Le système de gestion des connaissances et le système d information : points communs et points de divergence Hanae ROKY (1), Youssef AL MERIOUH (2)

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1 Le système de gestion des connaissances et le système d : points communs et points de divergence Hanae ROKY (1), Youssef AL MERIOUH (2) 1Doctorante, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, hanaeroky@hotmail.com 2 Enseignant, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, al_meriouh@yahoo.fr Résumé Apparue au début des années 1990, la gestion des connaissances ou knowledge est une démarche contemporaine de gestion et de valorisation de l. Elle désigne un ensemble de processus organisationnels et culturels qui cherche à organiser une combinaison synergique entre données puis s et la capacité créative et innovatrice des individus à l aide de supports technologiques (Crié, 2003). Bien qu il existe une multitude de définitions différentes à la notion de la gestion des connaissances, l est toujours au centre des enjeux du processus de production de la connaissance. De ce fait, une confusion est née entre les concepts système d' et système de gestion des connaissances. En effet, les deux concepts prêtent à confusion du moment qu ils poursuivent souvent une mission identique en entreprise à savoir la gestion de l. Pourtant, les enjeux des deux systèmes sont divergents. Cet article se propose alors d identifier la frontière entre ces deux concepts en présentant une analyse théorique et pratique du système de gestion des connaissances. Mots clés : système de gestion des connaissances, système d, gestion des connaissances. Abstract Appeared in the early 1990s, knowledge is a contemporary approach that manage and improve. It is a set of organizational and cultural processes that seek to organize a synergistic combination of data,, and the creative and innovative capacity of individuals trough technology (Crié, 2003). Although there are a multitude of different definitions for the concept of knowledge, is always at the center of the issues of the knowledge production process. Therefore, confusion arose between the concepts of systems and knowledge system. Indeed, the two concepts are confusing because they often pursue the same mission in organizations:. However the issues of the two systems differ. This article proposes to identify the boundary between these two concepts by presenting a theoretical and practical analysis of the knowledge system. Keywords: knowledge system, system, knowledge.

2 I. Introduction Depuis le début des années nonante, un nombre croissant d organisations à travers le monde, en particulier les entreprises multinationales, se sont impliquées dans une démarche de gestion des connaissances afin d améliorer leurs performances. Certes, il n y a pas un consensus clair sur la façon dont la discipline de gestion des connaissances peut être définie, mais en général, elle peut être considérée comme étant responsable de la conception et de la mise en œuvre d'un système qui vise à identifier, à capturer et à partager des connaissances au sein d'une organisation de sorte qu elles peuvent être converti en valeur. Les efforts d implémentation des systèmes de gestion des connaissances ont été soutenu par une poussée des technologies de l d où la confusion née entre système de gestion des connaissances et système d. L objet de cet article est de montrer, grâce à une approche théorique et une autre pratique les divergences entre les deux concepts. L article est structuré de la façon suivante : nous définissons dans la section II les termes : donnée, et connaissance. Nous abordons dans la section III les différents aspects et enjeux de la gestion des connaissances. Dans la section IV, nous abordons les disciplines concernées par les concepts gestion de l et gestion des connaissances. Nous présentons dans la section V le processus SECI de gestion des connaissances. Nous définissons dans la section VI les systèmes d et de gestion des connaissances pour pouvoir présenter dans la section VII les points communs et les points de divergence entre les deux systèmes. Enfin, nous présentons une étude pratique du système de gestion des connaissances de la société SEBN MA. II. Donnée, et connaissance Selon (Giju et al., 2010), une donnée représente la première forme de l et n'a pas de signification. Elle peut exister dans n'importe quelle forme et peut être utile ou non. Les données peuvent être converties en en utilisant cinq principaux processus (Davenport et al, 1998) à savoir : 1. La condensation : consiste à résumer les données et éliminer les redondances. 2. La contextualisation : le but de la collecte des données est connu ou compris. 3. Le calcul : les données sont traitées et agrégées afin de donner une utile. 4. La catégorisation : un processus d'attribution d'un type ou d une catégorie aux données. 5. La correction : un procédé pour l'élimination d'erreurs. En conséquence, l' représente les données regroupées, triées et classées auxquelles on a donné un sens à travers des connexions relationnelles. Cette signification peut être utile ou non. Dans les organisations, l est souvent intégré non seulement dans les documents ou référentiels, mais aussi dans les routines organisationnelles, les processus, les pratiques et normes (Davenport et al., 1998). L' devient connaissance individuelle lorsqu'elle est acceptée et détenue comme étant une compression fermée de la vérité et une interprétation valable de la réalité. La connaissance organisationnelle ou la connaissance sociale existe lorsqu'elle est acceptée par consensus d'un groupe de personnes (Giju et al., 2010).

3 III. Les aspects et enjeux de la gestion des connaissances Selon (Crié, 2003), la gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) se définit comme le processus de capture et d enregistrement de l expertise collective d une entreprise quel que soit l endroit où cette dernière réside (les bases de données internes ou externes, les documents de toute nature et format ainsi que dans la «tête des individus») puis de sa redistribution là où elle est susceptible de produire les meilleurs profits. Bien qu il existe une multitude de définitions différentes du KM, le concept peut être approché sommairement dans ses aspects et enjeux par la figure 1, en positionnant simultanément ses éléments de résistance. Figure 1 : aspects et enjeux du KM a. Les aspects organisationnels Selon (Crié, 2003), tout projet de KM suppose une organisation transversale ou matricielle facilitant la diffusion des connaissances. À l instar des firmes de haute technologie, les entreprises doivent s organiser par projet, en créant des groupes de travail dans un climat de coopération, de confiance et de coordination horizontale (Schoonhoven et Jelinek, 1990). Manager une activité et/ou un projet équivaut à piloter des ressources humaines en dehors de tout lien de subordination hiérarchique. C est apporter une réponse nouvelle à la question de l exercice et de la répartition du pouvoir en stimulant la créativité par un meilleur accès à la connaissance. De la même manière, la globalisation des territoires élargit les périmètres de coopération par l intermédiaire des intranets, des groupewares (Blanchot et al., 2000), tout comme les nouvelles formes de partenariat, coopération, «concourance» ou de réseaux d entreprises. La réalité physique s efface, les équipes virtuelles émergent de nulle part et abolissent les frontières spatiotemporelles en se nourrissant de substance nelle. b. Les aspects humains La transformation d'une organisation en une organisation axée savoir est essentiellement liée au personnel. Les professionnels de la gestion des ressources humaines ont un rôle clé à jouer dans le renforcement du processus de gestion des connaissances. Formation interne, gestion de la performance, culture d entreprise sont quelques-uns des processus RH qui ont un très important rôle dans le développement de l'entreprise fondée sur la connaissance (Singha et Soltanib, 2010).

4 Le défi de la gestion des ressources humaines s attache aussi au recrutement, à la rétention et à l accroissement de la productivité des «travailleurs clés du savoir» dans la perspective d implémenter le capital humain, source d avantage concurrentiel à moyen et long terme (Crié, 2003). c. Les aspects culturels Selon (Crié, 2003), la culture organisationnelle trouve classiquement ses fondements dans les valeurs, les normes et les pratiques. Il faut ainsi impérativement favoriser l émergence d une culture générale commune de la connaissance, où chaque individu participe à sa production et à son partage. C est en effet la culture de l apprentissage et de l inter-apprentissage qui favorise l échange des connaissances (De Long et Fahey, 2000). La question qui se pose reste comment une organisation peut au mieux engendrer une culture qui valorise le partage de créativité et l utilisation des connaissances? Davenport et Prusak (2000) pensent qu il faut stimuler les salariés par la récompense sur la base des contributions à la création et au partage des connaissances, favoriser l émulation des cadres, encourager l évaluation des décisions et de leur processus d élaboration à partir des connaissances mobilisées, recruter le personnel sur la base des potentialités cognitives des individus, enfin former tous les employés au par la connaissance. Parallèlement il est judicieux de développer la pluriculturalité ainsi que la transculturalité qui, en stimulant la créativité, facilitent le développement de l entreprise apprenante. d. Les aspects technologiques Bien que la technologie ne modifie pas de façon substantielle les connaissances, par définition latente, elle en facilite l extraction, la structuration, l appréhension, la capitalisation, la diffusion, le partage et l utilisation. Elle permet plus aisément de formaliser l intelligence et l expérience des individus afin de rendre accessible la bonne à la bonne personne au bon moment (Crié, 2003). IV. Le processus de gestion des connaissances Récemment, nous avons vu émerger plusieurs modèles conceptuels du processus de gestion des connaissances. Pourtant, un certain consensus s est développé autour du modèle avancé par Nonaka. Le processus SECI, ainsi nommé par Nonaka, est composé de quatre modes de conversion des connaissances à savoir : la Socialisation, l'externalisation, la Combinaison et l'internalisation. Selon ce dernier, la création des connaissances est liée à l'utilisation du langage et de la communication. Ainsi, en vertu de cela, il existe deux types de connaissances: les connaissances tacites et connaissances explicites. La connaissance explicite est la connaissance objective et relationnelle qui peut être exprimée à travers un langage formel et systématique avec des mots, des chiffres, des formules, etc. La connaissance tacite est personnelle et difficile à formaliser et se réfère à la connaissance qu'un individu, une communauté, une organisation ou un pays a incorporée dans son esprit, à la culture. Elle est très difficile à expliquer. La figure 2, illustre le modèle SECI (Nonaka et al., 2000, p. 12).

5 Figure 2 : le modèle SECI La socialisation est le processus de partage des expériences et de création des connaissances tacites. Un individu peut acquérir la connaissance tacite d'une autre personne sans recours à la langue juste par imitation. L'externalisation est le processus de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites (connaissances formelles, accessibles, relativement facilement transmissibles entre individus et groupes) en utilisant des métaphores, des analogies et des modèles. L externalisation des connaissances tacites est la plus importante activité liée à la création des connaissances, mais aussi la plus difficile. La combinaison est le processus de création de connaissances explicites par fusion des connaissances issues de différentes sources. Ainsi, les individus changent et combinent leurs connaissances explicites par conversation téléphonique. L qui existe dans les bases de données peut être traitée pour produire de nouvelles connaissances explicites. L'internalisation est le processus d'intégration de la connaissance explicite à la connaissance tacite. Ceci est facilité si les individus peuvent revivre l'expérience des autres, indirectement. Dans l organisation de création des connaissances, ces quatre modèles de conversion des connaissances interagissent d une manière spirale. V. Les concepts gestion de l et gestion des connaissances Comme l a été déjà mentionné, les deux concepts gestion de l et gestion des connaissances se confondent du moment qu ils ont un point de départ commun : l. La figure 3 résume les aspects des deux concepts (Schlögl, 2005). Elle fournit une évaluation approximative des disciplines (et des professions) qui sont engagées dans l étude des deux concepts. Ainsi, l approche gestion de l peut être scindée en deux : une approche orientée technologie de l et une autre orientée contenu de l. Par contre, la gestion des connaissances (au sens strict) est un sujet pluridisciplinaire qui fait appel aux sciences de l organisation et du. Objects Terms Disciplines Narrower Broader terms terms data data IT technology (structure) system systems (technologyoriented ) systems business informatics (codified) infrastructure internal of infrastructure records (contentoriented) records

6 external provision of external work practices that relate to knowledge generation and sharing intellectual assets intellectual capital library and science knowledge organizational sciences sciences Figure 3: Information and knowledge : objects, terms and related disciplines VI. Le système d et le système de gestion des connaissances a. Système d Les systèmes d' sont largement utilisés dans les organisations du moment qu ils contribuent à améliorer leur fonctionnement (Galandere-Zile et Vinogradova, 2005). Un système d' peut être défini comme un groupe de composants qui agissent ensemble. Ces composants comprennent l'équipement (ou le matériel), instructions (ou logiciel), les données stockées dans le système, le personnel qui fait fonctionner le système et les procédures à suivre (Nickerson 1998). Les systèmes prennent en charge les processus métiers pour une ou plusieurs fonctions de l'entreprise (Galandere-Zile et Vinogradova, 2005). Un système d' simple ne prend en charge qu'une seule fonction de l'entreprise (par exemple, les systèmes de gestion de stock, les systèmes de paie, etc.), dans d'autres cas, les systèmes d' prennent en charge un certain nombre de fonctions de l'entreprise. Dans ce cas, les s sont transmises automatiquement, économisant ainsi du temps et du travail qui serait nécessaire pour maintenir l'intégrité de ces fonctions dans une organisation. Ces systèmes d' peuvent ainsi être appelés intégrés. Les systèmes d' offrent plusieurs avantages à l'organisation (Nickerson 1998). Ils permettent non seulement de stocker des données mais produisent de l', qui est la base d une bonne prise de décision. Ils fonctionnent à toute heure du jour ou de la nuit et traitent les données plus rapidement que les humains. Ils permettent ainsi d'accroître la productivité. b. Système de gestion des connaissances Un système de gestion des connaissances est un système d' qui supporte les initiatives de gestion des connaissances d une organisation. Il n existe pas un système de gestion des connaissances «clé en main». En effet, un système de gestion des connaissances peut incarner différents outils des technologies de l' et de la communication tels qu ils sont énumérés par (Maier 2002): Intranet Systèmes de gestion des documents et du contenu Workflows Outils du business intelligence Outils de visualisation

7 Groupware E-learning Actuellement, les développements récents des technologies collaboratives du web 2.0 (les réseaux sociaus, les wikis ) ouvrent de nouvelles perspectives pour la gestion des connaissances (Boughzala et Dudezert, 2012). Aussi, la technologie du cloud computing offre de nouvelles possibilités d utilisation des ressources virtualisées livrées en tant que services sur Internet. Une organisation peut donc atteindre ses objectifs de gestion des connaissances avec efficience en utilisation du cloud computing (Chin-Nung et al., 2011). Néanmoins, les différentes techniques retenues doivent s intégrer dans la démarche globale de l entreprise qui doit prendre en compte le capital humain, les processus autant que les caractéristiques de ses contenus nels (Ferchaud, 2001). De ce fait, un système de gestion des connaissances ne doit pas être considéré comme étant une base de données centralisée et volumineuse. Il peut plutôt être imaginé comme une large collection en réseau des données contextualisées et des documents liés aux répertoires des personnes et des compétences qui fournit de l intelligence pour analyser ces documents, les liens, les intérêts et le comportement des employés, ainsi que des fonctions avancées de partage des connaissances et de collaboration (Maier 2002). Ainsi, l implémentation réussie d un système de gestion des connaissances peut sembler insurmontable (Galandere-Zile et Vinogradova, 2005). Mais en réalité, il y a différents points de vue et approches d implémentation d'un système de gestion des connaissances. Certains experts ont indiqué que jusqu'à 90 pour cent de l'infrastructure nécessaire à la gestion des connaissances est déjà en place. Dans la plupart des organisations, cela se réfère à la structure existante des réseaux informatiques et des serveurs. Par conséquent, un seul petit changement dans le budget consacré à la technologie de l est nécessaire pour aller vers un système de gestion des connaissances (Lasker et Norton, 1996). Actuellement, la plupart des organisations qui avaient effectivement mis en œuvre des solutions de systèmes de gestion des connaissances ont combiné plusieurs outils et mis en œuvre des fonctions supplémentaires sur leur propre système d plutôt que d acheter un logiciel de système de gestion des connaissances spécialisées sur le marché. Thierauf (1999) propose une synthèse des facteurs critiques qui déterminent si le logiciel retenu pour la gestion des connaissances est le plus approprié pour fournir des connaissances aux décideurs. Par exemple: Le logiciel est-il facile à utiliser et permet-il le développement et l'utilisation des connaissances? Est ce que le logiciel fournit une analyse en profondeur des modèles et des tendances? Est-ce que le logiciel fait ce que les décideurs veulent? Est-ce que le logiciel permet aux décideurs d'accéder et d'analyser un grand nombre d's afin d'obtenir une connaissance pertinente?

8 Le logiciel est-il généralement une combinaison de packages conçus en considération de la taille de l'organisation ou sera t-il dépassé dans quelques années? Est ce que le logiciel fournit une flexibilité dans le développement des connaissances pertinentes pour répondre aux besoins des décideurs? Enfin, il est à signaler que le succès d'une organisation dans cette démarche d implémentation du système de gestion des connaissances dépend davantage de sa capacité à créer un environnement efficace pour la production de connaissances et leur application, ainsi que des connaissances et des talents qu elle peut recruter, développer et retenir en vue de fournir de l'innovation (Kim et Mauborgne, 1999). VII. Système de gestion des connaissances et système d : points communs et points de divergence Selon Galandere-Zile et Vinogradova (2005), le système d' et le système de gestion des connaissances ont comme objectif commun l amélioration du processus de prise de la décision. Pourtant, le système d' fournit juste une meilleure, tandis que le système de gestion des connaissances permet une prise de décision intelligente basée sur les meilleures pratiques, les connaissances et l'expérience organisationnelles, qui sont aujourd'hui très cruciales pour les organisations confrontées à la complexité croissante de l'environnement. Un système d diffère d un système de gestion des connaissances de par les fonctionnalités que peut incarner ce dernier à savoir : La communication: , workflow, newsgroup et list server. La gestion des documents. L'accès aux sources des données : bases de données, bases des documents bases, file servers et Web servers. La recherche. La visualisation. Un système d peut être est implémenté pour soutenir un seul processus métier, pourtant les systèmes de gestion des connaissances supportent des processus métiers intégrés, ainsi que des processus spécifiques liées à la gestion des connaissances. Ces processus concernent la création, l identification, le partage, la formalisation, la collection, l organisation, le transfert, et finalement l application de la connaissance. Un projet de système de gestion des connaissances devrait adopter une vision holistique ou organique de l'entreprise et doit englober différentes initiatives dans de nombreux domaines: système d, ressources humaines, design organisationnel, communication interne (Terra et Angeloni, 2002). Le succès d un projet système d est souvent jugé par rapport aux réalisations techniques (outre des considérations de coûts et de durée du projet). Par contre, la réussite d un projet système de gestion des connaissances a moins à voir avec les réalisations techniques et plus à voir avec les changements de comportement

9 ou d'actions issues des connexions ou des opportunités d'apprentissage que le projet facilite. Par conséquent un projet système de gestion des connaissances est considéré distinct du système d pourtant ce dernier est un catalyseur d un niveau plus élevé de collaboration et de partage des connaissances (Terra et Angeloni, 2002). VIII. Approche pratique du système de gestion des connaissances Le système de gestion des connaissances ainsi présenté a pour intitulé Ideen. Il appartient à la société SEBN MA. Il s agit de la filiale du groupe japonais Sumitomo Electric ayant pour activité principale la confection du faisceau de câble pour automobile. Actuellement, SEBN MA enregistre un chiffre d affaire mensuel moyen de 9 millions, compte 5000 collaborateurs et fabrique le câble complet pour WOLSWAGEN Polo, AUDI A1 et AUDI Q7 et des modules de câble pour WOLSWAGEN SCIROCCO, WOLSWAGEN SHARAN et WOLSWAGEN EOS. La production est exclusivement destinée à l exportation en juste à temps vers des clients du groupe : SEBN/UA MX TN BG R et d autres Hors groupe: FAURECIA, AUTOEUROPA. Idenn est un système de gestion des connaissances qui a pour objectif l amélioration des processus et l implication du personnel. Les inputs, les outputs, les moyens et les indicateurs d évaluation de ce système sont décrits dans la figure 4. Figure 4 : système de gestion des connaissances Ideen Management Le système de gestion des connaissances Idenn est géré par une équipe transverse dont les responsabilités et tâches sont décrites dans la figure 5.

10 Figure 5: responsabilités et tâches de l équipe Ideen Management Nom et Prénom Responsabilités et Tâches Département d appartenance Mme. Atika Jaouhar Pilote du projet Gestion de la trésorerie Mlle. Boulyakine fatiha Mme. Latifa el hirri Suivi des idées,statistiques et organisation de la distribution des cadeaux Suivi des idées Contrôle de gestion Planning Mme. Ilham Mousalih Suivi des idées Production Mme. asmae Rhallabi Contrôle du calcul,validation des gains et mise à jour sur Net Impact Contrôle de gestion Mme. Najat Sellami Evaluation, suivi des idées Production M. Qarchaoui abdenour Evaluation, audit et suivie des idées Planing M. Baja Rachid Evaluation, audit et suivie des idées Production M. Lamghari abdelatif Evaluation et suivi des idées Planing M. Bouazah driss Evaluation et suivi des idées Planing M. El alaoui mohamed M. Abdellatif Lmghari Suivi des idées plus instruction de travail Evaluation et suivi des idées Planing Planing M.Stito Mohamed Suivi des idées Planing Le système de gestion des connaissances Idenn obéit à un cycle de gestion des connaissances reproduit dans les figures 6 et 7.

11 Figure 6 : cycle de gestion des connaissances Ideen Management phase a Figure 7 : cycle de gestion des connaissancse Ideen Management phase b Conclusion Compte tenu de l'importance de la connaissance comme base du succès concurrentiel, les organisations ont intérêt à implémenter un système de gestion des connaissances.

12 L essor considérable des technologies de l' met à la disposition des organisations une panoplie d outils pour la gestion des connaissances. Or, un projet de système de gestion des connaissances ne peut être réduit à la seule dimension technologique. En effet, un tel projet incarne des aspects humains, organisationnels et culturels. Dans cet article nous avons apporté des précisions terminologiques par rapport aux concepts système d et système de gestion des connaissances. Nous avons démontré d un point de vue théorique et pratique que système d et système de gestion des connaissances ne sont pas synonymes. C est vrai que le premier supporte largement le second pourtant ils divergent de par les objectifs poursuivis, les fonctionnalités, les processus engagés et les approches d évaluation. Nous avons annoncé qu un système d est un catalyseur du système de gestion des connaissances, toutefois le succès du dernier dépond largement de la capacité créative et innovante des êtres humains. Somme toute, nous pensons que le succès d un système de gestion des connaissances dépend largement de la synergie entre aspects technologiques et aspects humains. Bibliographie George Ciprian GIJU, Leonardo BADEA, Víctor Raúl LÓPEZ RUIZ, Domingo NEVADO PEÑA, 2010, Knowledge Management the Key Resource in the Knowledge Economy,Theoretical and Applied Economics,Volume XVII (2010), No. 6(547), pp Davenport, Th.H., Prusak, P., Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998 Dominique Crié, 2003, De l extraction des connaissances au Knowledge Management, Revue française de gestion, 2003/5 (no 146) C.B. Schoonhoven, M. Jelinek, 1990, Dynamic tension in innovative, high technology firms :Managing rapid technological change through organizational structure, Managing Complexity In High Technology Organizations, M.A.Von Glinow and S.A. Mohrman (eds.), Oxford University Press, p F. Blanchot, H. Isaac, E. Josserand, M. Kalika, B. de Montmorillon, P. Romelaer, 2000 «Décloisonnée et transversale, l organisation change», Expansion Management Review, n 98. Abhilasha Singha_ and Ebrahim Soltanib, 2010, Knowledge practices in Indian technology companies, Total Quality Management, Vol. 21, No. 2, T.H. Davenport, L. Prusak, 2000, Working Knowledge : How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Nonaka, I., Toyama, R., Noboru, K. (2000). SECI, Ba and Leadership: a United Model of Dynamic Knowledge Creation. Christian Schlögl, 2005, Information and knowledge : dimensions and approaches, research,vol. 10 No. 4.

13 Imandra Galandere-Zile et Viktorija Vinogradova, 2005, Where is the Border Between an Information System and a Knowledge Management System, Managing Global Transitions Managing Global Transitions Volume 3, Number 2. Nickerson, R. C, 1998, Business and systems, Upper Saddle River, nj: PrenticeHall. Maier, R Knowledge systems: Information and communication technologies for knowledge. Berlin: Springer. I. Boughzala, A. Dudezert, 2012: "Knowledge Management 2.0, Organizational Models and Enterprises Strategies" IGI Global. Chin-Nung Liao, I-Liang Chih, Yan-Kai Fu, 2011, Cloud computing: A conceptual framework for knowledge system, Human Systems Management, Volume 30, Number 3. Bernadette Ferchaud, 2001, De la gestion de l à la gestion des connaissances,documentaliste-sciences de l'information, 2001/1 (Vol. 38). Lasker, H. H., and D. P. Norton, 1996, The new cio/ceo partnership, Computerworld, 22 January. Thierauf, R. J, 1999, Knowledge systems for business,. London: Quorum Books. Kim, W. C., and R. Mauborgne, 1999, Strategy, value innovation, and the knowledge economy. Sloan Management Review 40 (3): Terra, Jose Claudio & Angeloni, Terezinha (2002). 'Understanding the difference between Information Management and Knowledge Management'. ng%20the%20difference%20between%20infom.pdf