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1 Note de synthèse Kit de base des tableaux de bord pour les établissements de santé Version 1 GMSIH 44, rue Cambronne Paris. Tel : Fax : Pi1.2Notedesynthèse.doc Page : 1

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3 1. OBJECTIFS ET ORGANISATION DE L ETUDE «KIT DE BASE DES TABLEAUX DE BORD» L'étude «Kit de base des tableaux de bord» constitue le premier volet des travaux portant sur le pilotage de la performance dans les établissements de santé, un des axes de travail du GMSIH sur les systèmes d informations hospitaliers. L objectif de cette étude est de proposer aux différentes équipes d un établissement de santé une méthodologie, des éléments de réflexion et une proposition de tableaux de bord, afin d initier de manière simple une démarche interne de pilotage de la performance adaptable aux spécificités de leur établissement. Le périmètre de l étude s est concentré sur les établissements MCO, et porte sur l ensemble des activités : cliniques, médico-techniques, logistiques, supports, et administratives. La construction des tableaux de bord s est appuyée sur les informations existant déjà dans les établissements. Leur création nécessite donc une évolution minimale du système d information hospitalier (SIH). Néanmoins, il ne peut s agir que d une solution transitoire permettant de mener en parallèle une démarche d urbanisation de son SIH par nature à plus long terme. En effet, il est rappelé que pour obtenir un pilotage de la performance efficient, régulier et adaptable aux besoins, les établissements de santé doivent intégrer des outils décisionnels, qui s appuient sur l ensemble des applications métiers. L étude s est déroulée en 3 temps : une phase de cadrage visant à définir la méthodologie générale de pilotage et d élaboration des tableaux de bord, une phase d expérimentation terrain auprès de 6 établissements pilotes représentatifs des différents types d établissements MCO, une phase de synthèse visant à tirer les enseignements de l étude terrain. Pi1.2Notedesynthèse.doc Page : 3

4 2. PRINCIPAUX ELEMENTS METHODOLOGIQUES RETENUS Avant tout, les tableaux de bord sont des outils au service du management de l établissement de santé. Ils servent à éclairer et à accompagner les prises de décisions des différents responsables, leur permettant chacun à son niveau de responsabilité d agir. Ils permettent également de formaliser les engagements des différents acteurs hospitaliers et donc d introduire une vision prospective. 2.1 QUE PILOTER? La performance d un établissement de santé est définie par son aptitude à atteindre les objectifs qu il se donne, dans le cadre de sa stratégie. Piloter la performance signifie donc piloter la trajectoire et les actions que l établissement a retenues pour atteindre ces objectifs : le pilotage est orienté vers l action et le futur, et non vers le passé. Cette approche orientée vers l avenir nécessite de décliner la stratégie de l établissement pour identifier les actions à piloter et les indicateurs qui peuvent en rendre compte. Pour être efficace, le pilotage implique la hiérarchisation des priorités, donc parfois le renoncement pour conserver une dynamique à l organisation. Dans un établissement de santé, on distingue deux grands types de décisions : stratégiques et opérationnelles Les décisions stratégiques concernent l ensemble de l établissement Les tableaux de bord construits dans ce cadre sont à destination de l entité dirigeante de l établissement de santé (conseil exécutif, comité de direction..). Les orientations stratégiques de l établissement sont déduites de sa stratégie contenue notamment dans son projet d établissement et conduites par son entité dirigeante (ex : conseil exécutif dans le public). Dans le cadre de l étude, cinq orientations stratégiques ont été dégagées permettant de segmenter les stratégies des établissements de santé : Adapter son offre de soins en rapport avec son environnement, Gérer les grands équilibres financiers, Améliorer la qualité des soins et la gestion des risques, Renforcer l adéquation entre les ressources, les moyens et les activités, Assurer recherche, innovation et enseignement. Pi1.2Notedesynthèse.doc Page : 4

5 Ces orientations stratégiques sont ensuite déclinées en objectifs stratégiques à chacun desquels est associé un indicateur de résultat (exemple : développer les prises en charge ambulatoires avec un indicateur de type taux de patients pris en charge), Les actions stratégiques qui permettent d atteindre l objectif stratégique retenu sont identifiées avec l indicateur associé. Le suivi de cet indicateur permettra de vérifier que l on est sur la bonne trajectoire pour atteindre l objectif recherché Les décisions opérationnelles se gèrent au niveau de chaque unité organisationnelle Les tableaux de bord construits sont à destination de chaque unité organisationnelle, c est à dire d une entité disposant d une mission claire et d une marge de manœuvre pour la réaliser. Ces structures varient suivant l organisation des établissements (pôles, regroupement de services, services ). Les actions stratégiques sont décomposées en objectifs opérationnels assignés aux différentes unités organisationnelles qui y contribuent, chacune pour la partie qu elle maîtrise et sur laquelle elle peut être responsabilisée (exemple : chaque unité pour la part d activité ambulatoire qui lui revient). Les objectifs opérationnels sont décomposés en actions opérationnelles qui permettront également de vérifier que l on est sur la bonne trajectoire pour atteindre l objectif opérationnel recherché. (exemple : des actions de redéploiement de personnel, des actions en matière immobilière à assigner aux services en charge : personnel, services techniques). 2.2 COMMENT PILOTER? Le pilotage passe par l analyse régulière des tableaux de bord adaptés aux différents niveaux de décision. Leurs principales fonctions sont d anticiper, par rapport à l atteinte des objectifs et au respect de la trajectoire, d informer, sur la situation actuelle, d alerter, sur les écarts significatifs, d aider à l analyse des écarts et de communiquer, pour partager sur la situation constatée, y compris audelà des responsables. Pour cela, les tableaux de bord de pilotage doivent être synthétiques, composés d indicateurs de résultats et d actions. Ils sont généralement complétés par des tableaux de suivi d activité qui permettent de présenter les principaux chiffres de l activité réalisée sur la période analysée. Les tableaux de bord sont organisés autour d une vision multidimensionnelle de la performance. La méthode vise à promouvoir la recherche d une performance équilibrée sur tous les axes représentatifs de l activité d un établissement de santé. Quatre ont été retenus : Pi1.2Notedesynthèse.doc Page : 5

6 Un axe «efficacité opérationnelle et qualité des soins» qui prend en compte les résultats des activités de production de soins sans que l on puisse distinguer spécifiquement ce qui relève de l efficacité proprement dite ce qui relève de la qualité. Tous les deux apparaissent en effet particulièrement imbriquées. C est le cas par exemple sur des indicateurs de type DMS ; Un axe «satisfaction clients» qui prend en compte les attentes des patients et des partenaires de l établissement et la qualité de réponse de l établissement tant sur la filière amont (médecins de ville, établissements prescripteurs ) que sur la filière aval (établissement de SSR ou de soins de longue durée) dont la bonne articulation conditionne effectivement une partie de la performance hospitalière en MCO ; Un axe «ressources et organisation» qui vise à prendre en compte le niveau de ressources mis en œuvre par l établissement qu il s agisse des ressources humaines ou des ressources en terme d équipements techniques, mobiliers ou immobiliers (ex : taux d occupation de blocs par exemple). Quant à l «organisation», ce n est qu un moyen qui permet de prendre en compte la maturité de l établissement dans sa maîtrise des processus et sa projection vers le futur ; Un axe «efficience économique» qui prend en compte les objectifs de gestion des grands équilibres financiers de plus en plus prégnants dans l univers de la santé. Pi1.2Notedesynthèse.doc Page : 6

7 3. PREMIERS RETOURS D EXPERIENCE L étude a permis d identifier la difficulté de décliner la stratégie des établissements au niveau opérationnel. En effet, d une part, les projets d établissement apparaissent souvent sans déclinaison opérationnelle et sans objectifs quantifiés, et d autre part l encadrement opérationnel peut apparaître parfois insuffisamment impliqué dans des préoccupations de pilotage, difficulté accentuée par le manque de responsables clairement identifiés pour porter ces responsabilités. Par ailleurs, le manque d informatisation de certains pans d activités est un frein à la mise en place d un pilotage régulier et automatisé. En effet, on trouve peu d indicateurs de processus et de qualité des soins en routine. Enfin, il s agit d un changement de mode de management important pour beaucoup d établissements avec des risques importants de résistance au changement. L expérimentation terrain a permis de souligner qu un tel projet de pilotage de la performance est fondamentalement un projet d organisation. Il nécessite un fort changement managérial et culturel pour passer d un pilotage tourné vers le passé (en raison des contraintes réglementaires antérieures : budget global ), à un pilotage tourné vers l action. En phase de fonctionnement en routine, les tableaux de bord doivent être accompagnés d une animation des responsables aux différents niveaux. Pour réussir, c est donc un véritable projet de conduite du changement qui est nécessaire, et doit être porté par l entité dirigeante de l établissement. Pi1.2Notedesynthèse.doc Page : 7