Pilotage de la DSI : quels enjeux?

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1 Pilotage de la DSI : quels enjeux? PAGE 6 Améliorer sa productivité avec SCRUM PAGE 14 L Enterprise Architecture : outil de pilotage de la transformation PAGE 23 Les avantages des applications riches Internet (Flex, Silverlight ). PAGE 29 Bimestriel - mai/juin 2009 n 79 La certification : atout personnel ou valeur pour l entreprise? PAGE 33

2 ZOOM OUTSOURCING L avis des Directions Informatiques Ministère des Finances Direction Générale des Impôts Nadine Chauvière Sous-Directrice des SI de la DGI «Les solutions d Application Intelligence CAST nous aident à obtenir une meilleure visibilité de notre parc applicatif au travers de tableaux de bord composés d indicateurs techniques objectifs afin de faciliter le dialogue avec les équipes et avec nos maîtrises d ouvrage.» Groupe SFR Cegetel Eric Eteve Directeur Informatique Centre Ingénierie Mobilité «La solution CAST de gestion de la soustraitance est un élément clé dans le système de pilotage mis en place par SFR-Cegetel sur ses TMA. Nous avons constaté une attention plus particulière apportée par les SSII à la qualité des livrables et à la fiabilité des chiffrages depuis qu ils savent que nous pouvons facilement les auditer.» Framatome - Groupe AREVA Michel Fondeviole DSI de Framatome-ANP «CAST fournit des critères objectifs d appréciation dans le dialogue parfois difficile avec le sous-traitant ainsi que des indicateurs nécessaires au suivi de l évolution des applications et constitue au sein de Framatome un outil de progrès partagé.» En savoir plus Demandez le Livre Blanc rédigé par le Gartner Group et CAST sur ce thème : «Information Series on Application Management» : Découvrez l expérience de plusieurs sociétés utilisatrices de solutions d Application Intelligence :

3 La maîtrise des applications et des prestataires dans une opération d outsourcing De la valeur ajoutée de l Application Intelligence pour piloter efficacement un parc applicatif sous-traité Les entreprises, devenues plus mûres vis-à-vis de l outsourcing, sont désormais capables d opérer des externalisations plus stratégiques. On l a récemment observé dans l automobile avec Renault ou dans la grande distribution avec Carrefour. Dans l externalisation des applications métier, c est surtout la volonté d accroître l efficacité opérationnelle de l informatique qui est motrice : pouvoir fournir plus rapidement un service à valeur ajoutée aux utilisateurs et aux clients dans un contexte en perpétuelle évolution. Comme dans n importe quelle opération d outsourcing, le contrat liant le fournisseur est capital, en particulier les SLAs. Néanmoins, les applications métier étant par nature soumises à de fréquents changements en cours de contrat, les seuls SLAs se révèlent vite insuffisants pour garantir la qualité de service et éviter les dérives de coûts. C est là que le bât blesse : l externalisation des applications métier occasionne un risque de perte rapide de savoir-faire technologique et par conséquent critique. Vigilance et suivi sont de mise pour garder le contrôle de la qualité de service et éviter les dépendances par nature dangereuses. L externalisation réussie d applications métier est donc le fruit d une vision anticipatrice partagée avec le prestataire. Sont ainsi apparues des solutions dites d Application Intelligence, basées sur une technologie avancée d analyse de code source. En fournissant des indicateurs techniques aux donneurs d ordre, ces solutions permettent de piloter un parc applicatif sous-traité en temps réel, tant en terme de qualité, que de maintenabilité et de coût. Résultat : le donneur d ordre conserve la maîtrise intellectuelle de ses applications métier et le contrôle de la relation avec son sous-traitant. La valeur ajoutée de ce type de solutions d Application Intelligence est visible à chaque étape d une opération d outsourcing, comme décrit ci-après. Recette technique Fin de contrat Cycle de vie d'une opération d'outsourcing Contrôle des coûts Appels d'offres Suivi de projet Audit de l existant et préparation des appels d offres Déterminer les caractéristiques techniques du portefeuille applicatif existant avant de le sous-traiter Disposer d informations de référence pour évaluer les propositions des soustraitants Transfert de connaissances Obtenir une image à l instant t des applications pour permettre un suivi dans le temps Transfert vers le prestataire Réduire la phase d acquisition de la connaissance pour entreprendre plus vite des tâches productives Diminuer le coût lié à la production d une documentation exploitable et maintenable par le prestataire Contrôle de la qualité et des coûts en cours de projet Suivre l évolution de la maintenabilité et de la qualité pour éviter toute dérive Etre capable de valider la quantité et la qualité du travail facturé Etre en mesure de challenger le sous-traitant lors des négociations d avenants Industrialiser les recettes techniques Renouvellement de contrat, transfert ou ré-internalisation Déterminer et qualifier les écarts entre la prestation prévue et les livrables recettés Disposer des informations techniques caractéristiques du portefeuille applicatif en fin de prestation Le leader mondial de ce type de solutions est d ailleurs un éditeur français, CAST. Reconnu par les analystes informatiques comme précurseur du marché, CAST compte plus 500 comptes utilisateurs de sa plate-forme d Application Intelligence dans le monde. Publi-Reportage

4 édito La grande nébuleuse IT Cloud par-ci, Cloud par-là Quel temps brumeux s est donc abattu sur le paysage informatique? Une bonne idée marketing conceptualise une démarche. Et voilà que salesforce.com enregistre des résultats croissants, des ventes, des bénéfices La start-up devient une entreprise rentable! Effet immédiat, depuis un an, la mode qui était au Saas passe au Cloud. Et les équipes marketing de nous abreuver de Cloud à toutes les sauces. Notre dossier Cloud Computing (IT-expert nº 75 à télécharger gratuitement sur en expliquait les tenants et aboutissants. Néanmoins, un point rapide peut éclaircir certains propos brumeux que les malentendus peuvent faire dégénérer. Ainsi, on trouve plusieurs types de Cloud public par nature (le «cloud privé» étant un raccourci un peu trop rapide). Le Saas est l applicatif en ligne sans rien à télécharger qui propose une unique instance active. Au-dessous, la Paas (paltform as a service) permet aux développeurs de créer des applications cloud (force. com chez salesforce.com). Enfin, l Iaas (infrastructure as a service) met à disposition des ressources comme du stockage (Amazon S3) ou de la puissance de calcul (Amazon, EC2). Un lien commun : le mode de vente sous forme d abonnement forfaitaire selon l usage. De nombreuses offres estampillées Cloud n entrent pas dans ces catégories. Ce qui n enlève rien à leurs qualités. Toutefois, de mauvais arguments déçoivent souvent le client. Et n est-ce pas là le piège à éviter? José Diz Rédacteur en Chef Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : redaction@it-expertise.com Rédacteur en chef José Diz j.diz@it-expertise.com Directeur de publication Aurélie Magniez a.magniez@it-expertise.com Abonnements/Publicité abonnement@it-expertise.com Conception Graphique Nicolas Herlem nico_freelance@yahoo.fr Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61 e. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur Abonnements/Default.aspx ou nous écrire à : abonnement@it-expertise.com 4 IT-expert n 79 - mai/juin 2009

5 IT-expert n 79 - mai/juin 2009 Sommaire 6 Dossier Pilotage de la DSI : quels enjeux? Quelle démarche pour réussir la définition du SI Pilotage de la DSI? Un dossier ambitieux mené de mains de maître par deux consultants habitués à accompagner les DSI sur des missions de pilotage. Le lecteur découvrira entre autres pourquoi le pilotage de la performance économique de la DSI ne peut se limiter au coût, ou comment faire coïncider pilotages opérationnel et stratégique Description de démarches et schémas viennent étayer un dossier très complet et inspiré du terrain. 14 Technique Améliorer sa productivité avec SCRUM Une démarche, une approche, une organisation et une façon d organiser efficacement la communication, Scrum (mêlée de rugby) est devenu l outil privilégié de sociétés de services. L auteur expose une première approche de la méthode et ses principales composantes. 18 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances. 23 Quoi de neuf docteur? L Enterprise Architecture : outil de pilotage de la transformation Aussi baptisée EA, cette démarche a déjà été adoptée dans de nombreuses entreprises et institutions à travers le monde. Les auteurs, experts certifiés, expliquent ses origines, les divers éléments qui la composent, et pourquoi la transformation est devenue LE mode de fonctionnement de l entreprise contemporaine. 29 Comment ça marche? Les avantages des applications riches Internet (Flex, Silverlight ). Découvrez le dessous des technologies RIA, et surtout les différences entrent les divers frameworks. Rédigé par un architecte spécialiste des technologies Web et Java/ J2EE, ce dossier se penche sur les principales caractéristiques de Flex d Adobe et Silverlight de Microsoft pour éclairer le choix de ce type d environnement d exécution et de développement. 32 Livres Maîtriser le levier informatique - Accroître la valeur ajoutée des systèmes d information par Nicolas Desmoulins et Industrialiser le test fonctionnel par Bruno Legeard - Fabrice Bouquet - Natacha Pickaert. 33 Rubrique à brac La certification : atout personnel ou valeur pour l entreprise? Sésame valorisant pour les informaticiens surtout en période de crise, la certification incarne aussi une forte valeur ajoutée pour l employeur. L auteure, employée par une société spécialisée sur ce sujet, aborde toutes ces questions, y compris celles des coûts. Elle apporte même des éléments chiffrés en euros! IT-expert n 79 - mai/juin

6 Pilotage de la DSI : quels enjeux? Quelle démarche pour réussir la définition du SI Pilotage de la DSI? Réfléchir au pilotage pose en premier lieu la question des enjeux et préoccupations de la DSI. L évolution des contextes financier, règlementaire, environnementaux incarnent potentiellement des vecteurs d évolutions et de transformation pour la DSI. Les grandes préoccupations de la DSI peuvent se synthétiser en trois grands axes autour de : la performance économique, la contribution aux enjeux et objectifs de l entreprise (l apport de valeur pour le métier), l efficience et l exemplarité des processus de la DSI. 6 IT-expert n 79 - mai/juin 2009

7 Dossier & Interviews Grands enjeux et objectifs Piloter la performance économique de la DSI En période de crise plus encore, la performance économique de la DSI est au cœur des préoccupations. Qu entend-on par performance économique? Classiquement, on est tenté de se cantonner à une logique financière. Cependant, la performance économique doit dépasser la logique financière (centre de coût) pour la compléter par de nouvelles perspectives comme la production (le service rendu, l apport de valeur pour l entreprise) et la qualité de service (l efficience du service rendu, le respect des engagements de service). Exemple Définition d un produit installation d un poste constitué : Des coûts d investissement matériels et logiciels De l ensemble des actions (installation, formation ) induites par l installation d un nouveau poste À cette définition peuvent correspondre plusieurs produits («installation de poste VIP», «installation de poste standard»). Mesures de la valeur et de la qualité de services Plusieurs méthodes permettent l élaboration du catalogue et des mesures associées : ABC/BM Au-delà de la méthodologie employée et de la structuration en catalogue, l objectif vise à obtenir pour chacun des produits et services, une mesure à la fois financière, quantitative et de la qualité. En termes de qualité, on peut être amené à définir des niveaux d engagements de services différenciés en termes de valorisation (différence financière entre un fort niveau d engagement de service attendu et un niveau d engagement de service plus faible). Cette réflexion sur le niveau d engagement constitue un point-clé du dialogue dans la comparaison qui s établit avec les coûts financiers : à moyens constants, voici la production et le niveau d engagement de services que la DSI parvient à obtenir. Les leviers dans une discussion sur les moyens pouvant être aussi bien la quantité de valeur produite que le ou les niveaux d engagement de service proposés. Exemple Sur le pilotage d un service 24/24 pour l exploitation des applications, on peut imaginer de mesurer d une par le coût d exploitation, d autre part le nombre d applications exploitées en 24/24 ou la part des applications exploitées en service 24/24 et enfin le taux de respect des engagements de services pour les applications exploitées en services 24/24. L apport de ces nouvelles perspectives poursuit un objectif de transformation du dialogue tant interne au sein de la DSI que vers les autres directions de l entreprise. L objectif consiste bien à évoluer d une logique centre de coût vers une logique de producteurs de valeur pour l entreprise. Compléter la mesure financière des perspectives production et qualité de service suffit-il à constituer une base de dialogue pertinente? Instaurer un nouveau dialogue suppose de disposer d une base stable dans le temps et offrant des possibilités d analyse, de comparaison et éventuellement de mesures comparatives (benchmark). Parvenir à dépasser une mesure d ensemble (le coût global du SI, l exploitation au sens large des applications ) et aboutir à une mesure plus proche de la production de valeur repose généralement sur la constitution d un catalogue de produits et services et l articulation des différentes perspectives (financières, production, qualité de service) autour de cette structuration en catalogue. Le catalogue de produits et services induit une «standardisation» qui permet d orienter et de clarifier le dialogue sur une base pragmatique et concrète de comparaison : la recherche de l efficience économique s inscrit de fait plus dans une recherche de productivité au niveau produit et services que dans la réduction du coût global de la DSI. Et le pilotage de la performance des projets? La constitution d un catalogue de produit et services se perçoit bien pour les processus relatifs à la bureautique, à l infrastructure, à l exploitation et la maintenance de l infrastructure et des applications. Pour autant, pour ce qui relève des projets qu ils soient internes (ex. infrastructure) ou externes (à destination des métiers ) à la DSI, l exercice semble plus complexe. Il apparaît difficile de disposer d une logique de «standardisation» pour des projets généralement hétérogènes (projet SI métier, projet Infrastructure, etc.). Que faire alors pour les projets? Le pilotage de la performance pour les projets internes ou externes sort du cadre des produits et services. Pour autant, l esprit dans lequel se constitue le pilotage des projets s inscrit dans la même logique que celle présentée précédemment. À l utilisation des ressources humaines ou économiques, doit être mis en regard l enjeu pour l entreprise, pour les métiers ainsi que les gains obtenus. Exemple Une mesure de l évolution en termes d impact utilisateur de l application pondéré par des critères tel que l innovation technologique apportée peut constituer une mesure complémentaire à la seule mesure d un ROI. IT-expert n 79 - mai/juin

8 Dès lors, quelles perspectives pour l ingénierie? L orientation plus forte vers les métiers pose la question du positionnement de l ingénierie dans un rôle d AMOA (assistance à maîtrise d ouvrage) intervenant en aval des projets dès les études préalables et cahiers des charges. Par ailleurs, la mesure de l enjeu et de l impact utilisateur s introduit très en amont au niveau du processus d arbitrage des projets. Cette mise en perspective autour de l apport de valeur client et la contribution aux enjeux de l entreprise s exprime-t-elle seulement dans le cadre des projets? Non. La constitution même du catalogue de produits et services doit être corrélée à l apport au client et à la bonne concordance de l offre aux besoins des clients de la DSI. On touche à ce niveau l un des points-clés du «Marketing de la DSI» dans la définition et le maintien d une offre de produits et services en phase avec le marché (les préoccupations et enjeux de la DG et des métiers). Cette réflexion est bien une réflexion d ensemble qui s inscrit tant dans la transformation du dialogue de la DSI tant interne et externe que dans la transformation même de la DSI d un point de vue «organisation et processus». Contribuer aux enjeux et à l efficience de l entreprise et des métiers Ce positionnement de la DSI comme apporteur de valeur pour l entreprise et ses métiers constitue un axe de transformation important pour la DSI. Cette transformation positionne la DSI comme centre interne de services pour l entreprise à l image d une société externe de services. La logique de «Marketing de la DSI» s exprime : dans la constitution et le maintien d une offre de produits et services adaptés aux clients de la DSI, dans une communication et une synergie plus forte avec l entreprise et les métiers. Dans l encadré ci-dessous, l exemple illustre la contribution de la DSI à la politique de développement durable. Un bon exemple de contribution aux enjeux de l entreprise. Cette contribution aux enjeux de l entreprise et des métiers ne s exprime pas seulement dans la mise en œuvre d une offre adaptée et une plus forte écoute des besoins de l entreprise et des métiers. L efficience et l exemplarité des processus de la DSI constituent aussi une part importante de la mesure de la performance et de la communication de la DSI vers l extérieur. Piloter la performance de la DSI Agilité et synergie de la DSI tant dans la gestion des compétences que dans la synergie de ses différents processus (Synergie ingénierie -> exploitation ). L efficience et l exemplarité des processus s articulent autour de 3 grands axes. L application des référentiels de bonnes pratiques (CMMI, ITIL, COBIT, e SCM). À ce titre, les référentiels proposent des indicateurs «standards» permettant de piloter et mesurer l application des bonnes pratiques. La richesse des indicateurs proposés oblige à une sélection des indicateurs jugés les plus pertinents en fonction du contexte. La gestion des compétences de manière transverse à l organisation. On pourra ainsi mesurer la sollicitation d acteurs de l infrastructure en collaboration avec l ingénierie en amont des projets, La synergie entre l ingénierie (processus exploitation) et l exploitation (processus mise en service, gestions des demandes, gestion des incidents ). La constitution du catalogue de produits et services et la définition des engagements et de la contractualisation de services qui Green IT : un exemple de préoccupations partagées par la DSI et l entreprise La consommation énergétique de l informatique représente 2 % de la consommation énergétique globale (consommation directe) et des émissions de gaz à effet de serre, soit autant que l aéronautique (équivalant à 1 milliard de tonnes de CO2). Dès lors, nul doute que tant en réponse aux préoccupations actuelles des entreprises en matière d environnement qu en réponse aux contraintes réglementaires (DEEE), la préoccupation de l environnement est une préoccupation partagée par l entreprise et la DSI. Deux leviers d actions principales sont à la disposition de la DSI : Réduire sa contribution en tant que pollueur direct ou indirect et consommateur d énergie. Cette action transparaît dans la politique d achat de la DSI, dans des actions de recyclages, dans la réduction de la consommation d énergie (virtualisation ) dans la mise en œuvre de bonnes pratiques environnementales simples, dans une meilleure utilisation des infrastructures (en moyenne, seuls 12 % de la puissance installée d un Datacenter sont utilisés) Contribuer à la réduction de l impact environnemental de l entreprise : actions de dématérialisation, mise en œuvre de solutions en faveur de l environnement (visioconférence) Les besoins de pilotage et de mesure de l impact des différentes initiatives peuvent nécessiter des transformations en termes d organisation et de responsabilités. Ainsi, mesurer le coût énergétique de l infrastructure nécessite que les moyens de mesure soient en place d une part et que le coût soit connu et/ou de la responsabilité de la DSI. Comment se représenter l impact des initiatives de la DSI? Au-delà de la mesure des initiatives, il apparaît important de disposer d un moyen de comparaison pragmatique pour représenter l impact des actions réalisées. Par là, on entend trouver des éléments de comparaison avec, par exemple, les émissions de gaz des véhicules 8 IT-expert n 79 - mai/juin 2009

9 Dossier & Interviews en découlent s alimentent de cette recherche d efficience et d exemplarité. Ces éléments servent de dynamique et de cadre à la mise en œuvre de bonnes pratiques et de transformation des processus. Conjuguer le pilotage opérationnel et stratégique La transformation de la DSI en réponse aux préoccupations exposées ci-dessus influe nécessairement sur le pilotage, à la fois sur le fond (thématiques de pilotage, choix des indicateurs) et sur la forme (modes de représentation). Faire évoluer le pilotage de la DSI en réponse à ces nouveaux enjeux pose la question de la démarche. Deux grands niveaux de pilotage peuvent être identifiés : Le pilotage opérationnel répond à une finalité de suivi quotidien de la DSI. La structuration en produits et services, la mesure de la performance économique (coûts, production, qualité de service) en sont des points-clés. Le pilotage stratégique répond plus à des enjeux de transformation à 3-5 ans de la DSI. Aller au-delà de la simple restitution financière, mener les actions de transformation en réponse au marché (l entreprise et les métiers), et contribuer aux objectifs de l entreprise et des métiers impriment de leur marque ce pilotage stratégique. Engager la définition des objectifs stratégiques : quels prérequis? Approche Stratégique Carte stratégique, Plan stratégique de l'entreprise ou du département Input Tableau de bord Dirigeant L application d une démarche de définition des objectifs stratégiques doit être induite par un contexte favorable, donnant une impulsion à la DSI pour engager une transformation. Approche Opérationnelle Objectifs et préoccupations métiers, indicateurs de suivi opérationnels Input Bien loin d un antagonisme, ces types de pilotages sont complémentaires. En revanche, les démarches de définition des éléments constituant le pilotage et l organisation des éléments de pilotage peuvent différer entre ces deux niveaux. Exemple Objectif stratégique : délivrer plus vite et pas moins bien Exemple d indicateur stratégique : la part des projets ayant un livrable en moins d un an. Thématique de pilotage opérationnel : ingénierie métier Exemple d indicateur opérationnel : nombre de mise en service depuis le début de l année. Dès lors que l on engage la réflexion sur l un ou l autre ou sur ces deux niveaux de pilotage, une clarification auprès des futurs destinataires du pilotage apparaît nécessaire. Si cette clarification paraît simple pour ce qui concerne le pilotage opérationnel, elle peut paraître plus complexe pour le pilotage stratégique. Si le pilotage opérationnel d une DSI s applique quel que soit le cas, notre expérience montre que la définition et la mise en œuvre d un pilotage stratégique ne peuvent concrètement fonctionner que lorsque plusieurs éléments de contexte sont réunis. Quels facteurs motivent la définition et la mise en œuvre d objectifs stratégiques? Deux sources peuvent être identifiées : Une pression externe induite par la Direction générale en lien avec la définition du plan stratégique de l entreprise Une pression interne généralement induite par une transformation de la DSI : cas de fusion de départements informatiques, externalisation de tout ou partie de l activité De notre expérience, avant de lancer la démarche en elle-même, une étape préalable de réflexion est nécessaire pour gagner en maturité et capter des éléments tant internes (appropriation de la stratégie d entreprise, les attentes des clients de la DSI ) qu externes (benchmark avec autres DSI sur des thèmes tels que le positionnement de la DSI vis-à-vis des maîtrises d ouvrage, la politique de sous-traitance, l externalisation ). Cette démarche s applique-t-elle à tous les contextes? La taille de la DSI, la maturité en termes de gouvernance l existence de transformations au niveau entreprise et/ou DSI sont des critères favorisants pour l application d une telle démarche. IT-expert n 79 - mai/juin

10 1 Identification et clarification des objectifs stratégiques 2 Identification et clarification des actions opérationnelles 3 Mise en œuvre, suivi et pilotage des actions Définir les objectifs stratégiques et leur déclinaison opérationnelle : quelle démarche? Dès lors que la démarche est engagée, trois grandes étapes peuvent être distinguées (Cf. schéma ci-dessus) Identification et clarification des objectifs stratégiques Identification et clarification des actions opérationnelles. On entend ici le dispositif opérationnel devant permettre l atteinte des objectifs stratégiques identifiés. Mise en œuvre des actions et du dispositif de pilotage pour le suivi des actions et la mesure de l atteinte des objectifs stratégiques identifiés. Nous précisons dans la suite du présent chapitre chacune de ces grandes étapes. Identification et clarification des objectifs stratégiques Cette démarche vise en premier lieu la clarification des objectifs stratégiques et leur synergie avec la stratégie d entreprise. Une segmentation classique des objectifs peut être empruntée à la démarche Balanced Scorecard : Des objectifs que l on qualifiera plutôt de résultats - Objectifs économiques Exemple : réduire les coûts unitaires des produits et services - Objectifs clients Exemple : délivrer plus vite et pas moins bien, garantir une qualité de service contractualisée Des objectifs qui constituent plutôt des leviers - Objectifs processus Exemple : Mieux sous-traiter et améliorer le pilotage de la sous-traitance - Objectifs ressources Exemple : Renforcer la gestion des compétences La définition des objectifs doit demeurer pragmatique et pouvoir être quantifiée au travers d une cible à atteindre à 3 ou 5 ans. Pour y parvenir, plusieurs ateliers impliquant le DSI et ses principaux n-1 sont à prévoir. Au-delà de la définition des objectifs stratégiques, l identification de cibles concrètes à atteindre doit être aussi l un des résultats de ces ateliers. Ces cibles s expriment au travers d indicateurs et font partie intégrante de la définition des objectifs stratégiques. Afin de permettre le pilotage nécessaire à la mise en œuvre des différents objectifs, un sponsor est à identifier au niveau de chacun des objectifs. Le sponsor sera garant de l atteinte des objectifs et des actions opérationnelles menées pour atteindre ces objectifs. Identification et clarification des actions opérationnelles Quelles sont les actions à lancer pour permettre l atteinte des objectifs? Une fois les objectifs validés par les différents niveaux de management de la DSI, une réflexion est à engager sur les actions opérationnelles à mettre en œuvre. Les actions identifiées doivent permettre de répondre au besoin d atteindre les cibles définies lors de l étape 1. Sur ce point, l apport d une vision et d expériences issues de l extérieur peut constituer une plus value intéressante. Ainsi, nous organisons des retours d expériences de nos autres clients sur des thématiques opérationnelles ciblées (contractualisation avec la sous-traitance, externalisation, mise en œuvre d une offre d AMOA ). Au même titre qu un ou plusieurs indicateurs vont être définis pour mesurer l atteinte de la cible pour l objectif, on définira aussi des indicateurs et objectifs au niveau des actions opérationnelles. Ceci afin de mesurer la bonne contribution de l action à l atteinte des objectifs. Une fois les éléments stratégiques et opérationnels identifiés, comment mettre en œuvre concrètement la stratégie? C est ce que nous allons aborder dans la suite. Mise en œuvre : suivi et pilotage des actions La mise en œuvre concrète est un projet de longue haleine qui implique : Une animation importante du dispositif tant à un niveau stratégique (pilotage de la mise en œuvre de la stratégie) qu opérationnel (suivi et pilotage des actions opérationnelles, identification et définition de nouvelles actions), Un sponsorship et leadership fort tant d un point de vue transverse (DSI) qu au niveau de chacun des objectifs et initiatives lancées (sponsor par objectif). La mise en œuvre passe par ailleurs par des actions de conduite du changement auprès des différents acteurs de la DSI. 10 IT-expert n 79 - mai/juin 2009

11 Dossier & Interviews L ensemble des acteurs doit pouvoir s approprier pleinement la stratégie pour que celle-ci soit appliquée. La mise en œuvre s arrête elle au niveau de la DSI dans son ensemble? Si l on veut réussir la mise en œuvre de la stratégie, la démarche doit être déclinée à l ensemble des niveaux d organisation. Aussi la démarche une fois conduite au niveau DSI doit être déclinée aux autres niveaux de management de la DSI (définition des objectifs stratégiques en lien avec ceux du niveau d organisation supérieur et des actions opérationnelles à engager) Une forte mobilisation des différents acteurs et la mise en place d une organisation projet pour l animation et le maintien en condition du dispositif sont pour cela nécessaires. Réussir la définition et la mise œuvre des objectifs stratégiques : quels facteurs-clés de succès? La bonne appropriation et la mise en œuvre des objectifs stratégiques identifiés par l ensemble des acteurs de la DSI s appuient sur trois axes principaux : Conduite du changement. Communiquer vers l ensemble des équipes de la DSI, et favoriser la démultiplication par les différents niveaux de management sont autant d actions qui ont pour but de favoriser l appropriation et la déclinaison opérationnelle de la stratégie. La déclinaison aux différents niveaux d organisation de la DSI. La démarche une fois engagée au niveau de l équipe dirigeante de la DSI peut être déclinée aux autres niveaux. Ceci permet de renforcer la bonne appropriation de la stratégie de la DSI et facilite l identification, la définition et la mise en oeuvre des actions opérationnelles. Un projet à part entière. La mise en place d une organisation, d instances et d un dispositif d animation et de suivi du projet s avèrent nécessaires. De notre expérience, la direction du projet doit par ailleurs impliquer le DSI qui est le principal sponsor du projet. Le dispositif doit être piloté et animé par une équipe PMO dédiée. Au-delà du pilotage et de l animation du dispositif, le PMO assiste les sponsors et les équipes dans la déclinaison de la stratégie et peut, lorsque le PMO est externe, apporter des retours d expérience issus d autres DSI. Exploiter des moyens de pilotage différents Le SI Pilotage de la DSI va au-delà de la mise en œuvre d une solution décisionnelle (tableaux de bord) et sollicite d autres moyens (urbanisme, portfolio management ). L outillage du dispositif de suivi et de pilotage constitue aussi un point important de la démarche (tableaux de bord stratégiques). Le tableau de bord stratégique doit, pour être constitué, capter et faire correspondre des données des différents processus et applications de la DSI. De quels moyens doit-on disposer pour le mettre en œuvre? De quoi parle-t-on lorsque l on parle du SI pilotage de la DSI? De décisionnel? De tableaux de bord? Si le SI pilotage de la DSI intègre aux différents niveaux (pilotage opérationnel ou stratégique) le décisionnel (tableaux de bord), il va bien audelà. Ainsi, l urbanisme et la cartographie du SI, le portfolio management, la gestion de projet d entreprise, les outils de supervision sont autant d éléments constitutifs du SI Pilotage de la DSI. Si le fait de disposer de tout ou partie de ces composants ne paraît pas soulever d interrogation particulière, on peut par contre souligner la problématique de synergie d ensemble entre ces différents éléments. Au tout début de notre article, nous avons parlé du dépassement d une logique simplement financière pour aller vers une corrélation plus forte des éléments financiers, production et qualité de services. Pouvoir introduire cette corrélation au niveau du SI pilotage suppose d avoir une capacité de convergence et de mise en correspondance des référentiels financiers et les autres outils SI de production de la DSI (gestion de projet, gestion des incidents ). L obtention d un SI de pilotage cohérent permettant un rapprochement des données appelle une cohérence des principales notions et référentiels-clés. Ainsi, l un des défis auquel nous avons été souvent confrontés lors de nos missions porte sur la cohérence nécessaire entre : Les référentiels de l ingénierie (projets, ressources, organisation ) Les référentiels de l infrastructure et exploitation (applications ) Les référentiels des fonctions support (ressources, finance IT-expert n 79 - mai/juin

12 Référentiels ingénierie (Projets, Ressources, organisation ) Référentiels exploitation (Applications, infrastructures, Organisation ) Référentiels finance/ Achats (Contrats, Fournisseurs, Opérations ) Référentiels gouvernance (Portefeuille Projets, Cartographie, organisation ) Référentiels RH (Ressources, Compétences ) Mise en correspondance Laurent Pecqueux, Manager SI Pilotage Assez souvent, des logiques propres à l ingénierie, l exploitation et la maintenance de l infrastructure, la gestion financière s appliquent et ne permettent pas ou difficilement de disposer d une vision transverse, d une capacité de consolidation et de corrélation sur l ensemble du cycle de vie des projets/ applications. Comment obtenir une cohérence et fédérer les données? Si les projets décisionnels peuvent embarquer une part de mise en corrélation et rapprochement des données, des actions sont à mener soit au niveau des outils de gestion soit dans la mise en œuvre de référentiels (CMDB ) en parallèle ou au préalable du projet SI Pilotage. Une transformation d ensemble Johanna Roussin, Manager Ils interviennent dans la direction de missions pour la définition et la mise en place de systèmes de pilotage pour les DSI et dans la capitalisation des best-practices. laurent.pecqueux@oresys.eu - johanna.roussin@oresys.eu Acteur majeur du conseil en management et organisation, basé à Paris, Lyon et Bruxelles, ORESYS aide ses clients à : Piloter leurs activités Améliorer leur performance, Mettre en œuvre leurs projets de transformation. Les préoccupations de pilotage de la DSI vont donc bien audelà de la seule finalité de pilotage, mais génèrent aussi des transformations impactant : Le positionnement de la DSI par rapport à l entreprise et aux métiers (AMOA ) L offre de services et produits de la DSI Les processus et l organisation de la DSI (synergie entre ingénierie et exploitation ) Répondre aux préoccupations de pilotage constitue un projet à part entière qui touche tant à l organisation, aux processus qu au SI de la DSI. n ORESYS intervient sur toutes les dimensions : métier, organisation, processus, système d information, accompagnement du changement. Nos 230 consultants experts s engagent en synergie avec les équipes de nos clients. Ils se différencient par le pragmatisme de leurs interventions et une multi compétence métier, fonctionnel et technologique. Cadrage, définition et mise en œuvre de systèmes de pilotage : notre positionnement original réside dans une offre «intégrée», RIGHT VISION, qui associe des compétences de maîtrise d ouvrage et de maîtrise d œuvre, pour une prestation s appuyant sur les «best practices» métier et conduite de projet décisionnel IT-expert n 79 - mai/juin 2009

13 Transformez les données de votre entreprise en énergie nouvelle. Découvrez Microsoft SQL Server Maîtrisez la puissance de vos données. Le nombre de formats de données que vous avez à traiter ainsi que leur volume ont explosé. Grâce au nouveau SQL Server 2008, domptez la puissance inexploitée de l ensemble de ces données. Vous pouvez les intégrer, les gérer effi cacement, et même les partager avec vos utilisateurs fi naux, comme vous n auriez jamais imaginé pouvoir le faire. Pour en savoir plus, rendez-vous sur : Microsoft Corporation. Tous droits réservés. Microsoft, Windows Server, SQL Server, Microsoft Office et «votre potentiel, notre passion.» sont soit des marques, soit des marques de Microsoft déposées et/ou utilisées aux Etats-Unis et/ou dans d autres pays.

14 Améliorer sa productivité avec SCRUM Scrum est une méthodologie de travail dans un contexte de gestion de projet, très utilisée en informatique. Plus généralement, elle s avère utile et efficace dès que plusieurs personnes doivent communiquer pour atteindre un but commun. 14 IT-expert n 79 - mai/juin 2009

15 Technique L esprit du rugby au service de l IT Le développement dit «agile» consiste à découper un projet en plusieurs lots, chacun amenant une nouveauté au projet et devant être réalisé dans un délai défini. Par exemple : Temps octroyé : 15 jours Développement attendu : ajout de la synchronisation avec Outlook Équipe : Julien, Charline et Sébastien Dans cet exemple, l entreprise développe un logiciel de gestion de projet pour un client et les quinze jours à venir seront consacrés au développement d une fonction de synchronisation du calendrier de l outil avec celui (ou ceux) de Microsoft Outlook. Cependant, mettre en place ce type de démarche nécessite une bonne organisation. Et justement, SCRUM utilise les principes agiles en les enrichissant d une couche de communication et d interaction. Ce terme a été emprunté au Rugby et signifie «mêlée». Pour gagner un match et atteindre leur objectif, les joueurs d une équipe doivent non seulement être très forts techniquement, mais également s entendre sur la stratégie collective à mettre en place. Ainsi, les joueurs d une équipe de rugby ne font pas que s entrainer, mais suivent des sessions animées par leur coach. Du point de vue du client final, Scrum apporte essentiellement plus d efficacité et de cohérence, et donc une bonne image des pratiques maîtrisée de la société de service ou du service informatique. Néanmoins, l utilisateur souhaite surtout un produit qui réponde à ses attentes, flexible, rapide, et dans les plus brefs délais. Inutile d encombrer l esprit du client d arguments méthodologiques, à moins qu il en fasse la demande. Scrum est un outil et non une finalité. En revanche, lui montrer que vous souhaitez qu il s implique dans le projet et que tous les quinze jours, une nouvelle partie de son projet sera fonctionnelle, cela peut le rassurer sur votre capacité à réussir. Une deuxième réunion sera ensuite organisée en interne. Celle-ci sera sous forme de brainstorming entre tous les acteurs du projet. Toutes les idées doivent être notées sur un tableau visible par l ensemble des collaborateurs afin que tout le monde puisse visualiser les idées déjà exposées par les autres. Mettez bien l accent sur le fait que toutes idées sont bonnes à prendre. Souvent, les personnes sont un peu mal à l aise dans ces situations, car ils ont peur d être jugés sur leurs idées. Pour ce travail, toute idée est bonne a priori. Si le projet regroupe plus de 10 personnes, deux ateliers peuvent être organisés, en privilégiant les regroupements par affinité. Les idées sont ensuite regroupées par catégorie : Interface utilisateur, Mobilité, Système de feedbacks Enfin, les plus appréciées ou jugées indispensables sont mises en avant. Une troisième et dernière réunion avec le client permettra d exposer une synthèse de ces idées afin de déterminer en commun les éléments prioritaires. Travaux préparatoires SCRUM est une méthodologie de gestion de projet. Mais avant de la déployer, il convient de planifier un temps de préparation suffisant. Avant tout, la collecte de l ensemble des informations du projet nécessite dès le départ une bonne communication avec l ensemble des acteurs du projet (et entre eux) : commerciaux, chef de projet, développeurs, intégrateur, designer, client, utilisateur Une première réunion sera organisée avec le client et l utilisateur afin de définir le cahier des charges fonctionnelles. Bien que la présence des développeurs ne semble pas indispensable à ce stade, ils peuvent écouter et revenir avec des suggestions par la suite : «Ce genre de fonctions est très complexe à mettre en place, ne vaut-il mieux pas faire autre chose?». Ce type de remarque vous permettra de gagner énormément de temps lors du développement.» Mettre sur pied l équipe Scrum SCRUM demande une certaine organisation dans les équipes. Celles-ci sont divisées en trois : chef de projet, Scrum Master et équipe fonctionnelle. Le chef de projet SCRUM équivaut au chef de projet classique. Il doit définir les priorités des tâches à accomplir en accord avec le client, et s assurera du bon déroulement des étapes du projet. Il s assurera aussi de résoudre les éventuels problèmes purement informatiques dans les plus brefs délais. Le Scrum master doit disposer d un talent relationnel développé et faire preuve de psychologie. En effet, il a pour charge de veiller chaque jour au suivi et à la réalisation des tâches. Grâce à une bonne connaissance des technologies utilisées dans le projet, il s assure que chaque équipement à bien ses développements. Et si une modification majeure intervient, il arbitre et évalue le moment le plus important pour faire parvenir l information (dès l annonce, à la fin du développement de la (ou des) fonction(s) concernée(s) ). IT-expert n 79 - mai/juin

16 L équipe fonctionnelle regroupe les développeurs, architectes, designers, et autres techniciens. Pour une bonne productivité, mieux vaut ne pas en modifier la composition au cours du projet. En effet, la communication s établit et se consolide au fur et à mesure, et il serait néfaste de déstabiliser cet équilibre. Scrum tout au long d un projet Veille globale Brainstorming/ entrevue client Stratégie Lorsque le brainstorming est terminé et que votre équipe est sur pied, il faut que le chef de projet mette en place les itérations, au cœur même du concept du développement agile. Les itérations sont déterminées dans un laps de temps précis (souvent 15 jours ou 30 jours) et ne peuvent varier en longueur. L objectif consiste à mettre dans la première itération les éléments les plus prioritaires, afin d obtenir au plus vite un produit fonctionnel, bien qu incomplet. Lorsque l itération est terminée, le client peut voir quelque chose de plus ou moins fonctionnel et indiquer s il y a des choses à modifier. Les modifications sont intégrées à l itération suivante. Grâce à ce prototypage itératif, le client est impliqué à chaque étape du projet, qui évolue jusqu au produit final qui selon les desiderata du client. Scrum au jour le jour Développement Chef de projet Votre projet Chaque jour, une réunion est organisée par le Scrum Master, à laquelle assistent au minimum - le chef de projet et l équipe fonctionnelle. Elle peut ne durer que quelques minutes, car trois questions sont posées : qu avez-vous fait hier? Que ferez-vous aujourd hui? Avez-vous des problèmes pouvant vous empêcher d accomplir vos tâches? Dans certaines sociétés, une deuxième réunion est organisée en fin d après-midi pour déterminer le niveau d avancement du projet et maintenir la motivation des équipes. La majorité des grandes sociétés de services ont opté pour un système de feuilles de présence (timesheets) complétées par les employés. Avec Scrum, le suivi de projet rend inutile les timesheets, dont (fonction assurée par le Scrum master ou le chef de projet). Prioritisation Equipe dédiée Module Module Module Un Scrum master «agile» Le profil de Scrum Master n est pas très répandu et son travail ne représente pas un temps plein. C est pourquoi un Scrum Master intervient souvent sur plusieurs projets, favorisant ainsi un transfert de connaissances entre équipes, et la mise au point de bonnes pratiques. Par ailleurs, il peut apporter divers éclairages avec les solutions trouvées par les uns ou les autres sur le même problème. Bien entendu, une organisation par équipes de projet s impose pour déployer ce type de méthodologie. C est d ailleurs le fondement même des méthodologies de type agile : L équipe («personnes et interaction plutôt que processus et outils») ; L application («logiciel fonctionnel plutôt que documentation complète») ; La collaboration («collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat») ; L acceptation du changement («réagir au changement plutôt que suivre un plan»). Dans des PME ou TPE utilisant Scrum, le Scrum Master assume souvent le rôle de chef de projet, ou est intégré à l équipe fonctionnelle du projet. Lorsque l équipe fonctionnelle se trouve sur un site distant (sous traitants à l étranger par exemple), la mise en place d un système de réunion est primordiale, ainsi que la prise en compte des fuseaux horaires. SCRUM n est pas une méthodologie de gestion technique, et ne peut -par exemple- remplacer l extreme Programming. Toutefois, elle peut efficacement la compléter. En effet, l approche de l extreme Programming se combine parfaitement avec Scrum : approche itérative par gestion des tâches SCRUM est une méthodologie souple de gestion de projet qui peut venir se compléter avec d autres méthodologies plus technique comme l extreme Programming. Cependant, SCRUM nécessite une rigueur de tous les jours. En effet, appliquer SCRUM à moitié ne donne probablement pas de bon résultat. Il faut aussi être convaincu de son utilité. SCRUM convient à de gros projets mais peut également convenir à des projets de plus petites envergures. n Loic Bar, Directeur de la stratégie Les technologies changent le quotidien des individus. Que ce soit par l internet et les réseaux sociaux, la domotique, les interfaces tactiles ou encore les mobiles. Heode vous accompagne au travers de la compréhension de ce milieu et vous aide à y trouver des opportunités pour votre business. 16 IT-expert n 79 - mai/juin 2009

17 Le 11 juin prochain, cet informaticien choisira son futur employeur! 11 juin - TOULOUSE Arche Marengo - 11h-19h Postes à pourvoir (H/F) : Ingénieurs, Chefs de Projet, Consultants... Liste des postes et pré-inscription sur Avec le soutien de CVs indispensables en grande quantité!

18 Actualités internationales Oracle s accapare de Sun à la barbe d IBM Le leader mondial des bases de données et de progiciels ne parvient pas à calmer son appétit. À peine le rachat de BEA bouclé (et certainement pas encore digéré), Oracle se paie Sun pour la modique somme de 7,4 milliards de dollars (dette comprise) le 20 avril dernier. IBM rejeté, puis cloué sur place Pourtant, IBM était ouvertement en discussion avec l inventeur de java, concepteur des processeurs Sparc, éditeur de Solaris, détenteur de MySQL ou Glassfish Les interminables échanges avec IBM semblant mener vers une probable impasse, Sun avait rejeté une offre d IBM similaire à celle d Oracle, qui n avait nullement affiché son intérêt pour cette acquisition. Attendait-il, tapi dans l ombre en surveillant les réactions de la bourse face à tous ses rebondissements? On peut raisonnablement le penser, car le conseil d administration de Sun a unanimement validé cette proposition. Une offre qui représentait toute de même une prime de 40 % par action lors de l accord! Oracle évalue la contribution des activités de Sun à son profit opérationnel à 1,5 milliard de dollars la première année, et au-delà de 2 milliards l année suivante. De nombreuses questions, de multiples incertitudes Néanmoins, quelques questions se posent sur la suite que l entreprise donnera ou non aux diverses activités de Sun. Impossible de modifier quoi que ce soit concernant Java sans aller à la catastrophe. Cependant qu en sera-t-il de Solaris? Et des solutions Open Source comme MySQL, la plate-forme applicative GlassFish, OpenOffice? Quid de la virtualisation Virtual Box et du Cloud Computing? Et surtout, comment Oracle va-t-il donc se positionner alors qu il arrive ipso facto en position forte sur le stockage, les serveurs, les blades, ou les processeurs? Le dirigeant d Oracle, Larry Ellison, annonce que «l acquisition de Sun Micro Systems va transformer l industrie des technologies de l information, en associant les meilleurs logiciels professionnels et les meilleurs systèmes informatiques pour offrir un système intégré dont tous les éléments seront adaptés les uns aux autres». Intégrés à quel point? Oracle rêve-t-il de devenir un vendeur de plates-formes intégrées, d appliances fermées, ou de solutions propriétaires de type mainframe? Si IBM n a dû apprécier que modérément ce retournement de situation inattendu, HP a lui aussi du suivre ces négociations avec intérêt. Ces deux constructeurs doivent à présent se demander quel avenir Oracle réserve aux processeurs de Sun, d autant qu HP a noué des accords avec Sun sur l UltraSparc. Et si Oracle revendait certains pans de Sun comme le matériel? Y aurait-il preneur? Et qui? On le constate, de nombreuses questions doivent inquiéter les nombreux clients de solutions Sun, dont le parc installé reste très important. Et certains observateurs avisés envisageaient fin avril la suppression de milliers d emplois, afin d améliorer la rentabilité de l acquisition. Il est vrai qu Oracle avait (peut-être avec raison, mais tout de même) supprimé postes après le rachat de PeopleSoft, et pour Siebel. Rappel : Oracle emploie personnes dans le monde, et Sun compte environ salariés. n 18 IT-expert n 79 - mai/juin 2009

19 Actualités internationales Un iphone-like griffé Microsoft? Le New York Time annonçait fin avril que l éditeur de Windows Mobile mènerait des discussions avec l opérateur de téléphonie américain Verizon dans le but de lancer un smartphone tactile griffé Microsoft. Ce terminal baptisé Pink serait apparemment commercialisé courant Objectif : concurrence l iphone d Apple. Il est vrai que la vente de plus de quatre millions d unités durant le premier trimestre 2009 peut susciter des vocations. Bien entendu, le terminal fonctionnerait sous le système d exploitation Windows Mobile 6.5. Cette plate-forme affiche déjà 12 % de part de marché via les accords avec de multiples fabricants. De son côté, l iphone se contente de 8,2 %, mais au seul bénéfice d Apple. Ces rumeurs commencent à courir tandis que Microsoft vient de lancer son propre site d applications mobile baptisé Market Place, afin d attirer les développeurs et proposer un maximum d applications. De même que Google a contracté un accord avec le fabricant HTC, Microsoft devrait lui aussi trouver un fabricant pour ce projet. Cette seconde rumeur, après celle du Zune Phone, a été niée par l éditeur de Windows interrogé depuis par plusieurs journalistes. n Google Chrome en version 2 Le 22 mai, Google vient de proposer en téléchargement la version 2.0 de son navigateur internet, après la sortie de la version 1 en septembre Cette mouture quitte à peine les laboratoires et bénéficie de plusieurs améliorations sensibles. L entreprise annonce plus de 300 bogues corrigés pour une meilleure stabilité et de nouvelles fonctions. Google Chrome est toujours proposé sous Windows, mais 2 versions Mac OS X et Linux sont en préparation. À noter : le moteur javascript V8 assure la fluidité et la rapidité des services Web, même avec plusieurs onglets ouverts. Désormais, l utilisateur pourra supprimer des vignettes de sa page de démarrage listant les sites les plus visités. Parmi les autres nouveautés : un nouveau mode d affichage plein écran (accessible avec le raccourci F11), une prise en charge de l autocomplétion sur les formulaires, le défilement automatique avec la souris (autoscroll), ou encore une nouvelle façon de glisser-déposer les onglets en dehors de la fenêtre de navigation. Mais le mieux reste encore de l essayer. N hésitez pas, c est gratuit. n Cloud by IBM : appliance CloudBurst et BPM Blueworks Le Cloud privé (si cela peut avoir un sens - autre que marketing) semble décidément plaire à IBM qui vient d annoncer WebSphere CloudBurst et WebSphere Application Server Hypervisor Edition. L objectif consiste à faire collaborer ces deux éléments pour permettre aux entreprises d étendre sans couture, leurs investissements déjà effectués dans l architecture orientée services (SOA) vers les environnements Cloud. Ce qui revient à faciliter la création d environnements applicatifs que l entreprise pourra déployer et gérer dans un Cloud privé (un intranet ou extranet sécurisé?). WebSphere CloudBurst est une appliance (serveur dédié clés en main de type boîte noire) qui stocke et sécurisé des images et modèles fournis par WebSphere Application Server Hypervisor Edition afin de les déployer automatiquement en mode Cloud. Selon IBM, une facilité pour tester puis déployer des applications. En effet, cette version spécifique d IBM Websphere Application Server est optimisée pour des environnements virtualisés, et préchargée dans un Cloudburst Lotus Websphere. Après déploiement, les ressources libérées sont remises à disposition. Bien entendu, un mécanisme de refacturation peut aussi être mis en place. Par ailleurs, WebSphere CloudBurst gère les accès en fonction des droits de groupes utilisateurs. Et ces solutions peuvent s intégrer à IBM Rational et Tivoli, pour garantir un support de bout en bout. IBM annonce aussi le lancement de BPM BlueWorks, mettant à dispositions les fonctions de modélisation des processus, dans un environnement cloud «public» (pléonasme?), facilitant les échanges entre informaticiens et utilisateurs métier. Toutes ces offres devraient être disponibles avant l été n IT-expert n 79 - mai/juin

20 Windows 7 disponible dès le 23 octobre? Le secret de la date de sortie de Windows Seven est bien gardé! Pourtant Un représentant d Acer britannique a annoncé un PC tout-en-un sous Windows 7 dès l automne Tandis que les premiers tests saluent unanimement et positivement ce nouveau système d exploitation, les équipes Vista doivent commencer à se recycler. En effet, et malgré les affirmations de Microsoft, Vista ne restera pas dans les mémoires comme une étape décisive Restons diplomates. Bref, une sortie rapide de Seven pourrait faire oublier Vista, et donc profiter aussi à l éditeur de Redmond. Toutefois, Microsoft semble maintenir qu il ne lancera Seven que début Pourtant, une version Release Candidate (dernière étape avant la commercialisation) est proposée en téléchargement depuis mi-mai. Les rumeurs vont bon train pour devancer cette échéance. Il est vrai que la rentrée et la fin d année sont des moments propices pour ce type de lancement Pour renforcer ces rumeurs, Acer précise que les clients qui achèteront son PC Z5600 dans les trente jours précédant la date de sortie officielle de Seven bénéficieront gratuitement du nouvel OS., par un programme de mise à jour spécial. Si Acer cherchait à faire du bruit médiatique, le coup est réussi! Mais qui sait? n EMC lance Atmos On Line À l occasion de son événement annuel EMC World, le leader mondial du stockage EMC a lancé aux États-Unis son service de stockage en ligne Atmos Online pour les entreprises. Une offre concurrente à celle proposée par Amazon avec son offre S3. L offre comprend deux volets. EMC Atmos OnLine proposé en infrastructure Cloud pour ranger, sauvegarder et sécuriser de gros volumes d informations à la demande. Par ailleurs, EMC Atmos internal to external federation permet de déplacer et de fédérer des données en interne comme à l extérieur de l entreprise. Ainsi, l administrateur peut établir des règles afin de fédérer des informations sur un Cloud de stockage Atmos à l extérieur de l entreprise. Une aubaine pour réduire les coûts et favoriser le travail collaboratif. L infrastructure matérielle s appuie sur l offre Atmos, offre NAS d EMC destinée à la gestion des gros volumes de données. L idée de fédération sécurisée, et donc de continuité de service, séduira certainement les entreprises (réticentes à l externalisation des informations) à adopter un service Cloud «partiel». Un programme spécifique a été conçu pour les partenaires baptisé Velocity2 pour les revendeurs et éditeurs indépendants (ISV) auxquels EMC se propose d ouvrir ses interfaces de programmation d applications (API). Et un accompagnement marketing et de promotion commerciale est également au programme. n L e-commerce esquive plutôt bien la crise La Fevad (Fédération du e-commerce et de la vente à distance) vient de publier son «Baromètre des ventes internet ice» pour le premier trimestre Durant les trois premiers mois de l année, les ventes en ligne ont augmenté de + 26 % par rapport à l an passé, contre + 30 % en Le montant total des ventes sur internet durant cette période est estimé à 5,6 milliards d euros. L ice (indice du commerce électronique) permet de suivre l évolution des ventes sur internet grâce à un panel d une trentaine de sites et à la collaboration des plateformes sécurisée de paiements. Autre indication intéressante, la Fevad enregistre une forte dynamique du e-commerce, avec plus de nouveaux sites marchands en un an. Un rythme qui ne faiblit pas depuis début 2009, avec un nombre de sites marchands actif en progression de 32 % pour un total de sites marchands contre il y a un an. Plus de sites rime aussi avec plus de commandes, et cela compense la baisse de montant moyen des commandes de 3 % au quatrième trimestre 2008, et de 5 % au premier trimestre pour une valeur moyenne du panier de 89 euros. n 20 IT-expert n 79 - mai/juin 2009