Lancer une plate-forme d approvisionnement local pour la restauration collective.

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1 Lancer une plate-forme d approvisionnement local pour la restauration collective Trucs, astuces et bonnes recettes du Périgord, des Pyrénées, et d ailleurs.

2 Avertissement Ce guide est-il fait pour vous? Ce guide de Bonnes Pratiques s inscrit dans le cadre du programme d action «Sentinelle» soutenu par le Ministère de l Agriculture à travers des crédits CasDAR (Compte d Affectation Spécial Développement Agricole et Rural). Il s adresse aux agents de développement en charge d animer le lancement opérationnel d un dispositif de distribution en circuits courts pour l approvisionnement de la restauration collective. Concret et pratique, ce guide témoigne, à travers 10 fiches synthétiques, des étapes clefs à franchir et des points critiques à surveiller. Il se fonde sur une approche systémique de 17 plates-formes existantes. Seules les plates-formes dites «physiques» sont traitées et non les systèmes dits «virtuels». Ce guide n a pas l ambition d exposer des modèles d intervention tant il a été vérifié que chaque démarche doit s adapter à son contexte spécifique et se positionner dans des logiques de développement durable, ce qui exclut tous schémas types. Enfin, ce guide ne décrit pas les phases préalables d état des lieux et de concertation élargie qui constituent un préalable incontournable à tout projet sérieux. Sur ce champ, de nombreuses ressources techniques existent déjà. Vous pouvez consulter les sites suivants : Ressources générales : Ressources sur le statut SCIC : Nous vous invitons à retrouver les ressources produites par le partenariat Sentinelle ainsi qu une sélection de ces documents en téléchargement sur les sites suivants : Vous pouvez aussi contacter les deux personnes suivantes qui vous orienteront en fonction de vos besoins : - Chambre agriculture Dordogne : Laurent MAGOT : Chambre agriculture Ariège : Philippe Beaufort :

3 Au Menu 1. Jamais le bon moment pour se lancer : niveaux de maturité des gouvernances alimentaires locales 2. Caler très tôt et ensemble les qualités attendues : parler de la même chose 3. Choisir une structuration juridique : une personnalité morale 4. Equilibrer le compte de résultat : s armer de patience 5. Décider pour la logistique, c est définir la prise de risque 6. Formaliser une offre de produits adaptées pour la RHD et optimiser la commercialisation : des procédures commerciales à inventer 7. Marchés publics et approvisionnement local : une difficile équation 8. Communiquer c est compliqué : composer entre éthique et action commerciale 9. Se faire aider : quels soutiens attendre? 10. Nouvelles compétences et nouveaux métiers

4 1 Jamais le bon moment pour se lancer... Niveaux de maturité des gouvernances alimentaires locales A quel moment peut-on réellement déterminer qu il est opportun et pertinent de mettre en oeuvre une plate-forme de distribution? Peut-on identifier une série de faits déclencheurs bien identifiés? INGRÉDIENTS A la lumière des diagnostics réalisés, il ressort que les raisons du «passage à l acte», du stade de l expérimentation localisée à une démarche opérationnelle et durable de commercialisation (de type plate-forme physique), sont très différentes d une expérience à l autre. On dénombre cependant un certain nombre d indicateurs attestant d un niveau de maturité suffisante de la démarche pour passer au stade opérationnel. PROGRESSION Des paramètres décisifs : 1. Des collectivités locales volontaires et pro-actives Le premier critère à remplir est, dans chaque cas étudié, une mobilisation claire des collectivités et leur volonté exprimée de développer un approvisionnement durable, dépassant les opérations ponctuelles, souvent peu pérennes. Les modes d intervention sont divers (aides aux établissements sur le budget alimentaire, subventions versées directement aux plates-formes, appuis aux structures de développement local ou agricoles pour des mesures d accompagnement). A noter que l engagement «ferme» d au moins une collectivité donneuse d ordre sur des volumes massifs d approvisionnement local (type collèges ou lycées) apparaît comme un vrai gage de réussite. L équilibre économique d une plate-forme suggère en effet l atteinte de chiffres d affaires importants (CF. fiche n 4). 2. Un maître d ouvrage «déclaré» pour porter l idée au stade de projet opérationnel Des collectivités locales qui s engagent sur une nouvelle gouvernance alimentaire pour la restauration collective, une offre locale potentiellement apte à répondre, des structures d accompagnement qui s impliquent dans l appui aux professionnels agricoles ou de la restauration : autant d éléments indispensables mais non suffisants pour qu une dynamique de création d un outil de type plate-forme physique se mette en place. En l occurrence, il est essentiel qu un maître d ouvrage se déclare clairement et s engage à porter l animation du collectif en émergence autour du projet de plate-forme. Parmi les initiatives étudiées, on a distingué 2 grands cas de figure en matière de leadership (en phase d émergence) : existante ou à un collectif en voie de structuration, chargé de préfigurer et de monter une plate-forme, - des organismes de développement agricole (souvent des Chambres départementales d agriculture ou des structures de soutien à l AB) s emparent du projet et trouvent une légitimité. On a noté aussi que dans tous les cas, l existence d un «noyau dur» motivé et qui s implique autour du «leader-maître d ouvrage» était un facteur clé de réussite. Dans une majorité de cas, le secteur de la production est prédominant dans ce noyau dur. 3. S appuyer sur des établissements pionniers qui commandent régulièrement, dès le démarrage Dès son lancement, au-delà des questions d équilibres économiques à atteindre, la plate-forme doit mettre au point très rapidement ses procédures de distribution et régler progressivement tous les paramètres de son fonctionnement. Le fait que des collectivités engagent fermement leurs personnels sur des règles d approvisionnement local, les forment à la compréhension des contraintes spécifiques liées à ce type de produits de sorte que des commandes régulières soient passées, apparaît aussi comme un élément important pour une montée en puissance réussie. 4. Un périmètre suffisant pour, à terme, équilibrer le fonctionnement du projet Logiquement, la question du périmètre d intervention de la plate-forme ne se pose pas dans de nombreux cas de figure, tant elle est dépendante du niveau d intervention de la structure qui a pris le leadership du projet. Encouragée par une Région, la plate forme distribue souvent à une échelle régionale (ex : Auvergne Bio distribution ou self Bio Centre). Portée par un organisme départemental, le périmètre devient départemental Conseils généraux et régionaux donnent le signal en allouant des moyens financiers à une structure

5 1 Jamais le bon moment pour se lancer... Niveaux de maturité des gouvernances alimentaires locales Au demeurant, cette question de la zone d intervention mérite d être abordée très tôt dans les discussions. On constate en effet que la recherche d efficience et d une réelle capacité à structurer durablement le marché local de la restauration collective laisse peu de place aux micro platesformes hyper locales. Il faut naturellement tenir compte de la densité de population : plus de 60 collèges dans les Bouches-du-Rhône, 12 en Ariège! Mais il faut surtout réaliser qu une plate-forme physique, avec un investissement matériel réduit au strict minimum, doit pouvoir réaliser un CA d environ /an pour s équilibrer. Sur cette base, la pertinence d un périmètre d intervention sera appréciée à partir du nombre de rationnaires présents dans ce périmètre. Ce nombre devra être croisé avec 2 facteurs : le taux de substitution escompté (ex : 20% des achats en produits locaux) et l objectif de part de marché (2 établissements sur 5 commandent à terme régulièrement). On obtient ainsi un objectif en termes de volume d affaires (ou autrement dit la surface commerciale nécessaire), exprimé en nombre de repas sur lesquels la plate-forme doit pouvoir potentiellement intervenir. (CF. fiche n 4 pour des exemples). En confrontant cet objectif avec le marché de la restauration collective sur le territoire, on pourra évaluer utilement les limites d un périmètre opérationnel. 5. Des moyens disponibles pour un accompagnement technique du projet (en termes d animation de la production et de mobilisation des acteurs du territoire) Si l on considère que l outil plate-forme doit avoir une fonction de structuration de l offre comme de la demande, il est essentiel d environner très tôt le projet d un accompagnement technique, en complément de la logique de distribution commerciale. Sur toutes les plates-formes étudiées, il ressort que les moyens affectés à cet accompagnement sont en moyenne équivalents à 1 ETP minimum pendant la phase de mobilisation et de constitution de la plate-forme. En phase de lancement opérationnel, les situations sont plus variables mais on constate globalement que cet effort d accompagnement reste massif et au moins du même niveau durant les 2 premières années. Trucs et astuces Plus la plate-forme spécialise son offre (par ex. uniquement en SIQO), plus elle concentre ses cibles, plus son périmètre d intervention sera à élargir. 4.

6 2 Caler très tôt et ensemble les qualités attendues : parler de la même chose La règle qui veut que la clarification en amont des objectifs constitue une phase essentielle dans le montage d un projet collectif se vérifie pleinement en phase de démarrage d une plate-forme. En l occurrence, le positionnement qualitatif de la démarche est très souvent épineux. Il doit être abordé tôt et en profondeur. Même en ayant réglé la question de la qualité des produits en optant pour une offre uniquement certifiée (ex : 100 % SIQO, 100 % Bio), d autres critères qualitatifs transversaux ou spécifiques aux types de produits sont à décider. INGRÉDIENTS - Un noyau dur composé de représentants suffisamment divers pour que tous les points de vue s expriment et qu un consensus réel puisse être obtenu. - Des collectivités qui affirment clairement leur soutien à la démarche. - Un accompagnement technique et une animation dans la durée. - Des procédures pour communiquer et être transparent sur les échanges et les décisions prises. PROGRESSION 1ère étape : être en capacité de présenter précisément l offre disponible aux décideurs La connaissance assez fine des produits et des volumes qui seront réellement disponibles et commercialisables au lancement est indispensable à ce stade. On gagnera à disposer le plus rapidement possible d un maximum de données pour chaque famille de produits, de façon à pouvoir entrer dans le détail lorsqu il faudra déterminer les niveaux de qualités exigées. Partant de ces éléments, les porteurs du projet devront, par étapes successives, mettre au clair le positionnement du dispositif quant à ses exigences en matière de qualité. 2 ème étape : s accorder sur les valeurs et les principes avec le «noyau dur» Pour passer du stade de l idée au montage effectif du projet et pour pouvoir mobiliser, il faut avancer dans la définition des grands principes de fonctionnement de la plate-forme en émergence et des valeurs qu elle portera. Faute d avoir des instances représentatives et formellement décisionnelles, ce premier travail porte le plus souvent sur des critères essentiels. Dans la plupart des cas, il est mené par le noyau dur initiateur. Ces critères essentiels, car très stratégiques, vont «planter le décor», à savoir : fermiers, artisanaux? La réponse à ces questions n est pas forcément sous contrôle du groupe, le positionnement de la plate-forme pouvant être défini par les financeurs. - Statut des fournisseurs : La plate-forme n achète qu à ses souscripteurs/adhérents? Des exceptions sont possibles? - Origine des matières premières : Intra-départementale, départementale, régionale? Exceptions pour des produits essentiels mais manquants dans l immédiat (ex. : légumes frais) ou des compléments de gamme (ex. : fruits exotiques) pour ne pas être exclu des marchés publics, qui exigent le plus souvent des réponses sur des lots complets? Quels niveaux d exigence pour les exceptions? - Localisation de la transformation Les animaux doivent-ils être nés, élevés et abattus dans un périmètre précis? Des exceptions (pour les poussins, les canetons par ex.)? 3 ème étape : formaliser progressivement les détails avec des commissions «Produits» Pour mobiliser et être en mesure de lancer la constitution de la plate-forme, les règles générales transversales ci-dessus, devront être complétées par des règles spécifiques à chaque famille de produits. On constate que la définition de ces règles spécifiques nécessite souvent de constituer des commissions de fournisseurs, par famille de produits, aptes à traiter des spécificités propres à leurs productions respectives. - Positionnement de la gamme - niveau(x) de garantie : Plate-forme uniquement Bio ou SIQO? Produits locaux, 5.

7 2 Caler très tôt et ensemble les qualités attendues : parler de la même chose Un plus sera de pouvoir capitaliser sur des coopérations antérieures avec des collectivités, qui auront permis de «débroussailler» les niveaux de qualité et/ou d origine attendus. Certifier les qualités revendiquées par la plateforme : quelle décision? Parmi les cas étudiés, 2 stratégies «Qualité» ressortent : - Les structures les plus anciennes (à partir de 2000) sont quasi exclusivement en 100 % Bio (probablement en lien avec une plus grande réactivité des organisations professionnelles AB et un besoin supérieur de débouchés). Dans ce cas de figure, un organisme tiers certifie le respect de cahiers des charges Bio. - Des structures plus récentes (à partir de 2009), impulsées par des collectivités et des organisations professionnelles agricoles type Chambre d agriculture, qui mettent d abord en avant l origine locale de leur gamme (avec des produits non certifiés) et proposent toutes des produits sous Signes d Identification de la Qualité et de l Origine (SIQO) à condition qu ils soient considérés comme «locaux». Dans ce cas de figure, la question de mettre en place des cahiers des charges pour les produits hors SIQO se pose. Certifier le local? Ce point est particulièrement clivant pendant la phase de montage de la plate-forme. Si la mise au clair des valeurs éthiques qui seront revendiquées fait souvent rapidement l objet d un consensus, la question de certifier les produits hors SIQO est beaucoup plus épineuse. Deux aspects fondamentaux sont à traiter sur ce champ : - Portée des cahiers des charges : qualité intrinsèque des produits? mode de production? En approfondissant ce sujet, il apparaît rapidement que l exercice consiste à «réinventer» les SIQO type label rouge ou IGP, par ailleurs présents le plus souvent dans l offre commerciale de la plate-forme. - Modalités de contrôle : auto-contrôle ou contrôle tiers? Fréquence des contrôles? Prise en charge du coût du contrôle? En approfondissant, on mesurera la difficulté à imposer d emblée un coût supplémentaire aux fournisseurs de la plate-forme. Au final, on constate que des cahiers des charges par famille de produits sont le plus souvent établis, sans qu il soit prévu un système de contrôle extérieur, réalisé régulièrement et inopinément. C est essentiellement une qualité territoriale fondée sur des modes de production citoyen et une responsabilisation de chacun des acteurs du dispositif qui est mise en avant par les plates-formes proposant des produits locaux. Trucs et astuces On gagnera à évoquer et décider au plus tôt des exceptions éventuelles, des règles transitoires qui peuvent être nécessaires pendant la phase de montée en puissance. 6.

8 3 Choisir une structuration juridique : une personne morale? En phase de construction du dispositif, l anticipation doit être très forte quant à la structuration juridique du collectif. En effet, prendre son élan est crucial dans la mesure où les prises de décision sont engageantes et nécessitent un temps long d explication et d échange et parce que des délais administratifs incompressibles et propres à la constitution de toute société s imposent. Nous ne traitons ici que des plates-formes physiques. INGRÉDIENTS - Des avancées préalables suffisantes (Orientations stratégiques et positionnement Qualité définis). - Un collectif d une taille suffisante pour porter la dynamique dans la durée. - Des moyens et du temps pour mobiliser et recueillir les adhésions/souscriptions de parts sociales. - Un soutien juridique (variable selon les formules juridiques choisies et la taille du collectif mobilisé). En résumé, ce choix déclenche 3 niveaux d action : 1. Constituer une société anonyme, qui devra réunir un capital minimum de euros répartis sous forme de parts sociales. (Ce montant est spécifique à la SCIC SA). 2. Adopter les principes d une société coopérative s agissant de l administration et de la gestion de la société anonyme (installation de collèges de souscripteurs et d un conseil d administration). PROGRESSION Deux cas de figure ont été mis en évidence : Se constituer en association Cette forme juridique porte l avantage d être rapide à constituer, peu exigeante en termes de formalisme à la création. Elle constitue souvent une phase transitoire pour les 1 ères années d exploitation. A cet égard, les associations peuvent se transformer en SCIC sans création d une personnalité morale nouvelle. Pour autant, elle a une limite forte en termes de responsabilité de son président (puisqu elle est étendue à ses biens propres). On constate enfin que cette forme juridique est quelquefois aussi choisie comme un moyen de limiter, souvent temporairement, l ouverture du collectif à d autres acteurs. Se constituer en Société Coopérative d Intérêt Collectif (avec une base en société anonyme) L avantage majeur de la forme SCIC réside dans la possibilité d intégrer des collectivités dans la gouvernance. 3. Etre reconnue coopérative et d intérêt collectif par l Etat français (demande à formuler en Préfecture, dans chacun des départements devant être approvisionnés). Le guide «Entreprendre en SCIC» édité par l union régionale des SCOP et SCIC Poitou-Charentes est très complet et constitue une ressource documentaire essentielle. NB : la structuration juridique oblige à des formalisations consommatrices de temps : organisation des conseils d administration, des AG, rédaction des PV, etc., à prévoir. Trucs et astuces Les établissements consulaires sont soumis à des plafonds de prise d intérêt dans les sociétés commerciales dont les SCIC font partie. Le coût des expertises juridiques, des frais d enregistrement de la société sont à engager avant la constitution effective, et à se faire rembourser dans un second temps. 7.

9 4 Equilibrer le compte de résultat : s armer de patience Apprécier la faisabilité économique d une démarche de type plate-forme est un exercice complexe : Le marché de la restauration collective en circuits courts est volatile, difficile à cerner : déterminer un rythme de progression en termes de parts de marché est relativement hasardeux. Néanmoins, on aura intérêt à estimer le plus tôt possible le point d équilibre économique en fonction du niveau de charges qui aura été prévu. Les charges à couvrir sont essentiellement des charges fixes et contrairement aux recettes, elles sont parfaitement connues. Cela permettra aux décideurs de mesurer le challenge à relever en termes de niveau d activité à atteindre pour équilibrer. Au demeurant, si les investissements sont réduits au maximum ( fonctions «stockage et logistique» sous-traitées par exemple), la prise de risque financière (stricto sensu) est réduite. Les enjeux sont ailleurs, dans le champ du développement local et des dynamiques agricoles et territoriales. INGRÉDIENTS - Des variables de gestion suffisamment stabilisées pour engager des simulations économiques valables. - Des tableaux de bord établis et analysés très régulièrement. - Une grande polyvalence du premier salarié qui devra assurer toutes les fonctions dans la plate-forme. - De la pédagogie avec les fournisseurs pour expliciter les coûts de fonctionnement et la marge nécessaire. - S habituer «aux grands nombres». La restauration scolaire (partie de la restauration collective), sur un département très rural représente un total annuel de repas! PROGRESSION L approche de l équilibre économique requiert la définition de 4 variables essentielles : - Marge commerciale. - Charges de structures et besoins en personnel. - Parts de marché visées. - Taux de substitution par des produits locaux. Question n 1 : quel chiffre d affaires pour équilibrer économiquement la plate-forme? Marge commerciale La marge commerciale correspond à la différence entre le prix de vente et le prix d'achat des marchandises. On constate que les plate-formes étudiées ont opté pour une marge située entre 15 et 20 %. Charges de structures et besoins en personnel Dans un fonctionnement classique, le recrutement d un agent à temps plein est incontournable. Le poste doit être entièrement dédié à la gestion au quotidien de la plate-forme (pour les fonctions administratives, commerciales et logistiques). Compter /an en moyenne pour le salarié de la plate-forme. Les autres charges de structure (en écartant des cas atypiques) se situent entre et L activité doit donc réussir à couvrir 50 à /an dans les systèmes les plus «sobres». Connaissant ces 2 variables, on pourra alors apprécier le chiffre d affaires à atteindre pour couvrir ce niveau de charges : Marge * sur 11 mois d activité CA pour couvrir de charges / an CA pour couvrir de charges / an 15 % % % Question n 2 : le territoire est-il capable de porter à terme l équilibre économique de la plate-forme? Pour répondre, on rapprochera l objectif de chiffre d affaires du potentiel du marché local. 2 variables sont à cerner: Parts de marché visées Tous les prospects ne s engageront pas au même rythme. Il faudra essayer de déterminer quels sont les établissements qui réagiront le plus positivement par des commandes dès le lancement. On considère qu 1/4 du marché local fidélisé après 3 exercices est un objectif raisonnable (au terme de la phase de démarrage). Taux de substitution par des produits locaux Un taux de substitution est à estimer. On gagnera à l étudier par famille de produits pour avoir une approche suffisamment fine. Par ex. : la capacité à fournir en légumes frais est souvent faible au démarrage alors que sur volailles et fruits, la situation est souvent meilleure. L hypothèse d une substitution de 20 % constitue une bonne base de réflexion. 8.

10 4 Equilibrer le compte de résultat : s armer de patience Ainsi, par tranche de de repas en restauration collective : si on fournit 25 % du marché RHD, soit de repas (coût matière moyen de 1,70 /repas), une substitution à 20 % génère (arithmétiquement) un chiffre d affaires en produits locaux de Tonnages moyens par tranche de CA Des cas étudiés, il ressort que le tonnage livré se situe entre 4 et 6 tonnes de marchandises par tranche de de CA. Cette valeur est à prendre en compte dans l estimation des surfaces nécessaires pour réceptionner les produits et les stocker temporairement avant leur expédition. Remarque sur le coût des livraisons Attention aux coûts de livraison pendant la période de montée en puissance. Ils sont souvent supérieurs aux prévisions pour 2 raisons principales : - Une majorité de clients de petite taille. - Des premières commandes orientées sur des produits peu fragiles pour tester la plate-forme : typiquement des pommes de terre, produit lourds et bon marché (= petit chiffre d affaire couvrant à peine le coût de livraison). 9.

11 5 Décider pour la logistique, c est définir la prise de risque Définition : «la logistique de distribution intègre l administration des ventes (réception des commandes client, engagement sur les délais et planification des livraisons), la tenue des stocks, la préparation des commandes (prélèvement, mise en palette), l expédition et enfin la gestion des outils de distribution (groupage et dégroupage)». Le sujet de la logistique n est donc pas mince. Les choix faits dans ce domaine conditionnent grandement la prise de risque financière pour le dispositif et le collectif qui le porte. INGRÉDIENTS - Des clients, des fournisseurs, des volumes identifiés permettront d établir et d ajuster un plan de livraison et un plan de ramasse des produits. - Des solutions évaluées pour le stockage et le transport (secs et réfrigérés). - Une étude économique pour analyser l impact des options possibles en termes de logistique. projet : Comment rationaliser le stockage et le transport? Comment optimiser le groupage et dégroupage et la productivité des personnels? Pour essayer de répondre, au regard des diagnostics réalisés et de la complexité du sujet, on décomposera d abord les préconisations en reprenant les différents maillons de la chaîne logistique : 1 er maillon : en amont de la plate-forme : approvisionner les produits commandés (massification). 10. PROGRESSION Le marché de la restauration collective est exigeant en terme de positionnement tarifaire de ses fournisseurs. On assiste à une lente «révolution culturelle» dans les cuisines, qui amène les donneurs d ordre et les agents techniques et administratifs à une meilleure écoute quant à la valeur des produits qu ils achètent, à réorganiser leurs méthodes de travail pour accéder à un approvisionnement local plus régulier. Mais le prix reste très majoritairement un des principaux critères d appréciation des offres. Ainsi, les prix pratiqués par les plates-formes doivent rester sur un registre tarifaire «demi gros». (Ordre d idée : - 20 % par rapport aux prix de détail). Cet état de fait implique d une part que les fournisseurs adaptent leurs politiques tarifaires (rarement facile auprès de ceux qui ne pratiquaient préalablement que la vente directe) et d autre part que les principes de rationalisation des flux, propres au marché de demi gros, soient globalement intégrés dans le fonctionnement de la plate-forme. En effet, avec des prix relativement bas et des marges commerciales volontairement les plus faibles possibles, le paramétrage rigoureux de la chaîne logistique constitue un levier essentiel pour prétendre, à terme, atteindre un équilibre (même dans un modèle économique d intérêt collectif), en «mutualisant au maximum» les charges fixes. Ainsi, le rôle clé de la plate-forme doit être de «massifier» les fluxs pour contenir les charges principalement mais aussi pour permettre un réel contrôle Qualité (agréage, CF. fiche n 6). La massification peut être réalisée en amont, en affectant aux véhicules d'approvisionnement des fonctions de ramassage. La massification doit surtout être réalisée en aval pour préparer les livraisons du «dernier kilomètre». Partant de là, de nombreuses questions se posent en phase de Sur ce plan, les formules retenues sont très variables d une plate-forme à l autre. Néanmoins, des traits communs ressortent. Ainsi, en phase de démarrage, on retiendra que la livraison des produits par les fournisseurs à la plate-forme est le plus souvent à leur charge. La plate-forme ne prenant le relais qu après la livraison sur son quai. On constate souvent aussi que les fournisseurs s entendent individuellement ou collectivement entre eux ou avec le transporteur de la plate-forme pour le ramassage de leurs produits, sans que la plate-forme intervienne. On met aussi en évidence que ce sont les plates-formes les plus anciennes qui assurent le ramassage ; ce service n étant pas à la portée des dispositifs en phase de lancement, faute de moyens humains suffisants pour en assurer la gestion. 2 ème maillon : à partir de la plate forme : éclatement et mise en tournée Le passage des produits par la plate-forme ne nécessite pas la constitution d'un stock. Le passage à quai consiste à décharger des marchandises collectées, à les éclater rapidement entre les différentes commandes, et à les recharger quasi immédiatement sur les véhicules de livraisons en fonction de leurs tournées. Les surfaces nécessaires au stockage (et les durées d entreposage) sont donc relativement réduites. En matière d investissements matériels dans les équipements logistiques, 2 cas de figure principaux ressortent : Cas général La sous-traitance est complète en phase de démarrage : recours à un ou des transporteurs locaux pré existants et location d un local de stockage équipé dans leurs murs le plus souvent, ou sur plusieurs sites intermédiaires de stockage lorsque le périmètre d intervention de la plate-forme est large, régional par ex.).

12 5 Décider pour la logistique, c est définir la prise de risque Cas particulier Faute de solutions locales préexistantes ou adaptées, certaines plates-formes se sont dotées d un véhicule léger réfrigéré et assurent elles-mêmes la livraison tout en étant hébergées pour le stockage. Ce cas de figure se rencontre soit en phase de démarrage, soit lorsque le rythme de croisière est atteint en complément de transports encore sous-traités, pour pouvoir augmenter sa flexibilité dans les livraisons (dépannage, dernière minute...). Points clefs pour le volet transport : Franco de port : il sera impérativement à définir et représente un volume de commande (kg) minimum ou un montant plancher de commande pour que le coût de la livraison soit compris dans le prix. Si les clients commandent en dessous de ces seuils, le coût de la livraison leur sera facturé. Les franco sont majoritairement exprimés en montant minimum de commandes (entre 150 et 250 ). NB : cette disposition n exclut pas que des «gestes commerciaux» soient possibles. Un exemple pour mieux comprendre : Livraison de 180 kg de légumes. Montant de la commande : 200. Le franco s applique. Les frais de livraisons ne seront pas ajoutés au prix de la commande. Marge commerciale de 15 % : 30 Coût de la livraison : 180 kg x 0,20 = 36 (+ autres frais éventuels) La marge commerciale dégagée ne suffit pas à couvrir les frais de livraisons qui seront facturés par le transporteur à la plateforme. Cette livraison engendre une perte nette de 6 pour la plate-forme. Coût du transport Prenons l exemple de l Ariège : au-delà de 150 de commande (limite du franco de port), le coût du transport oscille entre 15 et 20 pour 100 Kg livrés (ou 0,15 à 0,20 /kg). Enfin, si le nombre de palettes livrées le même jour excède 3 palettes, le coût du transport est évalué à la palette (environ 25 à 35 par palette livrée). Organisation/règles des livraisons Un guide pour les fournisseurs précisant les modalités générales pour les commandes et les livraisons des produits à la plate-forme doit être établi. Les produits devront respecter et répondre aux exigences établies en amont (fiches techniques, calibrage, type de conditionnement, hygiène ). Pour cela, un agréage des produits à l arrivée sur le lieu de stockage est pratiqué. Livraison directe : possible ou non? Dans le cas où il est envisagé de laisser les fournisseurs livrer directement certains clients, il est recommandé que la plateforme conserve à sa charge la gestion commerciale (prise de commande, facturation ). Cela permettra de maintenir un minimum de maîtrise des flux, sachant qu en amont, il conviendra de bien s assurer que les fournisseurs ont signé une clause de non concurrence. Attention, dans ce cas de figure, la plate-forme ne procédera plus à l agréage des produits. Site logistique unique ou multi sites : Le principe d une simplification maximum des flux, en phase de montée en puissance est retenu dans tous les cas étudiés. Les aspects logistiques relèvent très régulièrement du casse-tête : gérer les délais de commande aux fournisseurs en adéquation avec les dates de livraison promises aux clients, croiser ces délais avec les tournées pré-établies du(es) transporteur(s), sachant que les acheteurs sont très «sourcilleux» sur le respect des dates de livraison, alors que le salarié de la plate-forme doit faire tous les métiers en même temps. Cette réalité conduit à privilégier un site unique permettant un agréage réellement systématique, une efficacité maximale dans la gestion de la rupture de charge sur la plateforme : le dégroupage est simplifié, la mise en tournée optimisée et le dispositif sécurisé. Cependant, sur des périmètres supra départementaux ou régionaux, l organisation en multi sites est naturellement courante compte tenu des distances à gérer. On vérifie alors que cela complexifie l agréage des produits «sensibles», à savoir les légumes et fruits ultra frais et les produits transformés, à courte date D.L.C. 11.

13 6 Formaliser une offre de produits adaptés pour la RHD et optimiser la commercialisation : des procédures commerciales à inventer La mise en place progressive d une nouvelle gouvernance alimentaire locale en matière de restauration collective n est pas le gage d une adhésion massive et rapide des personnels techniques en charge de la commande publique et de la confection des repas. L écart est souvent important entre les orientations politiques affirmées, les moyens affectés et les consignes données. Il est donc essentiel d élaborer des plan de prospection et d actions commerciales adaptés aux 2 principales cibles : responsables de la cuisine et gestionnaires de l achat public. INGRÉDIENTS - Un poste à temps plein consacré à l animation des fournisseurs et à la commercialisation. - Une base de données clients à mettre à jour en continu et un plan de prospection qui s adapte. - Des commissions fournisseurs par famille de produits, interlocutrices pour être en mesure de réviser l offre au fil de l eau. (CF. fiche n 2), surtout durant les 12 premiers mois - Une gestion commerciale structurée et outillée (les logiciels sont relativement coûteux). - Une palette d outils et d actions commerciales spécifiques à chaque public visé. PROGRESSION Les procédures pour chaque étape doivent être mises au point. Le «tronc commun» est le suivant : - Prospection et démarchage : bons de commande. - Traitement des commandes (ventilation entre producteurs/fournisseurs) : bons de livraison. - Agréage : Enregistrements de traçabilité et d hygiène - Palettisation : bons de livraison. - Expédition : bons de transport. Sur un périmètre resserré, la stratégie adoptée concernant le choix des fournisseurs représente surtout un choix politique. Mais il doit se réfléchir aussi à partir des points suivants : - Pour les produits bruts non transformés (viandes fraîches, légumes frais, fruits, œufs ), le recours à plusieurs fournisseurs s impose majoritairement, pour des questions de volumes et de disponibilités, sans pour autant que le client en soit informé au préalable. - Pour les produits transformés (typés par le savoir faire de leurs producteurs, ex. : yaourts, fromages affinés, pâtes, gâteaux ), l approvisionnement est généralement multiple avec affichage du nom commercial et/ou du producteur/transformateur (avec des prix différents). On prendra la mesure des tensions éventuelles que cela peut générer entre le commercial et les fournisseurs (le producteur de yaourt A suspectant la plate-forme de vendre préférentiellement les yaourts de B). On prendra aussi en compte les concurrences internes que cela peut potentiellement engendrer de la part de fournisseurs «indélicats» (pour fonctionner en direct, la cantine appelle directement le producteur B qui répond favorablement). Agréage des produits : comment s y prendre? 12. Finaliser les règles d approvisionnement et liste de fournisseurs par famille de produit. Deux «partis pris» différenciés se distinguent : - Se limiter à un fournisseur unique pour chaque produit référencé dans l offre alimentaire de la plate-forme (avec une forme d exclusivité pour les premiers fournisseurs s étant impliqués dans la plate-forme). - Référencer plusieurs fournisseurs pour un produit équivalent : dans ce cas de figure, cela implique une transparence ou tout au moins des règles précises dans la politique d achat (ex : mise en place d un tour de rôle). On observe logiquement que dans le cas de figure d une plate-forme d envergure régionale, le recours à plusieurs fournisseurs pour un produit équivalent est fréquent, dans la plupart des cas, incontournable pour pouvoir amortir les distances importantes de livraison ou disposer des volumes suffisants. Le contrôle des produits est essentiel pour garantir le respect des réglementations en vigueur et les caractéristiques exigées par la plate-forme. Pour mettre en place cet agréage, il est conseillé d élaborer un référentiel de critères de contrôle avec les fournisseurs (calibrage, conditionnement, étiquetage, DLC, DLUO, traçabilité, chaîne du froid, aspect des produits ). Les services de l Etat seront aussi à solliciter. Ces données alimenteront par ailleurs les fiches techniques demandées pour répondre aux marchés publics. Une attention toute particulière doit être portée sur les produits «fragiles» qui nécessitent une traçabilité et des enregistrements approfondis, notamment au niveau du suivi des dates limites de conservation (DLC) et du respect de la chaîne du froid. On peut citer œufs, viandes et produits laitiers concernés par ce point.

14 6 Formaliser une offre de produits adaptés pour la RHD et optimiser la commercialisation : des procédures commerciales à inventer Marge commerciale : différenciée ou marge unique? Deux orientations sont possibles : dans le premier cas, l application d une «marge différenciée» facilite le travail de la/du commercial(e), permettant ainsi l équilibre de la marge commerciale sur une durée donnée selon l état du marché, les clients fidélisés Ce fonctionnement est difficile à mettre en cohérence avec les principes coopératifs de transparence portés par une SCIC. Dans le second cas, une marge unique est fixée de manière collective, impliquant une équité de traitement entre les associés fournisseurs de la plate-forme. La fixation des prix de vente Il est conseillé de travailler avec des prix fixes sur une période de 3 mois ou 6 mois et d établir des principes de décision lorsque des augmentations de tarifs sont à appliquer. Pour certains produits, il est préférable de les commercialiser avec des prix variables selon les cours des produits. Les légumes sont les plus concernés. Le suivi et les mises à jour tarifaires sont réalisés à partir de références régionales ou nationales. A voir : site du Réseau des Nouvelles des Marchés (RNM) de FranceAgriMer, qui recense les prix des produits agricoles (fruits, légumes, poissons, viandes) sur les principaux marchés français. Besoin d un Agrément CEE dans le cas d une plate-forme? Que l on s appuie sur les services d un professionnel du transport et du stockage ou que l on prenne l entière responsabilité de ces postes, il est indispensable de déposer une demande d agrément CEE auprès des services de la DDCSPP de votre département (Direction Départementale de la Cohésion Sociale et de la Protection des Populations). L avantage de travailler avec un prestataire de transport et de stockage réside dans la possibilité d ajouter son activité de distribution au dossier d agrément existant chez celui-ci. 13.

15 7 Marchés publics et approvisionnement local : une difficile équation Il faut le dire clairement : les marchés publics lancés par la restauration collective aujourd hui sont, très majoritairement, totalement inadaptés à un développement de l approvisionnement de proximité. Et ce, pour deux raisons essentielles : 1. La structuration actuelle des lots composant les appels d offre les rend inaccessibles : un appel d offre classique compte entre 20 et 30 lots. Un allotissement permettant à l offre de proximité de prendre pleinement part à la concurrence doit en compter au moins le double! Sur ce plan, la culture professionnelle des gestionnaires et les habitudes prises en matière d appels d offre pour la fourniture de produits alimentaires évoluent lentement : les besoins ou attentes en formation sont réels. 2. Les critères de jugement des offres : la domination du critère prix est très forte. Le défi consiste à faire valoir et reconnaître d autres performances portées par les produits de la plate-forme. INGRÉDIENTS - Une mobilisation des acheteurs (donneurs d ordre élus et techniciens) pour adapter leurs marchés publics. A encourager si besoin. - Des compétences et des outils pour être en mesure de répondre aux appels d offre. - Un système de veille à organiser pour être informé des appels d offre lancés. PROGRESSION Etre retenu dans le cadre de marchés publics représente un enjeu très important pour une plate-forme : cela garantit pour une période donnée (de 1 à 3 années) des commandes régulières et programmées. Dans ce cadre, les points clés à maîtriser sont les suivants : - Des produits qui respectent les saisons. - Une organisation logistique qui contribue aux économies d énergies. - La récupération et le recyclage des emballages / conditionnement. Le calendrier annuel des marchés publics doit être maîtrisé : SEPTEMBRE ET OCTOBRE 1. Information des collectivités en phase de pré-écriture de leurs marchés pour N Rédaction des appels d offre par les collectivités. OCTOBRE cibles de communication sont à prendre en compte - Elus des collectivités locales qui sont les décideurs en termes d orientation des achats. - Le binôme gestionnaire de l achat public et responsable de cuisine. Des actions spécifiques à chaque cible sont à coordonner. Donner à comprendre la VALEUR des produits locaux : Même si le prix demeure un critère important de jugement des offres, la valeur des produits locaux, en termes de performances techniques et environnementales, prend progressivement une place croissante. Performances techniques d une offre de proximité Voici des exemples d avantages à mettre en avant : - la fraîcheur des produits, - le nombre d intermédiaires entre l offre et la demande qui est très réduit, - le lien avec la production à travers la possibilité de rencontres avec les producteurs ou de visites d ateliers ou d exploitations. Performances environnementales d une offre de proximité - L origine locale qui permet le maintien d une agriculture diversifiée et porteuse de nombreuses aménités (paysages, cadre de vie, attractivité touristique et de loisirs, etc.). Veille informatique pour détecter les nouveaux appels d offre (de nombreux sites Internet spécialisés recensent les marchés publics déposés). NOVEMBRE ET DÉCEMBRE Réponse de la plate-forme aux appels d offre. FIN DÉCEMBRE Résultats des appels d offre. JANVIER Début des livraisons dans les établissements de restauration. Printemps Formation et sensibilisation des collectivités en s appuyant sur les performances techniques et environnementales de la plate-forme. Les outils et actions pour sensibiliser/mobiliser sont à démultiplier - Sensibiliser les élus grâce à des réunions d information en partenariat avec les territoires (communautés de communes, pays ). - Elaborer des guides pratiques présentant les nouvelles dispositions à prendre dans les marchés publics pour que l offre alimentaire locale puisse participer à la mise en concurrence. Cet outil sera mis à disposition des gestionnaires de l achat et des élus du territoire. - Proposer des formations sur les marchés publics aux gestionnaires de cantines.

16 8 Communiquer c est compliqué : composer entre éthique et action commerciale Organiser le lancement d une plate-forme implique la mise en œuvre d un plan de communication ambitieux si l on vise un démarrage rapide des commandes. Le caractère très récent de ce type d initiatives impose d être très didactique dans la présentation des enjeux comme du fonctionnement pratique d un tel outil. Les catégories d intervenants sont nombreuses et constituent autant de cibles de communication. Enfin, le discours doit être bien dosé pour simultanément exprimer l intérêt collectif tout en assurant la nécessaire animation des ventes. INGRÉDIENTS - Des valeurs et des principes bien établis et partagés, une gamme de produits constituée et tarifée. - Des argumentaires et des outils bâtis pour chaque cible de communication en interne et en externe. - Des compétences et des moyens en communication disponibles. - Des relais institutionnels et opérationnels sur les territoires (qu ils soient parties prenantes ou prospects.) - Beaucoup de patience et de la suite dans les idées! PROGRESSION Le terme communication est ici à entendre dans son acception la plus large : au lancement de la plate-forme et pendant la phase de montée en puissance, un mix d actions de vulgarisation, d information et de communication commerciale doit être mis en œuvre. 4 grandes cibles de communication sont à prendre en compte : - les fournisseurs ( agriculteurs, artisans, transformateurs ). - Les agents de la restauration collective en distinguant personnels en cuisine et gestionnaires / intendants. - Les donneurs d ordre (communes pour le primaire, départements pour les collèges et certains lycées, régions pour les lycées). - Les prescripteurs, en distinguant les structures de développement agricole ou territorial et les parents d élèves. Les outils les plus fréquemment développés par les plates-formes : - Documents génériques de présentation de la plate-forme (papier et web). Des clips video sont aussi diffusés. - Liste descriptive de produits ou grille tarifaire (1 cas sur 2 étudiés ne rend pas ses tarifs publics). La fréquence de mises à jour est élevée pendant les douze premiers mois (se garder de faire des impressions massives au début). - Lettre d informations adressée régulièrement. Démarches de communication En interne, les conseils d administration et les AG ne suffisent pas pour assurer une bonne circulation de l information au sein des souscripteurs de la SCIC. Les commissions par familles de produits, si elles existent, constituent une caisse de résonance à exploiter. Blog ou site dédié, pages web hébergées sur un site existant constituent un bon complément. En externe, au-delà des classiques publipostages à intervalle régulier, l organisation de réunions locales d information (cible 1= élus) et de «workshop» ou forum (rencontre ciblant producteurs/cuisiniers/intendants ) donnent des résultats intéressants. Des exemples d actions et d outils de communication? Ils sont en ligne sur les sites et Trucs et astuces Les principes et les valeurs portées par les SCIC laissent peu de place pour des opérations de promotion des ventes telles qu on les conçoit dans le commerce classique (ex. : promotions tarifaires, remises ponctuelles ). En revanche, proposer aux acheteurs la dégustation des produits commercialisés avec rencontre de producteurs est très souvent un bon moyen d animer les ventes. 15.

17 9 Se faire aider : quels soutiens attendre? Subvention à l investissement ou aide au fonctionnement? Participation au capital de la SA? Incitations financières versées aux établissements de restauration collective? A quoi s attendre? INGRÉDIENTS Nota bene : les SCIC sont des sociétés régies par le code du commerce. La plupart des financeurs, considérant ce caractère commercial (nonobstant leur utilité sociale) positionne les SCIC dans les régimes d aides aux entreprises privées. Cela implique des difficultés pour faire reconnaître la nature «non marchande» d une partie de l activité. Les soutiens publics directs pour les actions d animation locale, de professionnalisation des fournisseurs, de vulgarisation auprès des personnels de la restauration collective sont, de fait, extrêmement rares. PROGRESSION Soutiens pour l animation en phase préparatoire En règle générale, la plate-forme ne disposant pas à ce stade de personnalité morale, c est la structure animatrice du projet ou leader au sein du collectif porteur qui mobilise des fonds propres et le cas échéant reçoit des soutiens pour déployer l ingénierie nécessaire à la création de la structure mais aussi pour les mesures d accompagnement. Leur statut public ou para public leur permet un accès facilité aux aides prévues sur ce registre. Soutiens en création et post création 1. Aide à l investissement Si le choix a été fait de ne pas investir dans les équipements de stockage et de transport, les investissements matériels à réaliser sont relativement modestes. On citera par exemple le logiciel de gestion commerciale et de comptabilité, équipement en bureautique, petits matériels de mesure (thermomètre). Concernant les investissements immatériels, la plupart des dépenses se concentrent sur le recours à des expertises extérieures (conseil juridique ou commercial ) et sur l édition des premiers outils de communication. 2. Aide directe au fonctionnement Les aides directes au fonctionnement de la plate-forme font exception au sein du panel de 17 plate-formes. A ce titre, on constate que ce sont 2 Conseils régionaux qui ont aidé directement 2 plates-formes, via une aide forfaitaire sur 2 ans dans le premier cas, via une avance de trésorerie pour le second. Au demeurant, le principe consistant à verser des aides incitatives directement aux établissements scolaires peut être considéré comme équivalent à une aide au fonctionnement. Ce type de dispositif a l inconvénient de consolider l idée que l approvisionnement local est forcément plus onéreux qu un approvisionnement standard. 3. Soutiens pour les mesures d accompagnement A nouveau, le statut commercial des plates-formes freine beaucoup de financeurs. Ce statut l emporte sur l utilité sociale et collective et rend inéligible le plus souvent les demandes formulées directement par les SCIC. Trucs et astuces Les premières années, certaines SCIC partagent avec l initiateur du projet (association, collectivités, consulaires) le salaire de l agent recruté pour animer la plate-forme, en affectant d une part un volume de journées à des actions commerciales (pris en charge par la SCIC) et d autre part le solde de journées aux actions de mobilisation et de vulgarisation. A charge de chacune des parties de mobiliser si besoin des financements publics. 16.

18 10 Nouvelles compétences et nouveaux métiers La création de plate-forme d approvisionnement local de la restauration hors domicile (et par extension la distribution en demi gros de produits locaux), met en lumière l émergence d un nouveau métier: animateur de plate-forme territorialisée. Mais quelles sont les compétences nécessaires à ce personnel et donc de quelles formations complémentaires a-t-il besoin? Il ressort que les compétences nécessaires recouvrent en fait deux métiers bien différenciés mais en interaction : - un métier commercial de type attaché(e) commercial(e), - un métier en logistique à rapprocher d un profil responsable de plate-forme ou approvisionneur. En phase de lancement, il s agit souvent pour l animateur(rice) recruté d exercer ces 2 métiers en simultané, ce qui suggère une charge de travail importante, sachant que se rajoutent très souvent des temps de manutention (réception éclatement sur palettes - expédition). En progressant et en sécurisant leur fonctionnement, on constate que les plates-formes sous traitent logiquement dès que possible les travaux de manutention et qu au terme de 4 à 5 années, le recrutement d un second salarié à la plate-forme est réalisé. Ce sont alors les missions logistiques qui lui sont confiées préférentiellement, la mission commerciale, plus stratégique, demeurant à la charge du 1 er salarié recruté (capitalisant son expérience et sa connaissance des clients). Il s agira aussi pour l animateur de la plate-forme d assurer le retour d information aux relais techniques en charge d animer l offre alimentaire locale. En synthèse, sont présentées en pages suivantes un exemple de fiche de poste ainsi que des repères en termes de profil (compétences et aptitudes personnelles). D autre part, les CFPPA de Dordogne et d Ariège ont produit un référentiel de compétences des acteurs en lien avec les plates formes d approvisionnement local ainsi que des proposition d actions de professionnalisation. (CF. : carnet d adresses en fin de guide). 17.

19 Fiche descriptive de poste Intitulé du poste Animateur de plate-forme pour l approvisionnement local de la restauration collective Autres appellations Responsable commercial, attaché commercial, gestionnaire plate-forme Finalité Rendre accessible à l offre alimentaire locale les débouchés de proximité en restauration collective (demi gros). Mission logistique: être le garant de la productivité et de la qualité de l ensemble des prestations réception-expédition. Gérer les approvisionnements par un suivi des fournisseurs, des commandes, des flux et des stocks au quotidien. Missions générales Mission commerciale : dans une posture d attaché commercial, développer et entretenir un portefeuille de clients en restauration collective. Relation hiérarchiques Directeur Général de la SCIC. Ou Président / directeur d Association Internes Relations étroites avec les intervenants en charge du développement agricole et local. Contacts réguliers avec les représentants élus dans les instances de la plate-forme (Conseil d Administration, Assemblée générale). Relations avec les stockeurs/transporteurs. 18. Relations fonctionnelles Externes Fournisseurs de la plate forme.personnels des collectivités en charge de la restauration (acheteurs, gestionnaires, cuisiniers). Echanges réguliers avec des structures agricoles et para agricoles. Relations avec les services vétérinaires, ceux de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes.

20 ACTIVITES RESPONSABILITES Mission commerciale Définition et identification des cibles commerciales Définir, en lien avec la direction, les clientèles prioritaires à développer commercialement. Assurer une veille concurrentielle afin d identifier les forces et les faiblesses de la plate forme par rapport au marché. Identifier les clients potentiels. Participer à la définition des moyens à mettre en œuvre pour rendre l approche commerciale efficace : prospection téléphonique, envois de documentation commerciale, mailings Activité de prospection commerciale Mettre en oeuvre la prospection commerciale : prise decontact et suivi des prospects. Identifier les circuits de décision au sein des entreprises/établissements ciblés. Présenter et adapter l offre commerciale aux besoins exprimés par les prospects. Négocier avec les clients, en accord avec le supérieur hiérarchique, les prix, les délais et les quantités. Signer et faire signer les documents commerciaux. Suivi et développement commercial de clientèles Veiller au respect des clauses du contrat et s assurer de la satisfaction des clients. Répondre à toute demande commerciale émanant des clients ou prospects. Assurer des visites ou des mailings réguliers pour entretenir le contact avec les clients, développer le chiffre d affaires avec les clients acquis. Mission logistique Assurer le retour d information L attaché commercial doit également faire remonter l information collectée auprès des clients vers la direction de la plate forme. Il contribue ainsi à améliorer l offre, aussi bien dans son contenu (évolution des produits) que dans sa forme (positionnement des produits, approche commerciale et marketing). Assurer le respect des cahiers des charges Veiller au respect de l approvisionnement conformément aux conditions négociées. Vérifier le respect des standards/cahiers des charges et procédures qualité. Prendre en charge les échanges et le suivi quotidien des fournisseurs et sous-traitants. Élaborer les plannings et assurer leur respect Effectuer le calcul des volumes de produits nécessaires par rapport aux capacités des fournisseurs et des stocks. Réaliser les plannings d approvisionnement et les transmettre aux fournisseurs. Assurer le respect des dates de livraisons des produits auprès des clients. 19. Être à l interface de la production et du développement Réaliser les retours sur les états de l approvisionnement et des capacités des fournisseurs. Informer le développement et la production. Suivre les prévisions de la production afin d assurer les livraisons et la disponibilité des produits.

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