ECOLE POLYTECHNIQUE DE THIES

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1 REPBLIQE D SENEGAL ECOLE POLYTECHNIQE DE THIES TITRE: GESTION DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES. D BATIMENT ET DES TRAV~X PBLICS DATE: Jillet 99 ATER: OMAR GINDO DIRECTER: NGOR SARR CO-DIRECTER: AONE DIENG _

2 A MA CHERE MERE A TOTE LA FAMILLE POLYTECHNICIENNE i

3 REXERCIBlŒNTS J'adresse mes très vifs remerciements à : - mon Directer de projet, Monsier Ngor SARR, professer à l'ecole Polytechniqe de Thiès sa disponibilité, son sotien constant, ses conseils et sggestions m'ont grandement facilité le travail; mon Co-Directer de projet, Monsier Alione DIENG, ingénier polytechnicien et Directer de Excel Engineering por avoir inspiré mon choix et éclairé mon chemin; - Monsier Mossa MARA, ingénier polytechnicien, Directer Techniqe de la SICAP : les portes de son brea m'ont tojors été overtes; - Monsier Ibrahima NDIAYE, ingénier polytechnicien, chef de projets à l'agetip por sa disponibilité, son overtre et sa serviabilité; - Messiers Yacinthe FAYE, Matalibé DIOF et Mbaye SENE de la SONEPI : des exemples de générosité. Ces remerciements s'adressent également à Messiers Abo TALL d CESAG, Alione BA ingénier à ICE, Samba FALL et Cheikh NAEL ingéniers à la SONEPI, Issa SECK ingénier et Directer de ERECO, Dodo SECK ingénier à l'agetip et à Madame Patricia LAKE SENE, notaire à Thiès. ii

4 SOMKAIRB A partir de 984, les difficltés économiqes ont amené le Sénégal à renoncer à sa philosophie étatiqe fondée sr ne intervention importante des povoirs pblics dans tos les secters de la vie économiqe. Les mesres incitatives prises à cet effet en ve d'encorager l'initiative privée, ont e n profond impact parmi la poplation. Dans le sel secter d Bâtiment et des Travax Pblics (BTP), pls de 38 Petites et Moyennes Entreprises (PME) ont v le jor depis cette date. Cependant, ces PME ne procrent pas encore tos les avantages qe ler mltiplication avait fait miroiter. Et por case. Bien des difficltés à la fois externes (financement, marché restreint, contraintes administratives... ) et internes (gestion, organisation de chantiers... ), empêchent en effet ler développement. Il s'est agi, dans cette étde, de relever l'ensemble de ces difficltés et de proposer des soltions qi pissent permettre à ces PME de joer pleinement ler rôle de pomons de notre jene économie. Ce travail ne s'est pas selement vol le frit d'ne réflexion en chambre. Il ara nécessité des déplacements sr des kilomètres et des kilomètres por écoter entrepreners, maîtres d'ovrages, "spécialistes" de PME, notaire, banqiers, économistes. Le répertoire de 663 PME dont dispose l'agetip nos a forni la iii

5 plpart des données statistiqes contenes dans ce rapport. Le principal enseignement à tirer de ce Projet de Fin d'etdes est qe la PME pet et doit trover les soltions à ses problèmes en ne comptant d'abord qe sr elle même. iv

6 TABLE DES XATXERES CHAPITRE l INTRODCTION CHAPITRE II GENERALITES CHAPITRE III: LES DIFFICLTES DE LA PME SENEGALAISE III-l) Les problèmes extériers 9 III-l-a) Les problèmes de financement 9 III-l-b) La concrrence III-l-c) Les difficltés liées à la somission 4 II-2) Les problèmes internes II-2-a) Les difficltés de gestion II-2-b) Les difficltés liées à lrorganisation des chantiers CHAPITRE IV : PROPOSITIONS DE SOLTIONS 20 IV-l) Ce qe l'etat doit faire IV-2) Ce qe la PME doit faire CHAPITRE V CONCLS IONS ANNEXE ANNEXE 2 ANNEXE 3 Données statistiqes sr les P.M.E Borderea de prix indicatifs Détails de la méthode CPM 00 BIBLIOGRAPHIE v

7 CHAPITRE l Introdction Le Sénégal traverse ne sitation économiqe très difficile: sa dette extériere s'élève ajord'hi à pls de 000 milliards de francs CFA: son déficit bdgétaire de l'exercice est de l'ordre de 54 milliards de francs CFA; le déficit de sa balance des paiements extériers, même s'il se rédit d fait d sotien des partenaires extériers, reste encore important (7 milliards de francs CFA en 990); son agricltre ne covre qe 50% de ses besoins vivriers; le tax de croissance de son PIB est le pls bas enregistré dans les pays a Sd d Sahara qi n'ont conn ni gerres ni conflits internes. Même s'il est vrai qe les conditions climatiqes, la détérioration des termes de l'échange, les chocs pétroliers, le service de la dette (83.4 milliards de FCFA a 30 jin 990 aprés ré-échelonnement et annlations) constitent de lords fardeax por l'économie d'n jene pays, il convient assi de pointer d'n doigt accsater l'orientation économiqe sivie par le Sénégal ax lendemains de l'indépendance. Notre pays a, en effet, conservé des strctres et habitdes administratives très possées et très centralistes reposant sr n Etat pissant, étendant ses tentacles dans tos les secters d'activité et très pe sociex de rendement et d'efficacité. Il en a réslté - ne fonction pbliqe pléthoriqe (sans por atant résodre le problème d chômage), inefficace, grevant lordement les ressorces financières de l'etat d fait de sbventions à cop de

8 milliards de sociétés étatiqes "malades"; - ne asphyxie de l'entreprenariat sénégalais pisqe les individs qi s'essayaient dans ce rôle d'entrepreners avaient des difficltés qi ne préoccpaient nllement les povoirs pblics. La prise de conscience des limites d modèle d'intervention étatiqe date réellement de 984. La formle "Moins d'etat, mais miex d'etat", maintes fois prononcée à l'époqe, résmait la volonté governementale de promovoir l'initiative privée. Le discors politiqe ft rapidement sivi par n train de mesres (désengagement de l'etat, allégement des contraintes réglementaires, privatisation d'activités concrrentielles), visant srtot à instarer des conditions favorables à l'émergence de noveax "managers" armés de ler savoir faire et de ler esprit d'initiative por proplser l'économie nationale. Le résltat ne s'est pas fait attendre. Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) ont proliféré à tos les coins de res de DAKAR mais assi dans les régions. Cependant, les espoirs initialement placés en ces PME d'être les ballons d'oxygène de l'économie sénégalaise sont actellement déçs d fait des nombreses difficltés qi entravent ler développement. L'objet de ce Projet de Fin d'etdes est jstement de diagnostiqer les max dont soffrent ces entreprises et de proposer des soltions de natre à permettre ler éclosion. Cependant, compte ten d temps qelqe pe cort alloé à cette étde, nos l'avons limitée ax PME d secter Bâtiment et Travax 2

9 Pblics (BTP). 3

10 CHAPITRE II Généralités Q'entend-on par Petite et Moyenne Entreprise? La définition de la PME sénégalaise varie selon q'on a affaire à la SONEPI (Société Nationale d'etdes et de Promotion Indstrielle), à la Banqe Centrale o a législater. La SONEPI fait essentiellement référence a montant des investissements (20 à 200 millions de FCFA) et à la création d'emplois (5 à 20). La Banqe Centrale insiste sr la nationalité de l'entreprener, la part d capital détene par les atochtones et fixe à la PME n encors de crédit qi ne doit pas dépasser 30 millions de FCFA. La définition d législater est ne sorte de synthèse entre les dex premières. Dans cette conception, la PME doit povoir réaliser n investissement compris entre 20 et 200 millions'de FCFA dans n délai d'a pls dex ans. Son capital social doit en otre être majoritairement déten par des atochtones et son chiffre d'affaires annel compris entre 5 et 500 millions. Il y a donc là n véritable flo sémantiqe. L'opérater économiqe ne sait pas à qelle définition se voer d moment où son entreprise change de statt sivant q'il a besoin d'être encadré par la SONEPI, d'être financé par ne banqe o de bénéficier des facilités jridico-fiscales offertes par le législater. C'est d'aillers des définitions qi passent à côté de la réalité pisq'elles essaient de caractériser la PME par rapport à ce qe les gens vodraient q'elle soit et non par rapport à ce q'elle est réellement. A titre d'exemple, les investissements 4

11 réalisés par les PME d secter BTP sont en moyenne très intériers à la valer minimale de 20 millions avancée. Dans ce rapport, nos nos bornerons à définir la PME sénégalaise à partir de l'image q'elle offre. De ce point de ve, elle est ne entreprise ax moyens financiers, techniqes, matériels et hmains (personnel permanent) limités, réalisant des travax de petite à moyenne importance et dont le dirigeant assme directement et personnellement l'ensemble des responsabili tés de sa strctre. Longtemps, l'on a pensé, de par le monde, qe le développement économiqe et social relevait exclsivement d domaine des grandes entreprises. La plpart des étdes consacrées a sjet montrent cependant qe les PME, si bien entend on ler en donne les moyens, créent pls d'emplois. Ler mltiplication, dans n environnement favorable, pet donc permettre a Sénégal de "caser" ses 2% de chômers axqels se sont ajotés les défatés de la fonction pbliqe et les candidats a départ volontaire. Miex encore, les PME atténent le déséqilibre régional et sectoriel de l'économie et pevent ainsi pallier l'exode rral qi a tojors été n cachemar por l'etat. De pls, les PME pevent remplir ne mission de sos-traitance sans laqelle les grandes nités ne saraient mener à bien ler programme. Enfin, la présence d'n résea de PME dans n pays est n potentiel important d'entrepreners qi, de par ler expérience, pevent accéder ax postes de dirigeants de grandes entreprises. Le secter BTP aqel nos avons restreint notre étde, 5

12 constite l'ne des préoccpations majeres des povoirs pblics. Le Sénégal est, en effet, n pays où beacop de choses restent à faire dans le domaine des infrastrctres. Le développement de ce secter, srtot en ce qi concerne l'habitat, s'accente dans la région de Dakar qi, bien qe représentant selement 0,3% d territoire national, regrope 2,6% de la poplation d Sénégal, soit ne densité de 2 70 habitants/k. Cela est dû a fait qe la région de Dakar absorbe la pls grande partie de la migration interne et internationale. Les efforts fornis conjointement par la SICAP (Société Immobilière d CAP VERT) et l 'OHLM (Office des Habitations à Loyer Modéré), par les ménages ex-mêmes dans l'atoconstrction et par l'intermédiaire de qelqes promoters, l'avènement récent de la BHS (Banqe de l'habitat d Sénégal) por financer l'habitat social, même s'ils ont permis de faire n pas significatif, ne représentent pas grand chose devant l'ampler d travail qi reste à accomplir. Rien q'en 990, nécessitex se sont inscrits dans les programmes de logements réalisés par les maitres d'ovrages-constrcters sans parler des demandes de parcelles assainies qi attendent d'être satisfaites. Les besoins en ovrages de développement (rotes, ovrages d'art, ovrages portaires, aéroports, forages, réseax d'addction d'eax et d'égots.. ) sont également énormes. Portant, le secter BTP connait ne stagnation depis 982 si l'on se référe à l'évoltion de la contribtion d secter BTP moderne a Prodit Intérier Brt (PIB) d Sénégal : 6

13 r r :-, onnt( -" -,...-._...,, , i "fo.lr!. )...tc O l t4,z,.%,go "Q'l! J'", Pl6 >.".t,'i-i,'0 i -4 l'fi \,?lr AI sr i - a, os "' En analysant le tablea donnant les mêmes paramètres por cette fois ci le secter BTP global, on remarqe la faiblesse de sa contribtion a PIB : année valer ajotée BTP(%) PIB Cet apport stagnant d BTP a PIB est nettement inférier à celi observé dans la grande majorité des pays à nivea de développement comparable à celi d Sénégal. Il y a bien des raisons à cela. Le système financier sénégalais étant qasiment bloqé, la plpart des financements de projets proviennent de l'extérier. En 988/989, le financement global d programme d'investissement a été réalisé à hater de 77% par des apports extériers; 37% des prêts ont été affectés a secter primaire, 24% a secter tertiaire, % ax projets sociax. Les sbventions non remborsables ont été essentiellement destinées ax secters 7

14 primaire (64%) et qaternaire (20%). Comme on le voit, le secter secondaire est faiblement financé et avec li, le secter BTP. 8

15 CHAPITRE III Les difficltés de la PME sénégalaise La vie qotidienne de la PME sénégalaise est jalonnée de difficltés qe l'on pet répartir en problèmes extériers et en problèmes internes. -) Les problèmes extériers Il s'agit des problèmes liés à l'environnement défavorable dans leqel évole la PME. III--a) Les problèmes de financement Le système financier sénégalais est pratiqement bloqé. Le secter pblic omniprésent a tellement accmlé de déficits q'il ne pet pls honorer ses échéances à l'égard de ses nationax. La dette intériere de l'année 89/90 s'élève à 54 milliards de FCFA. Comme l'etat est le principal client, ses créanciers doivent attendre. Cette pratiqe immobilise les fonds de rolement, enlève ax entreprises la faclté de dégager des capitax por l'investissement et les met pratiqement en état de cessation de paiements. Les créanciers de ces derniers, en l'occrrence les organismes financiers, doivent également patienter. Ils se trovent dans l'impossibilité d'éviter le gel de lers liqidités et l'enregistrement de pertes sr créances. Cependant, il n'y a pas qe l'etat qi pertrbe le fonctionnement 9

16 d système. Le comportement de l'emprnter sénégalais en est assi por qelqe chose. Les dirigeants des PME sont réticents à remborser les dettes contractées après d'n organisme financier qi ler semble anonyme et pls riche q'ex. La fite devant les engagements prend des formes diverses demande de délai, évanoissement des garanties réelles et des disponibilités. La SOFISEDIT (Société Financière Sénégalaise por le Développement de l'indstrie et d Torisme) a par exemple, de 974 (année de sa création) à 984 (date de sa réorganisation), apprové 90 projets. Sr les 6 milliards de FCFA effectivement décaissés, sels 750 millions ont été remborsés. Le portefeille à hat risqe, soit 2.4 milliards de FCFA, a été provisionné à 70%. Les noveax projets et les projets PME se sont révélés à hat risqe. Ajord'hi, avec le dépôt de bilan de nombreses banqes (SB, ASSRBANK, SOFISEDIT, BNDS, SONABANQE, SONAGA, BSK) et les difficltés de qelqes atres (BIAO... ), le problème d financement se pose avec acité por les PME. Les banqes sont conservatrices et marqées par ne grande aversion por le risqe. Cette attitde les condit natrellement à financer de grosses affaires qi marchent déjà. Il n'existe pas de banqes d'affaires à capital-risqe qi financent les capacités intellectelle et managériale de l'individ por li permettre de se. lancer. Ainsi, les PME trovent rarement et difficilement des interlocters dans la strctre financière en place assi bien por les financements à long, moyen et cort terme qe por les cationnements. Et por case. Les banqiers, lorsq'ils accordent des prêts à moyen et 0

17 long terme, s'attachent à les proportionner ax capitax propres de l'entreprise et à sa capacité bénéficiaire. Or les 92.6% des PME recensées dans le secter BTP par l'agetip sont des Entreprises Individelles (90.4%) et des GIE (2.2%), donc à capital (s'il en existe) très insffisant à l'image de la faiblesse de l'épargne individelle a Sénégal de principalement à : ne dégradation d povoir d'achat d consommater sénégalais en 960, il fallait FCFA por avoir l'éqivalent en povoir d'achat de 00 FCFA de 949. En 988, ces 00 FCFA de 949 éqivalaient à FCFAi - à la façon de vivre d sénégalais qi se comporte pls en consommater q'en investisser. Il est clair qe, dans ces conditions, la PME ne pet rénir les 30 à 45% de fonds propres demandés par le banqier por le financement de ses projets. Et même si elle y parvient, possibilité qe pet li offrir le fonds de participation de la SONEPI o la DIRE, elle se retrove devant de difficiles contraintes - la BCEAO impose ax banqes commerciales n volme global de prêt à ne PME inférier à 30 millions de FCFA (en cors de modification) i - le tax d'intérêt pratiqé actellement par les banqes commerciales est entre 3.5 et 6% (avec la TPS de 7%) et celi de la DIRE et de la SONEPI est de %. La rareté, la chéreté et la sélectivité de l'octroi d crédit limitent donc les PME dans ler recherche de capitax permanents nécessaires a financement de lers "otils de travail" (terrains,

18 bâtiments, breax, éqipements, véhicles, frais àe premier établissement... ). De ce fait, le fonds de rolement qi est n gage de l'indépendance et de la solvabili té financière d'ne entreprise est généralement négatif (Fonds de rolement = capitax permanents - immobilisations nettes) por les PME pisqe les capitax permanents n'arrivent pas à covrir lers immobilisations nettes. Le cas de cette PME qi a bien vol nos fornir ses bilans illstre bien cet état de fait. c'est ne S.A a capital de dex millions de FCFA, créée à la fin de 98G. Son ratio de fonds de rolement (actifs circlants / dettes à cort terme) qi est passé de 0.4 en 987 à 0.3 en 988 est loin de la valer minimale de reqise. Cette insffisance d fonds de rolement a des répercssions négatives sr la gestion de la PME l'entreprise, ayant des difficltés por régler ses fornissers, perd la confiance de ces derniers qi imposent alors des conditions de paiement pls sévères (GO o 30 jors et même a comptant), accentant ainsi le mal. Les PME ont parfois recors a nantissement de ler marché après des fornissers de matériax de constrction por obtenir n "crédit fornisser" sr GO à 90 jors à n tax d'intérêt de 5% largement inférier à celi des banqes; - par manqe de liqidités, elle ne pet saisir les occasions favorables qi s'offrent à elle, comme l'achat de matériax à des prix intéressants, la possibilité de bénéficier d'escompte, de rabais o de remise por achat en gros; 2

19 - les rptres de stock deviennent inévitables et les risqes de résiliation de contrats fréqents; - la PME est parfois amenée, srtot dans les marchés passés par entente directe, à drcir les conditions de crédit ax clients a risqe de perdre qelqes travax. Le dirigeant de la PME, s'il a des liens privilégiés avec le banqier o s'il fait partie de ses rares "bons" clients o encore s'il arrive après de dres négociations à le convaincre, pet bénéficier d'n crédit à cort terme. Les conditions de ce crédit, qoiqe difficiles, sont meilleres, comparées à celles q'imposent les circits parallèles et axqelles certains entrepreners, qi ne pevent emprnter à des parents o à des amis, sont obligés de se somettre. III--b) La concrrence Nos avons v qe le secter BTP est faiblement financé. Les marchés se sont donc fait rares et pls de 600 PME se les partagent avec les Grandes Entreprises (GE). Cependant, même s'il arrive qe la GE et la PME se télescopent a détriment de cette dernière, ler concrrence n'est pas très réelle pisqe la Petite et Moyenne Entreprise, par manqe d'expérience et de moyens, cible les petits travax (montants généralement infériers à 50 millions). C'est pltôt entre elles qe les PME mènent ne ltte faroche por la conqête des marchés. La simplification de la procédre de création d'entreprise (sppression de l'atorisation d'exercer) et 3

20 les difficltés économiqes ont, en effet, entraîné n accroissement rapide de ler nombre por n marché qelqe pe restreint. Dans cette bataille, tos les cops sont permis pisq'acn texte officiel ne sert de garde-fo et de moralisater de la profession : - les "dessos de table" et les relations personnelles passent généralement avant tote atre considération techniqe, administrative o financière dans l'attribtion des marchés; - la grande majorité des entrepreners se socient très pe de fornir n service de qalité a client. L'essentiel, por ex, est de rafler des marchés même si cela doit passer par n resserrement des prix de ler offre; qitte à rattraper le manqe à gagner par le non respect des contraintes techniqes d contrat. II--c) Les difficltés liées à la somission La participation à ne somission nécessite la rénion d'n certain nombre de pièces attestant la capacité jridiqe, techniqe et financière de l'entreprise. L'obtention de certaines d'entre elles pose de réels problèmes ax PME - à chaqe somission, les PME rarement à j or dans lers cotisations, mobilisent ne partie de ler personnel déjà insffisant por corir derrière le qits fiscal et les attestations de l'inspection d travail, de l'ipres et de la Caisse de Sécrité Sociale. En fin de compte, elles parviennent à les obtenir, la plpart par des moyens pe catholiqes; ce qi amène 4

21 d'aillers à se poser des qestions sr l'efficacité des formalités de sélection basées, en partie, sr la présentation de telles pièces; - le cationnement est n véritable casse-tête por la PME qi ne pet mobiliser les importantes sommes exigées. Elle se torne, tot natrellement, vers les établissements bancaires et les organismes atorisés à cationner. Mais cex-ci ont lers principes. Même si le cationnement provisoire est moins risqé por le banqier qi garantit selement ne moral i té, il ne l'assre qe por cex qi ont overt n compte chez li et q'il pet jger. Or, por la grande majorité des PME, la demande de cationnement est ponctelle. Le banqier devient pls exigeant qand il s'agit de garantir la bonne f in des travax par n cationnement définitif (tax d'intérêt annel de 2% FCFA por frais de dossier + fortes garanties) o de financer le débt des travax par ne avance de démarrage, fermant de fait les portes à la PME. La SONEPI pet servir de recors, mais niqement por le cationnement provisoire délivré à moindres frais (selement FCFA de frais de dossier) ax entreprises q'elle assiste por n montant annel de FCFA. II-2) Les problèmes internes Comme nos venons de le voir, des facters exogènes (accés limité a crédit bancaire, attribtion sélective des marchés, l'etat mavais payer... ) freinent le développement de la PME d 5

22 secter BTP. Cependant, les dirigeants par lers fates de gestion, le manqe d'overtre et d'esprit d'initiative des ns, participent assi a nafrage de ler entreprise. II-2-a) Les difficltés de gestion En dépoillant les informations fornies par les 663 PME de la banqe de données de l'agetip, on remarqe qe 90.4% d'entre elles sont des Entreprises Individelles (El) et 2.2 % des GIE. Il n'est donc pas étonnant qe, dans la grande majorité des PME d secter BTP, le chef d'entreprise parce qe "propriétaire", soit l'organe central de la strctre. Cependant, cette position ne pet acnement jstifier les prélévements absifs d'argent effectés dans les comptes de l'entreprise, por des dépenses personnelles, a préjdice d'n fonds de rolement déjà négatif. Les statistiqes montrent assi qe 87.5% des dirigeants de PME sont des professionnels d BTP (techniciens spériers et anciens d métier) et 6. % des ingéniers. La compétence techniqe des dirigeants ne semble donc pas faire défat. Le véritable problème est l'insffisance d personnel permanent qalifié. La PME est en moyenne constitée de 2.3 "personnes" selement. Plsiers explications pevent être données à cela : - le ratio (déborsés de salaires + cotisations sociales) / nombre de salariés permanents varie en moyenne, por la PME, entre FCFA et FCFA par an et par employé. Ces déborsés de salaires et cotisations sociales représentent entre 7 et 22% d 6

23 chiffre d'affaires de la PME. Le travailler permanent li cote donc cher; - les prescriptions de la convention collective de 956, tojors en viger a Sénégal, sont très contraignantes por l'entreprener: * le licenciement por fate grave relève d sel povoir de l'inspection d travail; * le licenciement por raison économiqe est d ressort d Ministère d Travail; * le "contrat por les besoins d chantier" ne pet être renovelé pls de dex fois (article 35) et ne pet excéder dex ans (article 36); * le contrat d'engagement à l'essai (article 39) ne pet porter, renovellement compris, qe sr ne période maximm de six mois; * le travailler jornalier réengagé pendant six jors ovrables conséctifs et totalisant pls de 40 heres de travail est assimilé à n travailler engagé por ne drée indéterminée; de même qe s'il totalise pls de 73 heres de travail par mois (article 5); Dans ces conditions, trois pratiqes se font généralement : - la PME procéde à des rotations contines de son personnel: cette tactiqe n'est pas très bénéfiqe. En effet, avant même q'n travailler ne pisse donner plein rendement à n poste (temps d'apprentissage), il doit être remplacé; la PME fait entorse à la loi en otrepassant les 7

24 stiplations en matière de contrats et d'embache; -la PME se passe de personnel compétent: l'entreprener place des amis et/o des parents à des postes sans commne mesre avec ler formation éventelle. D'aillers, il ler donne rarement des responsabilités. Tot le travail repose alors sr li. Il doit être à la fois, a chantier, à la comptabilité, a secrétariat, chez le banqier, chez le client, chez le fornisser... En cas d'absence, totes les décisions attendent son retor por être prises. Sans sa préciese signatre o son accord, pratiqement rien ne se fait dans l'entreprise. Ces lorders administratives ont des répercssions négatives sr le dérolement des chantiers a risqe de voir la PME frappée de pénalités de retard, de mise en régie de ses travax et même parfois, de résiliation de contrats. II-2-b) Les difficltés liées à l'organisation des chantiers La comptabilité de la plpart des PME ne ler fornit pas n tablea de bord portant sr la trésorerie prévisionnelle. Celi-ci ler permettrait de déceler à temps l'insffisance de lers moyens et d'essayer d' Y remédier de façon à povoir honorer ler signatre. La PME qi navige à l'estime, est donc sovent srprise par n manqe de liqidités ax retombées doloreses. En effet, sans trésorerie saine, l'approvisionnement est pertrbé, et avec li totes les activités d chantier : le matériel en location attend, certains agents sont payés à ne rien faire, le planning devient cadqe. 8

25 A delà même de ce problème de trésorerie, se pose por la PMI:: celi de l'organisation de ses chantiers. Qand, où et en qelles qantités s'approvisionner? Qand et por combien de temps n matériel en location va intervenir? Comment agencer les travax por respecter l'échéancier? Atant de qestions qe l'entreprener ne prend pas le temps de se poser et dont les réponses déterminent portant le coût de ses travax. Le chantier vend sa prodction avant d'être installé, à des prix estimés d'avance. A ce titre, il est indispensable por le responsable de savoir à tot moment s'il réalise des bénéfices, si les prix de revient correspondent ax montants des mémoires, de façon à povoir intervenir à temps si cela va mal par ne correction des appréciations erronées. Cette fonction contrôle est absente dans la qasi-totalité des PME. D'aillers, por beacop d'entre elles, elle ne serait pas d'ne grande tilité qand on sait qe les prix q'elles proposent dans ler offre sont de loin infériers, et donc incomparables, ax prix de revient réels. 9

26 CHAPITRE IV propositions de soltions Nos avons v, dans le dexième chapitre, l'importante contribtion qe les PME pevent apporter à l'économie nationale. Il est donc nécessaire, après avoir réfléchi sr les difficltés q'elles rencontrent, de proposer des soltions visant d'ne part à ler aménager n cadre de développement pls propice, et d'atre part à permettre ne meillere gestion de ces entreprises. Ces soltions pevent être réparties sos dex rbriqes : - Ce qe l'etat doit faire et, - Ce qe la PME doit faire. IV-l) Ce qe l'etat doit faire Il Y a n réel contraste entre les volontés exprimées dans les discors politiqes d'encorager l'initiative privée et l'attitde des povoirs pblics. Dans les faits, l'etat n'accorde pas à la PME tote l'attention q'elle mérite. Cela se tradit par l'absence d'ne véritable politiqe de sivi, de contrôle, de formation et d'encadrement. Les déciders ne maîtrisent pas les "dossiers PME" et ne pevent pas par conséqent, aménager n cadre législatif adapté ax besoins de ces entreprises. Compte ten de l'enje qe constitent les Petites et Moyennes Entreprises, il est jdiciex de créer ne délégation ministérielle devant s'occper de tos les dossiers relatifs ax PME sénégalaises dans l'optiqe d'offrir à celles ci les conditions de ler 20

27 développement. Le système édcatif sénégalais dispense ne formation de type général d'n bon nivea mais qi, malheresement, ne prépare pas directement ax fonctions et métiers. L'échec qasi-généralisé des "projets Maîtrisards" n'est q'ne conséqence de cet état de faits. L'indispensable rapprochement entre l'école et l'entreprise pet être initié dans l'enseignement de base par ne intégration de l'économiqe dans le comportement des jenes éqilibre des recettes et dépenses, prodctivité d travail, intérêt général, distinction d patrimoine personnel de celi de l'activité exercée, etc.. Il doit se porsivre par le dévelop-pement de formles de formation contine de perfectionnement por adltes : - perfectionnement à la gestion por responsables de PME; - formation de conseillers d'entreprises PME à l'intention des diplômés de l'enseignement techniqe spérier et niver-sitaire qi se destinent à des fonctions dans les organismes de promotion, de conseil, d'assistance techniqe por PME; Sr le plan financier, les difficltés de recovrement ont pesé lord sr la SOFISEDIT et la SONABANQE qi s'étaient spécialisées dans le financement des PME. à cela. Il Y a bien des raisons En partant des systèmes conçs por des entreprises gérées et strctrées selon des normes propres ax pays indstrialisés, nos instittions financières n'ont pas placé, a centre de lers démarches, le promoter sénégalais tel q'il est dans ses comportements, desiderata, contraintes et potentialités. 2

28 La banqe doit se comporter, en premier lie, comme n véritable brea d'étdes. Sivant le concept occidental, cette mission apparaît incompréhensible, voire aberrante. Dans le contexte sénégalais (et même africain), elle est rigoresement nécessaire. Compte ten des connaissances insffisantes de nombrex entrepreners, le banqier doit être le conseiller, le "partenaire d projet" et le protecter de ses crédits par n sivi de ler tilisation. Il doit donc s'ingérer dans les affaires intérieres de l'entreprise. De ce fait, avec moins de risqes, il porra bénéficier des nombreses potentialités q'offrent la plpart des projets, comme cex d secter BTP; projets qi aparavant, le rébtaient par manqe de confiance ax entrepreners de PME. En attendant la concrétisation d'ne telle proposition, l'etat doit essayer de sppléer l'insffisance d système bancaire en alimentant de façon contine les caisses de la DIRE et de la SONEPI. Ces dex organismes n'arrivent pls, en effet, à répondre ax nombreses sollicitations dont ils font l'objet. n tel apport financier porrait permettre à la SONEPI d'étendre son champ d'actions a cationnement définitif et porqoi pas, a financement de l'avance de démarrage. D'atre part, l'allégement de certaines contraintes réglementaires et fiscales contriberait à stabiliser les trésoreries très fragiles des PME - l'enregistrement des marchés revient très cher avec le paiement de FCFA par page et par exemplaire, en pls des % d marché qi reviennent de droit à l'etat. Il est nécessaire 22

29 d'abaisser de telles taxes por les PME: - dans les marchés pblics, les avances de démarrage, les décomptes, les mains-levées de cationnement parviennent bien tard ax entreprises d fait de la lorder des procédres de paiements: - l'agmentation de l'avance de démarrage à pls de 5% d montant d marché permettrait ax PME de miex faire face à lers engagements. Concernant le code d travail, il est sohaitable d'amender l'article 35 por ne pls grande liberté d'embache et de débache, en ayant cependant à l'esprit la protection des travaillers contre les abs des entrepreners. A ce titre, il est possible de revoir les limites de drée des contrats. Por le contrat d'engagement à l'essai par exemple, la drée maximale pet être portée de six mois à n an. De telles mesres araient le doble avantage de stimler la création d'emplois et d'accroître la qalité des services offerts par les entreprises. IV-2) Ce qe la PME doit faire Face ax nombreses difficltés qi les assaillent, les dirigeants de PME - a lie de continer à évoler avec des entreprises isolées et fragiles qi occasionnent ne grande déperdition d'énergie et n gaspillage de ressorces hmaines et financières - ont intérêt à se rapprocher en se regropant sos des mtelles. Celles ci, dotées de personnalité morale et jridiqe (GIE, El, SA o SARL... ), fonctionneraient à partir des cotisations 23

30 des membres; lesqels seraient responsables des engagements à concrrence d montant de ler part. Ces mtelles araient por rôles - d'accorder ler aval o ler cation ax Petites et Moyennes Entreprises sociétaires, demanderesses de crédits à cort, moyen o long terme après des banqes; - d'accorder ler garantie por le financement d fonds de rolement; - d'acheter des éqipements commns dont la location se ferait à des prix très intéressants por les membres; - d'être les porte-paroles des PME sociétaires, d'assrer ler promotion et de défendre lers intérêts; de tenir des données statistiqes o totes atres informations (évoltions des prix, sitation d marché... ) à la disposition des membres; - de ler fornir ne assistance en gestion et en formation. Le réglement intérier devra prévoir des procédres d'octroi de la garantie, de contrôle d versement et de l'tilisation des fonds qe l'emprnter garanti reçoit de la banqe. Tot projet sollicitant l'aval d Fonds devra faire l'objet d'ne étde préalable très sériese qi pet être confiée, s'il le fat, à n brea d'étdes agréé par la mtelle. Cette conjgaison des forces doit cependant se restreindre le miex possible. Le regropement sos ne mtelle sppose, en effet, n partage des povoirs et responsabilités, ne confiance réciproqe, d sériex, de la transparence et de l'honnêteté qe 24

31 l'on ne porrait retrover dans n organisme de masse. Ces regropements gagneraient par conséqent à se faire sr la base d'affinités particlières. Lors de ses premiers pas, la PME ne pet se payer le lxe de porvoir tos les postes nécessaires à son bon fonctionnement. Cependant, le chef d'entreprise doit s'adjoindre n minimm de collaboraters por l'aider dans son "combat" qotidien - n/ne secrétaire pet, par exemple, se charger de la frappe des docments, de l'enregistrement d corrier, d classement, de l'acceil des visiters, de la réception téléphoniqe et de l'enregistrement des informations comptables; - ne personne capable de lire des plans, de rédiger n procés verbal, de srveiller des travax, de gérer les stocks d chantier, de préparer les somissions.. pet s'occper des services techniqes. Certains entrepreners pevent certes le faire (6.% sont des ingéniers et 87.5% des professionnels d Bâtiment) mais lers charges et lers absences fréqentes d chantier militent en faver de la responsabilisation d'n atre individ; - le dirigeant pet s'occper des qestions administratives et financières, des relations avec les tiers (fornissers, clients, banqes.. ), de la recherche des marchés. N'empêche q'il conserve le droit de regard sr totes les activités de l'entreprise. A fr et à mesre de son développement, la PME doit se doter d'n personnel compétent et sffisant. A ce nivea, il convient d'attirer l'attention des dirigeants de PME sr l'importance des coûts de non-qalité (inefficacité, inefficience, mavaise gestion, 25

32 travail de mavaise qalité, etc.. ) q'engendre le non r eczt.eraent; d'n personnel qalifié, et sr lers conséqences possibles por l'entreprise (clients insatisfaits, reprise de travax, résiliation de contrats, mavaise pblicité... ). Les demanders d'emploi sont fort nombrex. Il est donc possible d'établir des contrats spéciax qi tiennent à la fois compte des incertitdes financières de l'entreprise et des intérêts d travailler. citons l'exemple de cet ingénier, employé par ne entreprise qi li paie n certain porcentage de chaqe marché gagné à la place d'n salaire mensel. L'acqisition des ressorces hmaines est n acte important de gestion prévisionnelle d personnel. Sa réssite passe par le respect d'étapes préalables fondamentales - l'analyse des activités: elle consiste a recensement de totes les activités de l'entreprise, en ler éclatement en différentes tâches; lesqelles seront pondérées et hiérarchisées selon ler périodicité, ler importance et ler rgence. Il convient ensite de mettre en évidence les relations principales qi existent entre ces différentes tâches; l'étde de poste ne fois les tâches recensées et étdiées, il fat les regroper en différents postes. Chaqe poste a des caractéristiqes qi li sont propres : tâches spécifiqes, technicité et aptitdes particlières, degré de responsabilité... Il reste alors à peser chaqe poste et à mesrer son importance a sein de l'entreprise por povoir le positionner dans la grille hiérarchiqe; - l'étde de charge il s'agit de chiffrer la charge totale 26

33 inhérente à n poste et de la diviser par la charge qe porra~t assrer n individ afin d'obtenir le nombre de personnes devant occper ce poste. La finalité de totes ces étapes est donc de bien définir les besoins en personnel mais assi de préciser le rôle, la position hiérarchiqe, les responsabilités et prérogatives de chaqe occpant de poste. La PME, si elle n'a pas les moyens de mettre en place son propre système de gestion efficace, doit demander l'aide de conseillers extériers comme la SONEPI. Cet organisme a signé actellement ne trentaine de contrats de sivi de chantier et d'assistance en gestion avec des PME d secter BTP por n montant annel de FCFA. Mais tot effort restera vain si le dirigeant ne différencie pas ses comptes de cex de l'entreprise. Il doit se convaincre qe tote ressorce mise à la disposition de la PME sort de son "domaine privé". Il doit être n salarié comme les atres en attendant de povoir prélever sr les éventels bénéfices de fin d'exercice. La mise en pratiqe de cette philosophie, assi difficile soit-elle, est n préalable à ne gestion financière correcte de la PME. La PME n'a également pas sovent n cadre formel de concertation périodiqe qi permettrait à ses membres de donner ler avis sr la marche de l'entreprise et d'avoir le même nivea d'information sr la vie de l'organisme. Même s'il est vrai qe le marché d BTP connaît ne stagnation 27

34 depis 982, entraînant ainsi ne concrrence serrée entre les nombreses entreprises d secter, il demere tot assi vrai qe la soltion sovent adoptée par la plpart des PME n'est pas por arranger les choses. Lers offres, généralement très basses, défient tote vraisemblance et portent à croire qe le bt visé se résme à l'obtention de marchés. C'est, à dire vrai, se tromper d'objectif. Le résltat d'ne entreprise se mesre moins par le nombre de marchés gagnés qe par sa capacité de faire des bénéfices. Vendre entre et FCFA le m3 de Béton Armé dosé à 350 kg, et croire q'on pet s'en sortir relève d'n penchant por la magie. C'est oblier q'il fadra: kg de ciment à près de FCFA la tonne, soit (350 * )/000 = FCFA; m3 de sable de mer à 700 FCFA le m3, soit (0.4 * 700) = 680 FCFA; m3 de gravier basalte à FCFA le kg, soit 0.8 * = FCFA; - 00 kg d'armatre à 220 FCFA le kg, soit 00 * 220 = FCFA; - 0 d'n coffrage de 0.027m d'épaisser (4*0.027=0.27m3) à FCFA le m3, soit 0.27 * = FCFA. si on considére qe ce bois sbira trois rotations, le prix effectif sera de / 3 = FCFA; FCFA/m3 de main d'oevre directe (MaO) por le béton; - 60 FCFA/kg de Mao por armatre, soit FCFA; FCFA/ de Mao por coffrage, soit 800 * 4 = FCFA; 28

35 A ces déborsés secs qi font déjà f'cfa, doivent s'ajoter les frais générax (charges sociales, frais générax de chantier et d'administration, logistiqe... ). Le tot est à majorer par n coefficient por tenir compte des risqes et d bénéfice de l'entreprise. Tote l'astce d calcl des prix réside dans la proportion de frais générax à dédire et dans le choix des coefficients de majoration. si l'entreprener vet "plonger", c'est à ces niveax et à ces niveax selement, q'il doit jongler. Afin d'aider les somissionnaires non expérimentés dans ler choix, nos avons joint en annexe ne liste de prix de revient d'ovrages d BTP. La Grande Entreprise qi a le monopole des travax nefs est ne sorce potentielle de marchés à sos-traiter. A ce titre, la PME gagnerait à tisser d'étroites relations avec elle. L'estimater dispose sovent d'n délai très cort por p~éparer sa somission. De ce fait, il avance des prix approximatifs en se basant soit sr des statistiqes, soit sr des bordereax de prix pré-établis, soit sr son expérience personnelle o celle de son entreprise. ne fois le marché gagné, la PME doit reprendre en détails, et avec le maximm de précision possible, totes ces estimations. Elle doit se donner la force de caractère de s'arrêter et de penser avant d'agir. En d'atres termes, elle doit planifier la réalisation de ses travax. La planification sert à identifier à l'avance les besoins et à essayer de les satisfaire par ne série d'actions, permettant ainsi de minimiser les risqes d ' apparition de problèmes. Elle 29

36 permet ne bonne tilisation des ressorces, n meiller r endeent; des facters de prodction et ne pls grande perception des liens entre les différentes activités d projet. Miex encore, la planification qi constite la base de tot contrôle, permet à tot instant de faire ne comparaison entre ce qi est fait et ce qi était prév. Elle comprend plsiers phases : ) la détermination des exigences : sans même prendre le temps de regarder soignesement les plans, de lire attentivement le Cahier des Prescriptions Techniqes Particlières (CPTP), le Cahier des Prescriptions Spéciales (CPS) et le docment relatif ax dispositions réglementaires de l'appel d'offres, beacop de PME commencent lers travax, s'exposant ainsi à de grands déboires. Ce n'est nllement ne peine perde qe de s'adonner à relever l'ensemble des exigences d'n projet. A ce nivea, tot doit être clair. A lie de faire n tor de force por essayer d'imaginer ce qi l'attend lors de l'exéction, l'entreprener doit interroger le maximm possible le Maître d'ovrage o son représentant, afin de lever tote ambigïté, tote incompréhension, tote imprécision: 2) la décomposition d travail en éléments pls faciles à planifier il s'agit d'éclater le projet en opérations élémentaires, indépendantes, pls faciles à gérer et à mesrer. C'est n préalable à l'établissement d'n planning fiable, à la détermination des coûts et des besoins en ressorces et à tote politiqe de contrôle; 3) l'estimation des temps il est possible d'estimer rigoresement le temps standard (TS) d'ne activité à partir d'ne 30

37 mesre d travail par chronométrage. Ce temps standarâ pet être obten par la formle avec TS = Temps standard; TOM = FA = Temps observé moyen; Facter d'allre qi permet de corriger le fait qe le travailler observé ralentisse o accroisse son rythme lorsq'on le regarde; ~ L rnaj = majorations por retards inévitables ds à des aléas, ax besoins personnels et ax conditions spéciales de travail. Cette procédre n'est donnée q'à titre indicatif. La PME n'a certainement pas le temps et les moyens de se constiter sa propre banqe de données à partir de telles mesres. Il li est cependant possible de se renseigner après de spécialistes d domaine, d'entrepreners expérimentés, d'ne agence d'encadrement comme la SONEPI. ne bonne estimation d paramètre temps est déjà n grand pas vers la réssite d'n projet; 4) l'ordonnancement des activités: il consistera à placer dans n certain ordre chronologiqe les opérations qi en général ne sont pas indépendantes et qi font intervenir des dépenses et des ressorces, des performances techniqes et le temps. Le diagramme à barres constite la forme la pls simplifiée et la pls ancienne de représenter n projet dans le temps. Il consiste à marqer sr n graphe, en forme d'échelle de calendrier, le débt 3

38 et la fin de chacne des tâches ainsi qe ler drée. Ce diagramme est coramment tilisé sr les chantiers pisqe sa lectre ne reqiert acne connaissance scientifiqe spécifiqe. Il a cependant des limites. En effet, contrairement ax procédés CPM et PERT, il ne montre pas l'inter-relation des activités, les marges de chacne de ces activités ainsi qe les activités critiqes, c'est-à-dire celles qi sont directement responsables de la drée d projet. Par conséqent, n travail d'ordonnancement à partir de la méthode CPM o PERT doit précéder tote élaboration de diagramme à barres. Cependant, ce travail assi indispensable demande ne technicité qe la plpart des PME ne possédent pas. C'est porqoi nos l'expliqons avec le maximm de détails et à partir d'n exemple, en annexe de ce rapport. Bien entend, ce n'est pas n diagramme CPM, compliqé de lectre, qi sera présenté ax exéctants sr n chantier. Il servira, comme nos le disions ci hat, à bien remplir le diagramme à barres parce qe renfermant de précieses informations, d genre - telle opération ne doit soffrir d'acn retard et par conséqent, nécessite de prévoir des ressorces sffisantes por son bon dérolement o nécessite d'être accélérée; telle atre opération ne fait pas partie d'n chemin critiqe. Par conséqent, si elle connaît d retard, il ne fadrait pas essayer de l'accélérer sos peine d'agmenter les coûts sans por atant rédire la drée d projet; - le projet ne pet avoir ne drée infériere à celle fornie 32

39 par le diagramme CPM, à moins d'être accéléré. 33

40 CHAPITRE V CONCLSIONS Les efforts de l'etat visant à promovoir l'esprit d'entreprise doivent être porsivis por faire tomber les barrières qi freinent encore le développement de la PME. En effet, les fonds mis à la disposition de la SONEPI et de la DIRE sont insignifiants devant la demande à satisfaire et ne permettent pas de sppléer n système financier "malade" et très méfiant vis-à-vis de la PME. Assi, les prescriptions d code d travail encoragent les Petites et Moyennes Entreprises à se passer de personnel compétent. Il s'y ajote l'existence de lorders administratives et fiscales (docments de somission, enregistrement des marchés, procédres de paiements par l'etat... ) qi entraînent ne déperdition d'énergie por la PME. Mais por povoir répondre à ces besoins de la Petite et Moyenne Entreprise, l'etat doit li accorder pls d'attention q'il ne le fait, en essayant d'être à l'écote de ses problèmes dans l'optiqe de ler résoltion. Avec totes ces difficltés, les PME n'ont véritablement contribé, por l'instant, q'à l'atténation d déséqilibre régional de l'économie. Dans le secter BTP, 62.3% d'entre elles se trovent hors de la région de Dakar. Bien entend, ces entreprises pevent faire miex. Il ler sffira de se convaincre qe, dans la sitation actelle, la soltion à lers difficltés ne pet provenir qe de ler rapprochement, d'ne riger et d'n sériex dans ler gestion, d'ne bonne organisation interne et d'n esprit d'initiative constamment en éveil. 34

41 AlDJEXB DODBBS STAT:IST:IQES SOR LBS PHB 35

42 Les renseignements contens dans ces tableax proviennent d répertoire des 663 PME fichées par l'agetip. A partir des 33 PME relevées et qi représentent n échantillon largement sffisant, nos avons p tirer n certain nombre de conclsions ) *3.9% des PME ont été créées avant 980; *20.% l'ont été entre 980 et 985, période a cors de laqelle les discors politiqes incitaient à la création d'entreprises; *47.9% des PME ont v le jor après 985, date d'entrée en viger de la novelle politiqe économiqe. 2) *90.4% des PME sont des Entreprises Individelles (El); *2.2% sont des GIE, créées presqe totes après 985; *6.4% sont des SARL et % des SA. 3) *La grande majorité des dirigeants de PME (87.5%) sont des professionnels d BTP, c'est-à-dire des techniciens de formation o des anciens d métier; *2.2% sont des gestionnaires de formation et, *6.% des ingéniers. 4) En moyenne, la PME a n personnel permanent de 2.3 "personnes". 5) 62.3% des PME sont implantées à DAKAR contre 2.5% à THIES,.9% à TAMBACONDA, 6.% à KAOLACK,.6% à DIORBEL, 6.4% à SAINT LOIS, 5.8% à ZIGINCHOR,.9% à LOGA, % à FATICK et 0.3% à KOLDA. 36

43 INFORMATIONS SR LES PME REPERTORIEES PAR L'AGETIP N Date de création Forme jridiqe avant entre 80 après E.I G.I.E S.A.R.L S.A 980 et th +C * * 2 * * 3 * * 4 * * 5 * * 6 * * 7 * * 8 * * 9 * * 0 * * * * 2 * * 3 * * 4 * * 5 * * 6 * * 7 * * 8 * * 9 * * 20 * * 2 * * 22 * * 23 * * 24 * * E.I : Entreprise Individelle G.I.E: Gropement d'intérêt Economiqe

44 .. INFORMATIONS SR LES PME REPERTORIEES PAR L-AGETIP N Profil d dirigeant Gestionnaire Ingénier Professionnel s.a d bâtiment,., "0 * 2 * 3 * 4 * 5 * 6 * 7 * 8 * 9 * 0 * * 2 * 3 * 4 * 5 * 6 * 7 * 8 * 9 * 20 * 2 * 22 * 23 * 24 * Professionnel d Bâtiment : technicien o ancien d métier S.Q : Sans Qalification por le BTP

45 INFORMA TIONS SR LES PME REPERTORIEES PAR L'AGETIP N Personnel permanent Chiffre d'affaire Capital Sitation annel moyen géographiqe (., ') N.e N.e DAKAR 2 N.e N.e ZIGINCHOR 3 N.e N.e DAKAR 4 N.e N.e DAKAR 5 N.e N.e DAKAR 6 N.e N.e TAMBAeONDA 7 N.e N.e THIES 8 N.e N.e THIES 9 N.e N.e KAOLACK 0 N.e N.e DAKAR N.e N.e KAOLACK 2 N.e N.e DAKAR 3 N.e N.e THIES 4 N.e N.e THIES 5 N.e N.e DAKAR 6 N.e N.e DAKAR 7 N.e N.e DAKAR 8 N.e N.e DAKAR 9 N.e N.e THIES 20 N.e N.e DAKAR 2 N.e N.e ZIGINCHOR 22 N.e N.e DAKAR millions 0.5 million DAKAR 24 N.e N.e DAKAR N.e: Non Commniqé

46 INFORMA TIONS SR LES PME REPERTORIEES PAR L AGETIP ~. N Date de création Forme jridiqe s:.~ avant entre 80 après E.I G.I.E S.A.R.L S.A 980 et * * 26 * * 27 * * 28 * * 29 * * 30 * * 3 * * 32 * * 33 * * 34 * * 35 * * 36 * * 37 * * 38 * * 39 * * 40 * * 4 * * 42 * * 43 * * 44 * * 45 * * 46 * * 47 * * 48 * * 49 * * E.I : Entreprise Individelle G.I.E : Gropement d'intérêt Economiqe

47 INFORMATIONS SIIR LFS PME REPERTORIEES PAR L'AGETIP N Profil d dirigeant.è _0. Gestionnaire Ingénier Professionnel S.Q d bâtiment 25 * 26 * 27 * 28 * 29 * 30 * 3 * 32 * 33 * 34 * * 35 * 36 * 37 * 38 * 39 * 40 * 4 * 42 * 43 * 44 * 45 * 46 * 47 * 48 * 49 * Professionnel d Bâtiment: technicien o ancien d métier S.O : Sans Oalirication por Je BTP

48 INFORMA TIONS SR LES PME REPERTORIEES PAR L ~GETIP N Personnel permanent Chiffre d'affaire Capital Sitation annel moyen géographiqe J l' 25 N.e N.e DAKAR 26 N.e Noe KOLDA 27 N.e Noe DIORBEL 28 N.e N.e DAKAR 29 N.e N.e DIORBEL 30 N.e Noe DAKAR 3 N.e N.e DAKAR 32 N.e Noe ZIGINCHOR 33 N.e N.e KAOLACK 34 N.e N.e ZIGINCHOR 35 N.e N.e ZIGINCHOR 36 N.e N.e KAOLACK 37 N.e N.e DAKAR 38 N.e Noe DAKAR 39 N.e N.e DAKAR 40 Noe N.e DAKAR 4 N.e N.e DAKAR 42 Noe Noe ST-LOIS 43 N.e N.e LOGA 44 Noe N.e DAKAR 45 N.e N.e ST-LOIS 46 N.e N.e DAKAR 47 N.e Noe ST-LOIS 48 N.e N.e DAKAR 49 N.e N.e ST-LOIS N.C: Non Commniqé