : RH et FEND - Basse-Normandie : RH et Crédits - Bretagne : Budget - Champagne-Ardenne : Téléphone et Logistique - Languedoc-Roussillon : Informatique - Limousin : RH - Lorraine : RH, Téléphone, FEND et Crédits - Nord-Pas de Calais : Crédits et CFE - Picardie : FEND, Production et RH - Poitou-Charentes : RH - Rhône-Alpes : FEND Vague 3 : - Bourgogne : FEND, Pilotage et Agence-Comptable - Centre : Front Office, GDA et Agence Comptable - Franche-Comté : RH, FEND, Contrôle, Informatique et Recouvrement Forcé - PACA : FEND - Rhône-Alpes : Recouvrement forcé Une méthodologie définie en amont permet de normaliser la réalisation des DCR et garantir l atteinte d objectifs communs quelle que soit la région. A titre d exemple, concernant les flux entrants non dématérialisés, les objectifs sont orientés autour de l optimisation de l organisation de leur gestion au niveau régional, ACOSS 10/42

11 notamment en tenant compte du nouveau marché bancaire et des évolutions attendues en matière de dématérialisation des paiements, l optimisation du traitement du courrier au cours des pointes trimestrielles ou de la garantie de la fiabilité du circuit de traitement des courriers (éviter les erreurs de codification, les erreurs de tri, etc.). Concernant les DCR relatifs aux Ressources Humaines, les objectifs recherchés sont la régionalisation de la gestion des ressources humaines en distinguant ce qui relève du niveau local et du niveau régional, la mise en place de la relation entre la Direction régionale et les Instances représentatives du personnel, le pilotage régional des ressources humaines, la régionalisation des processus de gestion administrative du personnel en prenant en compte les activités déjà mutualisées, l harmonisation des pratiques des différentes Urssaf de la région. A l issue de la vague 1, et dans la perspective d une augmentation du nombre de demandes, l offre de service des DCR a été aménagée et s est déclinée selon 2 aspects : - le Diagnostic Conseil Régionalisation «complet», à l instar des travaux réalisés pour la vague 1, qui prévoit : un état des lieux par site (sans préconisation), une synthèse régionale comportant une consolidation des états des lieux et une proposition de scénarios d organisation permettant à la région de définir un plan d actions en tenant compte des orientations nationales et régionales, si elles existent. - le Diagnostic Conseil Régionalisation «état des lieux» qui se différencie du premier en proposant uniquement un état des lieux par site, ainsi qu un tableau consolidé des états de lieux des différents sites. Aucune préconisation d organisation n est proposée au regard des constats réalisés. Cette offre de service a représenté un coût de 715 K pour 2011, 422 K pour 2012 et 593 K pour Le budget spécifique d accompagnement Un financement national de ressources a été assuré afin d accompagner la préparation et la gestion des opérations de création de l Urssaf régionale, tant en Urssaf qu en CERTI. La négociation de la COG avec les tutelles a permis de dégager un budget spécifique d accompagnement, conduisant à positionner au FNGA (Fonds National de Gestion Administrative) 10 millions d euros pour chacun des exercices 2012 et 2013, destinés à la régionalisation en complément du FNGA «classique», en dépenses non reconductibles. Faute d autorisation de la part des tutelles, cette enveloppe n a pu être débloquée et la branche recouvrement a dû financer les opérations liées à la régionalisation sur le FNGA courant. Il en a été ainsi des primes de mobilité versées dans le cadre des réaffectations de poste ou de la prime d investissement à la régionalisation d un montant de 200 nets versées à l ensemble du personnel non agents de direction. L ensemble du projet aura nécessité de mobiliser du 1 er janvier 2011 au 31 décembre 2014 près de 35 millions d euros pour financer les expertises, les dispositifs d accompagnement, les impacts informatiques, les primes, les ressources temporaires et le GVT (cf. annexe 4). Les coûts principaux auront été supportés principalement sur les exercices 2012 et 2013 pour des montants respectifs de K et K. Pour 2014, une enveloppe moindre est prévue à hauteur de K. ACOSS 11/42

12 124. La mise en place d une mission nationale temporaire d appui à la production Cette mission destinée à permettre un démarrage optimisé en matière de production a consisté à mobiliser des gestionnaires et assistants techniques du réseau pour apporter leur contribution durant 3 mois dans les Urssaf en voie de régionalisation. Le succès de cette opération au bénéfice des 3 premières Urssaf régionalisées a permis de reconduire ce dispositif pour les régions de la vague 2 (hors Ile de France), et de la prolonger pour celles de la vague L accompagnement en Ressources Humaines Un nombre important de mesures en matière de gestion RH ont également été développées pour accompagner l ensemble du projet et favoriser sa réussite : 131. Une harmonisation des politiques de rémunération et d attribution du GVT Dès l exercice 2010, l ensemble des Urssaf a été invité à se concerter au sein d une même région afin de planifier et d entamer l harmonisation des politiques salariales. Les objectifs d harmonisation constituent un travail de longue haleine car difficilement finalisés lors du passage des organismes départementaux à un organisme régional. L analyse des rémunérations entre les organismes d une même région a été réalisée l année de préfiguration et a fait apparaitre des écarts, tant en termes de niveau, que de points de compétences pour des fonctions et des anciennetés équivalentes. Afin de respecter le droit du travail et d éviter ainsi le risque de contentieux (jurisprudence «Ponsole» Cass. Soc. 29 octobre 1996), les nouvelles Urssaf ont bénéficié d un GVT majoré l année de leur création. Cette décision de modulation des cibles de GVT entraine une majoration de la RMPP de la branche de 0,15% en 2012 (3 Urssaf 1 ère vague), de 0,43% en 2013 (12 Urssaf 2 ème vague) de 0,35% en 2014 (6 Urssaf 3 ème vague). Cette politique, clairement affichée, continue d être menée dans le cadre général d orientation des politiques salariales diffusée chaque année par l Acoss La gestion et l accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles Le protocole d accord Ucanss du 26 janvier 2010 relatif aux garanties conventionnelles apportées dans le cadre de l évolution des réseaux encadre la gestion des évolutions individuelles lors d un projet comme la régionalisation. Il permet d encourager et d accompagner les mobilités géographiques issues de la régionalisation. Ce protocole précise notamment que : - les mobilités impliquant un changement significatif de lieu de travail s exercent sur la base du volontariat, - des mesures d accompagnement individuel sont proposées à tout salarié qui connaîtrait une évolution importante de la nature de son activité ou pour lequel une reconversion devrait être envisagée, - tout salarié bénéficie des aides prévues par le protocole d accord dans l hypothèse d une mobilité acceptée qui s exercerait entre deux sites, ACOSS 12/42

13 - l information des représentants du personnel intervient dans le cadre d un dialogue social renforcé. A titre d exemple, fin mars 2013, agents de la vague 2 avaient été concernés par une mobilité fonctionnelle/évolution de périmètre d activité, soit 15% de l effectif total rémunéré. Par ailleurs, dans chacune des régions, l Acoss a veillé à ce que soit mise en place une fonction de Conseil en Orientation Professionnelle (COP) afin de répondre aux différents besoins des organismes et/ou souhaits des salariés dans le cadre des mobilités fonctionnelles. En complément, plusieurs outils ou dispositifs ont été proposés La boucle de manifestation d intérêt Il a été préconisé d instaurer dans les organismes une période dite de «manifestation d intérêt». Cette période devait permettre à tous les salariés qui le souhaitaient de faire connaître aux Directions leurs projets individuels de mobilité géographique ou fonctionnelle, tout en les préservant d un engagement définitif ultérieur. Au regard de cette demande, les directions devaient s engager à recevoir les agents afin de préciser ou accompagner leur projet en amont d une affectation définitive. Ce processus présente un triple avantage : - pour les IRP, qui ont pu bénéficier d un DIC précis quant à la répartition des postes entre les sites départementaux, - pour les agents, qui auront pu faire valoir leurs points de vue et leurs projets dans la période de conception de l organisation, - pour les équipes de préfiguration, qui ont pu affiner l organisation cible en disposant d informations relatives à la mobilité des agents. Ce dispositif a été mis en œuvre après la 1 ère réunion d Information-Consultation du CE sur le projet d organisation cible détaillée Des dispositifs diversifiés d accompagnement et d évolution - La Détection de Potentiel Managérial (DPM) Ce dispositif permet à l organisme de porter un avis argumenté sur la capacité d un collaborateur à assumer à terme des responsabilités managériales. La DPM est réalisée par un opérateur labellisé par le Réseau institutionnel de formation. - Le Diagnostic Individuel d Accompagnement Professionnel (DIAP) Le DIAP est un outil d aide à l analyse de la situation d un agent à qui un changement doit être proposé : formations, parcours professionnel, répartition des activités de l agent, degré de maîtrise et d autonomie, capacité d adaptation - Le Diagnostic Individuel pour l Accompagnement des Gestionnaires (DIAG) Le DIAG est une méthode d analyse des compétences individuelles plus spécifique pour les gestionnaires du recouvrement. Son objectif est de proposer des plans d accompagnement individuels et/ou collectifs pour les gestionnaires afin de maintenir leurs compétences et les réassurer dans leurs pratiques professionnelles. ACOSS 13/42

14 Ce dispositif a fait l objet d une vive opposition de la part des organisations syndicales. Il a été déployé partiellement sur la base du volontariat et à ce jour, il n est pas généralisé L accompagnement des équipes de direction et des managers Un des effets immédiats de la régionalisation consiste à réorganiser et repositionner l ensemble des agents de directions des organismes. De nouvelles équipes se constituent et une majorité d agents de direction doit faire face, soit à une mobilité fonctionnelle, soit à une mobilité géographique, voire les deux. Pour ceux d entre eux qui ont été nommés directeurs départementaux, ou qui ont conservé la direction de leur site d appartenance, un travail de repositionnement a du être entrepris au regard de leur rôle antérieur. Par ailleurs, une majorité des équipes de l Urssaf régionale sont réparties sur plusieurs sites sous l égide d un pilote de processus, lui-même accompagné de managers. La mise en place et la déclinaison de cette nouvelle ligne hiérarchique bénéficient encore d une attention particulière de l Acoss à plusieurs titres, notamment afin de : - gérer le sentiment de distance entre les collaborateurs et le pilote, - organiser la descente et la remontée fluide d informations entre le management et les équipes, - donner au pilote les outils et savoirs nécessaires à la gestion et à l organisation du processus, - organiser les relations entre les équipes positionnées sur différents sites et assurer entre elles une équité de traitement, - clarifier le rôle du manager «opérationnel» et du responsable hiérarchique. Pour aborder au mieux tous ces changements, l Acoss a tenu à accompagner les agents de direction et les managers par une gestion des carrières et des formations : - Les entretiens de carrière des agents de direction Dans le cadre de la Convention d Objectifs et de Gestion , l Acoss s est engagée à mettre en place au cours de la période conventionnelle une cellule de gestion des carrières des agents de direction, et ce afin qu ils soient mieux identifiés par l Acoss, qu ils puissent exprimer leurs attentes vis-à-vis de la Caisse nationale, qu ils fassent part de leurs souhaits, de leurs contraintes pour leur(s) projet(s) professionnel(s). Ce dispositif est l occasion pour l Agence centrale de disposer d une meilleure connaissance du potentiel disponible, et d accompagner les souhaits d évolution professionnelle exprimés par les agents de direction (ADD) du réseau. La restructuration du réseau entraine une réduction progressive du nombre d agents de direction dans la branche de 350 en début de COG à une cible de 240 à horizon Au 1 er janvier 2014, 41 postes (soit 40,5 ETP) d ADD ont d ores et déjà été supprimés. Le projet de création des Urssaf régionales nécessitant de mobiliser toutes les ressources, la possibilité de rupture conventionnelle a été exclue en début de projet. Avec la fin de celui ci, cette ACOSS 14/42

15 perspective a été ouverte dans le cadre d une approche au cas par cas, nécessitant un accord préalable avec l Acoss qui veillera à maintenir la proximité de la direction de l Urssaf dans chacun de ses sites. L entretien de carrière, pour lequel un guide de préparation est mis à disposition des ADD, est proposé dans les 6 mois qui suivent la création de l Urssaf régionale. - La formation «Manager autrement» Cette formation, déclinée également auprès de l ensemble des agents de direction, en partenariat avec l EN3S, doit permettre aux managers d adapter leurs pratiques managériales aux nouvelles situations de travail issues de la création de l Urssaf régionale et à l évolution de l informatique de branche : - le management fonctionnel d agents rattachés administrativement à un autre encadrant que celui du manager pilotant leur activité, - un rôle managérial partagé entre différents acteurs en fonction de l organisation retenue dans le cadre de la régionalisation. Les organismes ont répondu très favorablement à l offre. On peut constater un taux de satisfaction élevé sur les formations réalisées au cours de l'année Pour 2014, un calendrier prévisionnel des formations a été établi. Dates Nombre de régions concernées Nombre de groupes Note de satisfaction 1 er semestre ,6/10 2 ème semestre ,4/10 Prévisions _ 136. La présence d un consultant spécialisé dans chacune des régions : accompagnement des équipes et coaching Chaque région bénéficie, en dehors du soutien d un agent de direction de la Cellule Régionalisation de la DGR, de l assistance de consultants nationaux dans le cadre d un marché national d accompagnement articulé autour de 2 lots : Accompagnement des équipes et des relations sociales Ces prestations proposées à l ensemble des régions se sont traduites par un accompagnement du directeur préfigurateur et de son équipe aux principales étapes du projet et ont pu selon les régions revêtir une intensité et des formes diverses (participation à la rédaction du DIC, conseil en matière de relations sociales, soutien pour l organisation d évènements de communication managériale séminaire des managers, assemblée générale du personnel). Elles ont aussi comporté pour la moitié des régions la réalisation d un «team building». ACOSS 15/42

16 Coaching Le coaching, accompagnement individuel des agents de direction, a été proposé à tous les directeurs préfigurateurs et mis à disposition de tous les agents de direction. Environ 50 % des agents de direction ont eu recours à cette prestation pour une durée variable et sur des problématiques soit de participation au projet, soit de préparation à une nouvelle fonction, soit d accompagnement de la prise de fonction. Dans le cadre de ce marché national, pour 2011 le coût de ces 2 opérations s est élevé à 881 K, à K pour 2012, K pour 2013 et 735 K (prévisionnels) pour Les relations sociales et les Instances Représentatives du Personnel Afin que les projets de régionalisation soient menés de manière claire et transparente vis-àvis des Instances Représentatives du Personnel, l Acoss a élaboré et proposé un accord de méthode cadre. Ce dernier couvre de manière précise : - le calendrier prévisionnel des opérations, découpées en paliers, autour desquels s instaure l échange avec les IRP, - les modalités d information et de consultation lors des différents paliers, - des propositions en termes de moyens supplémentaires permettant aux IRP d accompagner la régionalisation dans de bonnes conditions dans le cadre de la signature du protocole, - l engagement des négociations destinées à fournir au nouvel organisme des accords sur l ARTT et les HV équilibrés. Par ailleurs, et dans l objectif d amorcer une sorte de «préfiguration» des futures IRP régionales, une instance spécifique consultative dédiée au projet de régionalisation a été instaurée, composée des secrétaires de CE et des DS. Elle a vocation à générer des rapprochements entre les partenaires sociaux d une même région ainsi qu à débattre de différents sujets touchant à la régionalisation en amont des saisines du CE. Concernant l organisation des Instances Représentatives du Personnel au sein d une Urssaf régionale, des décisions ont été prises en amont pour permettre à la fois, de favoriser les objectifs recherchés par la régionalisation, d assurer la juste représentation du personnel tant au niveau local que régional et de respecter le droit du travail : - un Comité d Entreprise unique au niveau régional : ce choix s est appuyé sur le respect du droit qui prévoit que les sites départementaux ne peuvent avoir un caractère d établissement, notamment du fait de leur absence d autonomie en matière RH et budgétaire. - le CHSCT : le principe retenu a été celui d une implantation départementale bien qu il existe dans certaines régions des Comités au seul niveau régional. - les Délégués du Personnel : afin d assurer la représentation de tous les collaborateurs de la future Urssaf régionale, les DP ont été maintenus au niveau départemental. - les Délégués Syndicaux : chaque organisation représentative a la faculté de désigner un délégué syndical supplémentaire au sein de l Urssaf régionale (exception faite de deux régions compte tenu des seuils du code du travail). ACOSS 16/42

17 Dès lors que les éléments ci-avant ont été arrêtés et connus, les partenaires sociaux et les Directions ont pu réfléchir sur les modalités d organisation, de fonctionnement ainsi que sur les moyens mis à disposition (crédits d heures supplémentaires pour les délégués syndicaux et élus du CE principalement) pour faire vivre la relation sociale. A partir de la date de début de régionalisation, les IRP et les directions des Urssaf régionales disposent de 15 mois, pour faire évoluer tous les accords départementaux existants. Conformément à l article L et L du Code du Travail concernant le délai de préavis de dénonciation à respecter (3 mois) et le maintien temporaire d'un accord collectif (limité à 12 mois), les accords départementaux devront être remplacés par des accords régionaux au premier rang desquels : - le protocole d horaires variables, - le protocole d aménagement et de réduction du temps de travail, Durant ce laps de temps, voire au-delà, les organismes seront amenés également à négocier sur des thématiques nouvelles ou plus spécifiques comme : - l exercice du droit syndical, - la mise en place de la journée solidarité, - l égalité professionnelle hommes-femmes, - les contrats de génération, - la récupération des temps de trajet. Bilan des négociations : Vague 1 : - Auvergne : Les protocoles (ATT, HV, Droit syndical) ont été signés le 29 janvier Pays de Loire : Les protocoles (HV, ATT et droit syndical) ont été signés le 4 février Midi-Pyrénées : Les protocoles (ATT et HV) ont été signés le 21 février Vague 2 : - Aquitaine : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés le 23 juillet Alsace : Les protocoles (ATT, HV, Moyens des IRP) ont été signés le 30 septembre Limousin, Picardie, Poitou-Charentes : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés respectivement les 16 octobre et 18 octobre Basse-Normandie, Lorraine, et Ile de France : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés respectivement les 14, 19 et 21 novembre. - Languedoc-Roussillon : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés le 12 décembre Nord-Pas-de-Calais, Bretagne, Champagne-Ardenne : Les protocoles (ATT, HV, Dialogue social et Droit syndical) ont été signés respectivement les 21 janvier, 23 janvier (excepté le droit syndical en cours de négociation pour la Bretagne) et le 27 janvier ACOSS 17/42

18 La négociation des nouveaux protocoles est une phase sensible et parfois longue. La vague 1 qui disposait donc de 15 mois à partir de la création de la nouvelle Urssaf pour signer ses protocoles, soit jusqu au 31 mars 2013, a finalisé ses négociations à la fin du 1 er trimestre Concernant la vague 2, forte des expériences de la vague 1, le planning des négociations a été optimisé : dès juillet 2013, soit 7 mois après la création de l Urssaf, une des régions a finalisé les négociations de 3 protocoles. En janvier 2014, l ensemble des Urssaf avait terminé les négociations des protocoles majeurs : aménagement du temps de travail, horaires variables et moyens des IRP. Dans certaines régions, d autres protocoles ont été finalisés ou sont en passe de l être, notamment la compensation des temps de trajet, le contrat génération, l égalité professionnelle, la journée solidarité,. Néanmoins, les retours d expérience de cette seconde vague ont fait état de difficultés communes, notamment concernant la mise à jour des protocoles existants. En effet, les règlements d horaires variables et les protocoles de récupérations liées à l aménagement des temps de travail, sont souvent divergents d un organisme à l autre. Certains contiennent des usages locaux, matière à discussion. Il convient alors pour les directions régionales, soit de les dénoncer, soit d en faire la synthèse dans le respect des préconisations de l Agence centrale, puis d harmoniser leur pratique pour ceux maintenus. D autres contiennent des dispositions concernant l effacement de plages fixes que les organisations syndicales souhaiteraient étendre à l ensemble de la région, alors que cette option n est pas favorisée par l Agence. Enfin dans certains organismes, des demandes d aménagement du temps de travail à 36H sur 4,5 jours sont souhaités. Il convient alors de les encadrer précisément afin d assurer au mieux la continuité de service. Par ailleurs, à la négociation de ces nouveaux protocoles qui concernent l ensemble des salariés de l organisme régional, s ajoutent des problématiques structurelles liées spécifiquement à la nouvelle entité régionale. Il s agit notamment des modalités de récupération des temps de trajet, voire des conditions de prise en charge des repas des agents qui se déplacent, nouvelles donnes d une Urssaf multi-sites. Ces demandes, que certaines directions d organisme seraient tentées de résoudre par une monétisation du temps pour les trajets pourraient constituer des charges budgétaires difficiles à intégrer dans le temps, d où une prohibition de cette solution par l Agence centrale. Enfin, les directions doivent faire face à des demandes concernant le droit syndical, les représentants du personnel pouvant être sollicités tant sur le site régional que sur les sites départementaux dans les différentes instances, multipliant ainsi le nombre de déplacements et les demandes d heures syndicales. Cette phase de construction d un nouveau cadre collectif de travail a pu entrainer des conflits sociaux importants. C est ainsi que l Urssaf d Ile de France a dû faire face à quatre journées de grève du personnel en juin, septembre et octobre 2013 principalement sur la question des usages. ACOSS 18/42

19 15. Une nouvelle gestion de la gouvernance Les partenaires sociaux se sont particulièrement mobilisés pour élaborer une gouvernance permettant d articuler les apports du cadre régional et les atouts de la proximité en imaginant un dispositif fluide et sécurisant pour l ensemble des acteurs. Pour répondre à cette organisation à double niveau, ont été instaurés : - le conseil d administration au niveau régional, en charge de délibérer et régler les affaires de son ressort. En son sein, une Commission de Recours Amiable (CRA) est constituée, garante de la bonne application de la règle de droit au niveau régional, - des conseils départementaux au sein de chaque département où siègent les partenaires sociaux. Créés suite au décret du 8 septembre 2011, ils sont chargés de la mise en œuvre opérationnelle des politiques liées au cœur de métier des Urssaf. A ce titre, ces conseils suivent : l activité de l Urssaf, notamment celle relative au recouvrement des comptes du régime général, au contrôle et à la lutte contre le travail illégal, la qualité de service rendu aux cotisants au regard, notamment, des objectifs fixés dans les contrats pluriannuels de gestion prévus par l article L 227-3, suivent l évolution du contexte socio-économique. Par ailleurs, ils sont chargés à travers de leur instance IDIRA de l instruction départementale des recours amiables avant le passage en CRA à l échelon régional. Le Conseil d Administration de l Acoss a, dans ce cadre, adopté le 13 octobre 2011 une charte du réseau des Urssaf relative à l instruction et à la gestion des recours amiables en instituant : - d une part, les Instances Départementales d Instruction des Recours Amiables (IDIRA) qui garantissent aux cotisants un niveau de proximité géographique en cohérence avec le contexte économique et social dans lequel ils évoluent, - d autre part, les Commissions de Recours Amiables (CRA). La nouvelle gouvernance répond ainsi à un double enjeu avec un dispositif d instruction réunissant les conseillers locaux et une prise de décision assumée juridiquement par la CRA de l Urssaf régionale. L organisation est exigeante et vise à améliorer les délais de traitement des recours dans la branche. Elle impose un rodage des process et une montrée en charge des différents acteurs, pour atteindre un rythme de croisière compatible avec la charge de travail. Ainsi, quinze Urssaf ont mis en œuvre cette nouvelle gouvernance sans toutefois parvenir à ce jour à un délai de traitement dans les deux mois de la saisine. Il convient cependant de préciser que certaines régions ont connu des difficultés du fait de l installation tardive de leurs conseils départementaux, les organisations n ayant pas désigné leurs représentants dans les temps. Délai moyen de traitement d un dossier par la CRA : de 70 jours (+ 2 mois Urssaf Auvergne) à 762 jours (+ 2 ans Urssaf Nord Pas de Calais); ce qui représente : - une moyenne de 108 jours (+ 3 mois) pour les Urssaf de la vague 1, ACOSS 19/42

20 - une moyenne de 233 jours (+ 7 mois) pour celles de la vague 2, - une moyenne globale de 6,8 mois pour les vagues 1 et 2. Délai moyen de 2 à 4 mois : 5 Urssaf (Auvergne, Languedoc-Roussillon, Limousin, Midi Pyrénées, Poitou-Charentes) Délai moyen de 4 à 6 mois : 5 Urssaf (Aquitaine, Champagne Ardenne, Ile de France, Lorraine, Pays de la Loire) Délai moyen de 6 à 12 mois : 3 Urssaf (Basse Normandie, Bretagne, Picardie) Délai moyen de + 12 mois : 1 Urssaf (Nord Pas de Calais). Un plan de redressement est en cours s agissant de cette région. En revanche, l articulation entre les IDIRA et les CRA fonctionne correctement. Un suivi a été réalisé en matière de : - contestations suite à contrôle - contestations de décisions administratives - demandes de remise de majorations de retard Les contestations suite à contrôle et les demandes de remises de majorations de retard constituent les domaines dans lesquels le nombre d infirmations par la CRA apparaît relativement significatif. Le poste des Admissions en Non Valeur (ANV) n est pas renseigné puisque ces demandes sont directement examinées en CRA, l IDIRA étant juridiquement incompétente sur le sujet. L ensemble des acteurs reste ainsi très mobilisé par les questions d équité de traitement des différentes situations examinées au sein du territoire régional. Le rôle de la CRA apparait donc essentiel au sein de cette nouvelle organisation «apprenante» Suivi des décisions CRA par rapport à la proposition des IDIRA : Contestation contrôle Contestation décision adminsitrative DRMR Conforme Non conforme Source : Dirres in : Bilan intermédiaire des rapports d activité des Commissions des Recours Amiables du 1 er janvier 2013 au 31 mai 2013 ACOSS 20/42