LOGO. Prof. MOHAMMED RAJAA

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1 LOGO Prof. MOHAMMED RAJAA 1

2 Contents 1 La stratégie industrielle : Fondements Domaines Décision 2 La conception des systèmes industriels 3 Formulation d une stratégie industrielle 4 Formulation d une stratégie industrielle 5 La logistique industrielle

3 La stratégie industrielle d'une entreprise est l articulation entre sa fonction de production et sa stratégie. La stratégie industrielle a pour objectif d améliorer le positionnement structurel de l entreprise et d ajuster ses moyens industriels sur sa stratégie commerciale. La stratégie industrielle prend donc en compte l'implantation géographique de ses unités de production, la technologie de sa production ou sa gamme de produits. La stratégie industrielle est une préoccupation pour les grandes entreprises comme pour les PMI La stratégie industrielle peut être aussi le fait d une politique mise en œuvre par un Etat en vue d assurer une production compétitive et suffisante pour répondre aux besoins internes de sa population et externes.

4 Dans les années 50 Les 1éres modèles stratégiques de Harvard qui visent à faire apparaître le modèle de SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities-Threats), cette matrice est couramment utilisée et reste pertinente. Les années 60 Sont marquées par l approche en terme de porte de matrice de portefeuille. Les cabinets de consultants de la Cotes des Etats-Unis (Bostan Consulting Group, Arthur D. Little, Mc Kinsey) proposent aux entreprises d analyser le positionnement de leurs produits en croisant deux critères : l attractivité du marché et le positionnement concurrentiel. Dans les années 70 Elles marquent le passage d un univers économique stable à un univers de turbulence, de complexités et d internationalisation. La notion de planification stratégique fait place à des approches. La réussite des entreprises selon Peters et Waterman mettent 8 facteurs clé de réussites :

5 La stratégie d entreprise est aussi ancienne que l entreprise elle-même. Dans les années 70 Elles ont le parti pris de l action. Elles restent à l écoute du client. Elles favorisent l autonomie et l esprit novateur. Elles assoient la productivité sur la motivation du personnel. Elles se mobilisent autour d une valeur clé. Elles s en tiennent à ce qu elles savent faire. Elles préservent une structure simple et légère. Elles allient souplesse et rigueur. Dans les années 80 Les années 60 Elles sont marquées par les travaux de Michael Porter, un économiste industriel appartenant à la longue tradition de Harvard (Masson, Bain, Scherer, Caves). Ses ouvrages témoignent d une instruction de l économie industrielle dans la pensée stratégique, sensible sur plusieurs points :

6 La stratégie d entreprise est aussi ancienne que l entreprise elle-même. M. Porter perfectionne la conceptualisation de l environnement de l entreprise. Il présente son fameux schéma La dynamique concurrentielle se définit par rapport : aux entrants potentiels, aux substituts, aux clients et aux fournisseurs. Sur la recherche des avantages comparatifs, Porter combine une approche ricardienne d avantages pays à une approche en termes d avantages dont dispose une firme par rapport à une autre. Les années 60 Les avantages comparatifs se construisent alors soit sur la domination par les couts, soit sur la domination par la différenciation des produits (créer des marchés captifs). En fin Porter introduit une analyse fine de la chaine de la valeur qui permet de segmenter une analyse de la compétitivité aux différents maillons de la filière

7 Dans les années 90 Elles sont marquées par la globalisation stratégique et par la recherche de flexibilité Les années 2000 Elles sont caractérisées par l émergence de la Nouvelle Economie. On peut définir cette nouvelle économie comme l organisation nouvelle de la production et des échanges, fondée sur l NTIC.

8 La stratégie La stratégie est l orientation des activités d une organisation à, long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l organisation dans un environnement changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs ) On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l environnement dans lequel l organisation évolue; On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l organisation et qu elle consiste à créer des opportunités nouvelles; La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles; La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d influence sur l organisation. 8

9 Les trois niveaux de la stratégie La stratégie d entreprise Les stratégies concurrentielles Les stratégies opérationnelles elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d une organisation et qui ont un impact sur l orientation de l entreprise elles consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d obtenir un avantage concurrentiel elles définissent comment les différentes composantes de l organisation répondent effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau des DAS.

10 Processus du management stratégique Analyser l environnement externe Fixer les objectifs à long terme Fixer les objectifs à court terme Analyser les objectifs, buts, les stratégies et cultures actuels Réviser la mission Allouer les ressources nécessaires Évaluation et contrôle Analyser l environnement interne Établir les stratégies Établir les politiques Planification / Élaboration des stratégies Mise en œuvre des stratégies 10 Contrôle

11 Les niveaux de décision Moyen Manager Top Manager Décision s stratégiqu es Décisions tactiques Concerne le long terme et concerne toute l organisation Concerne les corrections éventuelles pour s adapter à une modification de l environnement Manager du 1er niveau Décisions opérationnelles Concerne les décisions de régulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de l entreprise 11

12 La vision elle exprime la vocation centrale de l entreprise et de ses finalités; c est le rêve réalisable de l entreprise(ce qu elle aspire être) La mission la raison d être de l entreprise, autrement dit, son métier et son activité. La mission de l entreprise peut changer selon la fluctuation de l environnement externe Le but un ensemble d objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l entreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit L objecti f c est un sous- ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE) La politique tout le temps dans l entreprise.

13 Comment un objectif peut- il devenir une mission? Quand l objectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une mission de l entreprise

14 Algorithme de sélection des objectifs Objectifs possibles Contraintes - Ressources humaines - Ressources financières - Ressources légales - Ressources technologiques opérationnalisation Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Valeurs des dirigeants Les objectifs retenus Explication, communication et mise en œuvre Contrôle 14

15 Objectifs internes /externes objectifs Externes Internes Shareholders Actionnaires stakeholders environnement Salariés Dirigeants Augmenter valeur firme pérennité Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes réguliers Éviter pollution Développer emploi Entreprise citoyenne Maintien emploi Amélioration rémunération Amélioration conditions de travail Rémunération Prestige Flexibilité Croissance 15

16 Les contraintes stratégiques Vouloir faire Aspirations des dirigeants Pouvoir faire Compétences actuelles Qui? Où? Possibilité? Comment? Devoir faire Incitations de l environnement Autoriser à faire Contraintes internes et externes 16

17 La démarche stratégique Analyse de l environnement Analyse de l entreprise Diagnostic stratégique Prévision stratégique Opportunités- menaces vision stratégique Forces- faiblesses compétences et ressources Décision stratégique comparaison Écart stratégique Objectifs stratégiques Mise en œuvre stratégique Décision stratégique Plan opérationnel Contrôle stratégique Budget Contrôle 17

18 Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: Diagnostic interne de l entreprise vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. L entreprise n a pas que des forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. Diagnostic externe de l environnement L entreprise est considéré comme un système ouvert sur son environnement.

19 Analyse Externe 1. Macroenvironnement PESTEL 2. Industrie & Intensité concurrentielle Porter 5 (+1) 3. Groupes Stratégiques 4. Menaces & Opportunités FCS

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22 LOGO Le modèle de PORTER 5 (+1)

23 Le modèle de PORTER La démarche de PORTER : Dans un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques Met en relation l'entreprise avec son environnement Domaine essentiel : le secteur

24 Le modèle de PORTER Définition d un secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits étroitement substituables et relevant des mêmes technologies de base. Secteur et état de concurrence La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des concurrents existants. L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.

25 Le modèle de PORTER Threat of Entrants New potentiels Entrants Les fournisseurs Concurrence Les clients Substituts

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27 Le modèle de PORTER La menace de nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et quelques fois certaines ressources. Cette menace dépendra de l importance des barrières à l entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes

28 Les économies d échelles : Le modèle de PORTER Les barrières à l entrée : Elles correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou services, liées à l augmentation du nombre d unités produites. L intensité capitalistique : Elle correspond au capital qu il est nécessaire d investir pour pénétrer une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué. Les coûts de transfert : Les coûts immédiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur à celui d'un autre. Exemple : coût de recherche de nouvelles sources d approvisionnement.

29 La différenciation : Le modèle de PORTER Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre significativement différente des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché. L accès aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s assurer qu elle aura accès à ces circuits. Les désavantages de coûts indépendants de la production : Il s agit d avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d échelle qu ils ont. Exp. : La propriété technologique d un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc.

30 Le modèle de PORTER La capacité de riposte : Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes : un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très important immobilisés un croissance lente du secteur qui limite la capacité d'absorption.

31 Le modèle de PORTER La menace des produits ou services de substitution : Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués.

32 Le modèle de PORTER L intensité de la rivalité entre les concurrents: Les organisations doivent évaluer l intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou acharnée tandis que dans d autres, elle reste polie ou de courtoisie. Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents :

33 Le modèle de PORTER L équilibre des forces : Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique par ex) : Le taux de croissance du marché : La différenciation entre les offres des concurrents : Les barrières à la sortie :

34 Le modèle de PORTER et : le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d une organisation, notamment par la diminution du degré de liberté en termes de choix stratégiques. L analyse consiste donc à identifier le pouvoir de négociation de l organisation par rapport à celui de ses clients et fournisseurs.

35 Ils sont concentrés : Le modèle de PORTER Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque : Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d entre eux est fort. Multiples sources d approvisionnement de substitution La conséquence inéluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises. Le coût de transfert est faible : Il s agit du coût supporté par le client lorsqu il change de fournisseur. Menace réelle d intégration vers l amont : Ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.

36 Ils sont concentrés : La réciproque est vraie. Le modèle de PORTER Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque : Les coûts de transferts sont élevés : Par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d une technologie ou d un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés. La réputation que le fournisseur a réussi à se construire est forte Une grande dispersion des clients Menace réelle d intégration vers l aval : Motorola, fabricant de composants électroniques, a pénétré le marché des téléphones portables.

37 Porter + 1 Rôle des pouvoirs publics Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement d intervenir dans le jeu concurrentiel Pouvoir de régulation, protectionnisme, prescription, politique,

38 Les Groupes Stratégiques selon Porter 1982 Périmètre d activité Étendue de la gamme de produits ou services Niveau de prix ou niveau de gamme Extension géographique Nombre de segments de marché couverts Intégration verticale Taille Réseaux de distribution utilisés Allocation de ressources Nombre de marques détenues Effort marketing Niveau d intégration verticale Qualité des produits ou services Leadership technologique Taille de l organisation

39 Exemple de groupes stratégiques dans le secteur de la pizza Mondiale Couverture géographique Chaînes internationales (Pizza Hut, Domino s pizza) 1 ou 2 métiers Restaurants Traditionnels / camions Nationale Ens. des métiers Présence sur les différents métiers (livraison, à emporter, à domicile)

40 LOGO Opportunités & Menaces

41 Les Menaces & Opportunités Les espaces stratégiques permettent d identifier les opportunités. Déceler les opportunités et les menaces issues de l environnement pour identifier les FCS : éléments que l entreprise doit maîtriser si elle veut réussir sur un secteur donné

42 Les Espaces Stratégiques Un espace stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents Ce sont les zones «vierges» en termes de groupes stratégiques

43 Les opportunités & Espaces Stratégiques Investir les industries de substitution Repérer les nouveaux groupes stratégiques Disséquer les filières d achat Enrichir les offres complémentaires Renverser les valeurs établies Anticiper les évolutions

44 Les FCS «Les facteurs clés de succès constituent la logique de toute analyse de l environnement. Ce sont les éléments de l environnement dont la maîtrise permet de surpasser la concurrence. On peut les identifier par hiérarchisation des (5+1) forces de concurrence» Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contre carrer les (5+1)

45 (5 + 1) VS Forces de la concurrence Éléments permettant de la contrecarrer Menaces des substituts Menace des entrants potentiels Amélioration du rapport Q/P Fixation d un niveau de prix non rentable par les entrants Pouvoir de négociation des acheteurs Multiplication des réseaux de distribution Pouvoir de négociation des fournisseurs Multiplication des sources d approvisionnement Rôle des pouvoirs publics Intensité concurrentielle Capacité de lobbying Capacité d innovation

46 LOGO Analyse Interne

47 Analyse Interne Diagnostic Fonctionnel La Chaîne de valeur Capacité stratégique L intention Stratégique Culture & Stratégie

48 Le Diagnostic Fonctionnel Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction. Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de l'entreprise. Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa renommée, ses compétences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style de management Ces faiblesses seront par exemple une main d'œuvre vieillissante ou mal formée, des problèmes de qualité de la production Ex : Commercial : politique marketing

49 Diagnostic Fonctionnel Le diagnostic fonctionnel : vers une représentation du profil de compétences Marketing -Part de marché -Étendue de la gamme Production -Coûts -Délais R&D -Nombre de produits nouveaux -Part du CA investi en R&D Faible Moyen Fort

50 LOGO Diagnostiquer la capacité stratégique, La Chaîne de Valeur

51 La chaîne de valeur La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. Les fonctions primaires assurent l offre de produits ou de services et sont donc directement impliquées dans la création de valeur. Les fonctions de soutien améliorent l efficacité ou l efficience des fonctions primaires.

52 L a chaîne de valeur

53 Logistique d entrée (Fournisseurs) : -la manutention -L entreposage -Le contrôle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -l emballage -L assemblage -L entretien des équipements -La vérification -L impression -Les opérations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -l entreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La sélection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et l établissement des prix Les services: Installation Réparation Formation La fourniture de pièces de rechange Adaptation du produit FAIBLE MOYEN ELEVE 53

54 La filière C est l ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d un produit ou d un service On parle également de gisement de valeur, c est une zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés.

55 LOGO La Capacité Stratégique

56 La Capacité Stratégique

57 Les Ressources & Compétences Replacer la démarche stratégique de l extérieur vers l intérieur de l organisation Exercice de diagnostic stratégique de l avantage concurrentiel des ressources Identifier, protéger, exploiter et créer des ressources rares Avènement d une nouvelle économie basées sur les ressources et compétences

58 Les parties prenantes

59 LOGO Culture & Stratégie

60 La Culture Organisationnelle Elle peut être définie comme l ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que celle-ci se fait d elle-même et de son environnement.

61 Influence de la Culture sur la Stratégie

62 LOGO Analyse interne & Externe : Le SWOT

63 SWOT