Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan et Norton)

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1 Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan et Norton) Abdelhaq SARI Doctorant en administration des affaires MBA et DESS en TI Mai-2008

2 I. Tables des matières I. Tables des matières... 2 II. Résumé :... 3 III. Introduction :... 3 IV. La naissance du «Ballanced Scorecard» ou le tableau de bord prospectif :... 4 V. Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan :... 5 VI. La méthode OVAR et le système ATPI WARE:... 6 a. Définition :... 6 b. Les étapes de la méthode OVAR :... 8 c. Le système ATPIWare d OVAR:... 8 VII. Les deux méthodes et la prise de décision : VIII. Les deux méthodes de BSC Vs le déploiement hiérarchique : IX. Les points communs et les différences entre les deux méthodes : a. Les similitudes: b. Les différences: X. Les limites et pistes de réflexions: XI. BIBLIOGRAPHIE

3 II. Résumé : En partant de la notion de naissance des tableaux de bord prospectifs, cet article explore deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs, une de source française et une autre américaine. L article expliquera les problématiques de prise de décisions peu structurées et du déploiement hiérarchique pour pouvoir comparer la démarche américaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et Norton) 1 et la méthode française OVAR, (Objectifs, Variables d Action, Responsables) qui est une méthode française créée par trois professeurs de HEC France 2, quant à leur utilisation dans le cadre du tableau de bord prospectif. L article explique le concept du Balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif, détaille les deux modèles (américains et français) et les compare sous différents angles. III. Introduction : La conception des premiers tableaux de bords, se limitait à la considération de mesures économiques et financières. Cependant pour garantir une analyse plus réelle, les tableaux de bord ont était orientés vers des stratégies plus globales et complètes où les indicateurs financiers n étaient pas les seuls déterminants. En plus, la relation entre les processus de planification stratégique d un côté et l'évaluation des performances d un autre, a été soulignée et traitée, à chacun des niveaux de l'entreprise. (McNair et al., 1990). Le "Balanced Scorecard" (en français connus comme tableaux de bord prospectifs) est arrivé avec un niveau plus global de contrôle de gestion. Il nous permet d'agir avant d'avoir les résultats, il défini alors un model d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Dans cet article on traitera de deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs, une de source française et une autre américaine. Pour cela l article prendra le cas typique des problématiques décisionnelles peu structurées et comparera la démarche américaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et Norton) 3 et la méthode OVAR, (Objectifs, Variables d Action, Responsables) qui est une méthode française créée par trois professeurs de HEC France 4, quant à leur utilisation dans le cadre du tableau de bord prospectif. L article est structuré comme suit; il explique en premier lieu la notion du Balanced Scorecard ou le tableau de bord prospectif, après il traite les deux modèles (américains et français) pour pouvoir les comparer par la suite sous deux angles différents. 1 Kaplan R. et Norton D. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, Accounting Horizons, Vol. 15, No.1 2 Le site de la méthode française OVAR, 3 Kaplan R. et Norton D. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, Accounting Horizons, Vol. 15, No.1 4 Le site de la méthode française OVAR, 3

4 IV. Les origines de «Ballanced Scorecard» ou le tableau de bord prospectif : Cette partie explique les raisons et les circonstances qui ont mené à l émergence des tableaux de bord prospectifs appelés aussi tableaux de bord équilibrés, (Balanced Scorecard en anglais). On retrouve deux facteurs qui ont poussé à l évolution de la performance des systèmes de mesure dans les tableaux de bord de gestion : Premièrement la recommandation de l'utilisation de mesures financières ainsi que le mesures non financières; (Fernandez (2003),, (Kaplan et Norton, 2001), (Anthony et Dearden, 1980), (Merchant, 1985), (Schoenfeld, 1986), (Eccles, 1991). Sur ce point, un mode de contrôle basé juste sur des mesures comptables est qualifié par Simons (1995, p. 59) de «contrôle diagnostic» et non pas un contrôle continu. Deuxièmement, la relation entre les processus de planification stratégique et la mesure du rendement a été soulignée, à chaque niveau de l'entreprise. (Grapin et Jossaerand, E 2003), (Voyer.P, 2002). L approche purement financière de mesure des performances n est désormais plus suffisante. Les systèmes des mesures financières sont généralement axés sur la performance annuelle à court terme en fonction de certains critères d évaluation comptable. Les mesures traditionnelles de la performance ne tiennent pas compte de facteurs intangibles importants comme la satisfaction des clients, la valeur de la marque, la capacité à innover et la qualité des processus. Les mesures non financières ont un lien plus critique avec la vision de l entreprise. La pénétration d un nouvel marché, peut constituer par exemple un objectif stratégique important qui s aligne avec la vision, mais en même temps freine la performance financière à court terme. En associant aux mesures comptables des données non financières sur la performance et la mise en œuvre des plans stratégiques, les entreprises peuvent propager et communiquer leur vision et inciter les cadres à s intéresser à la stratégie à long terme et en faire un processus quotidien. (Grapin et Jossaerand, E 2003), Une stratégie étant aussi un ensemble d hypothèses sur les causes et leurs effets, le Balanced Scorecard met en évidence les relations entre les objectifs et les indicateurs dans les différents processus organisationnels suivis. (Kaplan et Norton, 2001), On définit dans cet article le Balanced Scorecard comme un outil de contrôle de gestion qui ne se limite pas aux indicateurs financiers, il permet ainsi aux organisations de clarifier leurs visions globales et leurs stratégies en les transformant en actions réalisables et quantifiables. Il permet aux exécutants de transformer les objectifs stratégiques en indicateurs mesurables. Il peut être un outil de réalisation de stratégie ou d élaboration et conception de stratégie. À la suite de cet article on va expliquer plus en détail les deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs et on les analysera sous différents angles à savoir le processus de prise de décision, les 4

5 niveaux hiérarchiques de l organisation, les types de décisions, le lien avec la rémunération et la stratégie globale. V. Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan : Kaplan et Norton, 2001, proposent leur "tableau de bord prospectif" comme un outil clé dans l effort de mise en œuvre d une nouvelle stratégie. Selon (Morard B 2006), les cinq principes de l organisation orientée stratégie sont : «la traduction de la stratégie en termes opérationnels, aligner toute l organisation avec la stratégie, rendre la stratégie une tache quotidienne de tout le monde, transformer la stratégie en un processus continu et enfin mobiliser le changement via le leadership des dirigeants». Ces principes sont bien traduits par la méthode américaine. Kaplan R. et Norton montrent que pour garantir avec les tableaux de bord une réelle rentabilité, il faut élaborer aussi des stratégies plus globales et assez complètes en plus des indicateurs financiers. Kaplan R. et Norton, 2001 expliquent que le processus de conception du tableau de bord part du postulat que la stratégie est un ensemble d hypothèses. La stratégie implique le mouvement d une organisation de sa position actuelle à une position future souhaitable mais incertaine. Le "Balanced Scorecard" permet d'agir avant d'avoir les résultats, et il défini un model d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Il assure l enchaînement depuis la vision stratégique jusqu à la définition des plans d action (Ulf Johanson, et al, 2006). Le "Balanced Scorecard" de Kaplan et Norton se compose d'une carte stratégique et d un tableau de bord. La carte stratégique est l expression des propositions stratégiques, elle détermine les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les indicateurs de la performance. Les éléments de mesure du BSC constituent dans cette carte une chaîne de relation de cause à effet exprimant l orientation stratégique de l entreprise par le biais d un ensemble d objectifs opérationnels (Soderberg, 2006). Ceci va permettre de clarifier les perspectives à long terme des organisations grâce aux indicateurs financiers et opérationnels. Dans sa représentation générique, le Balanced Scorecard est organisé autour de quatre axes principaux (Errami. Y, 2006). Le premier axe est l'axe financier où on retrouve les indicateurs de performances financières, il est orientés vers la mesure de la rentabilité, le deuxième est l'axe client qui représente des indicateurs qui évaluent la fidélité actuelle et future des clients, l accroissement de la clientèle et l accroissement de la rentabilité par client. Le troisième est l'axe des processus internes qui identifie les processus internes clés de la réussite et explique comment la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel. Enfin L axe de l'apprentissage organisationnel qui décrit le capital humain et les actifs immatériels nécessaires pour aboutir à la réalisation de la stratégie. À partir de ce dernier axe les stratégies d'apprentissage et de développement sont le point de départ de 5

6 tout changement durable à long terme (Vilain, 2003). Il distingue trois types d'objectifs pour un bon de la stratégie pour aboutir à changement durable à long terme: 1. Les compétences stratégiques: les capacités nécessaires pour que le personnel soutienne la stratégie. 2. Les technologies stratégiques: les systèmes d'information nécessaires pour promouvoir la stratégie. 3. L'ambiance favorable à l'action: la motivation, responsabilisation du personnel. Une fois les objectifs et le tableau de bord déterminés, chaque unité opérationnelle adapte le modèle à son propre périmètre en déclinant ses indicateurs. On peut ainsi déployer le Balanced Scorecard afin d appliquer sur le terrain la stratégie de l entreprise. En traitant l'axe d'apprentissage après que les trois autres axes aient été définis, les dirigeants peuvent aligner leurs objectifs en matière de ressources humaines, de technologies de l'information et d'ambiance de travail avec les besoins de leur processus opérationnels et la proposition de valeur faite au client. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des récompenses salariales à la mesure du rendement. Il donne des données quantitatives sur des objectifs qualitatifs (qualité, le service à la clientèle, l'implication du personnel...). (Graham A.K, 2001). Après avoir vu la méthode américaine de Norton et Kaplan en passe à l analyse de la méthode française OVAR. VI. La méthode OVAR et le système ATPI WARE: a. Définition : La méthode OVAR est une méthode française qui a été inventée et enseignée dés 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel, Michel Fiol et Hugues Jordan. (Fiol, 2004). Comme le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan elle est enseignée et utilisée par de nombreuses organisations à travers le monde. La méthode OVAR (Objectifs-Variables d Action responsabilités) est une démarche structurée qui peut répondre à trois types de besoins (Fiol, 2004) 1- Piloter la performance en assurant le déploiement des axes, cibles et objectifs stratégiques dans toute l organisation; il s agit alors d un processus de management visant à relier la stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les responsables 2 - Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel dans l organisation, elle suscite de manière construite la communication et la discussion sur deux questions principales «où allons- nous?» et «comment y allons-nous?» 3 - S appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de bord de l entreprise à partir des besoins clés d information pour les décisions concrètes opérationnelles aux différents niveaux de responsabilités. 6

7 La méthode OVAR est par construction un processus ayant pour objectif de mettre en valeur un "consensus construit" entre dirigeants sur les objectifs à long, moyen et court terme de l'organisation. Il s'agit donc d'un processus visant à prendre en compte la vision de chaque "strate de la hiérarchie" et non d'une vision autocratique du "management par objectif" du style Fordien (Bourguignon et al, 2001). La démarche OVAR se situe parmi les démarches d aide au management permettant une compréhension des relations de cause à effet et peut être couplée avec la démarche américaine de la «carte stratégique». Pour construire un tableau de bord avec la méthode OVAR, on commence par la haute direction (niveau N) qui est responsable de formuler les objectifs généraux et les variables d'action (OVA) de l'entreprise. Cependant les responsabilités (R) sont alors données à la N 1 (un niveau plus bas), qui, à son tour, développe ses propres OVAR, et ainsi de suite, jusqu'au niveau le plus bas possible. Alors l objectif principal de cette méthode, est de permettre la déclinaison des objectifs dans l organisation en identifiant pour chacun des niveaux ses propres variables clés d action ayant un impact fort sur l objectif globale. Ce qui va conclure des plans d action principaux mis en œuvre par des responsables clairement identifiés, et ceux-ci en formant des équipes travaillant en groupe de projet. Pratiquement, la méthodologie s appuie sur des «grilles» (matrices) remplies par chaque responsable dans la hiérarchie : ces «grilles» doivent ensuite être «intégrées» pour permettre une convergence des objectifs et des plans d action des différents niveaux hiérarchique de responsables. Selon les fondateurs de la méthode OVAR, cette dernière peut s appliquer comme démarche à l organisation dans son ensemble mais aussi à une partie précise (une direction, une division, un service, un groupe de projet ) La délégation d objectifs s effectue donc à la suite d un débat entre les responsables afin de statuer sur les champs de responsabilités de chacun, mais à partir de variables d action concrètes et réelles. Il existe trois exigences d'une variable d action. Tout d'abord, elle doit être contrôlable. Ensuite, elle doit se produire avant l'objectif. Enfin, elle doit être une relation de cause à effet entre l'action et les objectifs variables, c'est-à-dire que si une variable d'action se produit, l'objectif devrait très probablement suivre. (Bourguignon. et al, 2001) Les tableaux de bord de chaque responsable seront déduits des choix d objectifs pour chacun d entre eux : la méthode OVAR permet de définir l élaboration du système d information d aide à la décision dans l organisation et la construction des budgets. Cela signifie que les variables d'action pour le niveau N sont des objectifs pour tout N - 1 niveau. Tout gestionnaire est alors responsable du choix et de la définition de sa propre action de variables, ce qui signifie un degré très élevé de délégation. Une fois créé chaque objectif, variable d action et plan d'action, au moins une mesure de la performance (indicateur) doit être définie. Et pour chaque mesure de la performance, une norme de référence doit être trouvée, qui peut être basée sur les résultats ou les repères historiques ou même des objectifs. 7

8 Dans le paragraphe qui suit nous allons présenter la méthode de construction d un tableau de bord prospectif selon la méthode OVAR. b. Les étapes de la méthode OVAR : La méthode OVAR est composée de 4 étapes importantes (Bourguignon et al, 2001) : Étape I : Cette étape englobe deux phases du processus décisionnel expliqué dans les phases de prise de décision de Simon, (la phase d intelligence et la phase de la conception). Elle est inclut une discussion de la vision et des objectifs globaux de l entreprise afin de déterminer les objectifs globaux de l entreprise au premier niveau, (Niveau N). Par la suite on passe à l identification des variables d action de l entreprise toujours du premier niveau (Niveau N) et enfin choisir les indicateurs de l entreprise (Niveau N). À la fin de cette étape on serait en mesure de déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'organisation. Pour revenir à la détermination des objectifs de l'organisation il est impératif que la clarification des missions et des objectifs se fasse à travers une démarche interactive où la personne en charge de l élaboration du tableau de bord doit rencontrer les différents niveaux opérationnels. Étape II Attribution des responsabilités (phase de conception et choix de solution) à cette phase on s intéresse à l analyse de la délégation, cette phase sert à déclencher une réflexion sur l identification et la définition des relations de causes à effets entre les paramètres qui vont conditionner la performance de l'organisation. Étape III Conception des grilles objectifs / variables d action : c est une phase de conception du tableau de bord où on les variables d action de l entreprise deviennent des objectifs des gestionnaires (Niveau N- 1) et où on détermine les variables d action des gestionnaires (Niveau N-1) pour pouvoir choisir les indicateurs de niveaux plus bas (Niveau N-1) Étape IV - Mise en forme du tableau de bord : c est la phase de conception et implantation, elle se caractérise par le choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront présentés. La finalisation d'un tableau de bord est importante afin de mettre en place des avertisseurs et d une présentation adéquate qui permettent de faciliter l analyse des données. Cette phase nous conduit à la discussion sur les systèmes d information de diffusion des BSC. L apparition des besoins en pilotage de la performance des entreprises, associée au développement de la Business Intelligence a conduit à l'instrumentalisation de la démarche (Fiol, 2004). La méthode OVAR a donné alors naissance à un outil appelé ATPIWare qui traduit les étapes et principes de la méthode OVAR en un système informatique basé sur une technologie WEB. Le système ainsi créé a d'abord eu un objectif pédagogique puis il a été adapté aux besoins opérationnels des entreprises. c. Le système ATPIWare d OVAR: Ces informations ont été collectées du site web du système OVAR System. 8

9 ATPIware offre une solution complète, de la recherche et la définition des indicateurs pertinents, à la récupération de ces indicateurs et à leur visualisation sous forme de Tableau de bord. ATPIWare est menu d un système appelé Ovarweb qui permet de mettre en œuvre la méthode O.V.A.R. Il permet la création des indicateurs et des plans d'actions. Les indicateurs ainsi créés sont automatiquement transférés sous ATPIWare. Le système englobe plusieurs Indicateurs composites, ces derniers, sont composés de différents indicateurs dont la métrique peut être différente. Ils peuvent aussi être de périodicités différentes. ATPIWare gère aussi des indicateurs de type déclaratif (par exemple : Bon / Moyen / Faible) L indicateur composite peut prendre en considération quatre sous indicateurs tel que: les chiffres d affaires, le nombre de rendez-vous, Pourcentage de nouveaux clients, Pourcentage de nouveaux produits. Pour pouvoir agréger ces différents indicateurs de métriques différentes il faut les transformer sur une même métrique de base 100. ATPIware permet d appliquer des formules de transformations (Linéaire, Ratio sur objectif, courbe de Gauss ). Pour calculer les indicateurs composites regroupant des sous indicateurs ATPIware permet de créer des formules d agrégations comme le simple cumul, la moyenne ou la moyenne pondérée. Il permet alors d intégrer le système de management dans l arbre et ceci en définissant le poids de chaque indicateur dans la composition d un indicateur composite. Le système comprend une interface graphique qui permet le suivi de l historique de chaque indicateur avec ses objectifs, ses tendances et ses taux de croissance ou de décroissance. ATPIware est développé en environnement Java. Le produit est basé sur des standards établis (XML, HTML, SQL) et est disponible sur plusieurs systèmes d exploitation du marché (Windows, Unix, Linux, Mac OSX). Et il peut être déployé sur plusieurs serveurs d'application (BEA, IBM Websphere, Tomcat, Jrun). Sa base de données interne peut être conçue sur Oracle ou MySQL. ATPIware est un système ouvert à des sources de données multiples : Connecteurs manuels : qui permettent d entrer manuellement les données source de chaque indicateur de base. Connecteurs Excel : qui permettent de " des données que vous gérez depuis un tableau Excel. Connecteurs de bases de données : qui permet de chercher les données de n importe quel système de gestion de base de données. Un système graphique permet aussi de suivre l historique de chaque indicateur avec ses objectifs, ses tendances et ses taux de croissance ou de décroissance. Un arbre peut être composé d indicateurs dont les données proviennent de différents connecteurs, ce qui permet d intégrer dans le tableau de bord des données venant de système d information décisionnel ou opérationnel ainsi que des données venant des tableaux Excel ou des données des systèmes informatiques 9

10 On peut aussi commencer les tableaux de bord en utilisant uniquement des données manuelles ou venant d Excel, et ensuite décider de changer les sources de données en accédant directement aux connecteurs JDBC. ATPIware possède trois modules permettant d aller plus loin dans l analyse des indicateurs, le premier est le module de simulation de type What-IF permettant de voir l impact d un changement de valeur d un ou plusieurs indicateurs composant un arbre sur l ensemble de ses indicateurs pères, le deuxième est le module des valeurs pour chaque indicateur fils permettant d atteindre l objectif fixé pour l indicateur père et enfin un module d analyse de corrélation permettant de vérifier s il existe sur une période donnée une corrélation entre un indicateur ayant été sélectionné et d autres indicateurs de choix. 10

11 VII. Les deux méthodes et la prise de décision : Les systèmes d aides à la décision en générale et les tableaux de bord en particulier, ont comme objectif d apporter une aide dans le processus de décision suite à une analyse scientifique du problème de décision. Meyer (1999), explique que l aide à la décision prend appui sur des modèles pour aider un acteur intervenant dans un processus de décision à obtenir des éléments de réponse aux questions qu il se pose. L aide à la décision peut aboutir à une prescription dont le but n est pas de se substituer à la décision elle-même. L analyse de la réalité des décisions dans les deux langues (anglais et français) nous montre que décider ne correspond pas à une phase précise et clairement identifiable mais plutôt à un processus connu sous le terme de processus décisionnel (Akharraz, 2004). On emploi dans la langue française l expression «prendre une décision» un peu comme si la décision était un objet identifiable (Guichané 2006). On confond ainsi le point d arrivée avec le processus (Akharraz, 2004). Dans la langue anglaise, on emploie l expression de «decision making process» (le processus de fabrication ou de prise de la décision). Alors elle se construit, se négocie, suit des voies sinueuses au cours du temps (Cyert R.M., March J.G, 1970). Elle se présente aussi comme un ensemble d étapes tel que proposé par (Simon, 2004). Souvent vu comme le fait d un individu isolé exerçant un choix entre plusieurs possibilités d action à un moment donné, la décision est définie (Roy, 2000) comme «Aider à décider, c est tout d abord aider à clarifier la formulation, la transformation et l argumentation des préférences. A ce niveau, le concept clé est celui du critère». On constate que la méthode du BSC de Kaplan et Norton s inspirent du modèle de prise de décision de Simon qui s articule autour de quatre phases : intelligence du problème, conception, choix d une solution, implantation évaluation de la solution (SIMON, 1977). Durant la phase d intelligence, les composantes du problème sont mises en évidence. Elle implique l identification d un problème nécessitant une décision ainsi qu une collection d information pertinente. Cette phase correspond à la traduction de la stratégie organisationnelle en termes opérationnelles et de mettre l organisation en terme adéquation avec la stratégie. La conception (design), d un modèle reliant des variables d action et des choix possibles, à partir des représentations issues de la phase d intelligence. Au niveau du choix d une solution, on déclenche l action à entreprendre et à effectuer pour résoudre le problème visé. Et transformer ainsi la stratégie en un processus continu (Kaplan et Norton, 1998). Enfin à la phase d implantation et d évolution, l assistance consiste dans l aide à la communication pour une bonne diffusion et explication de la décision nouvelle pour les personnes responsables de sa mise en œuvre. Durant cette phase le BSC de (Kaplan et Norton, 1998) insiste sur le leadership des responsables, vu que la communication entre les salariés et les responsables serait un moyen pour gagner leur implication et obtenir ainsi un consensus sur la stratégie globale. 11

12 La méthode OVAR, permet de manière organisée la déclinaison des objectifs dans l organisation en identifiant pour chacun des niveaux ses propres variables clés d action ayant un impact fort sur l objectif globale. Ce qui va conclure des plans d action principaux mis en œuvre par des responsables clairement identifiés, et ceux-ci en formant des équipes travaillant en groupe de projet. On conclut alors que le processus est à la fois pris et exécuté par le groupe de travail. VIII. Les deux méthodes de BSC et le déploiement hiérarchique : Dans ce paragraphe, notre comparaison met l accent sur le type d association qui existe entre le modèle du de tableau de bord d un côté, et le niveau hiérarchique (Ces niveaux peuvent être regroupés sous forme de trois classes (Huber, 1980) : 1- Le niveau stratégique, 2- le niveau tactique et 3- le niveau technique) et le type de décision de l autre côté. Alors que la méthode OVAR est basée sur les structure hiérarchique de l organisation et où tous les niveaux hiérarchiques sont appelés à prendre ou à participer à l élaboration du tableau de bord initial et ainsi à la prise de décision stratégique. (Michel Fiol, 2004), le raisonnement créateur du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton se concentrent sur l alignement des comportements opérationnels aux objectifs stratégiques selon une logique top-down (ERRAMI. Y, 2004). On constate alors que dans cette méthode, la conception de la stratégie est, avant tout, l affaire des dirigeants, une stratégie qui doit être déployée à tous les niveaux hiérarchiques de l organisation avec une communication suivant un processus organisationnel descendant. Cette démarche est à l opposé de la vision constructiviste de contrôle de gestion de Simons, (1995) qui intervient dans le processus de formation de la stratégie, ce qui situe bien avant la phase de déploiement de la stratégie. Dans cette démarche les managers et dirigeants vont construire et faire progresser en permanence la stratégie de l organisation. On conclut alors que la méthode de Kaplan et Norton est un outil d application de la stratégie (Kaplan et Norton, 2001), même si les auteurs reconnaissaient que de nouvelles stratégies pouvaient émerger au sein de l entreprise. La méthode OVAR quant à elle part des managers de terrain et reflète les objectifs et les conditions concrètes de fonctionnement des centres de responsabilité concernés. De façon inverse à celle du Balanced Scorecard générique, nous sommes en présence d une démarche multiple et coordonnée, où les différents étapes de création du tableau de bord visent à essayer de construire une cohérence d ensemble, afin d exprimer la stratégie. La méthode OVAR fournit un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autres et connectés aux objectifs globaux de l organisation (Vilain, 2003). Les auteurs Epstein et Manzoni (1998) et Mendoza et al. (1999, 2002), critiquent la démarche du Balanced Scorecard de Norton et Kaplan, en précisant que dans un déploiement de type top-down, des difficultés peuvent subvenir dans la compréhension et l appropriation du tableau de bord par l ensemble des employés de l organisation, même si une bonne stratégie de communication a été mise en œuvre pour accompagner la mise en place du Balanced Scorecard. Et ceci peut refléter selon Wegmann (2000, 12

13 2001), une vision plutôt normative de la stratégie, comme si on sous-estime le rôle du capital humain comme moteur de création de valeur dans l organisation Alors la réconciliation des deux approches selon le processus décisionnel au niveau hiérarchique, montre que la modélisation dans le cas américain renvoie à des relations de cause à effet, tandis que le déploiement s inscrit dans une logique de responsabilisation des acteurs. Par contre la modélisation dans le modèle français concerne l apprentissage et la coordination des représentations alors que le déploiement s intéresse à l alignement stratégique et aux incitations (Choffel..D et Meyssonnier.F 2006) Alors plus clairement on peut dire que chacun des modèles donnera naissance à un outil de mise en œuvre d une stratégie déterminée ou d un outil de conception d une stratégie dans une démarche formalisatrice collective et partagée. IX. Les points communs et les différences entre les deux méthodes : a. Les similitudes: Il existe de nombreux points communs entre la méthode OVAR et le BSC de Norton et Kaplan. Nous constatons que leur objectif est le même visant la mise au point d un certain nombre d'indicateurs afin d avoir un meilleur contrôle gestion et de mieux piloter le déploiement des choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation. Les deux méthodes visent à éviter le monopole des mesures de performances financière : elles mettent l accent sur les autres indicateurs autres que les indicateurs financiers dans un tableau de bord ayant comme objectif le support à la décision. Les deux méthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la réaction : On analysant la structuration des deux modèles on déduit qu ils incitent tous les niveaux de l organisation à participer à l alignement des objectifs et des responsabilités. La méthode OVAR le montre clairement dans sa matrice initiale, cependant dans le modèle de Kaplan ceci est reflété par la carte stratégique. Les deux méthodes ont tendance à recommander la sélectivité des mesures visant à éviter les surplus de l'information Les deux méthodes respectent un facteur critique de succès des tableaux de bord, qui est le choix des indicateurs les plus pertinents et le filtrage des données afin d éviter un tableau de bord encyclopédique. Les deux méthodes appliquent une hiérarchie (top-down) dans leurs processus de construction. Ainsi, les objectifs de niveau N est un résumé analytique des objectifs au niveau N - 1. En outre, les objectifs nécessitent le déploiement de dialogue et de négociation entre les différents niveaux, qui est dans le cas d OVAR une structure Bottom-up, y compris les locaux prérogative du choix 13

14 des variables de l'action locale basée sur le idée généralement acceptée que le responsable local a la meilleure connaissance de sa propre entreprise. b. Les différences: On vient de voir deux différences; la première dans la façon dont les deux méthodes intègrent étroitement les objectifs, les stratégies et les mesures de rendement dans un cadre de causalité et la deuxième qui réside dans leur processus de déploiement. Cependant on trouve aussi que les liens de causalité sont plus "ouverts" dans la méthode française que dans le BSC de Norton et Kaplan. Ce dernier suppose une causalité entre les quatre domaines des mesures, et l'existence d'un modèle générique de la performance, qui sont pertinents pour tous les types de compagnies (Nørreklit, 2000a ). L'approche américaine n'assume aucune causalité systématique ou externe: le dirigeant construit une feuille de route pour l ensemble des objectifs de mesures et c est à l ensemble de l organisation de s aligner avec la stratégie et la vision globale, cela signifie que sa subjectivité et l'environnement jouent un rôle majeur dans la conception de la gestion du dispositif. Par contre le tableau de bord basé sur la méthode OVAR se construit au fur et à mesure qu il passe d un niveau hiérarchique à un niveau plus bas. L approche Balanced Scorecard de Kaplan et Norton aide davantage à promouvoir et diffuser la vision multidimensionnelle de la performance tandis que méthode OVAR met en avant la notion de communication intra organisationnelle des tableaux de bord avec la création de multiples tableaux de bord. Le BSC est un dispositif prêt à utiliser (ready-to-use) comparé à la démarche française, ce qui oblige le gestionnaire d'adapter un processus très générique qui oblige les gestionnaires à passer en revue les quatre axes en leur fournissant un cadre d étude. Une dernière différence entre les deux approches est leur inégalité de mettre l'accent sur les salaires et les indicateurs. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des récompenses salariales à la mesure du rendement. Il donne des données quantitatives sur des objectifs qualitatifs (qualité, le service à la clientèle, l'implication du personnel...). On ne retrouve pas une telle importance dans la méthode française. Les auteurs français ont mis l'accent sur l'apprentissage, si chaque mesure de l'exécution fait l'objet d'une norme de référence dans le tableau de bord, il a plus un objectif d apprentissage que de control. L objectif dans la méthode OVAR n est pas de rendre les employés responsables des résultats, mais plutôt de fournir des informations sur ce qui se passe et de ce qui va se passer. Un autre argument est fréquent que le processus de conception OVAR est au moins aussi utile pour améliorer la gestion par résultat de l entreprise. 14

15 BSC de Kaplan et Norton La méthode OVAR La prise de décision Inspiré des phases de Simon. Le processus de prise de décision est à la fois pris et exécuté par le groupe de travail. Le déploiement hiérarchique Top down, tous les processus à l interne doivent s aligner à la stratégie globale. Top-down, mais la conception est collective et la responsabilité partagé en plus d une cohérence des objectifs d un niveau hiérarchique à un autre cette cohérence peut être Bottom-Up aussi. Le tableau de bord qui peut être généré est composé d un ensemble de tableaux de bord. Relation entre tableau de bord C est la stratégie de l organisation qui C est la conception du tableau de bord qui va donner et stratégie globale donne naissance à un tableau de bord. naissance à une stratégie globale plus claire et opérationnelle. La création des indicateurs Créé à partir des quatre axes qui composent le BSC. Créés à partir des variables objectifs et des variables actions. Lien entres les récompenses Lien important entre les salaires et les Pas de lien entre les récompenses et les indicateurs salariales et les indicateurs indicateurs. Tableau1 : Tableau de synthèse des différences entre les deux méthodes

16 X. Conclusion : Les limites et pistes de réflexions: Dans sa forme actuelle l article ne possède pas de fondement à part la revue de littérature, il est difficile de se prononcer et de se positionner sans l étude approfondie des études de cas d implantation réelle des deux méthodes. Dans le cas des deux méthodes on retrouve des cas de réussite et d échec dans différents domaines et industries mais nul ne peut rationnellement expliquer pourquoi il y a eu un échec ou succès. On pense que le temps est venu, en partant d une revue de littérature qui compare suffisamment les méthodes de tableaux de bord, d amorcer une étude approfondie pour évaluer les contributions réelles et les limites du Balanced Scorecard dans le pilotage stratégique et le contrôle de gestion.

17 XI. BIBLIOGRAPHIE 1. Akharraz Abdellah, (2004), Acceptabilité de la décision et risque décisionnel: Un système explicatif de fusion d'informations par l'intégrale de Choquet. Thèse en vue de l'obtention du grade de Docteur de l'université de Savoie.décisionnel 2. Anthony, R. N. & Dearden, J. D. (1976). Management control systems, 3rd ed., Homewood (Ill.): Irwin. 3. Bourguignon Annick, Véronique Malleret, Hanne Nørreklit, 2001, Balanced scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, Mars, Cyert R.M., March J.G. (1970), Processus de décision dans l'entreprise. Dunod. 5. Eccles, R.G. (1991). The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review 69, Fernandez, A (2003), Les nouveaux tableaux de bord des managers, Éditions d organisation, pages de 483 à Graham A.K. (2001), Challenge Your Balanced Scorecard, Executive journal, May/June Guichané, Jean-Pierre (2006),, Comprendre les décisions dans les organizations. Février Huber G.P. (1980), Managerial Decision Making, Glenview (Illinois), Scott, Foresman. 10. Kaplan R. et Norton D. (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Éditions d organisation, chapitres 2 et 3, pp Kaplan R. et Norton D. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, Accounting Horizons, Vol. 15, No. 1, pp MEYSSONNIER, François, (2005) «Dix ans de débats autour du Balanced Scorecard», Comptabilité, Contrôle, Audit, décembre Mendoza, C., & Zrihen, R. (1999). Du balanced scorecard au tableau de pilotage. L'Expansion Management Review 95, Merchant, K. (1985). Control in Business Organizations. Boston (Ma.): Harvard Graduate School of Business. 15. Michel Fiol, Hugues Jordan et Emili Sulla (2004) «Renforcer la cohérence d'une équipe» (Dunod). 16. Roy B., Bouyssou D. (1993), Aide multicritère à la décision: méthodes et cas, Economica. 17. Roy B. (2000), Réflexions sur le thème: quête de l optimum et aide à la décision, Cahier du Lamsade n 167. Université Paris-Dauphine, 21 Pp. 18. Schoenfeld, H. M. (1986). The Present State of Performance Evaluation in Multinational. In Holzer H.P., & Schoenfeld H.M. (eds), Managerial Accounting and Analysis in Multinational Enterprises, Berlin: Walter de Gruyter, Simon H. A., (1977), "From Substantive to Procedural Rationality", in S. J. Laatsis (Ed.), Method and Appraisal in economics, Cambridge, Cambridge University Press, pages Simon H.E (1982), From substantive to Procedural Rationality, Models of Bounded Rationality, Vol 2, pp Simons, R., (1995), Levers of control, Harvard University Press, Boston. 22. Soderberg Marvin J., (2006), THE BALANCED SCORECARD: STRUCTURE AND USE IN CANADIAN COMPANIES, A Thesis Submitted to University of Saskatchewan. 17

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