D ÉTUDE ET D OBSERVATION

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1 RAPPORT SUR LES MISSIONS D ÉTUDE ET D OBSERVATION À CLEVELAND (OHIO) et À VANCOUVER (COLOMBIE-BRITANNIQUE) MARS ET AVRIL 2011 DIRECTION DES AFFAIRES PUBLIQUES DIRECTION DES POLITIQUES DE SANTÉ, DE LA RECHERCHE ET DES SERVICES PROFESSIONNELS DIRECTION DES AFFAIRES MÉDICALES

2 TABLE DES MATIÈRES 1. PRÉAMBULE.. page 2 2. MISSION D ÉTUDE ET D OBSERVATION À VANCOUVER (C.-B.).... page OBJECTIFS..page PARTICIPANTS..page DÉROULEMENT page PERSONNES RENCONTRÉES / PRÉSENTATEURS.....page DESCRIPTION DES PROGRAMMES DÉVELOPPÉS POUR LES MÉDECINS DE FAMILLE...page CONSTATS PRINCIPAUX.....page APPRENTISSAGES ET RECOMMANDATIONS......page MISSION D ÉTUDE ET D OBSERVATION À CLEVELAND (OHIO)... page OBJECTIFS....page PARTICIPANTS....page DÉROULEMENT.. page PERSONNES RENCONTRÉES / PRÉSENTATEURS.....page PRIORISER LA QUALITÉ...page APPRENTISSAGES ET RECOMMANDATIONS......page ANNEXES 4.1. PRÉSENTATION DES MISSIONS PAR LES PARTICIPANTS 4.2. REVUE DE PRESSE 4.3. ARTICLES ET ANNONCES DE L AMQ ENTOURANT LES MISSIONS 1

3 PRÉAMBULE Depuis plusieurs années l Association médicale du Québec (AMQ) s intéresse au défi que pose l émergence des maladies chroniques pour le système de santé du Québec en général et pour la profession médicale en particulier. À l heure actuelle, environ la moitié de la population nord-américaine souffre d au moins une maladie chronique et le quart, deux maladies chroniques ou plus deux personnes sur trois chez les 65 ans et plus. Le constat que le système de santé doit s adapter pour répondre aux besoins liés aux maladies chroniques fait de plus en plus l unanimité : très performant pour s occuper de problèmes aigus ou ponctuels, il doit évoluer pour mieux répondre aux besoins de santé chroniques. L'Association médicale du Québec a pour mission de rassembler l ensemble des membres de la profession médicale du Québec dans un contexte de réflexion et d action afin d améliorer à la fois les conditions de pratique de la médecine et la santé de la population québécoise. Dans cette optique, l AMQ a prévu, pour 2011, une série d activités centrées autour du thème de la nécessaire adaptation du système de santé afin de relever le défi que représentent la prévention des maladies chroniques et la réponse aux besoins de santé des personnes qui en sont atteintes. Le 21 janvier 2011 a eu lieu une première activité : «Les maladies chroniques aurontelles raison de ma pratique médicale? Colloque sur l organisation médicale et les solutions informatiques.» L AMQ à décidé de parrainer, en collaboration avec son partenaire Bell, une mission en Colombie-Britannique visant à faire connaître le modèle développé par le General Practice Service Committe (GPSC). Les 24 et 25 mars 2011, un groupe de 13 participants formés de médecins de famille, de spécialistes et d une résidente en médecine familiale, du président de l Association médicale du Québec, d un représentant de la Fédération des médecins omnipraticiens du Québec (FMOQ), d un représentant du Ministère de la Santé et des services Sociaux du Québec et de la présidente de l Ordre des pharmaciens du Québec, ont ainsi pu échanger sur les mesures mises en place en Colombie-Britannique pour favoriser la prise en charge des patients atteints de maladies chroniques, par les médecins de famille. 2

4 Le deuxième milieu clinique, qui fit l objet d une mission parrainée par l AMQ, est bien différent. La Cleveland Clinic Health Systems a de quoi inspirer! Ce réseau de médecins salariés, avec 4,2 millions de visites ambulatoires et hospitalisations constitue en effet un modèle d utilisation optimale des technologies de l information et des télécommunications. Les participants aux missions ont été impressionnés par la façon dont les technologies, mises au service tant des professionnels de la santé que de leurs patients, ont su favoriser l accès aux soins et leur continuité. Le rapport des missions a occupé une large part de l horaire du Congrès annuel de l AMQ, qui s est tenu les 15 et 16 avril 2011, sous le thème «Transformer la pratique médicale ou transformer le système?». Les participants à l une ou l autre des missions ont eu l occasion de faire part aux congressistes de leurs observations et de leurs analyses, voire de leurs recommandations, pour participer pleinement à faire progresser la réflexion et à développer d éventuelles pistes d action pour notre propre système de santé, au Québec. Le document suivant, sans prétendre recenser tous les apprentissages nés des deux missions, constitue un objet et un acte de mémoire, en archivant des observations et réflexions, tout autant qu un outil résolument tourné vers l avenir qui pourra nourrir et orienter les activités futures de l Association médicale du Québec, ainsi que celles de l ensemble de la communauté médicale. 3

5 MISSIO N D ÉTUDE ET D OBSERVATION ÀVANCOUVER (COLOMBIE-BRITANNIQUE) LE 24 ET LE 25 MARS

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7 OBJECTIFS Prendre connaissance de modèles d organisation clinique qui permettent une gestion optimale des maladies chroniques. Se familiariser avec de nouvelles approches qui tiennent compte de la complexité des clientèles souffrant de maladies chroniques et qui suggèrent des méthodes de «catégorisation» des patients atteints. S intéresser aux rôles respectifs des différentes catégories de professionnels, et aux modes et méthodes de collaboration qui caractérisent les échanges lors du suivi d un patient. Analyser les stratégies visant à accroître et soutenir l engagement du patient dans l élaboration de son plan de traitement et dans le monitorage de son état de santé. Comprendre le rôle que jouent les technologies de l information et des communications dans le soutien du modèle clinique. Faire connaître ces modèles auprès de la profession médicale du Québec. 6

8 PARTICIPANTS Suite à un appel de candidatures, la délégation a été formée d observateurs et de chargés de mission recrutés parmi plusieurs catégories de professionnels impliqués dans la gestion des maladies chroniques. Les candidats ont été sélectionnés en fonction de leur : 1. intérêt et leur expérience reconnue dans la gestion des maladies chroniques; 2. expérience en travail interdisciplinaire; 3. disponibilité et habiletés pour participer à des activités de transfert de connaissances. La priorité fut accordée aux membres de l AMQ. Dans le cas des non médecins, la priorité fut accordée aux personnes occupant des fonctions cliniques comportant des contacts suivis avec les patients souffrant de maladies chroniques ou à celles qui travaillent à l implantation de modèles de gestion des maladies chroniques. D r Alain Larouche M Marc Beaudet D r David Beaulieu D r Robert Charbonneau D re Johanne Frégeau D re Yolaine Galarneau D r Pierre Harvey D r Jean- François Lajoie M me Diane Lamarre M me Fabienne Papin D r Robert Perreault D r Claude Rivard D re Isabelle Samson Chef de mission Bell Canada Directeur adjoint, Services professionnels, CSSS de l Énergie Néphrologue, Hôtel- Dieu de Québec Médecin de famille, GMF Jacques- Cartier MSSS Membre du CA de l AMQ Président de l AMQ Présidente, Ordre des pharmaciens du Québec Journaliste, l Actualité médicale Médecin, Direction de la santé publique de Montréal Représentant de la FMOQ Résidente 7

9 DÉROULEMENT QUEBEC MEDICAL ASSOCIATION VISIT AGENDA March 24 th & 25 th 2011 JB ANDERSON NORTH, BCMA 1665 WEST BROADWAY, VANCOUVER BC Thursday March 24 th (9am 12pm) Welcome and Introductions GPSC Overview (9:00 9:20am) Full Service Practice Incentives (9:20-10:00am) Outcomes (10:00 10:40am) Valerie Tregillus/Dan MacCarthy Valerie Tregillus Jean Clarke Marcus Hollander Break (10:40 11:00am) Divisions (11:00 11:40am) Attachment (11:40 12:20pm) Brian Evoy Kyle Pearce Lunch (12:20 1:00pm) White Rock Clinic Tour (1pm 4pm) Brenda Hefford Dinner 8

10 Friday March 25 th (9am 12 pm) Practice Support Program (9:00 9:45am) Patient Self- Management Mental Health Advanced Access Andy Basi Shared Care (9:45 10:30am) Specialist Referral Project Gordon Hoag/Clay Barber Break (10:30 10:45am) PITO (10:45 11:30am) Carol Rimmer Other Programs (11:30 12:00noon) HYH How s Your Health? Judy Huska CHARD Community Health Resource Directory Greg Dines Adjourn 9

11 PERSONNES RENCONTRÉES / PRÉSENTATEURS BCMA Dr. Nasir Jetha Dr. Ian Gillespie Dr. Dan MacCarthy Dr. Jonathan Agnew Mr. Greg Dines Mr. Peter McClung President elect, pediatrician President, Psychiatrist Director of Professional Relation Practice Support and Quality Assistant Director, Economics and Policy Department Assistant Director, Professional Relations Practice Support and Quality Economist, Policy and Economics Department Ministry of Health Services Ms. Valerie Tregillus Executive Director, Primary Care GPSC member Ms. Nichola Manning Ms. Kelly McQuillen Executive Director, Medical Services Division GPSC Co- Chair Director, Patients as Partners GP Services Committee Ms. Dianne Warnick Dr. Jean Clarke Dr. George Watson Dr. Garey Mazowita Dr. Brian Winsby Dr. Brian Evoy Dr. Brenda Hefford Mr. Kyle Pearce Dr. Andy Basi Lead, Communications GPSC member GPSC member GPSC member GPSC member Lead, Divisions Initiative Physician Lead, Attachment Initiative Project Lead, Attachment Initiative Lead, Practice Support Program 10

12 Society of General Practice Dr. Cathy Clelland Executive Director Shared Care Committee (SCC) and Specialist Services Committee (SSC) Dr. Gordon Hoag Co-Chair SCC, SSC member Mr. Clay Barber Project Lead SSC, SCC Initiatives PITO Ms. Elizabeth Rymer Assistant Director Hollander Analytical Services Dr. Marcus Hollander Lead Investigator GPSC Initiatives 11

13 DESCRIPTION DES PROGRAMMES DÉVELOPPÉS POUR LES MÉDECINS DE FAMILLE Le General Practice Services Committee (GPSC) ( est un comité conjoint du Ministère de la Santé (MoHS), de l Association médicale (BCMA) et de l Association des médecins de famille (SGP) de Colombie-Britannique. Le comité a été créé en 2002 pour trouver des solutions afin de soutenir les médecins de famille et pour assurer des services complets de médecine de famille. Son mandat a été renouvelé en 2004 et Toutes les décisions sont prises sur la base d un consensus. Les priorités du comité ont été établies à partir d une consultation effectuée à travers la province en , auprès des omnipraticiens (GP). Elles sont au nombre de huit : 1. Gestion des maladies chroniques 2. Soins à la femme enceinte 3. Soins des personnes âgées vulnérables et des patients de soins palliatifs 4. Patient avec des problèmes de santé complexes 5. Prévention 6. Santé mentale 7. Recrutement et rétention 8. Soins multidisciplinaires médecins de famille et autres professionnels FINANCEMENT DES TRAVAUX Jusqu en 2006 le comité n a reçu que 20 $ M pour financer ses travaux Depuis jusqu en , il a reçu millions Il recevra en , un montant additionnel de millions Inclut dans ces sommes, un fonds spécial pour le renouveau de la pratique : 5 millions ont été donnés en 2004 et 20 millions en 2006 pour 4 priorités : - Améliorer la pratique clinique par le E-health - Augmenter la pratique de groupe et la pratique multidisciplinaire 12

14 - Maintenir et développer les habiletés des médecins à mieux répondre aux besoins des groupes de patients prioritaires - Développer des réseaux multidisciplinaires provinciaux d apprentissage et d amélioration de la qualité. MESURES PRISES PAR LE COMITÉ (GPSC) PROGRAMME D INCITATIFS FINANCIERS À LA PRATIQUE DES MÉDECINS DE FAMILLE Le GPSC revoit tous les paiements à l acte et étudie toutes les recommandations qui viennent des omnipraticiens afin de voir comment la rémunération peut être améliorée pour mieux supporter et favoriser des pratiques de médecine familiale complète. Honoraires professionnels additionnels versés au MD, s il suit les guides de pratique, pour : La gestion des maladies chroniques Diabète, hypertension, MPOC/COPD, insuffisance cardiaque Le MD doit avoir un registre et un système de rappel Les patients avec soins complexes Les patients doivent avoir un minimum de deux maladies chroniques Le MD doit développer un plan de soins annuel Honoraires pour téléphones et courriels Les patients avec problèmes de santé mentale Patients avec diagnostic confirmé Le MD doit élaborer un plan de soins Compensation pour le temps additionnel requis et pour l intensité du suivi, consultations additionnelles, , téléphones Conferencing Fees/ Coordination des soins Pour faire les liens avec un établissement, la communauté, Lors du congé du patient hospitalisé La prévention Les soins pour femmes enceintes Les soins palliatifs 13

15 Évaluation du programme d incitatifs financiers Il a été noté en , chez les patients avec des problèmes de santé complexes de diabète et d insuffisance cardiaque, qu une augmentation de 5%, de l appartenance des patients à un médecin de famille, peut diminuer les coûts de 85 millions. Le programme d incitatifs à la gestion des maladies chroniques a incité les MD à prendre en charge des patients avec des problèmes de santé plus complexes et à leur offrir des soins meilleurs et plus proactifs Le programme d incitatifs aux soins maternels a incité plusieurs médecins de famille à rester en obstétrique. PROGRAMME DE SOUTIEN À LA PRATIQUE Programme développé en réponse aux résultats d une consultation provinciale d environ omnis qui ont mentionné qu ils voulaient avoir du support et de la formation. Les MD et le personnel du bureau sont payés pour assister à ces formations. Les modules de formation développés : Advanced Access (gestion des RDV) Visites de groupe Gestion des maladies chroniques Santé mentale Adultes Santé mentale - Enfants et adolescents Soins palliatifs Shared care (Liens omnipraticiens/spécialistes) Méthode Plan: session de deux jours de formation Do : expérimentation dans leur milieu (heures payées pour implanter le changement) Study : retour en session pour échanges avec les collègues sur l expérimentation Act : retour dans le milieu pour implanter Final : session finale 14

16 Évaluation du programme de soutien à la pratique Le temps pour obtenir un RDV a été réduit de 5,8 jours à 2,4 jours pour les GP qui ont suivi le module de «Advanced Access» 89% des MD qui ont suivi le module de gestion des maladies chroniques considèrent que cela leur a permis de donner des meilleurs soins à leurs patients 93% des MD qui ont complété le module d apprentissage d autogestion des soins par le patient se sentent plus à l aise pour aider leurs patients à adopter des modes d autogestion de soins. 87% des MD qui ont complété le module des visites médicales de groupe sont d accord qu ils sont plus à l aise pour en tenir. En 2009/2010, le GPSC a approuvé une somme additionnelle de 9,4 millions au programme. Au 31 mars 2010, GP (environ la moitié) ont participé avec le personnel de leur bureau au programme de formation. SHARED CARE (Liens - MD de famille/ spécialistes) Accès à un spécialiste par téléphone : le MD de famille peut consulter facilement des spécialistes via une ligne spéciale (ex pesez sur le 9 pour parler à un endocrinologue, sur le 5 pour un neurologue ). Le généraliste et le spécialiste sont payés pour la consultation. Amélioration du retour des patients vers les médecins de famille A permis à des patients orphelins vus par un spécialiste, de trouver un médecin de famille DIVISIONS OF FAMILY PRACTICE/DÉPARTEMENT DE MÉDECINE FAMILIALE Regroupement de médecins de famille, d un même secteur géographique, qui partagent des objectifs communs en matière de soins de santé, par exemple, la Division des médecins de famille de Vancouver. Nouveau programme inspiré de l expérience de la Nouvelle-Zélande qui a été créé en avec trois projets pilotes. Actuellement 22 divisions sont créées et 10 sont en développement. Elles 15

17 regroupent (80%) des médecins de famille et couvrent 84 communautés dans la province. Objectifs Donner une voix collective au GP et leur permettre d influencer la prise de décision Favoriser le développement d une responsabilité collective pour offrir des services complets de médecins de famille, aux patients Donner du support personnel et professionnel aux MD Partage de ressources Lorsque des fonds seront attribués aux soins interdisciplinaires, ce seront les divisions qui décideront du nombre et de la catégorie de professionnels embauchés PHYSICIAN INFORMATION TECHNOLOGY OFFICE (PITO) Un programme d implantation du dossier médical électronique a commencé en Financement de millions pour 6 ans Six compagnies répondant aux standards ont été sélectionnées Les médecins sont remboursés jusqu à 70% du coût médecins de famille inscrits sur 5 000, ont implanté le dossier médical électronique Plus de succès dans les pratiques de groupe : 6 et + MD : 90% des MD inscrits 2-5 MD : 50% Solo : 10% Les spécialistes : adhésion moindre : 20%, 30%-40% selon les spécialités Communauté de pratique créée pour aider les médecins dans l implantation COMMUNITY HEALTH RESOURCE DIRECTORY (CHARD) Les médecins de famille ont mentionné le besoin d avoir un répertoire à jour des ressources, de façon à faciliter la référence des patients d une part aux spécialistes et d autre part à des ressources dans la communauté. En 2008/2009 le GPSC a alloué $ pour développer et administrer le répertoire. 16

18 CONSTATS PRINCIPAUX 1. Gestion des processus cliniques : Guides de pratique clinique, gestion des maladies chroniques, gestion de cas 2. Incitatifs pour les professionnels de la santé à utiliser des processus de gestion des maladies chroniques 3. Travail interdisciplinaire : Rôle des différents professionnels 4. Autogestion des maladies chroniques : système d information, rôle du patient, monitorage à domicile Systèmes d information soutenant les processus cliniques dans la gestion des maladies chroniques 6. Promotion de la santé et initiatives reliées à la prévention des maladies 7. Obstacles et facilitateurs à l implantation 8. Résultats (indicateurs de performance) : résultats de santé, niveau de satisfaction des patients, niveau de satisfaction des professionnels de la santé 17

19 APPRENTISSAGES ET RECOMMANDATIONS 1. Développer une définition commune du problème et avoir une vision et des valeurs qui encadrent les solutions et les actions posées. L expérience de Colombie-Britannique a démontré que la consultation de la communauté médicale sur leur expérience vécue et des difficultés rencontrées a mobilisé les intervenants, a posé les assises d un projet commun et a consolidé l engagement des médecins. En effet, les leaders des autorités sanitaires ont fait preuve d une grande sensibilité aux opinions des médecins, pour ensuite les transposer en action et ainsi permettre aux médecins de participer activement en tant que groupe à la résolution des problèmes. Le moyen utilisé a été de créer un comité conjoint regroupant les leaders de tous les horizons et mandaté pour trouver des solutions et les appliquer : le General Practice Services Committee (GPSC). Il en a résulté une revalorisation de la médecine familiale et une augmentation du leadership des médecins. Le GPSC a posé un diagnostic commun à la base d une déclaration consensuelle définissant, notamment, une vision et des valeurs servant de référence à la fixation d objectifs (ex. fidélisation des patients auprès d un même médecin, prise en charge des maladies chroniques, etc.) et des modalités de rémunération et d organisation de services pour les atteindre. 2. Un climat de collaboration et de confiance est essentiel. Au sein du GPSC, la capacité des gens de divers milieu de développer une relation de confiance a eu une influence importante sur la réussite du projet. En prenant toutes les décisions par consensus, ils ont mis de côté leurs différents pour en arriver à optimiser les compétences de chacun des professionnels de l équipe, et ainsi développer une modèle d organisation et de collaboration. Ainsi, la création de groupe de médecins généralistes sur une base territoriale (division) et le fait que la participation soit volontaire permet un engagement plus profond de chaque médecin envers l équipe. Un tel climat permet de travailler avec une ouverture et une tolérance à l erreur; le GPSC s est donné le droit d évaluer chacune des actions mise en place et si les résultats attendus ne sont pas au rendez-vous, l équipe se donne le droit de l abandonner pour chercher dans une autre direction. 18

20 3. L encadrement, la formation et l accompagnement quotidien sont des conditions à la réussite de changements dans l organisation du travail. Basée sur le principe qu il ne suffit pas de changer la façon de payer les gens pour changer leur façon de travailler, le GPSC a offert un soutien direct aux médecins dans leur pratique quotidienne. Des investissements massifs ont été réalisés dans l accompagnement du médecin pour changer ses pratiques et implanter de nouvelles façons de faire. Par exemple, des modules de formations sur plusieurs sujets sont disponibles, afin de les outiller pour faire face aux changements proposés. Le GPSC a également rendu disponibles des outils électroniques de soutien à la pratique et le soutien aux médecins pour l adoption de ces outils. Ces actions sont basées sur l approche collaborative et sont offertes sur une base volontaire. 4. Les incitatifs financiers doivent être cohérents et associés à des résultats concrets et clairement définis. L expérience de Colombie-Britannique démontre que les négociations sur la rémunération peuvent être mieux intégrées dans l organisation du travail. Les incitatifs financiers étant rattachés à des objectifs concrets, il en résulte un suivi rigoureux du patient. Le mode de facturation favorise des soins de qualité axés sur la prévention secondaire des maladies chroniques et sur la prise en charge à long terme. Également, cela favorise les interrelations entre les médecins de famille et les spécialistes. 5. L attachement (prise en charge) des patients doit être davantage structuré. Parmi les phénomènes émergents de l expérience de Colombie-Britannique, la fidélisation du patient à un même médecin (attachement) est apparu comme une notion essentielle à considérer; la fidélisation d un patient à un médecin de famille est primordial dans l organisation de la structure et très bénéfique à moyen et long terme, tant que par l atteinte de meilleurs résultats de santé pour le patient que par la diminution de ressources lourdes dans le réseau des établissements de santé. Compte tenu de son importance, la notion d attachement doit être prise en compte dès l élaboration du modèle d organisation afin qu il soit davantage structuré. 6. Le patient doit être un partenaire dans le monitorage de sa santé. Des efforts de prévention, d éducation et de promotion de la santé auprès des clientèles permettent que des patients prennent davantage leur santé en charge. Ainsi, en étant mieux informés et éduqués, les patients peuvent changer des habitudes de vie nuisibles pour leur santé, ou encore, se diriger vers les ressources appropriées en cas de besoin. 19

21 MISSIO N D ÉTUDE ET D OBSERVATION À CLEVELAND (OHIO) LE 31 MARS ET LE 1 er AVRIL

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23 OBJECTIFS Prendre connaissance de modèles d organisation clinique qui permettent une gestion optimale des maladies chroniques. Analyser les stratégies visant à accroître et soutenir l engagement du patient dans l élaboration de son plan de traitement et dans le monitorage de son état de santé. Comprendre le rôle que jouent les technologies de l information et des communications dans le soutien du modèle clinique. Faire connaître ces modèles auprès de la profession médicale du Québec. POINTS PARTICULIERS D INTÉRÊT D UNE MISSION D ÉTUDE À CLEVELAND 1. Gestion des processus cliniques : guides de pratique clinique, gestion des maladies chroniques, gestion de cas 2. Incitatifs pour les professionnels de la santé à utiliser des processus de gestion des maladies chroniques 3. Travail interdisciplinaire : rôle des différents professionnels 4. Autogestion des maladies chroniques : système d information, rôle du patient, monitorage à domicile Systèmes d information soutenant les processus cliniques dans la gestion des maladies chroniques 6. Promotion de la santé et initiatives reliées à la prévention des maladies 7. Obstacles et facilitateurs à l implantation 8. Résultats (indicateurs de performance) : résultats de santé, niveau de satisfaction des patients, niveau de satisfaction des professionnels de la santé 22

24 PARTICIPANTS Suite à un appel de candidatures, la délégation a été formée d observateurs et de chargés de mission recrutés parmi plusieurs catégories de professionnels impliqués dans la gestion des maladies chroniques. Les candidats ont été sélectionnés en fonction de leur : 1. intérêt et leur expérience reconnue dans la gestion des maladies chroniques; 2. expérience en travail interdisciplinaire; 3. disponibilité et habiletés pour participer à des activités de transfert de connaissances. La priorité fut accordée aux membres de l AMQ. Dans le cas des non médecins, la priorité fut accordée aux personnes occupant des fonctions cliniques comportant des contacts suivis avec les patients souffrant de maladies chroniques ou à celles qui travaillent à l implantation de modèles de gestion des maladies chroniques. D r Alain Larouche D r Gaétan Barrette Gyslaine Desrosiers D r Serge Dulude D re Marie Hayes M me Diane Lamarre D r Laurent Marcoux M me Fabienne Papin D r Stephen Rosenthal Claude Sicotte, M Martin Trépanier D re Ruth Vander Stelt Chef de mission Président, Fédération des médecins spécialistes du Québec (FMSQ) Présidente, Ordre des infirmières et infirmiers du Québec (OIIQ) Directeur de la planification et de la régionalisation, Fédération des médecins omnipraticiens du Québec, FMOQ Médecin de famille, Clinique de santé Jacques-Cartier Présidente Ordre des pharmaciens du Québec (OPQ) Directeur des Services Professionnels et des Affaires Médicales, CSSS Jardins-Roussillon Journaliste, l Actualité médicale Membre du conseil d administration, Association médicale du Québec Professeur titulaire en gestion et technologies de l information, Administration de la santé, Université de Montréal Bell Canada Membre du conseil d administration, Association médicale du Québec 23

25 DÉROULEMENT Date: March 31st, 2011 Québec Medical Association CLEVELAND CLINIC ITINERARY Location: Cleveland Clinic Main Campus THURSDAY MARCH 31st TIME SUBJECT/PARTICIPANTS LOCATION 7:30 am 8:45 am Breakfast Meet & Greet Rami Boutros, MD Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director MEETING SCHEDULE North Coast Cafe 9:00 am 10:00 am 10:00 am 11:00 am 11:00 am 12:00 pm Welcome to Cleveland Clinic C. Martin Harris, MD Chief Information Officer Susan Stafford Associate Chief Nursing Officer Bruce Rogen, MD Chief Medical Officer, Employee Health Plan Care Management BOG D.R. #1 BOG D.R. #1 BOG D.R. #1 12:00 pm 1:00 pm LUNCH BOG D.R. #1 12:15 pm 12:45 pm Guido Bergomi Director, Project Management BOG D.R.#1 1:00 pm 2:30 pm Tour of Cleveland Clinic Campus Sara Ismail-Beigi BOG D.R. #1 2:30 pm 3:30 pm Andrew Proctor Senior Director, Business Intelligence BOG D.R.#1 3:30 pm 4:15 pm Stephen Hayden, MD Disease Management Task Force BOG D.R.#1 4:15 pm 5:00 pm 6:30 pm 7:30 pm Adam Fogelman Senior IT Executive DINNER Rami Boutros, MD Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director BOG D.R.#1 Table 45 24

26 MEETING SCHEDULE Québec Medical Association CLEVELAND CLINIC ITINERARY Date: April 1st, 2011 Location: Cleveland Clinic Main Campus FRIDAY APRIL 1st TIME SUBJECT/PARTICIPANTS LOCATION 7:30 am 8:15 am 8:15 am 9:00 am Breakfast Meet & Greet Rami Boutros, MD Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director Daphne A. Bascom, MD Chief Systems Officer North Coast Cafe BOG D.R. #1 9:00 am 10:00 am James Gutierrez, MD Chairman, Community Internal Medicine BOG D.R. #1 10:00 am 10:15 am BREAK BOG D.R. #1 10:15 am 11:00 am 11:00 am 12:00 pm 12:00 pm 1:00 pm 1:00 pm Mark Dill Director, Information Security System Demo Rami Boutros, MD Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director Closing Comments LUNCH Rami Boutros, MD Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director DEPARTURE BOG D.R. #1 BOG D.R.#1 BOG D.R. #1 BOG D.R.#1 25

27 PERSONNES RENCONTRÉES / PRÉSENTATEURS CLEVELAND CLINIC Dr. C. Martin Harris Dr. Daphne A. Bascom Dr. Rami Boutros Dr. Bruce Rogen Dr. James Gutierrez Dr. Stephen Hayden Susan Stafford Adam Fogelman Mark Dill Guido Bergomi Andrew Proctor Chief Information Officer Chief Clinical Systems Officer Vice Chair, Clinical Systems/MyChart Medical Director Chief Medical Officer, Employee Health Plan Care Management Chairman, Community Internal Medicine Disease Management Task Force Associate Chief Nursing Officer Senior, IT Executive Director, Information Security Director, Project Management Senior Director, Business Intelligence 26

28 PRIORISER LA QUALITÉ Alors que le système de santé du Québec nécessite plus que jamais des ajustements concrets, l Association médicale du Québec a entamé récemment deux missions d étude et d observation à Vancouver ainsi qu à Cleveland, afin de découvrir des modèles d organisation clinique performants. En avril dernier, une délégation de professionnels s est rendue en Ohio afin de mieux comprendre les conditions du succès de la Cleveland Clinic. En voici un aperçu. Le contexte D abord, il nous semble impératif de souligner que le contexte politique et économique américain est fort différent du nôtre. Contrairement à la mission qui s est déroulée en Colombie-Britannique, il faudra être extrêmement prudent dans les comparaisons que l on établira entre le système de santé québécois et celui de la Cleveland Clinic. Aux États-Unis, la loi fédérale exige des statistiques réelles sur l atteinte des résultats des médecins ainsi que sur l expérience des patients pour l attribution de subventions. La Cleveland Clinic a donc fait le pari selon lequel la qualité des soins prodigués serait payante. Il était alors impératif de trouver un équilibre entre la qualité des soins offerts, les coûts reliés ainsi que les risques engendrés par certaines pratiques. Son objectif premier : passer d un volume de tests par patient à un volume de personnes assurées, avec le meilleur service et la plus grande qualité possible. De cette orientation découlait impérativement la nécessité d établir des normes et des outils d évaluation. Les TI comme outil d évaluation Pour y parvenir, les technologies de l information (TI) devaient nécessairement être mises de l avant. Seulement, elle devait devenir un moyen et non une finalité. Lors de 27

29 notre passage dans cet hôpital ultra moderne, nous avons pu constater que les systèmes d informations sont toujours en soutien et servent moins à la gestion des maladies chroniques qu au suivi des patients. Ils permettent notamment de s assurer de l exactitude des prescriptions remises à ces derniers, de compiler les résultats d examen, de connaître les délais pour obtenir un rendez-vous, etc. Un patient partenaire Le patient a accès à son dossier de santé personnel de façon électronique grâce à la plateforme «My Chart», ce qui lui permet une certaine prise en charge de sa condition. Cette plateforme lui rappelle les tests qui devront être réalisés sous peu, lui permet d effectuer des demandes de rendez-vous chez son médecin, de renouveler ses ordonnances sans déplacement, etc. L utilisation intensive des technologies de l information a également permis la création d une culture d amélioration continue des soins. Chaque médecin est responsable et imputable de l atteinte de ses résultats non seulement sur le plan de la quantité mais surtout de la qualité. Tous les trimestres, ils reçoivent une fiche contenant un aperçu de leurs données cliniques en comparaison de leurs objectifs initiaux et accessibles aux autres professionnels de la santé. Cela offre donc la possibilité à chacun d identifier les lacunes dans son travail et lui permet de déceler les avenues à emprunter pour atteindre les objectifs de qualité préalablement fixés. Plusieurs incitatifs de nature pécuniaire sont également disponibles pour faciliter l adoption de certaines pratiques. D abord, tous sont embauchés sous contrat d une seule année avec possibilité de reconduction. Ils peuvent aussi recevoir des bonis en argent, un remboursement de primes d assurances santé et des copaiements des frais médicaux s ils atteignent certains objectifs de santé personnel. Un programme de prise en charge de la santé du personnel de la Cleveland Clinic a d ailleurs fait ses preuves, les objectifs dépassent de près de 15% les lignes directrices établies par la clinique et on évalue un rendement sur le capital investi en moins de deux ans. En effet, cette organisation a atteint une réduction totale des coûts des programmes d assurances de 12 millions de dollars sur un budget total de 250 millions. Des professionnels satisfaits L implication des médecins va bien au-delà de la simple prestation de services. Non seulement la Cleveland Clinic est-elle gérée très majoritairement par des médecins, mais ceux-ci font partie intégrante du processus de changement, de la conception des idées à l implantation des programmes. Cette clinique, comptant pas moins de employés répartis sur 50 sites différents, présente d ailleurs le meilleur taux de satisfaction interne 28

30 du réseau de la santé américain, le roulement de personnel ne dépassant guère 2% annuellement. Face au succès que représente cette organisation mondialement reconnue, il ne fait nul doute qu assurément, la recherche de la qualité est payante. Pour en connaître davantage sur le système de gestion et sur les différentes plateformes électroniques utilisées à Cleveland, nous vous invitons à regarder les capsules vidéo du Congrès disponibles sur notre site Internet. 29

31 APPRENTISSAGES ET RECOMMANDATIONS 1. Une orientation claire et structurante. La Cleveland Clinic, au début des années 2000, s est donné comme objectif de devenir l un des systèmes de santé américains les plus performants. Sa stratégie pour y parvenir se résume en un mot : qualité. Qualité dans les soins et les services offerts aux assurés, qualité dans l organisation du travail et qualité dans les relations avec la clientèle et ses employés. Afin de bien camper la pensée médicale dans la prise de décision pour actualiser ce grand objectif, la Cleveland Clinic est dirigée très majoritairement par des médecins, à commencer par son chef de la direction. La qualité fait l objet d investissements massifs et n est pas vue d abord comme une dépense mais bel et bien comme une garantie de revenus supplémentaires et de contrôle des coûts. Cette attitude est riche d enseignement pour un système comme le nôtre. 2. Investir dans la qualité de vie au travail et développer un programme de la gestion de la santé des employés aide à réduire le roulement de personnel et les coûts associés. Investir dans la santé de ses employés contribue à réduire les coûts de départ des infirmières et autres employés (ex : absentéisme, maladie). En plus d adopter des politiques d embauches drastiques, l équipe de Cleveland a développé un programme de gestion de la santé des employés, qui propose des incitatifs financiers aux employés qui s engagent à atteindre des objectifs de santé. De plus, le milieu de travail se veut un milieu de vie, et offre des installations facilitant les bonnes habitudes de vie. 3. L intégration des technologies de l information et des communications vise à : a) Améliorer la qualité des soins. Les investissements dans la qualité, les technologies de l information et l amélioration continue des processus ne doivent pas être considérée comme une dépense, mais comme un investissement. En effet, l intégration d un dossier clinique informatisé et uniformisé/standardisé permet d encadrer la qualité de la pratique et de l améliorer, en plus de permettre un regard nouveau sur les pratiques. 30

32 b) Partager de l information entre les professionnels de la santé. L intégration des technologies de l information tient compte du souci de rendre l information clinique disponible rapidement, en permettant l entrée de données en temps réel. Chaque professionnel de la santé peut ainsi intervenir le plus rapidement possible en fonction de ses compétences. c) Partager de l information entre le médecin et son patient. Le dossier-patient informatisé ou numérique permet au médecin et au patient d avoir des échanges sur l état de santé du patient, et ce, dans un court délai. La relation de confiance établie entre le patient et le médecin est tributaire, entre autre, du suivi rapide et consciencieux du médecin. Le dossier-patient informatisé présente une opportunité d échange, et ainsi, augmenter la satisfaction du patient sur les soins reçus. De plus, le partage d informations cliniques offre de multiples occasions d éducation et d autonomisation (empowerment) du patient, car celui-ci a une meilleure connaissance de son état de santé et il peut adopter des comportements de prévention et de monitorage. 4. Miser sur la qualité des soins et sur la transparence des données de productivités permet d augmenter la performance financière. Afin de réduire les coûts de la non-performance, l équipe de Cleveland a établi le financement et la rémunération en fonction de la performance. Ainsi, plusieurs programmes et mesures d amélioration de la qualité rendent compte de l efficacité de la productivité des médecins. De plus, la satisfaction des patients et leur évaluation de la qualité des soins reçus sont prises en compte. Les médecins reçoivent régulièrement un courriel de rapport sur leur pratique et leur performance. Leurs contrats, renouvelables chaque année, sont liés à des objectifs précis de volume et de qualité à atteindre. Si les résultats sont négatifs et ne s améliorent pas, cela conduit à des réductions de financement. 5. La mise en place d équipes interdisciplinaires contribue à un meilleur soutien de la pratique et à une meilleure productivité clinique. À Cleveland, le médecin bénéficie d assistants pour le soutenir dans sa pratique (physician assistants et advanced practice nurses). Cela facilite la prise en charge de la clientèle inscrite en plus d améliorer la productivité clinique. Les professionnels de la 31

33 santé font preuve de leadership et sont impliqués dans l ensemble des activités de planification et de mise en place des changements. 32