Théories de la contingence structurelle. 1. Positionnement. 1. Positionnement

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1 Théories de la contingence structurelle 1. Positionnement 2. Les variables internes 3. Les facteurs externes : l impact de 4. La synthèse de Mintzberg (1982) 1. Positionnement Il n y a plus une seule bonne façon de faire les choses! Idée que «stimulus correct = bonne réponse» est fortement remise en cause Théories de la contingence car leurs prescriptions ou découvertes sont contingentes i.e. il peut exister plusieurs cas de figure optimaux et non un seul! ÇA DEPEND!! 1. Positionnement Contingence dite «structurelle» car les changements dans les variables (internes et externes) vont essentiellement affecter la structure de l organisation Donc, à divers états de ces variables correspondent divers modèles «optimum d organisation» et non plus un seul Le modèle «bon stimulus= bonne réponse» est simplement diversifié Beaucoup de ces théories restent normatives : elles aboutissent souvent à des prescriptions en termes de caractéristiques de structures à adopter -l objectif visé étant l efficacité- 1

2 2. Les variables internes La technologie comme point de départ (J. Woodward 1968) : étude qui porte sur l organisation de 100 entreprises du sud-est de l Angleterre. Elle constate des différences importantes qu elle explique par la technologie de production (unitaire, petite série, de masse et continue) Elle établit une liste des technologies utilisées, des critères d efficacité et développe une analyse des structures associées. En fonction des technologies, des types de structures apparaissent Ex : une production en grande série convient à une structure hiérarchisée avec un fort taux d encadrement des productions de type unitaire engendrent des structures beaucoup plus souples 2. Les variables internes La technologie (suite) Il y a des structures adaptées à chaque technologie Perrow (1967) élargit le concept de technologie et corrobore les résultats de J. Woodward : T = travail accompli dans les organisations et T est une caractéristique essentielle qui définit chacune d entre-elles (les organisations sont considérées comme des systèmes opérants pour que le travail soit accompli) La technologie est donc une variable indépendante et la structure ainsi que les objectifs sont des variables dépendantes. 2. Les variables internes La taille des organisations : Dale (1952) : à des tailles différentes d entreprises correspondent des problèmes d organisation différents Blau (1971) : série de propositions La taille croissante d une organisation entraîne la différentiation de sa structure (spécialisation verticale et horizontale) La différenciation renforce les problèmes et développe une demande accrue d encadrement (problème de coordination : communication et contrôle). 2

3 2. Les variables internes L âge : intuitivement = les organisations se formalisent et se rigidifient au fur et à mesure qu elles vieillissent? Pas si sûr! Quelque soit leur âge les organisations résistent aux changements (Starbuck 1965) Les théories des cycles de vie Théories qui lient temps qui passe et croissance de l organisation : Âge implique le passage par une série de phases Pour passer d une phase à l autre, l entreprise doit dépasser des crises mais la croissance doit continuer 2. Les variables internes Quinn et Cameron (1983) : cycle en 4 phases Phase entrepreneuriale : créativité, innovation, formation d une niche Phase collective : forte cohésion et implication marquée dans l organisation Phase de formalisation et de contrôle : induisant stabilité et institutionnalisation Élaboration d une structure et adaptation = maturité des organisations Adizes (1979) envisageait une phase finale de déclin et de disparition. 3. Les facteurs externes ou l impact de Burns et Stalker (1966) : est variable 20 E anglaises et écossaises Mise en évidence que influence le type de structure Structure mécaniste adaptée aux environnements stables : Structures simples, hiérarchisées, formalisées et centralisées Règles, routines, programmation. Structure organique adaptée aux environnements instables : Structures flexibles et adaptables Communications latérales, influence basée sur l expertise et les connaissances plutôt que sur une position. Principe du continuum 3

4 3. Les facteurs externes ou l impact de Lawrence et Lorsch (1976) : Intégration/différenciation modèle basé sur 10 entreprises dans trois industries aux environnements distincts L adaptation des structures a été analysée en termes de différenciation et d intégration Différenciation : état de segmentation de l organisation en sous-systèmes chacun tend à développer des caractéristiques particulières en fonction des demandes spécifiques à auquel il doit faire face. 3. Les facteurs externes ou l impact de Lawrence et Lorsch (1976) : suite L intégration se définit comme le processus destiné à instaurer une unité d effort entre les divers sous-systèmes pour accomplir la tâche des organisations. Ni l entreprise, ni ne sont homogènes : chaque partie de l entreprise agit avec une partie de Plus est complexe, turbulent, incertain plus les organisations doivent se différencier pour être efficaces plus elles se différencient, plus elles ont besoin de développer des systèmes d intégration pour coordonner l action des différents départements La différenciation risque d exacerber les conflits entre départements (cf sous-optimisation dans l approche structuro-fonctionnaliste) 3. Les facteurs externes ou l impact de Lawrence et Lorsch (1976) : suite Idée de variété requise = les organisations traduisent la complexité de telle qu elles la perçoivent dans les structures internes et les systèmes de gestion. La différentiation permet de se spécialiser en répondant aux exigences variées de Idée d isomorphisme : «iso» signifie le même; «morphe» signifie la forme : Une organisation isomorphe à son environnement présente la même forme que celui-ci. 4

5 3. Les facteurs externes ou l impact de Le «boundary spanning» est la dénomination donnée aux activités de veille sur. Les «boundary Spanners» travaillent sur le transfert d informations aux frontières de l organisation (responsables des relations publiques, conseillers économiques, bureau d étude, service marketing ) L action dite de «buffering» consiste à protéger les actions internes de l organisation contre les perturbations de (manque de matières premières, de m.o. qualifiée, insuffisance de capital) Relie la structure des organisations à leur fonctionnement en incorporant, dans ses différentes parties, la quasi-totalité des thèmes abordés en organisation Il considère que les théories des organisations n ont pas réussi à faire ce lien Vers une théorie des configurations structurelles Les tâches à accomplir ou les 5 composantes fondamentales des organisations : Le centre opérationnel : ouvriers, vendeurs, ingénieurs Le sommet stratégique : équipe de direction La ligne hiérarchique : rôle d intermédiaire, de management La technostructure : analystes qui ne font pas partie de l encadrement et standardisent, planifient et contrôlent le travail Le support logistique : conseil juridique, recherche et développement, réception, restauration 5

6 4.La synthèse de Mintzberg (1982 Principes de coordination entre les membres : Ajustement mutuel/informel : communication informelle Supervision directe : une des missions du N+1 Standardisation des procédés procédures, méthodes de travail sont cosignées à l avance Standardisation des résultats : les résultats à atteindre sont fixés Standardisation des qualifications : lorsque le travail nécessite une large autonomie et lorsqu il est difficile de fixer à l avance les résultats ou les méthodes 4.La synthèse de Mintzberg (1982) Mécanismes de coordination : un continuum approximatif de la complexité Standardisation des Résultats Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des procédés Ajustement mutuel Standardisation des qualifications Mintzberg : la théorie des configurations structurelles (4) La technostructure, qui définit et contrôle les procédures, privilégie la standardisation des procédés, ce qui pousse à la standardisation Standardisation Centralisation Balkanisation Le sommet stratégique, situé au sommet de la hiérarchie, privilégie la supervision directe, ce qui pousse à la centralisation Le support logistique, en interface avec l'environnement, privilégie l'ajustement mutuel, ce qui pousse à la collaboration Collaboration La ligne hiérarchique, soucieuse de d'accroître son autonomie, privilégie la standardisation des résultats, ce qui pousse à la balkanisation Professionnalisation Le centre opérationnel, dont le seul actif est la compétence, privilégie la standardisation des qualifications, ce qui pousse à la professionnalisation 6

7 7 formes d organisations Organisation entrepreneuriale ou structure simple : Ajustement mutuel et supervision directe, sommet stratégique. Centralisation du pouvoir. Organisations jeunes, systèmes techniques non sophistiqués, environnement dynamique,..(jeunes PME) Organisation mécaniste : standardisation des procédés/ importance de la technostructure, formalisation des comportements, spécialisation du travail, grande taille des unités opérationnelles, regroupement fonctionnel Systèmes techniques non automatisés, organisation ancienne, de grande taille dans un environnement simple et stable (la poste, industrie automobile) Bureaucratie professionnelle : Standardisation des qualifications/ centres opérationnels. Professionnels ont un contrôle considérable sur le travail; décentralisation (hôpitaux, universités, cabinets d experts comptables) Organisation divisionnelle : standardisation des résultats et ligne hiérarchique, regroupement par marchés, par produits ou par zones géographiques, unités décentralisées (entreprises industrielles, multinationales, Général Motors) Adhocratie : ajustement mutuel / centre opérationnel et soutien logistique; structure organique, comportements peu formalisés, tendance aux regroupements fonctionnels mais déplacement vers des projets sur la base du marché (agence de publicité,cabinet de conseil ) Organisation missionnaire et organisation politique deux modèles ajoutés : ces deux formes peuvent se superposer aux 5 formes conventionnelles Missionnaire centrée sur la culture (idéologie) : forte culture interne/ standardisation des normes (Amnesty International) Politique centrée sur les conflits et jeu de pouvoir parallèles 7

8 4.2 - Mintzberg : la théorie des configurations structurelles (3) Configuration structurelle Mécanisme de coordination principal Partie clef de l'organisation Force prépondérante Supervision directe Sommet stratégique Centralisation Structure simple Standardisation des procédés Technostructure Standardisation Bureaucratie mécaniste Standardisation des résultats Ligne hiérarchique Balkanisation Structure divisionnalisée Bureaucratie professionnelle Standardisation des qualifications Centre opérationnel Professionnalisation Adhocratie Ajustement mutuel Fonctions de support logistique Collaboration Vers une théorie des configurations structurelles Organisation «holiste» : une constellation multidimensionnelle de caractéristiques, dimensions ou composants, distincts conceptuellement, mais qui se manifestent ensemble et qui ne peuvent être compris isolément. Efficience et efficacité supérieure des facteurs lorsqu ils sont regroupés plutôt que pris isolément. Problème : arriver à décoder l ensemble 8