Organisation & Structuration des entreprises Les écoles de pensée
|
|
- Geneviève Beaudry
- il y a 8 ans
- Total affichages :
Transcription
1 Université de Tunis Institut Supérieur de Gestion de Tunis Département Management, RH et Droit Licence Fondamentale en Sciences de gestion 1 ère année Organisation & Structuration des entreprises Les écoles de pensée Objectifs d apprentissage Les différents développements de ce chapitre vous permettront de prendre connaissance : 1. de l apport des grands auteurs en «théories de l organisation» 2. des principes et idées forces qui caractérisent les principales écoles de pensée 4. des liens pouvant exister entre les contributions théoriques et les pratiques observées au sein des entreprises
2 Organisation & Structuration des entreprises Les écoles de pensée L étude des théories de l organisation permet de distinguer quatre grands courants : - Un mouvement quantitatif d inspiration mathématique basé sur la recherche de combinaisons optimales des ressources - Un mouvement qualitatif d inspiration psychosociologique centré sur les problèmes de l homme au travail. - Un mouvement empiriste ou pragmatique dont les chefs de file sont des praticiens de l entreprise. - La théorie des systèmes réalise une synthèse de ces mouvements. Il s agit de contributions complémentaires car de l école classique à l école de la gestion par les systèmes, chaque mouvement s est développé en réaction, et non pas en opposition à celui qui l a précédé en l intégrant au moins partiellement. Ainsi, par développements successifs, les différents mouvements ont fini par former un corpus théorique. D une école à l autre, d un mouvement à l autre, les frontières sont plus ou moins floues et l appartenance d un auteur à un courant ou à un autre est plus ou moins discutable. 1. L école classique (1900) Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19 ème siècle et de la concentration des moyens de production, une nouvelle forme de production émerge au début de 20 ème siècle. Le secteur industriel attire une nombreuse main-d œuvre agricole peu adaptée à la production technique. C est dans ce contexte que l école classique se développe. Elle regroupe : - l organisation scientifique du travail avec l Américain F.W. TAYLOR ( ) qui s intéresse à la production dans les ateliers, - L organisation administrative du travail avec le français H. FAYOL ( ) et l anglais L. F. URWICK (1891). - L Allemand M. WEBER ( ) qui, avec ses théories sur la bureaucratie, apporte une contribution d inspiration sociologique TAYLOR et l organisation scientifique du travail D abord apprenti dans un petit atelier de mécanique à Philadelphie puis ouvrier, contremaître, ingénieur en chef et enfin consultant en organisation industrielle, F. W. Taylor est le fondateur de l organisation scientifique du travail (O.S.T). Ses vues, exprimées notamment dans Shop Management (1903) et PRINCIŸŸES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT (1909), reÿÿsent sur l idée directrice selon laquelle on peut augmenter la productivité de l ouvrier sans augmenter sa fatigue et en le gratifiant de meilleurs salaires
3 Principes La recherche systématique de l amélioration de la productivité repose sur des principes de gestion de l atelier. L étude scientifique du travail préconise l analyse, la délimitation et le chronométrage des opérations préalablement à leur standardisation. La conception du travail, revient à la direction ; l ouvrier, lui, est destiné à devenir un habile exécutant. A la spécialisation des individus, qui a toujours été observée comme phénomène social, TAYLOR substitue donc la spécialisation des tâches, phénomène organisationnel. C est l essor des services d études, des bureaux de méthodes et de la gestion des temps standard. La rémunération est liée à la productivité de l ouvrier et à ses rendements Les disciples de TAYLOR A la suite de F.W. TAYLOR, ses nombreux disciples vont développer ses méthodes et techniques. On peut citer deux proches collaborateurs : F. GILBRETH qui a établi les principes de la simplification des mouvements et H. GANTT ( ), concepteur de nombreux graphiques utiles à la direction des entreprises dont l un porte son nom. Aux États- Unis, le taylorisme se prolongera par le FORDISME et le travail à la chaîne Limites : Les méthodes de TAYLOR ont été vivement critiquées parce qu elles ont donné lieu à des déviations et à des schématisations éloignées de sa pensée originelle. Le modèle de TAYLOR a souvent été associé à des conditions de travails déplorables, voire inhumaines. En tout état de cause il importe de retenir que la logique taylorienne de production s est avérée particulièrement adaptée aux conditions sociales du début du 20 ème siècle FAYOL et la gestion administrative : Ingénieur puis directeur des mines de Decazeville, H. FAYOL est à la direction ce que F. W. TAYLOR est à l atelier Les fonctions de l entreprise selon FAYOL : Dans son ouvrage «Administration industrielle et générale» (1920), FAYOL analyse et classe les activités de l entreprise en six groupes de fonctions : Fonction Technique Commerciale Financière Sécurité Comptable Administrative (direction) Activités Produire, transformer Acheter, vendre Rechercher et gérer des capitaux Assurer la protection du personnel et des biens Faire l inventaire, établir le bilan, calculer les coûts de revient... Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (P.O.C.C.C)
4 FAYOL privilégie largement la fonction administrative. «La capacité essentielle des agents inférieurs est la capacité professionnelle ; la capacité essentielle des grands chefs est la capacité administrative». Ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui permettent de régler avec efficacité les activités des autres fonctions en tenant compte d un certain nombre de principes Les principes de FAYOL : Quatorze principes régissent les activités d administration : Division du travail : fait d ordre naturel, la division du travail a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs. Autorité et responsabilité : l autorité, droit de commander et pouvoir de se faire obéir, a pour corollaire la responsabilité (sanction qui accompagne l exercice du pouvoir), Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l assiduité et le respect des règlements. Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d un seul chef. Unité de direction : un seul chef et un seul programme d opération visant le même but. Subordination de l intérêt particulier à l intérêt général Rémunération : la rémunération dépend de l effort de chacun, elle doit être équitable et aussi satisfaisante que possible. Centralisation : est un fait d ordre naturel, mais le degré de centralisation et de décentralisation, est fonction de l activité et de la qualité du personnel. Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin d une transmission assurée et par l unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont été autorisées par la hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et plus rapides. Ordre matériel et social : «une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place». Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice Stabilité du personnel. Initiative : «toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas». Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l unité de commandement Fayol recommande d éviter les démarches de type «diviser pour régner». Il recommande également d éviter l abus des communications écrites. FAYOL a ainsi été le premier à élaborer une «théorie de l organisation» à l intention des dirigeants. Ses travaux et ceux de TAYLOR sont complémentaires bien qu ils divergent sur le principe de l unité de commandement.
5 Les disciples : Reprenant et nuançant l analyse de FAYOL, L. F. URWICK et L.G. GULICK : distinguent trois types de relations formelles (ligne hiérarchique, ligne fonctionnelle, staff ou services d état-major) ; admettent différents modèles de départementalisation de l entreprise et distinguent quatre types de structures possibles (par objectifs, par opérations techniques, par clients, par zones) ; insistent sur le principe de délégation. 3. WEBER et la bureaucratie : Le sociologue Max WEBER dégage une typologie des organisations basée sur l origine de l autorité, «aptitude à faire observer volontairement les ordres», qu il distingue du pouvoir, «aptitude à forcer l obéissance». Dans ce sens, il met en évidence trois types d autorité. L autorité charismatique est basée sur la personnalité du «leader» perçu à la limite comme un «être exceptionnel»... (exemples : Les prophètes MUHAMMAD ou MOISE, BOURGUIBA, ABDENNASSER). «L organisation dont l autorité est basée sur une seule personne est instable par construction, la question de la succession est toujours un problème». L autorité traditionnelle est fondée sur les précédents et les usages («les tabous» traditionnels de la société). «Le leader tient son autorité du statut social dont il a hérité et l extension de cette autorité est fixée par la coutume». Dans l organisation bureaucratique (rationnelle et légale), l autorité du leader repose sur des procédures et des règles juridiques formalisées. Dans l esprit de M. WEBER, le terme de bureaucratique n a rien de péjoratif. C est, d après lui, la forme la plus efficace d organisation. Elle s appuie sur : - une stricte définition des objectifs, des tâches et de l autorité de chacun, - une structure hiérarchique qui contrôle tout, - un système cohérent de règles abstraites applicables à chaque cas particulier, - des relations réduites, impersonnelles et formalisées, entre fonctions et non entre personnes, - un emploi qui dépend des qualifications professionnelles et de l existence de possibilités d avancement. - Le modèle bureaucratique, rationnel et sécurisant, suppose un environnement stable. Son formalisme peut s accompagner de dysfonctionnements : insatisfaction du personnel, rejet de la nouveauté et de l innovation, rigidité des réponses aux sollicitations et l environnement.
6 Conclusion : La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondement (postulats et principes) implicites : Postulats conceptions dominantes L homme : - est un être logique et raisonnable - est naturellement paresseux et fraudeur - est un être économique, motivé uniquement par le salaire - recherche la sécurité et la définition stricte de son travail - assimile bien les tâches simples et faciles L entreprise est un système : - rationnel - mécaniste La productivité est la mesure de l efficacité Le profit est la mesure de la performance On peut faire abstraction des facteurs humains. Principes règles évidentes Il est possible de dégager des principes universels : Supervision (contrôle) nécessaire Coordination imposée par le haut Délégation d autorité de haut en bas Système équitable de rémunération Définition des tâches rigoureuse, objective et impersonnelle Division du travail, spécialisation Il existe un «ONE BEST WAY» de production qui doit s imposer à tous Malgré leurs limites, ces doctrines étaient particulièrement adaptées à l esprit et aux conditions de leur époque. L école classique a vieilli, mais comme le note B. LUSSATO, «certains de ses principes demeurent valables et il est indispensable de bien les connaître avant d entreprendre toute action d organisation. En définitive, elle constitue un cadre de référence essentiel par rapport auquel de nombreuses écoles se définiront ultérieurement, par affirmation ou par négation».
7 2. L école des relations humaines (1930) Trop exclusivement centrée sur la tâche et en particulier sur sa normalisation, l organisation scientifique du travail néglige l opérateur. L évolution des techniques de production et les transformations de la nature du travail ont donné naissance à une nouvelle science, l ergonomie, dont la finalité est justement l adaptation du travail à l homme. Par ailleurs, la psychologie appliquée, issue des travaux de S. FREUD ( ), a fait ressortir l importance des facteurs liés à l environnement physique et aux conditions de travail sur la productivité des travailleurs. Enfin, la crise de 1929 est à l origine d un certain mouvement de contestation de la pensée classique et de son rationalisme. Tel est le contexte dans lequel se développe l école des relations humaines, en réaction aux limites de l école classique Les principaux auteurs ELTON MAYO : l expérience de Hawthorne : Emigré aux Etats-Unis en 1922, l Australien G. E. MAYO ( ) est considéré comme le fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail. Professeur et chercheur, il réalisa plusieurs enquêtes sur la psychologie industrielle. La plus connue, dite «expérience de HAWTHORNE» fut menée entre 1927 et 1932 dans un atelier de la «WESTERN ELECTRIC» à Chicago avec ses collaborateurs de la HARVARD BUSINESS SCHOOL. L expérience : Son objet a consisté à étudier les effets de certaines variations de l environnement physique et des conditions de travail (éclairage, horaires, primes, temps de repos) sur la productivité d un groupe expérimental de six ouvrières volontaires dans un atelier de bobinage. Les résultats : Les résultats du groupe expérimental, comparés à ceux d un groupe témoin, ont montré que la productivité augmentait avec l amélioration des conditions de travail (effet attendu) et continuait d augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu). Les conclusions : Cette expérience a amené E. MAYO à conclure que les gains de productivité constatés ne résultaient pas de l amélioration des conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe, devenus une équipe homogène, et entre le groupe et la direction. La motivation économique n était donc pas le seul élément moteur du comportement. C est la raison pour laquelle E. MAYO préconise la mise en place de structures d autorité laissant plus de responsabilité aux travailleurs KURT LEWIN et la dynamique de groupe : Psychologue américain d origine allemande, K.LEWIN ( ) développe la théorie du champ de la personnalité et de la motivation qu il applique au domaine social avec l étude expérimentale des comportements de groupes restreints. K. LEWIN est à l origine de la dynamique de groupe. Il lança en 1944 le RESEARCH CENTER FOR GROUP DYNAMICS du MIT (MASSACHUSSETS INSTITUTE OF TECHNOLOGY). La dynamique de groupe s applique notamment :
8 - A la décision en tant que procédure de changement : il est plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun d eux séparément. L influence sociale permet de résorber le malaise lié à l incertitude ressentie par les individus qui sont en conflit d idées et de jugement avec d autres éléments du groupe. Elle s exerce selon trois modalités différentes : normalisation, conformité du groupe, innovation. - Aux styles de leadership et à leur influence sur l atmosphère et le fonctionnement d un groupe. - Aux processus d émergence de structures de groupes en relation avec les processus d influence. K. LEWIN démontra en particulier la supériorité de l autorité démocratique et le laisserfaire en matière de rendement et de satisfaction FREDERICK HERZBERG et l étude des motivations : Professeur de psychologie à Cleveland (U.S.A.), F. HERZBERG (1923) a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de l homme au travail et sur l adéquation des méthodes d organisation du travail à ses besoins L étude des motivations : Les études qu il mena en ce sens le conduisirent à conclure que l homme connaît deux catégories de besoins : Des besoins d entretien (hygiène au travail et maintenance) - politique et administration de la firme - supervision - salaire - relations personnelles - conditions de travail La non-satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction n apporte aucun contentement supplémentaire. Des besoins de réalisation : - achèvement - reconnaissance - attraction du travail lui-même - responsabilité - avancement La réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction Les études d organisation du travail : L organisation du travail doit apporter une réponse satisfaction aux deux catégories de besoins mises en évidence précédemment. Eviter le mécontentement : Les facteurs de mécontentement peuvent facilement être éliminés et cela fait partie des revendications des travailleurs. La réponse réside dans une prise en compte de l environnement du travail et dans la mise en œuvre d une politique sécurisante, axée sur l amélioration : - Des conditions de travail, - De la rémunération.
9 Provoquer la satisfaction : Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc «l enrichir» en donnant au travailleur des «tâches plus complexes, plus de liberté et de responsabilité». F. HERBERG, préconise donc une nouvelle organisation du travail orientée vers : - L élargissement des tâches, c est-à-dire le rassemblement sur un même poste de travail d un ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plusieurs opérateurs. - L enrichissement des tâches (JOB ENRICHMENT), qui est un mode de restructuration des tâches visant à donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de travail Apports et limites : L école des relations humaines a marqué une transition entre l école classique, dont elle est le complément indispensable, et les mouvements contemporains. Les différences essentielles entre la théorie classique de l organisation et celle des relations humaines sont schématisées dans le tableau ci-dessous : Décision Unité de base de l organisation Structure Force d intégration Fonction du supérieur Attitude vis-à-vis du travail Ecole classique Centralisée Individu Formelle Autorité Représentant de l autorité Contrôle extérieur Ecole des relations humaines Décentralisée Groupe Formelle (et) informelle confiance Agent de communication inter et intra groupe Responsabilité Le grand mérite de cette école a été la mise en évidence du sentiment d appartenance mais on lui reproche : - Son inefficacité opérationnelle (la coopération amicale ne constitue pas une motivation suffisante) ; - Une méconnaissance du rôle de la technologie ; - D ignorer le poids de l environnement ; - Une certaine naïveté car ses idées sont sous-tendues par la conception suivante : plus l homme est heureux et plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception.
10 3. L école des systèmes sociaux et la psychologie POST-HAWTHORNIENNE» L école des systèmes sociaux se propose d étudier les facteurs psychologiques et décisionnels dont les interdépendances facilitent l ajustement mutuel et la conformité des activités de l entreprise à ses objectifs. L organisation est efficace si elle atteint ses objectifs et efficiente dans la mesure où les motifs de l action de ses membres sont satisfaits. Les psychologues de l école des relations humaines ont montré l importance de la satisfaction du groupe de travail pour l atteinte des objectifs de l entreprise, sans toutefois tenir compte du paramètre humain dans toute sa complexité. Les théories de MAC GREGOR et LIKERT, notamment, prolongent et affinent cette approche La théorie de MAC GREGOR : Le psychologue Douglas MAC GREGOR ( ) oppose deux styles de direction qui reposent sur les postulats différents : La théorie X : Selon cette théorie pessimiste : - L homme moyen éprouve une répugnance naturelle pour le travail, il cherche donc à l éviter ; - Pour réaliser les objectifs de l entreprise, les hommes doivent être dirigés, contrôlés, contraints ; - L homme ordinaire préfère être dirigé, il fuit la responsabilité et a peu d ambition. Ce qu il recherche avant tout c est la sécurité. Il est logique alors de préconiser une direction par le contrôle et la contrainte (bâton / carotte). Critique de la théorie X : D. MAC GREGOR reproche à la théorie X d ignorer une partie des besoins de l homme ; c est précisément à partir de la hiérarchie de ces besoins, établie par le psychologue Abraham MASLOW, qu il fonde sa théorie Y du management. Les méthodes de sanctions qui découlent de la théorie X sont inadaptées et peu efficaces car elles reposent sur des motivations peu importantes. La théorie Y : D après MAC GREGOR 1 : La consommation d énergie physique ou mentale pour le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. Le contrôle par une autorité extérieure et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour susciter les efforts en vue des objectifs de l organisation entreprise. L homme est capable de motivations personnelles et d autocontrôle au service des objectifs qu il doit prendre en charge. L énergie mobilisée en vue de conquérir les objectifs est fonction de l anticipation de la satisfaction (récompense) liée à leur réalisation effective. 1 MAC GREGOR (D.), Leadership & motivation, 1966.
11 L être humain ordinaire apprend, lorsqu il se trouve placé dans des conditions favorables, non seulement à accepter les responsabilités, mais encore à les rechercher. La capacité d exercer à un niveau relativement élevé, l imagination, l ingéniosité, la créativité, au service des solutions des problèmes, de l organisation (entreprise) est largement et non pas étroitement distribuée dans la population. Dans les conditions actuelles de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l être humain ordinaire ne sont utilisées que partiellement. Cette théorie s ouvre donc sur une direction dont la tâche essentielle est d organiser les conditions et les méthodes de travail pour que le personnel puisse mieux atteindre ses propres buts en orientant ses propres efforts vers les objectifs organisationnels. La théorie Y et le style de direction correspondant sont mieux adaptés car ils reposent sur des motivations profondes et permettent d intégrer les buts individuels et ceux de l organisation Le modèle de LIKERT : Les études de RENSIS LIKERT prolongent celles de MAYO et LEWIN sur les relations de l homme au travail. Psychologue américain, professeur de psychologie industrielle, il préconise une organisation par groupe qui autorise la prise en compte des valeurs personnelles de chacun. Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations sur chacun desquels se différencient quatre styles de direction : Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions ; Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de bâton / carotte ; Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n'ont pas de véritable influence sur la décision ; Le style participatif de groupe qui s appuie sur des rapports de coopération entre membre de l organisation, sur la prise de décision et le contrôle en groupe et enfin sur La fixation en groupe d objectifs globaux et personnels ambitieux. LIKERT conseille la constitution de groupes pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations. Le mode de direction participatif est souvent celui qui est le plus compatible avec les attentes des membres de l organisation La théorie de la décision : C est surtout dans l étude de la prise de décision que l école des systèmes sociaux a fait preuve d originalité. Economiste américain, prix Nobel d économie en 1978, Herbert Alexander SIMON (1916) analyse l économie comme une science du comportement, notion qu il applique aux organisations et au processus de décision dans l entreprise. Remettant en cause la valeur opératoire des modèles mathématiques, il approfondit le concept de rationalité limitée, basé sur la connaissance approximative des choix possibles La critique de l école classique : Les classiques voyaient dans l organisation un ensemble d activité et de processus stables, où l homme occupe une place quasiment accessoire. Il allait de soi que le dirigeant commandait et que l employé obéissait. A l opposé, pour H.A. SIMON l organisation est principalement un lieu de problèmes et de décisions individuelles. Toute analyse de l organisation passe par
12 l étude des choix individuels. Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, et la pertinence des choix quant à l atteinte des buts visés. Le processus de décision Pour étudier le processus de décision, H.A. SIMON le décompose en trois phases : - Intelligence : identification du problème ; - Design : modélisation ou conception des solutions ; - Choix : sélection de la meilleure solution. Les limites de la rationalité L étude du processus de décision montre que la rationalité des décisions, c est-à-dire leur adéquation aux buts, est limitée. En effet : - L environnement en trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ; - La connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ; - Il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l action ; - En pratique, on n examine qu un nombre très restreint de choix possibles. Dans la plupart des cas, l individu confronté à un choix construit un modèle simplifié de la réalité en se référant à sa propre expérience (comportement habituel plutôt que raisonné). S il ne peut se référer à une expérience passée, il va rechercher une solution qui lui apporte un niveau de satisfaction minimum, en effet, ses contraintes (faute de temps, d information, de capacité) ne lui permettent pas de trouver une solution optimale. Les applications H.A. SIMON a précisé comment son analyse de la décision pouvait servir aux entreprises. Il distingue deux classes de décisions : - les décisions programmées (procédures répétitives et routinières), exemple : traitement des commandes, facturations, etc. - les décisions non programmées (problèmes non structurés ou de grande importance), exemple : lancement d un nouveau produit, investissement.. etc. Pour traiter ces décisions, il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles (cf. tableau ci-dessous) qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées.
13 Techniques traditionnelles et techniques modernes de prise de décision Types de décision Programmées : Décisions routinières et répétitives. L organisation développe des processus spécifiques pour y faire face. Techniques de prise de décision Traditionnelles Modernes L habitude La recherche La routine administrative : opérationnelle, l analyse Procédures opérationnelles mathématique, les modèles, standardisées. la simulation par ordinateur. La structure de l organisation : les attentes communes, des systèmes de sous objectifs, des canaux d information sont bien définis. Le traitement informatique de données. Non programmées : Décisions politiques uniques, nouvelles et mal structurées. Application de processus généraux de résolution des problèmes. Le jugement, l intuition et la créativité. Les règles empiriques. La sélection et la formation des dirigeants. Les techniques heuristiques de résolution de problèmes appliquées à : La formation des hommes qui prennent des décisions. La construction de programmes heuristiques pour l ordinateur. Conséquence sur le management Les décisions non programmées sont du ressort des responsables de l organisation. Le rôle des dirigeants est alors de coordonner les contributions des membres de l organisation en vue de l atteinte des objectifs communs et du bien-être individuel. La coordination doit donc permettre de stabiliser les attentes du personnel et de les axer vers la réalisation des objectifs. D après SIMON, divers mécanismes d influence de l action individuelle facilitent la coordination : - La division du travail, - La définition de procédures et de programmes d action, - La communication des décisions, - L établissement des consignes, - L endoctrinement La théorie du comportement de la firme Richard M. CYERT et James G. MARCH ont développé les idées de H.A. SIMON et contribué fortement à la théorie du comportement de la firme. L étude du mécanisme des décisions dans l entreprise les conduits à s intéresser aux modèles de procédures à l intérieur des entreprises, modèles dont le but est de décrire le processus d élaboration des décisions de
14 prédire le comportement de l entreprise en faisant fonctionner le modèle selon les conditions variables du marché. Leur théorie de comportement de l entreprise est fondée sur les quatre conceptions fondamentales suivantes : - Quasi-solution des conflits, - Volonté d éviter l incertitude, - Recherche sur les problèmes, - Education de l organisation. Conclusion L école des systèmes sociaux a fortement souligné l importance des différences perceptives dans l origine des conflits. L organisation est un système social où nombreux groupes interagissent et où se nouent des conflits de personnes et de groupes. Ces conflits n ont pas nécessairement pour origine de mauvaises relations humaines ou une inadéquation entre les motivations personnelles et l objectif de l organisation. Les conflits les plus difficiles à résoudre sont dus à des différences dans la perception de l environnement. 4. L école néo-classique 4.1. Théorie et pratique : Ingénieurs, psychologues, mathématiciens, sociologues, ont successivement élaboré des concepts et des outils d une complexité croissante, d où une perplexité également croissante des chefs d entreprises. La théorie néo-classique, très bien accueillie par les dirigeants, répond donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargés de la conduite des organisations. L école néo-classique se situe dans le prolongement de l école classique : son approche est à la fois : - Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute organisation ; - Pragmatique : elle est orientée vers l action pratique, l efficacité. Par ailleurs, l école néo-classique n a pas échappé à l influence de l école des relations humaines et de celle des systèmes sociaux, influence qui se traduit par une prise de conscience aiguë du rôle de l homme dans son milieu et de l importance des conflits Quelques chefs de file Les chefs de file de l école néo-classique sont des praticiens de l organisation, chefs d entreprises ou conseillers en organisation, leurs recommandations, parfois érigées en théorie, découlent d un «vécu» de l entreprise.
15 Alfred P. SLOAN Dans son célèbre ouvrage «MES ANNEES A LA GENERAL MOTORS» SLOAN ( ) raconte comment il réussit, progressivement, à diriger son entreprise en appliquant des principes de décentralisation coordonnée. Décentralisation La décentralisation de l autorité entraîne initiative, responsabilité et flexibilité. Les décisions sont proches des problèmes, par conséquent les réponses sont mieux adaptées aux changements de situation. La décentralisation a pour corollaires : - l autonomie des décisions dans les limites définies par la politique générale de l entreprise, - un contrôle par les résultats. Coordination Parce qu elle est source d économie et d efficacité, la coordination est nécessaire. Elle se traduit par : - La mise en place de structures sans responsabilité hiérarchique (structures consultatives), - L uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets et des standards) et la centralisation des décisions financières (analyse des résultats, centralisation des informations grâce à l informatique) OCTAVE GELINIER Ingénieur français, directeur de la GEGOS, O. GELINIER est l auteur de nombreux ouvrages sur la direction des entreprises. Il énonce deux règles pour l efficacité des entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine. Pour que l entreprise soit efficace, O. GELINIER définit les tâches de la direction générale. C est à celle-ci que revient notamment la définition de la politique générale et de la structure des responsabilités. La politique générale C est le choix des buts à l aide de politiques et d objectifs et de l organisation des moyens par le biais de plans et de budgets. La structure des responsabilités Pour que la structure soit légère, O. GELINIER préconise la délégation des responsabilités avec ou sans délégation de pouvoir sachant que déléguer, c est confier à un subordonné la mission d atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens.
16 PETER FERDINAND DRUCKER Pour ce praticien, conseiller auprès des entreprises aux Etats-Unis, le management est devenu la fonction essentielle de notre société. C est un travail spécifique qui requiert donc savoirs et outils particuliers. Les tâches majeures du management : La fixation de la mission et la détermination d objectifs clairs pour l organisation. Pour P.F. DUKER, l objectif principal n est pas la maximisation du profit qu il perçoit comme un concept minimal : il doit couvrir les risques de l activité économique. L objectif principal de l entreprise est de créer une clientèle, les fonctions de base sont donc le marketing et l innovation ; le profit est la mesure de la rentabilité de ces fonctions. L établissement d un travail productif et d une satisfaction au travail. Cette tâche se réalise à travers l organisation de la responsabilité des employés. Cette dernière se fait par un apprentissage progressif et continu ; Le manager DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent à savoir, fixer les objectifs, analyser et organiser le travail en une structure, motiver et communiquer, mesurer grâce à des normes et former les employés. Synthèse des postulats et principes de l école néoclassique Postulats Principes Conséquences sur Le profit est le facteur essentiel de survie et de développement de l entreprise. La prise de décision doit se situer aussi près que possible du lieu de l action. Il faut faire coïncider l objectif de l entreprise et les objectifs de l homme et donc s appuyer sur ses motivations positives. Maximisation du profit. Décentralisation des responsabilités et des décisions DPO et D.P.P.O 2. Contrôle par exception et autocontrôle des unités autonomes. Motivation par la compétitivité. Les structures : unités autonomes Structures par produits Les hommes : Formation Mesure objective des résultats ; Système de récompense et sanction avec droit à l erreur Contrôle par les résultats Les objectifs : Définition d objectifs principaux et secondaires. 2 Direction par les objectifs et direction participative par les objectifs.
1 Les différents courants de pensée de la théorie des organisations
1 Les différents courants de pensée de la théorie des organisations 1 Comment définir la théorie des organisations? Avec la seconde révolution industrielle, de grandes entreprises industrielles émergent,
Plus en détailIntérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.
Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu
Plus en détailManagement Chapitre 3 Diriger et décider
I) Les décisions et les processus décisionnels A) La notion de décision Diriger une entreprise c est avant tout exercer un pouvoir décisionnel. Décider c est transformer une information en action. C est
Plus en détailBREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013
La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document
Plus en détailChapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles?
CONCEPTION ET MISE EN PAGE : PAUL MILAN 7 mai 2015 à 13:59 Chapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles? Introduction Regards croisés? car apports de la science économique (économie de la firme)
Plus en détailLES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION
LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION Un texte d accompagnement au séminaire de la FORRES 2006 Guy Pelletier, Professeur Université de Sherbrooke Il n y a pas d ascension dans l exercice
Plus en détailOn doit répondre en deux mois pour un financement d un espace virtuel de travail collaboratif. Les personnes intéressées par cet appel d offre sont
On doit répondre en deux mois pour un financement d un espace virtuel de travail collaboratif. Les personnes intéressées par cet appel d offre sont nombreuses : service production, R&D, service approvisionnement,
Plus en détailSylvie Guessab Professeur à Supélec et responsable pédagogique du Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes
Préface Toute personne est un jour confrontée à devoir prendre une décision, qu il s agisse de l étudiant qui réfléchit à son orientation académique, du chercheur qui doit privilégier une option scientifique
Plus en détailSciences de Gestion Spécialité : SYSTÈMES D INFORMATION DE GESTION
Sciences de Gestion Spécialité : SYSTÈMES D INFORMATION DE GESTION Classe de terminale de la série Sciences et Technologie du Management et de la Gestion Préambule Présentation Les technologies de l information
Plus en détailCohésion d Equipe - Team Building
Public concerné : Cadres et cadres supérieurs. Cohésion d Equipe - Team Building Objectifs : Comprendre les mécanismes de fonctionnement d une équipe. Comprendre les rôles de chacun et le rôle de l encadreur.
Plus en détailL'INGENIERIE DE LA FORMATION, ENJEUX ET DEMARCHES
L'INGENIERIE DE LA FORMATION, ENJEUX ET DEMARCHES «Il n existe pas de tâches humbles dans une entreprise car toutes concourent à sa réussite» F. Mantione Liminaire : Cette présentation à caractère introductif
Plus en détailDès qu'une action atteint un certain degré de complexité ou qu'il s'agit d'actions collectives il est nécessaire d'organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner. L'organisation suppose donc division
Plus en détailLE DON : UN MODELE DE MANAGEMENT AU SERVICE DE LA COOPERATION
LE DON : UN MODELE DE MANAGEMENT AU SERVICE DE LA COOPERATION Face à une rationalisation croissante du secteur social et médico-social, accentuée par les effets de crise, comment un directeur de structure
Plus en détailLa division horizontale du travail traite de la question du degré de spécialisation ou de polyvalence du travail. Partie 3. L organisation du travail
Les théories des organisations portent sur la division du travail. On distingue la division du travail horizontale et la division du travail verticale. Partie 3. L organisation du travail La division horizontale
Plus en détailLe référentiel RIFVEH www.rifveh.org La sécurité des personnes ayant des incapacités : un enjeu de concertation. Septembre 2008
Le référentiel RIFVEH www.rifveh.org La sécurité des personnes ayant des incapacités : un enjeu de concertation Septembre 2008 Louis Plamondon Centre de recherche de l institut universitaire de gériatrie
Plus en détailTableau synoptique du chapitre 5
Tableau synoptique du chapitre 5 La définition de l employé mobilisé Un employé mobilisé est celui qui fait preuve d un engagement professionnel, stratégique et collectif. Les quatre leviers de la mobilisation
Plus en détailLa notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire :
La notion de besoin peut décrire : une expérience vécue dont la personne est parfaitement consciente : Exemple : «J ai besoin de me divertir»; La notion de besoin peut décrire : 2. «une exigence née de
Plus en détailMÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS
MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ ET DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS 1. Introduction Placer la «bonne personne au bon endroit» représente
Plus en détailM2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager
Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail
Plus en détailREFERENTIEL PROFESSIONNEL DES ASSISTANTS DE SERVICE SOCIAL
1 REFERENTIEL PROFESSIONNEL DES ASSISTANTS DE SERVICE SOCIAL DEFINITION DE LA PROFESSION ET DU CONTEXTE DE L INTERVENTION L assistant de service social exerce de façon qualifiée, dans le cadre d un mandat
Plus en détailVos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents?
> pour un meilleur rendement des organisations et des personnes Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? L optimisation du capital
Plus en détailLE MÉTIER DE CONSULTANT Principes, méthodes, outils
Patrice Stern Patricia Tutoy LE MÉTIER DE CONSULTANT Principes, méthodes, outils Cinquième édition Éditions d Organisation, 1995, 1997, 1998, 2001, 2003 ISBN : 2-7081-2899-X STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES
Plus en détailLA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de
Plus en détailLa relation bancaire avec la clientèle des particuliers : revue de la littérature
Direction de la stratégie Service de Veille et d Intelligence économiques et stratégiques du Groupe Mission de la Recherche @res @rgos Note de synthèse La relation bancaire avec la clientèle des particuliers
Plus en détailDossier 2 : Une approche théorique des organisations
Management des organisations et stratégies Dossier 2 : Une approche théorique des organisations Ce dossier ne prétend pas exposer de manière exhaustive l ensemble des théories qui ont réfléchi les problématiques
Plus en détailCARACTERISTIQUES DE L APPROCHE GESTALT EN ORGANISATION
CARACTERISTIQUES DE L APPROCHE GESTALT EN ORGANISATION Société des Coaches Gestaltistes Coordinateur projet: Marius Moutet INTRODUCTION Un coaching d individus ou d équipe inspiré de la posture humaniste
Plus en détailDu taylorisme à la lean production
Du taylorisme à la lean production Réussir l organisation du travail Colloque de la FSSS, CSN 7 et 8 juin 2011 Paul-André LAPOINTE Relations industrielles, Université Laval ARUC-Innovations, travail et
Plus en détailFACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DE GESTION DEPARTEMENT DES SCIENCES ECONOMIQUES
REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNIVERSITE Mouloud MAMMERI DE TIZI-OUZOU FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES
Plus en détailFONCTIONNEMENT DE GROUPE ET D'EQUIPE AU TRAVAIL
FONCTIONNEMENT DE GROUPE ET D'EQUIPE AU TRAVAIL Intro... 1 I. Caractéristiques des différents types de groupe... 1 A. Définitions... 1 B. Définition selon Anzieu et Martin... 2 C. Définition de Fisher...
Plus en détail«LES PRINCIPES ET OUTILS ESSENTIELS DU CONTRÔLE DE GESTION»
Pour une performance durable et solidaire «LES PRINCIPES ET OUTILS ESSENTIELS DU CONTRÔLE DE GESTION» Audit et contrôle de gestion, quelle complémentarité? Port Leucate Les 12-13-14 septembre 2012 1 Pour
Plus en détailLE CADRE COMMUN DE REFERENCE LA CONVERGENCE DES DROITS 3 e forum franco-allemand
LE CADRE COMMUN DE REFERENCE LA CONVERGENCE DES DROITS 3 e forum franco-allemand Guillaume Wicker Professeur à l Université Montesquieu - Bordeaux IV 1 Je commencerais par cette interrogation : est-il
Plus en détailSECTION : BTS MANAGEMENT DE L UNITE COMMERCIALE ( première et deuxième année) MATIERE : MANAGEMENT DE L UNITE COMMERCIALE ENVIRON 200 HEURES
SECTION : BTS MANAGEMENT DE L UNITE COMMERCIALE ( première et deuxième année) MATIERE : MANAGEMENT DE L UNITE COMMERCIALE ENVIRON 200 HEURES Manuel Murgia Page 1 19/08/2006 LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT
Plus en détailQU EST-CE QUI VOUS MÈNE: LA TÊTE OU LE COEUR?
QU EST-CE QUI VOUS MÈNE: LA TÊTE OU LE COEUR? Source: DUMONT, Nicole. Femmes d aujourd hui, Vol. 1 No. 8., janvier 1996. On dit de certaines personnes qu elles n ont pas de tête ou qu elles n ont pas de
Plus en détailPhilippe BANCE Président du Conseil scientifique international du CIRIEC CREAM Normandie Université (Univ. Rouen)
20 ème Congrès du CIRIEC International Buenos Aires, octobre 2014 Philippe BANCE Président du Conseil scientifique international du CIRIEC CREAM Normandie Université (Univ. Rouen) 1 Hétérodoxie versus
Plus en détailComment se servir de cet ouvrage? Chaque chapitre présente une étape de la méthodologie
Partie I : Séries statistiques descriptives univariées (SSDU) A Introduction Comment se servir de cet ouvrage? Chaque chapitre présente une étape de la méthodologie et tous sont organisés selon le même
Plus en détail360 feedback «Benchmarks»
360 feedback «Benchmarks» La garantie d un coaching ciblé Pour préparer votre encadrement aux nouveaux rôles attendus des managers, Safran & Co vous propose un processus modulable, adapté aux réalités
Plus en détailBien-être des salariés et performance des magasins entrent-ils dans le même caddie?
18 2 e semestre 2012/HesaMag #06 Dossier spécial 7/34 Bien-être des salariés et performance des magasins entrent-ils dans le même caddie? La protection du bien-être au travail est un droit des salariés.
Plus en détailCes formations se font uniquement «Sur mesure» - Nous contacter. II - Techniques de vente «Avancées» - 6 ou 7 modules selon le concept vente
FORMATIONS COMMERCIALES MANAGEMENT Ces formations se font uniquement «Sur mesure» - Nous contacter I - Techniques de vente «Basic» - 6 modules II - Techniques de vente «Avancées» - 6 ou 7 modules selon
Plus en détailLES ETAPES DU MANAGEMENT LE CONTEXTE MONDIAL
LE CONTEXTE MONDIAL LE CONTEXTE COUTS QUALITE DELAIS LE RÔLE DU MANAGER ROLE DU MANAGER A ) ROLE DE GESTIONNAIRE FINALITE PRODUIRE. Ateindre les objectifs MOYENS GERER Organiser / Planifier / coordonner
Plus en détailQuels outils pour prévoir?
modeledition SA Quels outils pour prévoir? Les modèles de prévisions sont des outils irremplaçables pour la prise de décision. Pour cela les entreprises ont le choix entre Excel et les outils classiques
Plus en détailLES HABILETÉS DE SAVOIR ÊTRE
LES HABILETÉS DE SAVOIR ÊTRE Clémence Gauvin et Émilienne Laforge, professeures Module travail social Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue 2004-2005, modification mai 2006 Introduction La formation
Plus en détailPlan et résumé de l intervention de Jean-Philippe Dunand
Faculté de droit Prof. Jean-Philippe Dunand Prof. Pascal Mahon Avenue du 1 er -Mars 26 CH-2000 Neuchâtel Tél. ++41 32 718.12.00 Fax ++41 32 718.12.01 Centre d étude des relations de travail (CERT) Neuchâtel,
Plus en détailChapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1
Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une
Plus en détailL évolution (révolution) du métier d enseignant-chercheur est-elle favorable à une plus grande employabilité?
1 L évolution (révolution) du métier d enseignant-chercheur est-elle favorable à une plus grande employabilité? Prof. Gérard CLIQUET Président de la CIDEGEF IGR-IAE, Université de Rennes 1, FRANCE L année
Plus en détailPROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Cycle terminal de la série sciences et technologies du management et de la gestion I. INDICATIONS GÉNÉRALES L enseignement de management des organisations vise
Plus en détailLe Management selon Deming
Le Management selon Deming Une démarche complète de management, basée sur les fondamentaux de la Qualité L Association Française Edwards Deming Votre attente Comprendre mieux ce qui est derrière le nom
Plus en détailPEUT- ON SE PASSER DE LA NOTION DE FINALITÉ?
PEUT- ON SE PASSER DE LA NOTION DE FINALITÉ? à propos de : D Aristote à Darwin et retour. Essai sur quelques constantes de la biophilosophie. par Étienne GILSON Vrin (Essais d art et de philosophie), 1971.
Plus en détailTraité de sociologie du travail
Traité de sociologie du travail Georges Friedmann, Pierre Naville pp.11-25 + 44-47 Qu est ce que le travail Le travail est considéré comme un trait spécifique de l espèce humaine. Il est ainsi un dénominateur
Plus en détailBTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR
BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES GUIDE DU TUTEUR Vous êtes tuteur d un étudiant en BTS management des unités commerciales. Ce guide vous est destiné : il facilite votre préparation de l arrivée du
Plus en détailquelles sont les spécificités du système de gouvernance des PME - PMI?
LA GOUVERNANCE DES PME-PMI Gérard CHARREAUX Professeur de Sciences de Gestion à 1 Université de Bourgogne, Dijon PREAMBULE Il est probable que vous vous interrogez sur l'apport des recherches en matière
Plus en détailPASS_Compagnia. Dommages et Vie LE CHOIX DE L INNOVATION. Étude de cas HDI Assicurazioni
PASS_Compagnia Dommages et Vie LE CHOIX DE L INNOVATION Étude de cas HDI Assicurazioni Index 1. PASS_COMPAGNIA DOMMAGES ET VIE... 3 1.1 Sommaire... 3 1.2 Le scénario... 4 1.3 La solution de RGI... 5 1.3.1
Plus en détailJour 1. Origines et évolution du marketing
Jour 1 Origines et évolution du marketing Origines et évolution du marketing Jour 1 Cette journée est consacrée à la présentation de la discipline au travers de trois sous-thèmes : l histoire du marketing,
Plus en détailColloque International IEMA-4
Comment mettre en place un dispositif coordonné d intelligence collective au service de la stratégie de l entreprise. Conférence de Mr. Alain JUILLET - Le 17/05/2010 IEMA4 Pour ne pas rester dans les banalités
Plus en détailLA METHODE DU COUT CIBLE (TARGET COSTING)
LA METHODE DU COUT CIBLE (TARGET COSTING) Finalité de la démarche Optimiser les performances futures de profit du produit sur l ensemble de son cycle de vie. Prérequis Connaissance élémentaire de la problématique
Plus en détailL ORDONNANCE DU 2 FEVRIER 1945. Exposé des motifs
L ORDONNANCE DU 2 FEVRIER 1945 Exposé des motifs Il est peu de problèmes aussi graves que ceux qui concernent la protection de l enfance, et parmi eux, ceux qui ont trait au sort de l enfance traduite
Plus en détailLe temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance
LIVRE BLANC Le temps est venu d implanter un CRM et un système de gestion de la connaissance Une vision détaillée des fonctions de CRM etde Gestion de Connaissances dansl environnement commercial actuel.
Plus en détailÉvaluation et recommandations
ÉVALUATION ET RECOMMANDATIONS 13 Évaluation et recommandations Les personnes souffrant de troubles mentaux s intègrent mal sur le marché du travail. En Belgique, par rapport aux personnes qui ont une bonne
Plus en détailRapport candidat. John Sample. 6 juillet 2012 CONFIDENTIEL
6 juillet 2012 CONFIDENTIEL Introduction 6 juillet 2012 Introduction Toutes les informations contenues dans ce rapport sont confidentielles et uniquement destinées à la personne ayant rempli le questionnaire.
Plus en détailECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES CORRIGÉ TYPE DE L EXAMEN
ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES Module : Marketing Fondamental Niveau : 1 ère Année Master Enseignant : KHERRI Abdenacer Date : 13/04/2015 Site web : www.mf-ehec.jimdo.com Durée : 1 heure 30 minutes
Plus en détailPERCEPTION ET PERCEPTION SOCIALE
GOBERT 1 PERCEPTION ET PERCEPTION SOCIALE 1. Perception et perception sociale Perception = processus par lequel l individu organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner un sens
Plus en détailProblématique / Problématiser / Problématisation / Problème
Problématique / Problématiser / Problématisation / PROBLÉMATIQUE : UN GROUPEMENT DE DÉFINITIONS. «Art, science de poser les problèmes. Voir questionnement. Ensemble de problèmes dont les éléments sont
Plus en détailComment améliorer la motivation du personnel?
Comment améliorer la motivation du personnel? Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines.
Plus en détailMaster Audit Contrôle Finance d Entreprise en apprentissage. Organisation de la formation
Master Audit Contrôle Finance d Entreprise en apprentissage Organisation de la formation Ce document a pour objet de présenter le contenu des cours des deux années du Master Audit Contrôle Finance d entreprise
Plus en détailLes outils classiques de diagnostic stratégique
Chapitre I Les outils classiques de diagnostic stratégique Ce chapitre présentera les principaux outils de diagnostic stratégique dans l optique d aider le lecteur à la compréhension et à la manipulation
Plus en détailDEMARCHE MARKETING MODULE : Aouichaoui Moez BTS : Conseiller d apprentissage. moez.aouichaoui@atfp.tn. Démarche Marketing
2012/2013 Démarche Marketing MODULE : BTS : DEMARCHE MARKETING Aouichaoui Moez Conseiller d apprentissage moez.aouichaoui@atfp.tn - Janvier 2014 www.logistiquetn.me.ma, Tunis Aouichaoui Moez 1 Plan N.B
Plus en détailANNEXE A LA CIRCULAIRE SUR LE CONTROLE INTERNE ET L AUDIT INTERNE TABLE DES MATIERES
PPB-2006-8-1-CPA ANNEXE A LA CIRCULAIRE SUR LE CONTROLE INTERNE ET L AUDIT INTERNE TABLE DES MATIERES Introduction 0. Base légale 1. Le contrôle interne 1.1. Définition et éléments constitutifs 1.2. Mesures
Plus en détail«Identifier et définir le besoin en recrutement»
«Identifier et définir le besoin en recrutement» LES ETAPES DU RECRUTEMENT Le recrutement est une démarche structurée qui comporte plusieurs étapes aux quelles il faut attacher de l importance. La majorité
Plus en détailLe point de vue de l UNSA
Le point de vue de l UNSA La GPEC, une opportunité pour le dialogue social dans l entreprise La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est devenue objet de négociation dans l entreprise
Plus en détailMASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS
MASTER 1 MANAGEMENT PUBLIC ENVIRONNEMENTAL CONTENU DES ENSEIGNEMENTS Le Master 1 : Management Public Environnemental forme aux spécialités de Master 2 suivantes : - Management de la qualité o Parcours
Plus en détailManuel de recherche en sciences sociales
Résumé de QUIVY R; VAN CAMPENHOUDT L. 95, "Manuel de recherches en sciences sociales", Dunod Cours de TC5 du DEA GSI de l intergroupe des écoles Centrales 11/2002 Manuel de recherche en sciences sociales
Plus en détailChapitre 1 Comprendre l évolution du marketing
Chapitre 1 Comprendre l évolution du marketing Ce que vous allez apprendre Définir le marketing et comprendre son rôle Comprendre les différentes évolutions du marketing Comprendre les nouveaux enjeux
Plus en détailAppendice 2. (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs
Appendice 2 (normative) Structure de niveau supérieur, texte de base identique, termes et définitions de base communs NOTE Dans les propositions de Texte identique, XXX désigne un qualificatif de norme
Plus en détailLIVRET D ACCUEIL. Je vous félicite d avoir pris la décision de. Le mot de la Directrice du CFA SACEF
LIVRET D ACCUEIL Bienvenue au CFA SACEF! Nous profitons de ce livret de rentrée pour féliciter tous ceux qui ont déjà signé leur contrat d apprentissage et encourager ceux qui cherchent encore un employeur
Plus en détailTransformez votre relation au monde!
Transformez votre relation au monde! Formations certifiantes PNL QUEST interactive 2013-2014 Qu est-ce que la PNL? La PNL (Programmation Neuro-linguistique) est une discipline développée dans les années
Plus en détailQu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines?
Qu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines? Chapitre 1 La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations (Martory et Crozet,
Plus en détailLa délégation de pouvoirs
La délégation de pouvoirs, est un acte juridique par lequel une personne/autorité (le délégant) se dessaisit d'une fraction des pouvoirs qui lui sont conférés et les transfère à une personne/autorité subordonnée
Plus en détailGestion commerciale LCA.8Z. Information : (514) 376-1620, poste 419
Gestion LCA.8Z Information : (514) 376-1620, poste 419 Programme de formation Type de sanction Attestation d études collégiales permettant de cumuler 35 unités 1/3. Buts généraux du programme Ce programme
Plus en détailmaster Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Collection BANQUE FINANCE ASSURANCE
Collection master BANQUE FINANCE ASSURANCE Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Table des matières Introduction... 9 Chapitre 1 L entreprise : l investissement
Plus en détailINTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1
LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre
Plus en détailLa demande Du consommateur. Contrainte budgétaire Préférences Choix optimal
La demande Du consommateur Contrainte budgétaire Préférences Choix optimal Plan du cours Préambule : Rationalité du consommateur I II III IV V La contrainte budgétaire Les préférences Le choix optimal
Plus en détailGuide du Tuteur Banque et Assurance
Guide du Tuteur Banque et Assurance QU EST-CE QUE LE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES? Il s agit d une formation en 2 ans proposée aux titulaires d un baccalauréat technologique ou général. Elle
Plus en détailLES PROBLEMES D ASYMETRIE D INFORMATION AU SEIN DE L ENTREPRISE
LES PROBLEMES D ASYMETRIE D INFORMATION AU SEIN DE L ENTREPRISE Les relations au sein de l entreprise tendent à se complexifier depuis quelques années. L ouverture internationale multiplie en effet le
Plus en détailI. - LES FAITS NÉCESSITANT LA MISE EN ŒUVRE DE LA PROCÉDURE SPÉCIFIQUE D URGENCE A.
MINISTÈRE DES AFFAIRES SOCIALES, DU TRAVAIL ET DE LA SOLIDARITÉ Délégation générale à l emploi et à la formation professionnelle Sous-direction des formations en alternance et de l insertion des jeunes
Plus en détailLes démarches qualités
Les démarches qualités Sommaire : Introduction... 2 Un levier d'innovation organisationnelle et sociale... 3 Les enjeux... 5 1.1 Le marché... 5 1.2 L innovation incrémentale (amélioration continue) ou
Plus en détailEvaluation du cursus «Marketing» 2010-2011
Evaluation du cursus «Marketing» 2010-2011 RAPPORT FINAL DE SYNTHESE Ecole Supérieure des Affaires - Namur Comité des experts : M. Jean TONDEUR, président M. Laurent ARNONE, M. Alain PIEKAREK, M. Michel
Plus en détailDocuments mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention
Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr Attention Ce document est un travail d étudiant, il n a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos
Plus en détailCoaching et Team Building
recherché par les entreprises Ils représentent deux leviers ENTREPRISE Coaching et Team Building des outils de management au service de la personne, des entreprises et des organisations Serge LANTEAUME
Plus en détailIntroduction Quels défis pour l Administration Publique face àla crise? Crise et leadership : quelles relations? Quels défis pour les dirigeants?
Renforcement des capacités en matière de Leadership au niveau du Secteur Public dans le contexte de la crise financière et économique Par Dr. Najat ZARROUK Introduction Quels défis pour l Administration
Plus en détailsentée e et soutenue publiquement pour le Doctorat de l Universitl
Du rôle des signaux faibles sur la reconfiguration des processus de la chaîne de valeur de l organisation : l exemple d une centrale d achats de la grande distribution française Thèse présent sentée e
Plus en détailLA QUALITE, L ASSURANCE DE LA QUALITE ET LA CERTIFICATION ISO 9001
LA QUALITE, L ASSURANCE DE LA QUALITE ET LA CERTIFICATION ISO 9001 I/ HISTORIQUE DE LA QUALITE La qualité est un souci permanent de l homme depuis longtemps. Jusqu au XIX ème siècle, c est l ère artisanale
Plus en détailCanevas d aide au montage et cahier des charges de votre action de formation
Canevas d aide au montage et cahier des charges de votre action de formation FINALITÉS DE L ACTION (à établir avec le commanditaire) Quels sont les objectifs finals du commanditaire (ses finalités : économiques,
Plus en détailLes fondements intellectuels de l entrepreneuriat
Les fondements intellectuels de l entrepreneuriat Howard H. Stevenson Sarofim-Rock Professor Harvard University Le 5 octobre 2007 Harvard Business School 2007 1 Une longue histoire Premières recherches
Plus en détailPROFESSEUR ENCADRANT: M. Abdellatif CHAKOR
UNIVERSITE MOHAMMED V -Agdal Rabat- École Doctorale de Gestion Exposé en GESTION ET ORGANISATION DES ENTREPRISES sous le thème: PROFESSEUR ENCADRANT: M. Abdellatif CHAKOR REALISE PAR : Meriama EDA-AIF
Plus en détailLe Profiling SwissNova
Le Profiling SwissNova pour un coaching plus efficace Mme Jalila Ben Soltane, Business Coach Mme Rim Kassous, Professionnel Certified Coach PCC HR Expo Tunis, Palais des congrès, 2013 LE CONCEPT NOVA La
Plus en détailESSENTIEL SUR LES AUTEURS DE MANAGEMENT D ENTREPRISES
ESSENTIEL SUR LES AUTEURS DE MANAGEMENT D ENTREPRISES JOSEPH A. SCHUMPETER (1883-1950) SCHUMPETER EST NE EN AUTRICHE A TRIECH,. IL FAIT DE BRILLANTES ETUDES OU IL COTOIE L ELITE UNIVERSITAIRE AUTRICHIENNE,
Plus en détailENSEIGNEMENT DES SCIENCES ET DE LA TECHNOLOGIE A L ECOLE PRIMAIRE : QUELLE DEMARCHE?
ENSEIGNEMENT DES SCIENCES ET DE LA TECHNOLOGIE A L ECOLE PRIMAIRE : QUELLE DEMARCHE? Les nouveaux programmes 2008 confirment que l observation, le questionnement, l expérimentation et l argumentation sont
Plus en détailCompétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental
Compétences de gestion et leadership transformationnel : les incontournables liés au nouveau contexte environnemental Natalie Rinfret, Ph.D. Colloque de l Association des directeurs généraux des services
Plus en détailProcessus d Informatisation
Processus d Informatisation Cheminement de la naissance d un projet jusqu à son terme, deux grandes étapes : Recherche ou étude de faisabilité (en amont) L utilisateur a une idée (plus ou moins) floue
Plus en détailLES CARTES À POINTS : POUR UNE MEILLEURE PERCEPTION
LES CARTES À POINTS : POUR UNE MEILLEURE PERCEPTION DES NOMBRES par Jean-Luc BREGEON professeur formateur à l IUFM d Auvergne LE PROBLÈME DE LA REPRÉSENTATION DES NOMBRES On ne conçoit pas un premier enseignement
Plus en détailLa fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales.
Chapitre 11 LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION REPORTING AUDIT INTERNE Un système de reporting homogène dans toutes les filiales permet un contrôle de gestion efficace et la production d un tableau de bord
Plus en détail