LES OUTILS DE LA QUALITE

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1 Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Verano Curso 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio LES OUTILS DE LA QUALITE Mohammed RAJAA

2 Curs o Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Veran o 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio Les coût de la qualité Les outils de conception Les outils de production Les Logiciels de qualité Mohammed RAJAA

3 Curs o Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Veran o 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio L entreprise prends un engagement de son client sur le produit ou services qu elle fournit en ce qui concerne : La conformité aux spécifications L aptitude à satisfaire le besoin du client A fin de répondre à ces attentes, elle met en place un ensemble de procédures permettant de réaliser la qualité de ses produits. On parle alors de GESTION DE QUALITE. Celle-ci utilise différents moyens pour y parvenir. Ce sont les OUTILS DE LA QUALITE Mohammed RAJAA

4 Besoins Les couts de la qualité Clients A M E L I O R A T I O N C O N T I N U E Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur A.M.D.E.C 5S Diagramme d ISHIKAWA Juste à temps M.R.P KANBAN S.M.E.D T.P.M Audits Logiciels de qualité

5 Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Verano Curso 2012 Les couts de la qualité Tetuán. 9 al 13 de julio Les couts de correction Les couts de prévention Les couts de anomalies internes Les couts de prévention Les couts des anomalies externes Les couts de correction

6 Les couts de correction Les coûts des anomalies internes : Ce sont tous les coûts "encourus" lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir quitté l'entreprise. Le client n'a donc pas vu les défauts Les coûts des anomalies externes: Ce sont tous les coûts "encourus" lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté l'entreprise. Les défauts ont donc été vus par les clients. Exemples : les réclamations clients, les garanties Les couts de prévention Les coûts de prévention : Ce sont tous les investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes de ces anomalies. Les coûts de correction : Ce sont toutes les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de la qualité, c'est-à-dire pour financer la recherche des anomalies. Exemples : les audits fournisseurs, l'étalonnage des machines...

7 Analyse fonctionnelle Objectif S'assurer de répondre parfaitement aux besoins des utilisateurs Principes Consiste à rechercher, caractériser, hiérarchiser et /ou valoriser les fonctions du produit attendu par l'utilisateur. Elle s'applique à l'amélioration ou à la création d'un produit, elle est dans ce cas l'étape fondamentale de l'analyse de la valeur mais aussi du cahier des charges. Mise en œuvre On détermine les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes d'un produit. Il est important de faire ce recensement afin d avoir une vision précise de l intérêt du produit pour le client.

8 C'est la fonction qui satisfait le besoin. C'est la raison pour laquelle le produit a été créé Fonction principale Fonction qui facilite, améliore, ou complète le service rendu. Ce type de fonction ne résulte pas de la demande directe du client. Il s'agit de proposer au client des améliorations pour son produit Fonctions secondaires Il s'agit de recenser les conditions qui doivent être impérativement vérifiées par le produit, mais qui ne sont pas sa raison d'être. Souvent des conditions liés à l environnement d utilisation. Fonctions de contraintes

9 Analyse de la valeur L'analyse de la valeur permet de traquer les coûts superflus liés à chacune des fonctions d'un produit ou d'un service. Comme elle aboutit souvent à opérer des compromis, il faudra surveiller à sauvegarder les éléments attractifs du produit ou des services.

10 Etape Objectifs Exemples d outils 1. Enjeux ou orientation de l action 2. Connaissance du problème ou recherche d informations Déterminer le sujet de l étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail Cerner complètement le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes. Mettre les informations en commun. Analyses de rentabilité, plans stratégiques, check-list Le cycle de vie du produit, l organigramme technique du produit, l analyse de la chaîne des clients 3. Modélisation du problème ou Analyse Fonctionnelle 4. Créativité ou recherche des solutions 5. Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité 6. Analyse des solutions et choix 7. Mise en œuvre des solutions Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le Cahier des Charges Fonctionnel du besoin des clients, faire l analyse économique du produit et des produits concurrents Mobiliser la créativité du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter l innovation Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables Faire la synthèse des acquis du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution Réussir l industrialisation, aboutir à la mise sur le marché dans les délais, capitaliser l expérience acquise Étude systémique de l environnement du produit, FAST, AMDEC, matrices des coûts et de la valeur des fonctions Brainstorming, matrices de découverte, analogies, matrices d analyse morphologique Tableau de bord de conception, matrices de coûts prévisionnels, organigramme produit Analyses économiques, analyses comparatives des solutions, matrices de décision Planning de réalisation, fiches de suivi, fiches de bilans.

11 A.M.D.E.C L Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité est un outil permettant de rechercher puis de hiérarchiser toutes les défaillances possibles d'un produit, processus ou moyen de production, afin de traiter en priorité les défaillances fréquentes, difficiles à détecter ou qui remettent en question la sécurité du produit. L'AMDEC produit : augmenter la fiabilité du produit lors de son utilisation. L'AMDEC processus : concevoir des processus bon du premier coup ou diminuer les dysfonctionnements des processus de fabrication existants, ayant une incidence sur la qualité du produit. L'AMDEC moyen de production : diminuer l'indisponibilité des machines pour augmenter la productivité. Cette analyse se fait en groupe de travail et le résultat s inscrit dans un tableau

12 AMDEC AMDEC Système : Sous Système : Eléments Défaillances Criticité désignation fonction modes causes effets Détection F G D I Décisions de maintenance Dans ces colonnes, on inscrit le nom et la fonction de tous les éléments qui constituent la partie de machine que l on analyse. Ici, on inscrit tout ce qui caractérise les défaillances de ces éléments. 12

13 1. Initialisation de l étude AMDEC (définition du produit à étudier et constitution d un groupe de travail) 8. Suivi des actions et de leur efficacité. 2. Décomposition du système étudié en ensembles, sous ensembles, organes, pièces. 7. Application des solutions Déroulement d une AMDEC 3. Etude des défaillances possibles de chacun des composants. 6. Recherche de solutions préventives ou correctives 4. Evaluation et hiérarchisation des causes : établissement la matrice de criticité 5. Bilan pour décision d actions

14 Besoins Les couts de la qualité Clients A M E L I O R A T I O N C O N T I N U E Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur A.M.D.E.C 5S Diagramme d ISHIKAWA Juste à temps M.R.P KANBAN S.M.E.D T.P.M Audits Logiciels de qualité

15 Diagramme d Ishikawa Ce diagramme est un outil qui permet d identifier rationnellement les causes possibles d un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. Cet outil se présente sous la forme d arêtes de poisson classant les catégories (ou familles) de causes inventoriées selon la loi des 5 M. causes M 1 M 2 M 3 Matière Main d œuvre Matériel Effet M 4 M 5 Méthode Milieu 15

16 Diagramme d Ishikawa M 1 M 2 M 3 Matière Main d œuvre Matériel causes Effet M 4 M 5 Méthode Milieu Les causes possibles sont inventoriées, par famille, lors de «brainstorming» (remueméninge). Matière : causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés, matières premières, consommables Main d œuvre : problèmes de compétence, d organisation, de management. Matériel : causes relatives aux machines, aux équipements, au gros outillage, et moyens concernés. Méthode : procédures ou modes opératoires utilisés. Milieu : environnement physique (lumière, bruit, poussière, signalétique), ambiance de travail, contacts avec l extérieur 16

17 Tableau causes-effets EFFETS de défaillance constatés sur une machine C1 C2 C3 C4 C5 C6 Clapet d aspiration non étanche Tuyauterie d aspiration mal isolée Débit de détente trop important Cloison de séparation défectueuse Clapet de bipasse défectueux Débit de détente insuffisant C1 C2 C3 C4 C5 C6 Température aspiration Température refoulement Trop élevée Trop basse Trop élevée Trop basse E1 E2 E3 E4 CAUSES possibles 17

18 Tableau causes-effets Si l on constate, par exemple une température d aspiration trop basse, c est sûrement dû à un débit de détente trop important. C1 C2 C3 C4 C5 C6 Clapet d aspiration non étanche Tuyauterie d aspiration mal isolée Débit de détente trop important Cloison de séparation défectueuse Clapet de bipasse défectueux Débit de détente insuffisant Température aspiration Température refoulement Trop élevée E1 Trop basse E2 Trop élevée E3 Trop basse E4 C1 C2 C3 C4 C5 C6 18

19 Tableau causes-effets Si l on indique les fréquences d apparition. On peut dire que si l effet E1 se manifeste, la cause C5 est la plus probable. On peut aussi constater que la cause C5 est celle qui provoque le plus de défaillances. C1 C2 C3 C4 C5 C6 Clapet d aspiration non étanche Tuyauterie d aspiration mal isolée Débit de détente trop important Cloison de séparation défectueuse Clapet de bipasse défectueux Débit de détente insuffisant C1 C2 C3 C4 C5 C6 Température aspiration Température refoulement Trop élevée Trop basse Trop élevée Trop basse E1 E2 E3 E

20 Tableau causes-effets remède Si l on veut diminuer les temps de réparation, on peut ajouter une colonne «remèdes» Où l on note ce qu il convient de faire pour éliminer la cause de la défaillance C1 C2 C3 C4 C5 C6 Clapet d aspiration non étanche Tuyauterie d aspiration mal isolée Débit de détente trop important Cloison de séparation défectueuse Clapet de bipasse défectueux Débit de détente insuffisant C1 C2 C3 C4 C5 C6 Température aspiration Température refoulement Trop élevée Trop basse Trop élevée Trop basse E1 E2 E3 E

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22 La démarche appliquée avec méthodologie et rigueur permet de dégager des résultats visibles et chiffrables sur la propreté, l environnement, l ambiance en interne, l image de marque de la société, la qualité mais aussi la sécurité. Améliorer la sécurité et l'efficacité. Avoir de meilleures conditions de travail. Diminuer et prévenir les pannes. Éliminer le temps perdu à chercher des outils, des produits... Libérer l'espace inutilement utilisé. Inspirer la confiance.

23 (Débarrasser) signifie faire la différence entre l indispensable et l inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail. L'objectif est de mettre en place un système permettant de faire des progrès et de ne pas revenir en arrière (Mettre en ordre)leitmotiv : Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place 5 S (Rigueur). Le faire vivre (Nettoyer) Une fois l espace de travail dégagé et ordonné, il est beaucoup plus facile de le nettoyer (Maintenir la propreté) Cette opération consolide les précédentes.

24 Just à temps Organiser la chaîne client-fournisseur de manière à maximiser la flexibilité et la réactivité. de l'entreprise tout en diminuant les stocks à un niveau optimal. Dans le juste-à-temps, c'est le client qui déclenche la mise en production de façon à recevoir la commande au moment voulu sans nécessité de stockage. La philosophie juste-à-temps répond à quatre grands principes: Produire en quantité requise. Maintenir une flexibilité industrielle. Maintenir des stocks minimes. Eliminer les gaspillages.

25 Kanban Basé sur le principe de production à flux tiré, le kanban permet d'optimiser les stocks en cours et de diminuer la taille des lots. Gérer visuellement les flux de matériel et l'ordonnancement des cellules de travail. Cet outil important du juste-à-temps consiste en un simple système d étiquettes et de boîtes qui servent à déclencher et à «tirer» le flux de production lorsque les stocks atteignent un niveau prédéfini.

26 S.M.E.D Single Minute Exchange of Die Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. Augmenter la flexibilité de la production en diminuant les temps de changement d outils. Il s'agit d'analyser systématiquement les différentes étapes afin de les réorganiser, de les abréger et d'en faciliter la réalisation.

27 Audits Evaluer formellement un produit, un processus, un système en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité respectent les dispositions établies. Audits internes Les audits internes sont les audits effectués en interne, en général par le Responsable Qualité Audits externes Les audits externes sont les audits effectués par les organismes certificateurs

28 Procédures Les auditeurs comparent ce qui est écrit avec ce qui est fait au sein de l'entreprise et détecte les écarts. Il existe deux cas : Conformité Ecarts Remarques Non-conformité

29 Kaïzen Les Japonais utilisent très souvent le mot kaïzen qui voudrait dire: " kaï = étudier et zen = améliorer ". Le kaïzen est un processus d'améliorations concrètes. C est un état d esprit au quotidien qui implique tout le monde du manager à l opérateur en passant par l homme qualité. Le Kaïzen est aussi appelé méthode des petits pas. Ce sont des gestes quotidiens.

30 equalogic Solution Intégrée Progiciel de support au management par la qualité 1. Présentation de l application 2. Agenda 3. Organisme 4. Gestion documentaire 5. Processus 6. Contrôles et indicateurs 7. Contrôles et indicateurs 8. Matrices qualité 9. Non-conformités 10. Revues et Audits 11. Gestion des compétences 12. Gestion des employés et des utilisateurs equalogic s inscrit dans une démarche de mise en place et de maintien opérationnel d un système de management, conformément à la norme ISO 9000:2000. Cependant equalogic est suffisamment souple pour s adapter à d autres normes : il est un support au management de l entreprise. On ne parle plus du management de la qualité mais du management PAR la qualité.

31 Merci