Prix «ACA O. BRUEL» C.H. VOLLET E. SALVIAC F. BERNARD. 18/20 du 2 avril 2012

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1 Prix «ACA O. BRUEL» C.H. VOLLET E. SALVIAC F. BERNARD 18/20 du 2 avril 2012

2 Performance et création de valeur de la fonction achats 2 idées force 1. Raccrocher l agenda des achats à l agenda de la DG Faire de la croissance rentable et durable Dégager du cash flow Pérennité des produits / services Valeur d image de l entreprise 2. Positionner la DHA comme un interlocuteur «crédible» Apporter un éclairage business : comment le marché fournisseur contribuet-il à l offre produit? Contrôler son impact financier : bilan et compte de résultat Etre un vecteur du changement : challenger les cahiers des charges fonctionnels et ce qui en découle, par une approche business / produit

3 Les Achats : «Financial & Business Partner» La fonction achats n est plus une fonction support qui aun simple rôle d exécution. Elle est :«Financial &Business Partner», et doit contribuer significativement àla formulation de la stratégie, àla prise d initiatives opérationnelles, et àla création de valeur de l entreprise. Financial & Business Partner Impact significatif sur la création de valeur de l entreprise Les décisions sont basées sur un rationnel économique, documenté, chiffré et communiqué La fonction achats est orientée vers la performance du Business et les résultats La fonction achats inter agit avec les parties prenantes clé, internes et externes La question n est pas de savoir si la «financiarisation» de la fonction achat est une cause ou une conséquence, mais de l établir comme un fait, de l accepter comme telle, et de mettre les moyens en place pour l intégrer. 03/04/2012 3

4 Décliner l approche en 3 phases Pour s orienter vers la création de valeur de l entreprise, la fonction Achats doit se positionner comme un contributeuractif au business de l entreprise, en 3phases : -intégrer les préoccupations financières et les risques àla stratégieachats (phase stratégique), -élaborer le dispositif économique et opérationnel des achats (phase opérationnelle); 03/04/ anticiper,mesurer et piloter la performance financière (phase dedéploiement).

5 I - PHASE STRATEGIQUE Intégrer la fonction achats dans le processus S&OP Le «Sales &Operating Planning»constitue une articulation clé entre la planification financière d une part, et les opérations d autrepart, et ce très en amont dans lecycle de production. Pour la Direction Achats, contribuer au S&OP,c est anticiper au mieux les besoins, et prévoir très en amont le déploiement de sa stratégie achat vis-à-vis des marchés fournisseurs. La complexité et le niveau de risque sont élevés, car l incertitude sur les prévisions est importante, et les fréquences de mise àjour élevées. En contrepartie, cela permet àla Direction achats de se positionnerau plusprès de l expressionfinancièrede lastratégie,et de fairevaloirla finessede ses analyses. 03/04/2012 5

6 I - PHASE STRATEGIQUE Identifier systématiquement les risques La «création de la valeur achats»doit intégrer une dimension de pilotage, d analyse et de maîtrise des risques. La mise en œuvre et l animation d un dispositif de contrôle interne devient dés lors une activité nouvelle et obligatoire pour tout responsable achats afin : -d obtenir une synthèse transverse des risques hiérarchisés de la fonction ; -d établir une mise en perspective entre risques et objectifs achats ; -de disposer d un outil de communication interne. 03/04/2012 6

7 II - PHASE OPERATIONNELLE Optimiser le volet financier des dépenses achats engagées Selon la nature des acquisitions, leurs montants et leur fréquence, la fonction achats va créer un dialogue de coopération autour des outils de prise de décision, dialogue qui sera plus ou moins poussé en fonction de la maîtrise développée autour de ces outils. De fait, les outils d aide àla décision pour l optimisation financière en matière d achats sont àutiliser en fonction du profil de dépense externe qui sera engagée. A - Les 4 natures de dépenses achats engagées B - Les outils à utiliser selon les 4 natures de dépenses achats engagées

8 II - PHASE OPERATIONNELLE Evaluation financière amont des Fournisseurs L analyse financière àtravers le stress test fournisseur est une vue synthétique de la situation financière du fournisseur. Elle permet de connaître la santé économique du fournisseur, sans pour autant faire une analyse détaillée. Lesratios d analyse du «stress test fournisseur» 03/04/2012 8

9 II - PHASE OPERATIONNELLE Appréhender le BFR -Le Besoin en Fonds de Roulement et les actions sur l encours fournisseur et les stocks Parmi les leviers BFR et dans le cadre de négociations avancées entre acheteurs et fournisseurs, le reverse factoring constitue un moyen efficace de faire bénéficier les fournisseurs d une nouvelle source de financement àun coût avantageux sans coûts supplémentaire pour l entreprise A - Synthèse des leviers d optimisation du BFR B - Principe de fonctionnement du reverse factoring

10 II - PHASE OPERATIONNELLE Se couvrir face au risque de marché L objectif prioritaire de la Direction Générale et de la Direction Financière sera de chercher àéviter les écarts sur les résultats ou, pour le moins, de construire des scénarios de variation par des études de sensibilité de l EBIT aux variations de prix. En aucun cas il ne s agit de spéculation. Les entreprises vont chercher àse protéger contre un risque de variation de prix dans le cadre d une protection limitée. Collaboration inter services dans les opérations de couverture 03/04/

11 II - PHASE OPERATIONNELLE Synchroniser les flux opérationnels et financiers avec les fournisseurs Il s agit d aligner le fonctionnement de la finance sur celui des achats et de la supply chain sur les processus internes, et de positionner les aspects financiers des achats dans le global sourcing. Il ytrois étapes dans cette synchronisation de flux : 1) Passage des commandes d approvisionnements avec services bancaires de financement &sécurisation du paiement côté fournisseur. 2) Suivi des commandes avec amendements possibles jusqu à expédition &facturation fiable synchronisée avec le flux de paiement. 3) Ajustements des paiements après réception /contrôle marchandises. Les trois étapes de la synchronisation des flux

12 III - PHASE DE DEPLOIEMENT Concevoir et piloter le plan d économies achats Le plan d économies achats doit être directement lié aux objectifs de marge brute et de marge opérationnelle donnés par la Direction Générale. ll doit donner une visibilité des enjeux achats de l entreprise, par branche d activité, et par grand poste du compte de résultat, selon le contexte dans lequel évolue l entreprise. Les 4 groupes de leviers achats du plan d économies Groupe de leviers 1 Négociation Renégociation Plan de productivité avec les fournisseurs Groupe de leviers 3 Challenge des besoins Formulation, reformulation Reconception à Coût-Objectif Groupe de leviers 2 Sourcing Massification des volumes Appels d offres Groupe de leviers 4 Lean procurement -sous l anglelean manufacturing leviers 1 : orienté vers l optimisation de la relation fournisseurs leviers 2 : orienté vers le marché et la concurrence leviers 3 : orienté vers le besoin fonctionnel leviers 4 : orienté vers l optimisation de processus par le «Lean procurement/lean Manufacturing» 03/04/

13 III - PHASE DE DEPLOIEMENT Partager les principes de mesure d économies sur achats -Axe 1-Définir la règle de calcul des économies :la règle est définie avec et validée par le contrôle de gestion groupe. La reconnaissance dessavings doitimpliquerles clientsinternes. -Axe 2-Calculer et piloter les économies :les facteurs àétudier et àprendre en compte dans le calcul et le pilotage des économies sont nombreux et de natures très diverses. La démarche doit être synchronisée avec le processus budgétaire, ce qui reposesur un travailcommun entredirectionfinancière,directionachats et DirectionGénérale. -Axe 3-Etablir un reporting :le reporting des économies est le résultat de la consolidation de fiches de calcul d économie achat quiservent de supportaux acheteursdans le calculdes économies qu'ilsont àréaliser. Les 4 natures de gains sources d économies achats Reconnaissance financière 03/04/

14 III - PHASE DE DEPLOIEMENT Assurer la visibilité des Savings dans le P&L -La façon la plus pertinente de mesurer la contribution au P&L est d objectiver les savings via un tableau de bord achats mis àdisposition de la DAF et des Branches opérationnelles permettant la réconciliation du résultat opérationnel entre deux exercices budgétaires. 03/04/

15 III - PHASE DE DEPLOIEMENT La Balanced ScoreCard achats L adaptation de la Balanced Scorecard notamment par l ajout de la perspective «fournisseurs»crée une relation de cause àeffet avec les perspectives financières, clients et processus métiers. Les perspectives clients et processus métier ayant elles aussi une relation de cause à effet sur la perspective financière. En clair, toute optimisation économique réalisée sur les perspectives «fournisseurs», «clients»et «processus métier»aura un impact sur l efficacitéfinancière de l ensemble. La Balanced Scorecard appliquée aux achats

16 La feuille de route de la Direction Achats vers la création de valeur Pour asseoir le positionnement de la fonction et sa visibilité, il est nécessaire de définir la feuille de route annuelle de la Direction Achats. Dans le cadre du Schéma Directeur Achats, cette feuille de route intègre des moments clés, des jalons, qui constituent l agenda de référence de la Direction Achats, sponsorisé par la Direction Générale. La feuille de route de la fonction Achats en 10 étapes clefs 03/04/

17 La feuille de route de la Direction Achats vers la création de valeur Les sept étapes de la maturité de la fonction achats 03/04/

18 Pour continuer le débat Voir aussi le blog des auteurs :