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1 Ministère de l enseignement Supérieur et de la recherche Scientifique EXPOSE THEME : NOM DU PROFESSEUR : EXPOSANT : DIABATE Nabongo SANOGO Ladji Mamadou Laby

2 DOCUMENT MIS EN LIGNE PAR LE MARKETING LEADERS CLUC DU GROUPE IFPG (MLC)

3 SOMMAIRE INTRODUCTION I. DEFINTION DU CONCEPT D AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE 1. Proposition de définition 2. Les principales fonctions de la SFA 2.1 En début de journée 2.2 Pendant la visite aux clients 2.3 Autres fonctionnalités 3. mode de fonctionnement 3.1 l automatisation de la force de vente (GRC/CRM) 3.2 la simplicité 3.3 gestion des ventes 3.4 intégration des processus II. L APPORT DE L AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE AU SEIN D UNE ENTREPRISE 1. La SFA outil opérationnel du CRM 1.1 La dynamique du CRM 2. Utilité de la SFA au sein d une entreprise 2.1 Pour l entreprise en général 2.2 Pour les dirigeants 2.3 Pour les commerciaux III. LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA SFA CONCLUSION 3.1 limites (Des causes d'échecs nombreuses) 3.2 Perspectives de la SFA

4 INTRODUCTION Au 17è et 18è siècle, nous assistons à l apparition des 1 ère notions se marketing en Angleterre. A cette époque, il est question de production de masse. C est l ère du marketing traditionnel. Apres la seconde guerre mondiale, l on assiste à une révolution industrielle sans précédent caractérisé par une multiplication des entreprises. Dès lors la clientèle se raréfie et devient de plus en plus exigeante. Face à l intensification de la concurrence, les entreprises cherchent les moyens d acquérir un avantage concurrentiel leur permettant d assurer leur croissance et leur pérennité. C est ainsi que les entreprises misent sur la qualité de la relation client. Ceci peut notamment se traduire par l amélioration de : l information fournie au client, l interaction avec la force de vente et la Qualité du service rendu. Une telle orientation de l entreprise renvoie, en théorie, à la notion De marketing relationnel, regroupant selon Morgan et Hunt (1994) l ensemble des activités Destinées à l'établissement, le développement et le maintien de relations d'échanges à succès. Dans cette perspective, l avancée technologique représente une opportunité pour la réalisation De ces objectifs. En effet, on assiste aujourd hui à une offre abondante de solutions dites de «Gestion de la Relation Client». Ces dernières, portent souvent le nom de solutions CRM (Customer Relationship Management) et renvoient à l ensemble des fonctions et des Processus alignant la stratégie marketing, la structure et la culture de l entreprise, L information du client et la technologie de manière à ce que toutes les interactions avec le Client engendrent une satisfaction à long terme ainsi que des profits pour l entreprise (Imhof,

5 Loftis et Geiger, 2001). Ces solutions CRM comportent trois modules *1+ : l automatisation de La force de vente (38 %), le service support (24,4 %) et le marketing (19,2 %) [2]. L automatisation de la force de vente (Sales Force Automation : SFA) est donc la solution la Plus convoitée par les entreprises d autant plus que l interaction avec le client est au centre de toute solution CRM. Alors que les éditeurs de solutions ainsi que les cabinets de conseil vantent les bénéfices de L automatisation des commerciaux, la réalité témoigne d un taux d échec des projets SFA Avoisinant les 70% (Pullig, Maxham et Hair, 2002 ; Blodgett, 1995). Ceci en plus de la Question de mesure du retour sur investissement technologique qui demeure en suspens. Ce constat nous conduit donc à la problématique de l apport de la SFA entant que sous ensemble de la CRM à l amélioration des rapports (relations) inter entreprise (B to B). C est pour cette raison que la présente communication se propose d étudier l apport de l automatisation de la force de vente au sein d une entreprise. Dans un premier temps nous, nous efforcerons de proposer une définition du concept d automatisation de la force de vente, puis nous nous intéresserons à ses apports au sein d une entreprise, ses limites et enfin ses perspectives pour l avenir.

6 I. LE CONCEPT D AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE (SFA) : 1. PROPOSITION DE DEFINITION Les concepts et les définitions varient selon les domaines de recherche et l époque de leur Étude. Dans le domaine des technologies de l information et de la communication l automatisation est apparue lors des années soixante et soixante dix et a consisté en la conversion des tâches de bureau en applications sur ordinateur, avec tout ce que cela implique comme stockage et saisie de données. Cependant, l automatisation ne représentait pas seulement une alternative à la paperasse mais offrait aussi la possibilité d accomplir les processus de travail de manière plus efficace par le biais de l informatique. Pour sa part, la littérature en management de la force de vente fait état d une multitude de définitions de l automatisation de la force de vente qui varient selon les auteurs et les contextes d étude. En effet, le concept a connu une évolution dans le temps *3+. C est au début des années 1980 qu apparaissent les premiers articles sur les applications informatiques en milieu de vente. Ces derniers sont plutôt managériaux et s articulent autour de trois points : présentation de l outil en question, applications envisagées et mise en avant des avantages liés à l usage. L ordinateur est alors perçu comme un outil d aide à la vente (mobilité géographique et accès à distance aux données du siège) permettant aux commerciaux d être davantage productifs par le biais d une meilleure gestion de leur temps (déplacements, rédaction des rapports commerciaux, établissement des devis, personnalisation du courrier commercial), du planning (programmation des visites) et des activités (prise de décision, préparation de l entretien de vente, communication, saisie des commandes, consultation des stocks) (Collins et Mauritson, 1987 ; Taylor, 1994 ; Hite et Johnston, 1998 ; Collins, 1984, 1988 ; Hennessey, 1988 ; Wedell et Hempeck, 1987 ; Johnson et Whitehorn, 1997 ; Erffmeyer et Johnson, 2001 ; Estell, 1999 ; Sweat, 1999 ; Ahearne et Schillewaert, 2000).

7 Au-delà des soucis de productivité des vendeurs, l automatisation peut être positionnée dans une optique relationnelle. En effet, l efficacité des vendeurs ne dépend pas seulement de la rapidité d exécution des tâches commerciales mais aussi de la capacité de ces derniers à répondre aux attentes des clients et à maintenir la relation (Tanner et Shipp, 2005). L automatisation de la force de vente représente, ainsi, une opportunité d amélioration du service client et d établissement d une relation de proximité voire de partenariat (Jones, Sundaram et Chin, 2000 ; Hite et Johnston, 1998 ; Speier et Venkatesh, 2002). Soulignons toutefois que les projets CRM/SFA ne présentent pas seulement une contrainte budgétaire mais aussi comportementale. En effet, le succès de l automatisation est tributaire d une approbation de l outil par la force de vente (eg. Speier et Venkatesh, 2002 ; Jones, Sundaramet Chin, 2000). En conclusion, même s il n y a pas de consensus quant à la définition du SFA en théorie (Rivers et Dart, 1999), l automatisation de la force de vente peut être définie comme un ensemble de combinaisons logicielles et informatiques permettant de gérer les activités de prospection, de visite et d exploitation de l information destinée aussi bien à l entreprise qu au client. L architecture informatique de l outil SFA, comme le précisent Parthasarathy et Sohi (1997), consiste en un système de base de données centralisé accessible à partir d ordinateurs portables utilisant un logiciel SFA de l entreprise et ce, via un modem. Ce système permet aux vendeurs d accéder à n importe quel moment à une base de données centralisée pour obtenir de l information actualisée sur les contacts clients, les informations produites, les stocks, etc. Les applications contenues dans l outil sont personnalisables et peuvent varier selon les entreprises, de plus ces dernières peuvent avoir trois supports différents : ordinateurs ou agendas électroniques personnels (Personal Digital Assistant), hébergées sur le Web ou intégrées à l Outlook.

8 2. Les principales fonctions de la SFA (logiciel) Un logiciel de SFA a diverses fonctionnalités dans une journée type de travail que nous subdiviserons en trois moments qui sont entre autre, en début de journée, lors de la visite aux clients et enfin en fin de journée. 2.1 Début de journée Synchronisation: listes de prix, promotions, produits, etc. Liste des clients à visiter Planification de visite Révision des objectifs de vente Vérification des promotions et des nouveaux produits Révision des produits à proposer en priorité 2.2 Pendant la visite aux clients Suggestion de commande Prise de commande Saisie d inventaire Crédits Marchandisage Plano grammes Sondages Évaluation de la compétition Promotions commerciales (TPM) Impression au point de vente 2.3 En fin de journée Revue des notes /événements Plan d action Rapports de fin de journée

9 Synchronisation complète 2.4 Autres fonctionnalités Modifications / Ajustement de prix Messagerie intelligente Saisie de la distribution Sélection de type de commande (régulière, suggérée, anticipée, etc.) Consultation d historique de vente et de statistiques Suivi des programmes et initiatives de marketing / vente Gestion de structures de prix complexes / multiples 3. Mode de fonctionnement 3.3 L automatisation la force de vente (GRC / CRM) L automatisation de la force de vente peut se faire facilement par un bon logiciel de gestion de la relation client (GRC) communément appelé en anglais Customer Relationship management (CRM). Pour faire un bon choix de GRC/CRM, le logiciel doit présenter 3 qualités essentielles : être simple d utilisation, fournir les indicateurs de performance nécessaires à une saine gestion et s intégrer au reste des processus d affaires de votre entreprise. 3.2 Simplicité D abord, concernant la simplicité, il est primordial que votre système ne réduise pas le temps disponible à la vente de vos délégués commerciaux. Donc, une ergonomie optimale permettra d accélérer la saisie d information lors de la création d une fiche client, d une opportunité de vente ou d une activité de suivi. De plus, un système simple d utilisation vous donnera un plus large éventail de professionnels désirant joindre votre équipe de vente. En effet, lors de l embauche d un commercial, vous désirez qu il ait des aptitudes en vente. Pas qu il soit technicien en informatique.

10 3.3 Gestion des ventes Pour la direction des ventes, il est essentiel que l information saisie dans le système soit cumulée automatiquement dans le but de produire différents rapports et indicateurs de performance. Rappelez-vous que trop d informations pourraient être lourdes à interpréter et à analyser. Concentrez-vous sur les informations qui parlent, par exemple, les opportunités créées dans la dernière semaine, les ventes clôturées du mois en cours par délégué et/ou le statut de chacune des opportunités. 3.5 Intégration des processus d affaires Enfin, l intégration du GRC/CRM au reste de vos solutions d affaires (comptabilité, gestion de projets, carnets d adresses partagés) est un élément considérablement rentable lors de l implantation d une telle solution. Non seulement les informations sur la clientèle est partagée par tous les employés selon leurs droits d accès, mais les données sont entrées une seule fois dans le système. Pour intégrer votre portefeuille de logiciels entre eux, il n est pas toujours nécessaire de se procurer une solution entièrement intégrée. Certains logiciels donnent la possibilité de créer une passerelle afin que les bases de données soient partagées. Ainsi, la comptabilité peut utiliser le logiciel Acomba alors que les ventes utilisent un GRC/CRM tel que TARGET PLUS CRM, les deux logiciels étant parfaitement compatibles et devenant un seul logiciel de gestion intégré. II. L APPORT DE L AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE AU SEIN D UNE ENTREPRISE 1. La SFA outil opérationnel de la CRM Sur le plan fonctionnel, le CRM peut être organisé en trois grands domaines : opérationnel, analytique, et collaboratif. Ainsi La SFA à travers le CRM dont elle est un sous ensemble

11 fait partie des outils opérationnels de cette dernière (CRM), et est à l oppose de ses outils analytique (Datawarehouse, Datamining, outil de reporting). 1.1 La dynamique du CRM Pour constituer une nouvelle chaîne de valeur centrée sur le client, l'entreprise doit redéfinir son positionnement stratégique. En fonction des enjeux économiques de son secteur, elle doit aujourd'hui hiérarchiser ses priorités et décliner ses actions en termes d'organisation, de refonte des processus métiers et d'évolution du système d'information. Figure 2 : Le CRM et ses actions envers le client Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur Ainsi la figure ci-dessus nous présente les différentes technologies associées à une gestion intégrée de la relation client. Selon Cap Gemini, le CRM peut se diviser dans ses actions et ses objectifs par rapport au client en 4 étapes, faisant appel à des concepts et technologies variées : 1. Connaître le client

12 L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments. Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités massives de données. Gérer la relation client consiste à valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client. 2. Choisir son client L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évoluées Datamining, analyse statistiqueet à rendre les résultats accessibles à tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle (Business Intelligence et Data Mining) permet d'élaborer les diverses composantes de la stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord nécessaires. Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts de la relation commerciale et à

13 en augmenter l efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l information. 3. Conquérir de nouveaux clients La mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce électronique ) créent des opportunités métiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client. 4. Fidéliser les meilleurs clients Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités technologiques telles que la carte à mémoire. Le service après-vente devient l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins. Cette qualité de service supplémentaire permet à l'entreprise d'améliorer en permanence sa connaissance du client, d'affiner sa stratégie et d'accroître son efficacité commerciale. Au-delà de ce constat, les avantages procurés par une gestion de la relation client performante sont de plusieurs natures : se montrer attentif aux besoins du client et établir des profils permet de rebondir à son contact.

14 2. UTILITE DE LA SFA AU SEIN D UNE ENTREPRISE 2.1 Pour l entreprise La position des forces de vente traditionnelles est de plus en plus délicate. Pour lutter contre la concurrence, les entreprises se sont concentrées sur la productivité commerciale. La collecte des informations sur le terrain est une source importante pour le marketing, mais aussi pour la production, la logistique, l'après-vente. Les forces de vente deviennent un maillon essentiel pour connaître les attentes et les besoins du client. Or le commercial doit faire face à une contradiction : collecter de plus en plus d'informations sur le client, pour effectuer un travail de fidélisation, et dans le même temps maintenir son ratio chiffre d'affaires par visite pour rester compétitif par comparaison avec des canaux alternatifs. Il ne doit pas seulement être un relais d'information sur les produits et prendre des commandes, il doit également comprendre ses clients et leur apporter des réponses et des solutions adaptées. De plus, l'activité commerciale est de plus en plus réfléchie, préparée et suivie. Il faut coordonner au mieux les multiples moyens de contact avec la clientèle, mailings, coup de téléphone, visites, s, en essayant de préserver une cohérence globale au niveau des offres et de la communication interne avec une information partagée par les différents acteurs. Ainsi, afin de remédier aux problématiques de productivité, de cycle de vente, de capitalisation des informations, nombre d'entreprises ont informatisé leur force de vente. L'automatisation des forces de ventes (SFA : Sales Force Automation) rassemble l'ensemble des outils à disposition des

15 commerciaux leur permettant de structurer et de partager les données sur les clients à tout moment, en temps réel, où qu'elles se trouvent. Ces outils peuvent être mis en œuvre sur des téléphones portables ou des assistants de poche. Ils augmentent la productivité des vendeurs et permettent aux responsables d'équipes de jauger les résultats, au niveau individuel ou à celui d'un groupe. L'aide à la vente permet au commercial d accéder à toutes les informations nécessaires pour préparer son argumentaire, élaborer des scénarios de vente en fonction du profil du client. L'informatisation de la force de vente permet à court terme d'améliorer la circulation de l'information dans l'entreprise, de mieux contrôler les commerciaux et de mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès. Aujourd'hui, les ventes d'outils d'informatisation de la force de vente explosent : ils couvrent essentiellement les échanges d'informations sur le client entre l'entreprise et ses commerciaux. Les 5 fonctions clés de l'automatisation des forces de vente (SFA) sont : - La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail - Un moteur d'aide à la décision : pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer les priorités commerciales. - Un configurateur de vente : l'outil permet de concevoir en temps réel un produit sur mesure, adapté au client. - L'extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et ceux du marketing et les ERP. - Des accès distants multiples : la plate-forme SFA doit être accessible, et vite, à tout type de terminal : téléphonie mobile, assistant personnel, PC de poche

16 Les outils d automatisation de la force de vente permettent donc au sein d une entreprise entre autre l optimisation de la prospection, d apporter une aide à la configuration d une offre commerciale, une automatisation de la prise de commande. En outre, Les avantages de posséder un logiciel d automatisation de la force de vente sont nombreux : Historique du client partagé fournissant des dossiers complets et utilisables par l ensemble de la force de vente; Gestion du portefeuille d opportunités facilitant les prévisions de revenus; Planification des suivis augmentant les ventes tout en réduisant le cycle de vente; Calendriers partagés permettant de connaître l emploi du temps de chacun des membres de l équipe; Rapports de gestion et indicateurs de performance individuels et consolidés facilitant l analyse de l efficacité de notre force de vente. Toute entreprise désirant une force de vente structurée se doit d automatiser ses processus de vente au moyen d un logiciel GRC/CRM. Le but ultime étant d augmenter le volume d affaires et de réduire les cycles de vente. 2.2 pour les dirigeants Frais d exploitation moins élevés Diminution des ruptures de stock Revenu par route plus important ventes augmentées Meilleure visibilité des activités de terrain : clients visités, séquence des arrêts, temps improductif, etc. Responsabilisation et contrôle accrus Meilleur suivi des promotions et des objectifs de vente dans l ensemble, par magasin, par produit, par territoire, etc. Meilleure prise de décision temps de réaction plus court Gestion améliorée du marchandisage

17 Meilleure conformité du magasin quant à l espace d étagère, aux prix, aux plano grammes, etc. Facilité de réassignation de clients à d autres représentants Évaluation de la compétition Réduction du travail administratif et des erreurs 2.3 Pour les commerciaux Meilleure planification des visites Itinéraire automatique de visites Visualisation des objectifs de vente par territoire et client : quantités et dollars Temps de visite au client plus court Nombre de clients visités plus grand Début et fin de journée simplifiés Accès rapide aux informations sur les clients, les prix et les produits, partout et en tout temps Efficacité augmentée grâce à des interactions adaptées au client. Réduction des erreurs liées au traitement des commandes Diminution des tâches administratives Réponse rapide aux demandes du client Meilleur service à la clientèle Transfert automatique des données Courbe d apprentissage réduite 3. Limites et perspective de la SFA 3.1 limites (Des causes d'échecs nombreuses) Selon le Gartner Group, 55 % des projets de CRM et plus de 70 % des projets de SFA sont des échecs. Dans la plupart des cas, c est la mise en œuvre qui est défaillante. Les causes d échecs à l implantation d un projet CRM et E-CRM sont nombreuses.

18 Figure 13 : Les principaux obstacles à l'implantation d'une stratégie CRM et E-CRM Europe et Etats Unis Source Alcatel : Etude IDC et Cap Gemini Ernst and Young 2000 La première difficulté rencontrée est la résistance au changement. Il demeure des obstacles à franchir avant de pouvoir implanter une démarche CRM. Les premières des difficultés rencontrées est la résistance au changement (56 %), suivie de la difficulté à calculer un retour sur investissement des solutions déployées (42 %), l'importance du budget du projet CRM (38 %), une stratégie mal définie (36 %), et enfin la difficulté à évaluer les avantages apportés par une telle solution. Le logiciel choisi va certainement bouleverser les manières de travailler du ou des services qu'il va équiper. Mieux vaut s'assurer qu'il sera bien accepté par ses utilisateurs en leur montrant les bénéfices qu'il va engendrer pour eux-mêmes et l'ensemble de l'entreprise. La première cause d'échec d'un projet CRM est l'absence d'utilisation de l'outil, rappelle Laurent Cornu (IBM Global Services) (Marketing Direct n 52 Janv.-Fév. 2001)

19 Un CRM est un système d information coûteux. Mais les résultats semblent être à la mesure des investissements. Son implantation s'accompagne d'une augmentation de 42 % des ventes et d'une diminution de 35 % des coûts commerciaux, selon une étude du cabinet ITG. La satisfaction client est améliorée ce qui se traduit par une progression de 30 % du nombre de clients qui commandent et une augmentation de 28 % du montant des commandes selon une étude de NCR. 3.2 LES PERSPECTIVES DE LA SFA L on ne saurait evoquer les perspectives de la SFA qu à travers le CRM dont elle est un sous ensemble. Le marché du CRM parfois aussi appelé ERM (Enterprise Relationship Management) ou encore gestion de la relation client, est très jeune et son contour n'est pas bien défini. En effet, selon les cabinets consultés, le cercle des applications retenues sera plus ou moins restreint. Cela explique la difficulté à chiffrer le marché du CRM. Mais tous les cabinets d'études convergent pour lui prédire un avenir radieux. Aux Etats Unis, le rythme des fusions et acquisitions est frénétique dans le monde des éditeurs d'outil de CRM. Les investisseurs ont perçu que ce marché pouvait relayer les succès boursiers des ERP du milieu des années 90. (Exemple : rachat de Clarify, un des acteurs majeurs du CRM, par Nortel, leader des équipements de télécommunications; rachat de Vantive, numéro deux sur le marché du CRM par Peoplesoft, acteur majeur dans le monde des ERP ).En 2003, les entreprises françaises ont investi plus de 8 milliards de francs dans la mise en place de logiciels de Gestion de la relation client dans leur système d information. Les entreprises de grande taille (plus de 1 milliard d'euros) constituent le gros de volume du marché du CRM avec 43 % des ventes. La croissance la plus forte concerne les entreprises qui

20 réalisent un CA entre 250 et 999 millions d'euros. Toutefois compte tenu de la complexité des projets de mise en œuvre de solutions de CRM, les PME abordent généralement le CRM par parties, en ciblant une, voire deux fonctions, et rarement dans une démarche globale d'intégration d'une suite complète. L'exception à la règle est la microentreprise qui démarre et qui se lance dès le départ et malgré sa taille sur une solution intégrée. Les intentions d'investissement se répartissent comme suit entre les différents secteurs d'activité : 48 % dans l'industrie 36 % dans les services 13 % dans la distribution 4 % dans l'administration Le CRM concerne aussi bien le B to C que le B to B. Ainsi les laboratoires pharmaceutiques, les fournisseurs informatiques ou les VPCistes de fournitures de bureau s'attachent à fournir à leurs clients une intégration des processus logistiques et des systèmes d'informations. Conclusion Au terme de notre communication, il en ressort que l automatisaton de la force de vente entant qu outil opérationnel de la CRM est la solution la plus convoité par les entreprises étant donné que son interaction avec le client est au centre de toute solution.

21 Cependant, les projets de SFA malgré leurs utilisations de plus en plus croissantes par les entreprises se soldent généralement par des échecs resultant de leurs mauvaises mises en œuvre. En outre, les applications de SFA restent acessibles qu aux entreprises de grandes tailles. Du coup les petites entreprises (PME, PMI) se voient contraintes de se tourner vers de nouvelles technologies plus acessibles telles que l internet pour établir des relations privilegie (ONE to ONE) avec leurs clientèles.

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