l évènement l écosystème SAP

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1 LES 14 et 15 OCTOBRE 2009 au CNIT de Paris - La Défense Ateliers Plénières Exposants CONVENTION USF 2009 L USF fête ses 20 ANS à Paris! l évènement Retrouvez incontournable de l écosystème SAP Plus de 70 partenaires pour répondre à vos besoins. 2 jours de conférences et ateliers «retour d expérience». Plus de 80 ateliers. Et surtout les réponses aux questions que vous vous posez sur l éditeur et la solution! Prochainement, toutes les informations sur : «L USF» le magazine du Club des utilisateurs SAP francophones Edité par l USF, 64 rue du Ranelagh, Paris. Directeur de publication : Jean Leroux Président du comité de rédaction : Claude Molly-Mitton Rédacteur en chef : Norbert Spitéri Reporter : Florence Puybareau Conception graphique : Crédits photos : Fotolia et USF Impression : Imprimerie NPC Toute reproduction totale ou partielle d un article du magazine l USF est soumis à l accord préalable du Club Utilisateurs SAP Francophone. Vous désirez voir un sujet traité dans nos pages, n hésitez pas à nous en informer. Vous désirez témoigner de votre expérience, faîtes nous la partager. Le club des Utilisateurs SAP Francophones

2 Trimestriel - Janvier 2009 n 2 Le magazine des Utilisateurs des progiciels de gestion SAP A lire : GDF Suez réussit son pari intranet autour de la gestion des approvisionnements page 8 La migration : le point de départ d une nouvelle aventure page 10 La crise, une opportunité pour créer de la valeur à son SI? page 4 Le club des Utilisateurs SAP Francophones

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4 l usf n 2 Le magazine des Utilisateurs des progiciels de gestion SAP édito Nous avons le plaisir de vous présenter notre magazine n 2 qui démarre l année nouvelle avec son cortège d actualités et de décryptages. Cette année 2009 marque une étape particulièrement importante pour l USF puisqu elle vient couronner les 20 ans d existence et de succès de l association. Quels seront les grands travaux pour 2009 : L USF va maintenir sa ligne politique en matière de réflexion stratégique sur les défis que les systèmes d information vont devoir affronter. Notre thème de réflexion va notamment porter sur la contribution du SI à la création de valeur dans l entreprise. Vous découvrirez dans les premières pages de ce magazine, les principales approches de cette création de valeur par le système d information que nous développeront tout au long de l année. Conséquence de la crise financière, les entreprises seront contraintes à plus de réactivité et de flexibilité avec l objectif de réduction des coûts en leitmotiv. Il est donc primordial de pouvoir disposer de nouveaux atouts pour mieux appréhender ces changements et savoir donner du sens à notre action. Depuis une décennie déjà, nous avons tous remarqué qu il n était plus possible de considérer le SI uniquement comme un simple fournisseur de services pour les métiers de l entreprise. Plus encore que dans le passé, les responsables du SI devront avoir une vision à 360 sur l activité de leur entreprise pour être en prise directe avec les besoins des différents métiers. Le DSI doit notamment imaginer des scénarios de développement liés à la stratégie de l entreprise et devenir force de proposition au-delà de son périmètre. Grâce à la veille technologique, les responsables des SI sont a priori les seuls à pouvoir traduire ces scénarios par des solutions informatiques. En somme, nous aurons du pain sur la planche pour cette année 2009 qui s annonce instable. Raison de plus pour vous souhaiter une année prospère. Jean LEROUX Président de l USF Enjeux La crise, une opportunité pour créer de la valeur à son SI? page 4 Décryptage & Actualités Décryptage : Comment peut-on apprécier la vraie valeur d une entreprise au-delà des chiffres?.... page 5 Retours d expérience L Armée de terre dématérialise ses processus RH page 8 Projet e-shop de GDF Suez page 8 Commissions La migration : le point de départ d une nouvelle aventure! page 10 La Commission Finance prête pour le «sans-papier» page 14 Ce magazine se veut être le reflet de la notion «d échanges et de partages» chère à notre esprit, n hésitez donc pas à nous faire partager vos avis et remarques : USF 64, rue du Ranelagh PARIS Tél. : Fax : contact@usf.fr L USF n 2 - Janvier p. 3 Le club des Utilisateurs SAP Francophones

5 Enjeux Enjeux Enjeu LA CRISE, UNE OPPORTUNITÉ POUR CRÉER DE LA VALEUR À SON SI? Au-delà du paradoxe, cette question va probablement révéler toute sa pertinence au vue de la situation économique actuelle qui va pousser les entrepreneurs vers deux types de réaction. Attendre et voir, en réduisant au maximum les coûts sur tous les plans, ou saisir cette opportunité pour rechercher une autre perspective de développement. Dans les deux cas, le risque n est pas absent. Dès lors, une autre question mérite d être posée : Comment peut-on apprécier la vraie valeur d une entreprise au-delà des chiffres? La valeur comptable d une entreprise ne donne pas de réponse à cette question. L autre façon de mesurer la valeur d une entreprise consiste à évaluer sa stratégie et son potentiel de croissance par rapport à son offre produit ou service. Dans un univers concurrentiel exacerbé, le seul moyen d assurer sa survie et son développement à long terme, est de privilégier l innovation. Restructurations, reengineering, réductions des coûts, délocalisations ou externalisations ne correspondent pas à des stratégies à long terme. La plupart des entreprises confondent ces différentes approches avec une stratégie alors qu elles ne sont que des outils. Elles permettent seulement d optimiser, utilement sans doute, des processus et une organisation, mais ne contribuent pas directement à l objectif majeur, celui de la recherche de l avantage concurrentiel à travers l innovation. (Thèse introduite par Michael Porter dans les années 80). Toutefois, les directions générales confrontées aux exigences à court terme des actionnaires, n ont pas toujours cette perspective en tête et attendent du système d information toujours plus de gain de productivité à moindre coût. Or, bien que le SI doit de toute évidence, répondre à ce premier niveau d attente, sa vocation est d accompagner une stratégie, la rendre technologiquement possible, lui proposer des chemins originaux pour atteindre les objectifs fixés par l entreprise. Cependant, comme le souligne Eric Fimbel (1), «Toute organisation, toute entreprise, n est pas dotée d une stratégie Pour autant, si l inexistence de stratégie différenciatrice claire rend difficile, voire impossible, un alignement dit stratégique, ceci n empêche pas une DSI de travailler en permanence les facteurs qui assurent la cohérence entre le SI et la mission de l entreprise.» La question centrale devient alors : dans quelles conditions, une organisation peut-elle tirer un avantage compétitif intense et durable des potentialités de telle ou telle technologie pourtant accessible à tous, y compris à ses concurrents? (1) «Alignement Stratégique» par Éric Fimbel, professeur de systèmes d information à Reims Management School. Publié en 2007, Pearson Education France, Paris. p. 4 - Janvier L USF n 2

6 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités Décryptage COMMENT PEUT-ON APPRÉCIER LA VRAIE VALEUR D UNE ENTREPRISE AU-DELÀ DES CHIFFRES? Examinons, à partir de plusieurs contributions, comment il est possible de valoriser son système d information et in fine, de définir des moyens pour contribuer à créer de la valeur à l entreprise à travers le SI. n LA CONTRIBUTION D ALAN FUSTEC (1) La valeur d une entreprise est rarement égale à sa valeur comptable puisque la comptabilité ne prend en compte que peu de facteurs de production de la richesse future. En effet, si nombre de facteurs de production sont jugés trop volatils, ils sont ignorés : seules les immobilisations, quelques actifs incorporels et les actifs circulants ont voie au chapitre. Le capital immatériel regroupe donc tous les facteurs de production des cash flow futurs dont le bilan ne parle pas. Les analystes financiers et les investisseurs ne mesurent pas le capital immatériel avec précision. Pourtant, il pèse très lourd dans leurs décisions d investissements. Ainsi, à la bourse, depuis 15 ans (en dehors de périodes d euphorie ou de krach), le rapport entre la valeur totale des entreprises et leur valeur comptable est en moyenne de 3. Cela signifie que, dans l économie d aujourd hui, 2/3 de la valeur des entreprises ne se lit plus dans le bilan. Ceci est vrai pour tous les secteurs économiques, industriels comme tertiaires. Or, même dans l industrie, 100% de l avantage concurrentiel est immatériel. Quels sont les principaux actifs immatériels : Le capital client de l entreprise : si les clients son fidèles, solvables, rentables l entreprise est plus performante dans la durée. Son capital humain : si les collaborateurs sont contents, motivés et savent coopérer, l entreprise a plus de chance de réussir à long terme. Son savoir faire et sa R&D : c est de là que provient l avantage concurrentiel de l entreprise. Ses marques : une marque connue et réputée a une grande valeur. C est l actif incorporel le plus connu. Pourtant il est rarement valorisé au bilan. Son organisation : c est un facteur de performance remarquable mais à nouveau, il n est pas valorisé. Son système d information : sans lui, beaucoup d entreprises s arrêteraient de fonctionner. Ses fournisseurs et partenaires : dans une économie mondialisée qui externalise de plus en plus, leur importance et leur valeur vont croissantes. Ces actifs peuvent être répartis en deux catégories qui toutes deux doivent être de bonne qualité pour que le processus de création de valeur se perpétue : les actifs d offre et les actifs de demande. Mesurer la valeur de l actif informatique Le système d information n apparaît que pour une petite partie au bilan sous forme d amortissements de machines et d achats de progiciels dans la plupart des cas. Pourtant, dans certains métiers, c est la pièce maîtresse du processus de création de valeur (Amazon par exemple). Par ailleurs, dans tous les métiers, il occupe une place importante. Il n est donc pas pertinent de considérer le système d information comme un centre de coût puisqu il porte une part de la rentabilité de l entreprise. Mise au point par Alan Fustec de Goodwill Management, la méthodologie employée pour mesurer la vraie valeur du SI se compose de deux parties : Une évaluation de sa qualité et un calcul de sa valeur économique Pour la qualité des applications, deux grands critères sont étudiés : La performance présente (quels services le SI rend-il à l entreprise et à quel coût?). La pérennité (dans combien de temps sera-t-il obsolète?). Mesurer la valeur patrimoniale du SI On cherche en premier lieu sa «valeur brute de possession». Ce calcul se fait par une estimation de la valeur de remplacement que l on corrige en fonction du niveau de qualité du SI (si la performance et la longévité sont cotés A, l application vaut sa valeur à neuf). Cette valeur brute est ensuite corrigée en cas de surinvestissements réalisés pour le SI de l entreprise. Pour cela, il est nécessaire d étalonner par secteur le poids du SI dans le processus de génération de cash flows afin d en déduire la valeur optimale de chaque actif d offre : valeur du SI, des hommes, de organisation etc. Si la valeur brute du SI est en dessous de ce niveau, c est qu il y a sous investissement. Dans le cas contraire, il y a surinvestissement ce qui entraîne une correction de valeur. Suite page 6 L USF n 2 - Janvier p. 5

7 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités COMMENT PEUT-ON APPRÉCIER LA VRAIE VALEUR D UNE ENTREPRISE AU-DELÀ DES CHIFFRES? (suite) Cette valeur est enfin corrigée en fonction de la pertinence des investissements. Pour cela, le SI est décomposé en 3 blocs : les applications de fonctionnement (qui lui permettent de fonctionner), les actifs défensifs (qui la mettent au même niveau que ses confrères) et les actifs de conquête (qui lui donnent un avantage concurrentiel). Une entreprise qui, par exemple, consacre trop d investissements à la conquête et pas assez au fonctionnement se met en danger. Mais une entreprise qui ne consacre rien à l informatique de conquête aussi! Dans ce genre de situation, la pertinence des investissements n est pas optimale et la valeur du SI est réduite. Mesurer la valeur de rendement du SI Dans ce cas, le calcul vise à définir la part que tient l informatique dans la génération de cash flows. On la définit en calculant le montant des différents investissements requis pour générer un point d EBIT. La part de rentabilité qui «revient à l informatique» correspond au poids de l informatique parmi ces investissements. Pourquoi cette approche? Le directeur informatique est confronté à une double problématique. La première est de trouver un meilleur positionnement dans l entreprise et de mieux faire comprendre l importance du système d information au DG. La logique des budgets ne permet pas cette évolution. On ne peut critiquer un budget simplement parce qu il est supérieur à la moyenne de la profession. Tout dépend de ce que l on en fait. On ne peut pas non plus le juger positivement parce qu il est plus faible. Cette approche permet de parler au directeur général avec ses propres arguments et d obtenir de meilleures décisions d investissement. n LA CONTRIBUTION DE L AFAI (2) L Afai apporte un éclairage complémentaire à celle d Alan Fustec. L Afai met en lumière les interrogations légitimes des directions générales sur l évaluation du système d information. Beaucoup de DSI sont en effet désarmés pour répondre à cette question. Ils savent que les activités informatiques récurrentes (production, exploitation, hot-line ) représentent 70% du budget informatique et que les coûts correspondants sont, pour certaines entreprises, difficiles à faire évoluer rapidement. À l heure où la flexibilité et l agilité sont de mise, cette inertie peut être handicapante. Quant à estimer une valeur ex-nihilo, c est d autant plus difficile que la notion même d apports des systèmes d informations a évolué. L entreprise s interroge davantage aujourd hui sur sa capacité à lancer des projets favorisant ses métiersaugmentation des revenus, réduction du «time to market», amélioration du service client - que sur des projets d automatisation de certaines tâches, réputée à faible valeur ajoutée. Tant au point de vue de l usage des technologies que de la perception des SI par les diverses populations de l entreprise - de la direction générale au simple exécutant - les choses changent. De façon intuitive, les directions des entreprises comprennent que le SI peut participer à améliorer les processus de l entreprise, voire acquérir des avantages concurrentiels. Ainsi, le SI contribue à l amélioration ou à la création de valeur, mais l utilisation des technologies telles que ERP, CRM, n apportent pas de valeur en soi. Autrement dit, l investissement informatique seul n est pas source immédiate de gains. La valeur est «l évaluation d une chose en fonction de son utilité sociale, de la quantité de travail nécessaire à sa production, du rapport de l offre et de la demande». En cela, plus la valeur délivrée par les métiers sera traitée et comprise, plus il sera facile d avoir ensuite un dialogue constructif entre les métiers, les directions financières et informatiques afin de développer des solutions efficaces et porteuses de valeur. La mesure de la contribution des SI à la valeur de l entreprise s appuie sur un certain nombre de principes fondateurs : La nécessité préalable de comprendre les apports du SI. La notion de valeur pour l entreprise, elle même évaluée selon différentes approches. Les principes de mesure, qui nécessitent de traduire et d expliciter en quoi le SI influe sur les indicateurs de performance de l entreprise. n LA CONTRIBUTION DU CIGREF ET DE McKINSEY & COMPANY FRANCE (3) Le CIGREF et McKinsey & Company France livrent une analyse qui décrit la notion de création de valeur par les Systèmes d information et les conditions qui permettent de la favoriser, à partir des meilleures pratiques observées dans les grandes entreprises françaises et internationales. Au delà de la valeur patrimoniale des investissements (logiciels, matériels et savoir-faire des équipes informatiques), les auteurs de l étude mettent l accent sur la valeur d usage, comme facteur prépondérant qui influe sur la performance de l entreprise. Cette valeur d usage prenant des formes diverses selon les entreprises, la fonction, les priorités Métiers de ces dernières : transformation, excellence opérationnelle, innovation, gestion de la relation client, p. 6 - Janvier L USF n 2

8 Décryptage & Actualités Décryptage & Actualités conformité réglementaire. Cette valeur d usage sera dès lors quantifiée au travers des indicateurs Métiers de l entreprise. Les leviers traditionnels de la DSI que sont l urbanisme, la politique industrielle, l excellence des processus de développement et d exploitation, sont nécessaires mais ils permettent d agir exclusivement sur la valeur patrimoniale des SI. Priorité à la valeur d usage des SI La valeur du SI pour les métiers ne réside pas seulement dans les systèmes en tant que tels. C est dans leur valeur d usage que les SI libèrent leur véritable potentiel. Étroitement liée aux priorités Métiers de chaque entreprise, cette valeur se mesure exclusivement au travers d indicateurs Métiers. En d autres termes, dans les entreprises qui parviennent aux meilleures pratiques, les indicateurs SI ne reflètent qu une part marginale de la performance réelle de la fonction SI, dont la véritable empreinte se lit dans les gains de productivité ou les bilans commerciaux. Les auteurs soulignent également, comme second facteur déterminant, le degré de maturité de la relation entre la Direction des Systèmes d information, la Direction Générale et les Directions Métiers. (1) «Valoriser le capital immatériel de l entreprise», par Bernard Marois et Alan Fustec, Président de Goodwill-Management et Directeur Scientifique de l Observatoire de l Immatériel. Publié en 2006, Editions d Organisation. (2) «Rentabilité des projets Informatiques & La contribution du système d information à la valeur de l entreprise» coécrits par Catherine Leloup, Secrétaire générale de l Association Française de l Audit et du Conseil Informatiques (AFAI). (3) «Dynamique de création de valeur par les Systèmes d Information» livre blanc supervisé par Renaud de Barbuat, Vice-président du CIGERF et Eric Labaye, Directeur Général de McKinsey & Company France. Les recherches ont été dirigées par Michael Bloch et Andrés Hoyos-Gomez, Directeurs Associés de McKinsey & Company. L USF n 2 - Janvier p. 7

9 Retours d expérience Retours d expérience L ARMÉE DE TERRE DÉMATÉRIALISE SES PROCESSUS RH TÉMOIGNAGE Christian Garnier, ancien directeur du projet SI RH de l Armée de terre et membre des commissions Secteur public et Ressources Humaines de l USF. Christian Garnier, quelle est la raison d être du projet SAP RH de l armée de terre? C. G. : Ce projet avait pour objectif d intégrer SAP RH dans l armée de terre afin de dématérialiser l essentiel des processus de gestion des personnels de l armée de terre. C était assez novateur. Le CNRS et l IRD l avaient déjà mis en œuvre, mais parmi les grosses administrations, nous avons été les premiers avec les gendarmes à le réaliser. Le projet a démarré en juin 2006 et s est achevé en décembre Le système permet de gérer personnes et concerne utilisateurs. Il a été déployé sur 400 sites dont 10% dans l Outre-mer. Comment s est déroulé le déploiement? Le déploiement a été conduit à la «hussarde» car le projet était prévu initialement sur 24 mois. Cependant des retards de notification sont apparus et nous avons donc du boucler l opération en 17 mois. L objectif était de démarrer en janvier 2008 car toute la gestion de l armée de terre devait s effectuer dans le nouveau système à partir de janvier En outre, nous devions arrêter l ancien système en décembre Tout le management du projet, tous les plans d action étaient focalisés sur la date finale. Heureusement, cet objectif était complètement partagé par l intégrateur Logica qui s est engagé sur les résultats. Au final, le projet fût une grande réussite. Quelles ont été les difficultés? Jusqu au bout, nous avons rencontré des problèmes techniques. Il faut savoir que nous avons été les premiers à mettre en œuvre les formulaires interactifs d Adobe sur une telle volumétrie. Nous avons réalisé une reprise des données de dossiers. Mais en 10 mois, toute la gestion du personnel de l armée de terre a été faite dans le nouveau système. Toutes les mutations également ( personnes entre mars et septembre) mais aussi la notation du personnel de l armée de terre et les processus d avancement. Mais la vraie difficulté rencontrée concernait la gestion des compétences. En cours de projet, il a fallut monter un centre de compétence pour assurer la maintenance du système. C est un vrai problème de gérer les compétences pour mener à bien un projet SAP. Et pourtant, nous pensions pouvoir le régler au sein de l armée de terre avec toutes les ressources dont nous disposions. Aujourd hui, tout est en ordre, car dans le centre de compétences, les 2/3 des personnes qui ont démarré le projet sont toujours en poste. Mais l année prochaine, nous aurons un tiers de personne en moins. Ce sera un vrai souci. Autrement, le système fonctionne bien et les problèmes de performance sont réglés. Quelles sont les prochaines étapes? La prochaine étape, c est la paye. En effet, avec la nouvelle politique (RGPP en particulier), la paye est réintégrée dans les RH. C est prévu pour le 1er janvier Ensuite, il est prévu la convergence de tous les systèmes d information Ressources Humaines des armées sur un seul système. PROJET E-SHOP DE GDF SUEZ LA GESTION DES DEMANDES D APPROVISIONNEMENT ET DE CATALOGUES ÉLECTRONIQUES Par Alexandre Vanot. Partenaire : Capgemini. Module de base : SRM (Supplier Relationship Management) et SRM-MDM (Master Data Management). Le projet e-shop a été développé dans le cadre d une solution d approvisionnement par intranet réalisée à travers des catalogues électroniques, et couvrant principalement les achats du secteur tertiaire : prestations, informatique et télécom. Il visait à remplacer une application utilisée jusqu à présent avec EDF et permettait d élargir le périmètre structurel (intégration de filiales par exemple), de permettre son adaptation aux spécificités du Groupe, d étendre les fonctionnalités et également d agrandir les natures d achats couvertes à p. 8 - Janvier L USF n 2

10 Retours d expérience Retours d expérience des prestations intellectuelles, de la logistique industrielle et même certaines natures d achat métier (comme des tubes par exemple). Plus précisément, GDF Suez souhaitait mettre en place des processus de demandes d approvisionnement structurés à partir de catalogues directement hébergés sur des sites fournisseurs ou d un macro-catalogue hébergé en interne issus des catalogues transmis par des fournisseurs, mais référencés selon les règles de l entreprise. L application s appuie sur les modules SAP SRM, SRM-MDM pour la gestion des catalogues, EP pour le portail d accès, BI et SAP XI pour la transmission des commandes fournisseurs en XML. Le tout étant, bien entendu, interfacé à plusieurs systèmes SAP R3 (commandes et réceptions) et aux systèmes de messagerie Outlook et Lotus Notes. Le lien entre SRM et R3 est automatiquement réalisé à travers une réplication des données. De cette manière, l ensemble des fonctions est parfaitement intégré et se connecte naturellement au processus de traitement des factures fournisseurs existant. GDF Suez a lancé le projet e-shop au second trimestre de l année 2007 pour aboutir à la mise à disposition de l application sur les deux sites-pilotes fin 2007 (1 ère étape de 600 utilisateurs), puis un déploiement sur l ensemble du périmètre prévu, à savoir près de utilisateurs. L intégration de périmètres complémentaires (nouvelles filiales) est actuellement en cours. Le planning très tendu était, entre autres, imposé par l échéance de fin de contrat de maintenance avec la place de marché liée à la précédente application. L opération a été menée par la DSI pour la maîtrise d œuvre (MOE), en partenariat avec Capgemini, tandis que la maîtrise d ouvrage (MOA) fut conduite par la direction des achats. Dans ce cadre, Capgemini a en particulier réalisé l implémentation des nouvelles applications (SRM, SRM- MDM, XI, EP, BI) grâce à une équipe d une quinzaine de personnes. Cette équipe s est notamment consacrée au module de gestion des catalogues (SRM-MDM) qui était encore un produit relativement jeune et nécessitait donc la réalisation de plusieurs maquettes et des conceptions itératives. Les facteurs clés du succès : Quelles ont été les difficultés rencontrées et les facteurs clés du succès? «Au cours du projet, nous nous sommes heurtés à cinq difficultés majeures, liées en particulier à la jeunesse de l outil SRM-MDM : La première concernait la nonmaturité de la première version de SRM-MDM et l absence d expérience qui en résulte. Nous avons donc eu recours à plusieurs maquettes (POC) et à la réalisation de conceptions itératives. La seconde était liée la difficulté à créer du spécifique, ce qui dans le cadre d un développement d un nouveau projet est à la fois une contrainte pour garantir l adéquation aux besoins, mais aussi un avantage pour permettre à terme, une maintenance au meilleur coût. Nous avons également constaté une certaine fragilité de l outil dans sa première version, ce qui nous a conduit à automatiser au maximum le flux de publication, ainsi qu adap- ter le processus métier avec la création d un back-office chargé d une ultime vérification avant publication. En quatrième lieu, l utilisation d un site-pilote a mie en évidence quelques faiblesses de performance qui ont pu être rapidement levées mais qui nécessitent d effectuer des tests de charge par rapport au nombre d utilisateurs actifs et au volume de données manipulées. En dernier lieu, nous avons constaté, toujours grâce au pilote, des difficultés dans l appropriation de l outil par les utilisateurs occasionnels que sont les acheteurs. En phase de déploiement nous avons utilisé trois parades : l automatisation au maximum du flux de publication, l utilisation par les acheteurs d un portail pour accéder à l outil, ainsi que le découpage des activités (les acheteurs ne conservant que des activités à forte valeur ajoutée, comme la validation contractuelle des prix)» précise Alexandre Vanot, responsable du projet e-shop chez GDF Suez. Les facteurs clés du succès se résument en quatre points : 1 Disposer de ressources ayant déjà une expérience SRM-MDM. 2 Rester dans la logique de l outil. 3 Se doter de processus stricts de gestion de la configuration (transports). 4 Réaliser des maquettes des solutions. En définitive, ce projet, conduit avec l aide de Capgemini, a non seulement rempli sa mission, mais apporte aux utilisateurs pleine satisfaction et donne maintenant naissance à une nouvelle application dont le périmètre continue de grandir. L USF n 2 - Janvier p. 9

11 Commissions Commissions LA MIGRATION : LE POINT DE DÉPART D UNE NOUVELLE AVENTURE! L USF A PRÉSENTÉ À L OCCASION DE SA CONVENTION ANNUELLE 2008, UN LIVRE BLANC SUR LA MIGRATION SAP ERP DESTINÉ À AIDER SES ADHÉRENTS À RÉUSSIR LEUR MONTÉE DE VERSION ET À TIRER PARTI DE L INVESTISSEMENT CONSENTI Réalisée par l USF et ASK Conseil, l étude a été commentée lors de la table ronde auquelle participaient des représentants de BearingPoint et de SAP. Les constats et enseignements Sur la durée de la migration, on constate une bonne corrélation entre les données publiées dans le Livre Blanc et l étude menée par BearingPoint : 60% des entreprises avaient réussi à réaliser leur projet migration en moins de 6 mois. Les raisons de la migration 44% des entreprises interrogées déclarent migrer pour cause de fin de maintenance standard. 22% des répondants justifient l Upgrade par des améliorations fonctionnelles et par le suivi de l offre éditeur. La quatrième raison la plus citée est l augmentation des coûts liée à la fin de la maintenance standard. La cinquième raison également la plus citée est l augmentation de la couverture fonctionnelle. Le groupe de travail SAP chargé de la montée de version au niveau international est convaincu que les vrais moteurs de montée de version ne sont pas liés à des raisons de maintenance ou de problèmes techniques. SAP estime que les vraies questions à se poser sur la montée de version sont les suivantes : «Est-ce que je dois mettre en place une architecture orientée services, est-ce que je vais introduire de la mobilité, du portail? Est-ce que j utilise des widgets et comment puis-je mettre en œuvre tous ces éléments avec mon système d information? À quel coût, dans quels délais?». Dès lors, si cette vision à moyen ou à long terme des objectifs est claire, la question de la migration ne se pose plus car ECC 6, apporte les éléments de réponse et la migration ne devient plus une finalité en soi, mais un jalon dans le projet, le point de départ d une nouvelle aventure. À propos de stratégie de migration Selon Ask, la question suscite une interrogation «politiquement incorrecte» sur la capacité des DSI à bâtir une stratégie. La première étude présentée en mars % aboutissait à un certain nombre des entreprises de constats : migrent pour 1 er constat : la migration est un cause de fin objectif technique. de maintenance standard 2 ème constat : la migration se déroule sans difficulté malgré les appréhensions. 3 ème constat : L opération est transparente pour les métiers et la direction générale. Elle est bien maîtrisée par les techniciens et tout naturellement, les DSI sont satisfaits de voir que le budget affecté à la migration est quasiment respecté. Or, un paradoxe apparaît : le DSI qui veille au respect de son budget-projet ne s aperçoit pas ou ne cherche pas, la plupart du temps, à exploiter les opportunités de gains à court terme de cette montée de version. En particulier, sur la réduction des spécifiques, puisque chacun sait qu aujourd hui, une bonne partie d entre eux ne sont plus réellement utilisés. Voici quelques éléments très schématiques de réponse pour mieux comprendre les p Janvier L USF n 2

12 Commissions Commissions perspectives stratégiques de SAP ERP : tout d abord l offre SAP est perçue de façon inégale au niveau de la maturité des composants technologiques qui la constitue. Néanmoins, à travers l étude des opportunités stratégiques, il émerge des avancées en termes d ouverture, d interopérabilité et d accès facilité aux données. Le tout porté structurellement par le modèle SOA. On remarque par exemple que la migration apparaît comme une sorte de cheminement pratique pour accéder à SOA. Ce qui apparaît moins clairement, c est la flexibilité stratégique face à des questions liées aux fusions/acquisitions. Pour terminer, ce qui apparaît en revanche manifeste, c est que des entreprises font l effort de comprendre la nouvelle offre SAP à travers le nouveau modèle d entreprise sous-jacent qu elle induit. Dans ce cas, on dépasse le cadre d une simple mise à jour. Au final, la question posée est la suivante : quel est l effort de veille que les entreprises vont devoir effectuer pour construire leur route dans l optique de rechercher une opportunité de différentiation, de compétitivité ou au contraire, de faible ROI? Les entreprises abordent l aspect technique relativement spontanément. En revanche ce qu elles abordent moins facilement et moins collectivement sans doute, c est la trajectoire, en termes de système d information d entreprise, qu elles veulent suivre et comment vont-elles mettre à profit cette nouvelle version et l architecture proposée qui en découle. Elles se sentent un peu seules, voire dépourvues pour mener cette réflexion de nature culturelle. Dans quel modèle culturel les DSI vont-ils se projeter pour penser le système d information de leur entreprise de demain? Cette question n apparaît pas, pour l instant, avoir de réponse très claire dans la plupart des entreprises. Les freins qui persistent À propos des freins mis en lumière par l étude, on ne remarque pas de changements fondamentaux par rapport à l année dernière. On peut les classer en 3 grands pavés : le 1 er frein est lié à la difficulté de justifier la montée de version au niveau de la Direction Générale et d en obtenir le budget. (45% des cas). Le deuxième aspect a trait aux ressources nécessaires en termes de quantité et de qualité, c est-à-dire de compétences, et à l impact sur les utilisateurs en matière de conduite de changement à mener. Le dernier aspect, en voie de diminution, mais qui représente encore ¼ des freins énoncés, relève d un déficit de compréhension de l offre SAP cumulé d un déficit d expérience d upgrade. Il s avère en effet qu il existe encore des entreprises qui possèdent SAP sans jamais avoir vécu l expérience d une mise à jour. Donc le déficit des 2 cumulés entraîne un blocage relativement fort vis-à-vis de cette montée de version. Le poids du spécifique Le spécifique est un élément de poids dans la charge, la durée et la complexité d un projet d upgrade. Le premier conseil à donner est donc de vérifier la pertinence de ces spécifiques. Sont-ils vraiment toujours utilisés? C est quelquefois l occasion unique de faire un peu de ménage dans son système. C est en tout cas, une opportunité qu il ne faut pas rater. Comme les enjeux économiques sont souvent très significatifs, cela constitue un bon moyen de gérer son patrimoine et il existe aujourd hui des moyens techniques pour analyser précisément les spécifiques qui sont utilisés ou non. En revanche, cela pose souvent, in fine, la question de la relation avec les clients métiers, la relation avec le centre de compétence SAP ou plus généralement la DSI et les clients métiers. Quand on touche aux spécifiques qui, d une certaine façon appartiennent à un client métier, on empiète sur son territoire, sa propriété. Cela entraîne une sorte de négociation qui est également l occasion de remettre à plat la gouvernance du système SAP dans l entreprise. Or, tous les DSI ou toutes les entreprises, ne souhaitent pas forcément rentrer dans un tel processus. L USF n 2 - Janvier p. 11

13 Commissions Commissions Le besoin de compétences Au niveau des compétences nécessaires à la migration et au regard des freins, on observe la nécessité de disposer d une grande agilité technique et managériale. Il reste 80% des entreprises qui doivent migrer et le retour d expérience des 20% qui ont franchit le pas démontre qu il existe des compétences en matière de méthodologie, de technologie et de ressources susceptibles d aider les entreprises. Néanmoins, compte tenu du contexte économique, il va falloir faire preuve de beaucoup d astuces méthodologiques pour que ces projets durent le moins longtemps possible et soient le moins coûteux. De plus, il sera indispensable de rechercher les opportunités de retour sur investissement afin d obtenir l adhésion du management. Et ce point là, appelé management de projet, va être essentiel. Dans le management de projet, la gouvernance est un élément essentiel parce qu elle est la clef pour gérer le dialogue entre la DSI et ses nombreux clients. Elle va notamment se légitimer à travers le bénéfice escompté par le chef de projet en associant les utilisateurs, de manière à assurer une pleine exploitation des nouvelles fonctionnalités apportées par les solutions SAP. Un nouveau modèle de SI Tout éditeur se doit d être en avance par rapport aux besoins de ses clients. Dans le cadre de cette migration, SAP pose une question aux entreprises : «Êtes-vous prêts à avancer avec moi dans la mise au point d un nouveau modèle de système d information pour l entreprise dans un monde plus ouvert et plus interopérable?». Or, la question n est pas neutre. Elle met bien en lumière le sens des évolutions stratégiques souhaitées par l éditeur à travers cette migration, qui va bien au delà de simples améliorations. Les entreprises doivent alors légitimement s attaquer à cette problématique tranquillement, patiemment en s aidant des solutions de veilles essentielles pour mesurer l impact et les apports en termes de création de valeur pour l entreprise. La migration comme élément perturbant dans les projets d évolution Un des freins de la migration est le gel de configuration qu impose une migration, lorsque des projets sont en cours. Dans ce cadre, il faut inclure la migration dans la «road map» des projets déjà planifiés. Cependant, il est possible d obtenir des gels progressifs, négociés par un comité d arbitrage capable d analyser l impact des évolutions à prendre en compte, pendant le planning imposé par la migration. Toute cette analyse va conditionner le positionnement ou non de cette évolution dans le projet de migration. Les conclusions La plupart des migrations se sont opérées à ISO fonctionnalités, ce qui laisse entendre que la justification s est fondée sur des critères techniques. Or, malgré toutes les fonctionnalités apportées en plus par ECC 6, très peu d entreprises ont réellement tiré parti du potentiel de cette version. Parmi ses fonctionnalités, on retrouve en tête du peloton BW et, dans une moindre mesure, le portail. Malgré tout, ces composants sont relativement récents et il faut donc du temps pour les déployer. Quoi qu il en soit, les enquêteurs s étonnent de ce peu d enthousiasme vis-à-vis de ces nouvelles fonctionnalités car la migration s accompagne d une renégociation du contrat de licence avec à la clé un coût plus élevé. Il est donc peu rentable d envisager une migration sans bâtir une stratégie d entreprise capable d exploiter les nouvelles fonctionnalités. À cet égard, le livre blanc explore en toute objectivité, les opportunités et les bénéfices que chacun des composants peut apporter et donne des conseils sur la manière de les implémenter. Plus généralement, il propose les premiers éléments de trajectoire permettant à chaque entreprise de valoriser l investissement de sa migration vers SAP ERP. p Janvier L USF n 2

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15 Commissions Commissions LA COMMISSION FINANCE PRÊTE POUR LE «SANS-PAPIER» GROS SUCCÈS D AUDIENCE LORS DE LA DERNIÈRE COMMISSION FINANCE QUI PONCTUE UNE ANNÉE 2008 RICHE EN DÉBATS Plus de 40 personnes, avec un mixte de profils issus de centres de compétences et de spécialistes de la finance, comptables, DAF, étaient donc présents «rue du Ranelagh». L autre raison de ce succès tient à l ouverture de la commission aux adhérents de la commission chaîne logistique vis-à-vis du thème abordé, à savoir, la présentation de la solution SAP pour la dématérialisation des factures fournisseurs. Jusqu alors, les entreprises faisaient appel à des solutions tierces venant de partenaires avec lesquels de nombreuses expériences ont déjà eu lieu chez nos adhérents. La fonction dématérialisation est dorénavant intégrée à l offre de SAP par le biais de la solution provenant de la société OpenText qui proposait déjà cette offre de manière indépendante aux Etats-Unis. Parmi les présents, certains avaient déjà des solutions tierces et souhaitaient malgré tout prendre connaissance de la nouvelle solution intégrée de l éditeur, de manière à vérifier si les fonctionnalités étaient supérieures ou non et quelles étaient les prévisions d évolutions. D autres, qui étaient sur le point prendre une décision en faveur d une solution du marché, ont souhaité vérifier la pertinence de leur choix. De façon générale, les adhérents sont tentés de privilégier l intégration eu égard aux futures montées de version et au support. Dans tous les cas, l expérience a montré que les solutions de ce type ne sont pas magiques. En effet, la mise en place d un système de numérisation des factures ne règle pas tous les problèmes automatiquement. En fait, elle est souvent le révélateur de disfonctionnements importants sur l organisation des processus. Quelques exemples suffisent à le comprendre : lorsque le fournisseur transmet une facture, le n de commande doit apparaître. Autre cas, si cette facture n est pas associée à une commande, l intégration dans SAP du document numérisé sera moins rapide. À travers ces deux exemples simples, on perçoit mieux la nécessité d opérer un travail rigoureux sur l ensemble du processus Un système de numérisation est souvent le révélateur de disfonctionnements dans l organisation des processus amont, afin de pouvoir pleinement bénéficier des fonctions de l intégration automatique des documents numérisés. Si cette étape préalable n est pas réalisée, il faudra, lorsque la facture arrive (format papier ou numérisé), chercher un signataire habilité, vérifier si la marchandise a bien été livrée, contrôler les prix. En revanche, lorsque la facture arrive consécutivement à une commande et que la marchandise a été reçue, le contrôle-facture dans SAP se fait automatiquement. La facture est comptabilisée dans SAP et on peut passer à la suivante. Cela est indépendant du fait qu on ait ou pas un outil de scanning. Malgré ce travail préparatoire, il peut encore subsister des cas de figure où une commande n a pas été émise, par exemple pour des achats très urgents ou pour la fourniture électrique, mais dans la plupart des cas, il existe des solutions dans SAP avec pour ce dernier cas l utilisation d une commande ouverte, mais tous ne l utilisent pas. L autre phénomène à prendre en compte est que les solutions tierces ont bien évolué avec le temps. Au début, les OCR n étaient pas très au point. Ils doivent pouvoir par exemple traiter des documents de mauvaise qualité (papier froissé, endommagé, pâle ). La présentation faite en réunion montre que les principales avancées des solutions tierces sont aussi intégrées dans l offre SAP. Autre sujet également abordé en réunion, un retour d expérience très instructif du groupe SANOFI sur l intégration des relevés de banque. Il s agit d un moyen bien utile d automatiser un certain nombre de traitements. Par ailleurs, la commission souhaite créer de nouveaux groupes de travail et notamment un groupe dédié à la trésorerie. À la dernière commission plénière du mois de juin, une présentation sur ce thème avait attiré peu de monde. Ce sujet a été ravivé car la solution trésorerie SAP a bien évolué. En fait le problème relatif à ce sujet tient au fait que beaucoup d adhérents ont mis en place SAP à la fin des années 90 alors que les fonctions de trésorerie n étaient pas assez développées et ne répondaient pas aux besoins des entreprises. Elles se sont donc équipées de logiciels externes interfacés ou non et beaucoup d entre-elles emploient encore ces produits. Cela concerne, par exemple, les liaisons bancaires ou la gestion des couvertures. Aujourd hui, les fonc- p Janvier L USF n 2

16 Commissions Commissions tions SAP sont plus étoffées, ce qui suscite un nouvel intérêt et justifie la création d un groupe de travail Trésorerie. Celui-ci va prochainement être lancé et animé par Laetitia Perrier d Audioptic, afin d évaluer les fonctionnalités SAP, de voir si elles répondent au besoin et si l on peut s affranchir des autres logiciels utilisés jusqu alors. L enjeu étant d homogénéiser le système et de réduire le coût des licences. Autre sujet : la nouvelle norme SEPA, qui définit les échanges électroniques entre les entreprises et les banques au niveau européen. Dans ce cadre il est important de réaliser une veille des fonctionnalités SAP pour être en mesure, le cas échéant, de proposer une solution au sein de l entreprise pour répondre aux évolutions de la norme SEPA (voir ci-dessous). La norme SEPA en bref : Le 24 avril 2007, le Parlement européen a adopté le nouveau cadre légal pour les services de paiement dans l UE (transactions par cartes, virements bancaires, débits directs), qui vise à les simplifier et à réduire leurs coûts. Il ouvre également la voie à la création d un Espace unique de paiement en euros d ici Cette Directive sur les Services de Paiement (PSD), a pour objectif, non seulement, d établir un espace de paiement européen, mais également d encourager la compétition en libéralisant les marchés et en harmonisant les conditions d accès au marché pour les fournisseurs de service de paiement non-bancaire. Le SEPA est la zone dans laquelle citoyens, entreprises et autres acteurs économiques pourront payer et être payés en euro à l intérieur de l Europe dans les mêmes conditions, droits et obligations indépendamment de leur localisation. Le projet SEPA concerne aujourd hui trois moyens de paiement scripturaux : - Le prélèvement qui doit être progressivement remplacé par le SEPA direct débit - Le virement qui doit être progressivement remplacé par le SEPA crédit transfert - Les cartes bancaires pour lesquelles a été défini, par les banques européennes, un ensemble de règles et principes de haut niveau auxquels ces banques devront se conformer à partir de 2008 ainsi que les systèmes de cartes dont elles sont membres. La commission a également évoqué la loi de modernisation de l économie pour veiller à se conformer à cette nouvelle réglementation. À partir du texte de loi existant, les adhérents sont plus particulièrement impactés par la partie qui vise à réduire les délais de paiement. Un partage d expérience a donc eu lieu pour savoir comment mettre à jour rapidement les conditions de paiement des fournisseurs à partir du 1er janvier Cette opération est relativement simple à gérer car il existe une transaction qui permet de modifier en masse l échéance de paiement. Les personnes sont donc confiantes, même si la loi peut entraîner un déséquilibre de trésorerie pour certaines entreprises. Certains membres de la commission ont demandé un bilan de tous les outils du marché permettant l intégration ou la modification en masse de données, qu ils soient internes ou externes à SAP. Enfin, dernier sujet abordé, celui de l archivage avec plusieurs volets, l archivage fiscal annuel des données, l archivage des documents et celui des données. Pour l archivage fiscal, SAP a présenté sa solution DART (Data Retention Tool). D après certains adhérents, DART est assez rapide à installer. L un des membres, qui a subi récemment un contrôle fiscal, a témoigné de l efficacité de ce module. Grâce à DART, il a pu répondre à ses obligations en fournissant les documents demandés et n a donc pas été pris en défaut. A noter que la solution mysap ERP est certifiée NF Logiciel Comptabilité Informatisée. SAP a présenté aussi les solutions SAP Archiving by Open Text permettant notamment l archivage de tous les types de fichiers et de documents et la création d un lien entre les documents et les transactions SAP. On peut ainsi archiver aussi bien un document entrant dans SAP qu un document généré et consulter à tout moment un document archivé lié. Les enjeux de la mise en place de ces fonctionnalités sont larges avec des aspects de respect de la réglementation, mais aussi de réduction du TCO et de renforcement de l efficacité opérationnelle. Nous vous engageons à vous reporter à la présentation en ligne sur le site de l USF pour de plus amples détails. Les futurs thèmes définis qui seront traités lors des prochaines réunions sont l auto-facturation, la facturation client dématérialisée, la sous-traitance interne à un groupe, la montée de version ECC6 d un point de vue finance et la synthèse des enjeux métiers. Comme d habitude, cette liste sera adaptée pour suivre les besoins liés à l actualité réglementaire, d une part et les desiderata des participants, d autre part. Calendrier des prochaines plénières 2009 : 23 mars juin novembre 2009 L USF n 2 - Janvier p. 15