Vers de nouvelles pistes de partenariat médico-administratif L expérience du CSSS des Sommets

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1 Vers de nouvelles pistes de partenariat médico-administratif L expérience du CSSS des Sommets Présenté par M. Yves Lachapelle Directeur général 6 décembre 2013

2 Mise en contexte et historique Établissement fusionné en 2004 devenant le CSSS des Sommets Fusion de l Hôpital Laurentien et du CLSC-CHSLD Des Trois Vallées Clientèle provient principalement du territoire de la MRC des Laurentides. Regroupe l Hôpital Laurentien, trois CLSC et trois centres d hébergement. Exploite 104 lits de courte durée et 217 lits de longue durée. Compte sur l engagement de employés, gestionnaires, médecins et bénévoles Premiers signes de la cogestion médicale : automne 2005 Fonctions de cogestion attribuées aux chefs de département médicaux 2007 Cogestion initiée en 2007, sans les résultats escomptés Nouveau départ en 2010 : des moyens différents pour des résultats différents

3 Constats de l époque Constats : Le modèle ne modifie en rien la contribution du médecin à la gestion et au développement des programmes Les activités de gestion demeurent très opérationnelles, centrées sur la gestion hospitalière. Pas de vision CSSS, ni d approche populationnelle Les médecins déçus du faible impact de leur implication Besoins : Formation des équipes à la gestion Prévoir du temps d échange entre les cogestionnaires médicaux Accompagnement des équipes, groupes de discussion (partage d expérience) Planifier à l agenda le temps de cogestion Prévoir une rémunération adéquate Préciser le rôle et les attentes

4 Nouveau départ Volonté d associer les médecins à l amélioration des services aux usagers et à la population Approche de gestion de projet et gestion du changement avec coordination partagée entre la DG, DRH, DSP Création d une démarche participative pour la relance du modèle de cogestion : mise sur pied d un comité de pilotage Approche de développement de ressources humaines Un atout : soutien de la Fondation degaspé Beaubien (FDGB); expertise, réseautage et financement

5 Coordination du projet Rôles et responsabilités établis en 2010 Yves Lachapelle ¾ Directeur général ¾ Lien stratégique et formel de l établissement avec la Fondation degaspé Beaubien Sylvie Latulippe ¾ Directrice des ressources humaines ¾ Lien entre le comité de direction, les gestionnaires et le comité de pilotage Dr Stéphane Poulin ¾ Directeur des services professionnels ¾ Lien entre le conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), chefs de département, chefs médicaux de service, chefs médicaux de programme, comité de direction et le comité de pilotage

6 Coordination du projet Rôles et responsabilités établis en 2010 (suite) Annie Bélanger ¾ Conseillère cadre à la direction générale ¾ Lien opérationnel de l établissement avec la Fondation degaspé Beaubien et support au plan de déploiement du programme DÉFI (gestion des maladies chroniques) et de la cogestion médicale Comité de pilotage ¾ Collabore au design du modèle de cogestion dans l organisation ¾ Référence auprès des collègues tant médicaux que gestionnaires ¾ Contribution pour l implantation du modèle en tant que membres du tandem pilote

7 Le comité de pilotage : composition ( ) Dr Stéphane Poulin : directeur des services professionnels Dr François Marcoux : cogestionnaire du programme perte d autonomie liée au vieillissement (PALV) Dre Maryse Tousignant : cogestionnaire service médecine Hélène Langlois : chef du module médecine Jean Desnoyers : directeur programme PALV Sylvie Latulippe : directrice des ressources humaines Responsable : Yves Lachapelle, directeur général Personne-ressource : Michel Desjardins, conseiller sénior - Groupe Conseil CFC Ad hoc : Annie Bélanger, conseillère cadre à la direction générale

8 Le comité de pilotage : son mandat Proposer un cadre de référence de la cogestion au CSSS, incluant la définition des rôles et responsabilités Proposer un plan de mise en œuvre et de consolidation de la cogestion en tenant compte de la mise en place des conditions de succès Établir et actualiser un plan de communication interne et externe Piloter et soutenir la mise en œuvre du modèle de cogestion Rendre compte régulièrement des progrès et des résultats au comité de direction, à la table des chefs de département et au comité de suivi de la Fondation degaspé Beaubien avec le CSSS

9 Les principales réalisations 1. Élaboration et communication d une vision partagée des avantages du modèle de cogestion au CSSS Philosophie de soins renforcée et concertée Contribution des médecins à la définition des orientations cliniques et imputabilité Optimisation des processus «qualité» Simplification de la résolution des problèmes quotidiens Collaboration et interdisciplinarité améliorées Meilleure gestion du changement Sentiment d appartenance à l établissement

10 Les principales réalisations 2. Un cadre de référence Portée : la cogestion des directions clientèles (codirecteurs) et la cogestion des services (chefs clinico-administratifs et chefs des départements médicaux) Fondements : approche populationnelle, gestion en réseau et intégrée Principes directeurs : approche centrée sur les usagers, l amélioration continue, gestion par résultats, ouverture et flexibilité Responsabilités : combinaison de rôles définis par la Loi sur les services de santé et les services sociaux (CMDP, DSP, chef de département) et les rôles «maisons» (directeurs médicaux) Ajustements : personnel, gestionnaires, médecins, CMDP, etc. Structure, coordination, communication : ajustement du plan d organisation requis et mécanismes de communication/coordination intra et interprogrammes Soutien et moyens : formation à la cogestion, description des fonctions, critères de sélection et de fonctionnement

11 Les principales réalisations 3. Rôles et responsabilités Directeur des services professionnels Structure prévue par LSSSS Directeurs des programmes Structure clinicoadministrative et responsabilités spécifiques Détermination des orientations Gestion liaison Gestion de l offre de service/activités Gestion des RH Gestion des résultats Médico/clinico-administratif Responsabilités partagées Mixité LSSSS et responsabilités définies CSSS Directeurs médicaux Responsabilités définies par CSSS

12 Lancement du modèle de cogestion le 3 juin 2011 Un accompagnement de répondant social qui fait toute la différence : la Fondation degaspé Beaubien Déroulement de la journée où le CSSS est invité à lancer officiellement le modèle de cogestion dans un environnement inspirant M. Philippe et Mme Nan-b degaspé Beaubien en soutien au CSSS depuis 2006 et hôtes de l évènement Un soutien d experts : M. Alain Rondeau, directeur du Pôle santé HEC Montréal et professeur honoraire à HEC MTL M. Michel Desjardins, conseiller senior, Groupe Conseil CFC Dre Alexandra Grenhill, médecin et adjointe de l Association médicale de la Colombie-Britannique M. Luc Bélanger-Martin, chargé de cours à l école HEC Montréal et modérateur pour la journée

13 Objectifs du lancement Mobiliser médecins et gestionnaires autour du modèle défini de cogestion au CSSS Revisiter le contexte du changement des lois et de la nouvelle approche populationnelle : ses impacts Présenter le modèle de cogestion et les travaux du comité de pilotage Identifier les facteurs de succès d une bonne intégration du modèle Créer un climat de rassemblement et de confiance entre les différentes parties prenantes

14 Mission réussie

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18 MERCI

19 Le modèle se campe mai 2011 «LEADERS» recherchés Offre d emploi DIRECTEUR MÉDICAL Titre d emploi : Directeur médical Statut : Temps partiel Durée : Mandat 1 an renouvelable Direction : Direction du programme perte d autonomie liée au vieillissement et lutte contre le cancer Port d attache : Période d affichage : Du 6 au 13 mai 2011 Le Centre de santé et de services sociaux des Sommets regroupe trois CLSC, trois centres d hébergement et un hôpital et offre ses services à une population de plus de personnes à partir d installations situées à Sainte Agathe des Monts, Mont Tremblant et Labelle. Notre établissement dispose de 104 lits de courte durée et de 219 lits de longue durée décentralisés sur le territoire et compte sur l engagement de employés et médecins. Travailler chez nous, c est vouloir : Faire partie d une organisation à dimension humaine qui favorise l équilibre entre la vie professionnelle et familiale. Une garderie en milieu de travail a ouvert ses portes en mars 2011; Bénéficier d un environnement enchanteur lacs, forêts et montagnes et de nombreuses activités de plein air à moins d une heure de Montréal. Adopter une culture organisationnelle qui valorise la promotion de saines habitudes de vie. Un véritable bistro santé est localisé dans l hôpital. Œuvrer pour un établissement cité en exemple par le rapport du groupe de travail présidé par M. Claude Castonguay pour le renouveau qu il incarne en matière d organisation du travail. Profiter de programmes de codéveloppement, d activités de formation pour les gestionnaires et d une formule de cogestion avec les médecins Exploiter la technologie de la visioconférence pour favoriser la formation professionnelle et médicale continue. DÉFIS ET RESPONSABILITÉS Sous l autorité du directeur des services professionnel, dans une approche de partenariat médico clinico administratif, vous assumez la direction médicale du programme perte d autonomie liée au vieillissement et lutte contre le cancer et assumez conjointement la gestion 1

20 Le plan de développement Activités d intégration gestionnaires/médecins ¾ Lac-à-l épaule ¾ 5à7 ¾ Activités du comité de pilotage ¾ «Coaching» des tandems ¾ 1 ½ journée de formation sur la communication (6 personnes) ¾ Participation au projet de recherche de l AQESSS ¾ Une dyade de directeurs témoigne lors d un évènement (R.-V. semi-annuel des ¾ ¾ ¾ ¾ cadres) Développement et mise sur pied du comité de direction clinique (janvier 2012) Rencontre de suivis et d appréciation annuelle des dyades par le directeur général Appréciation annuelle et renouvellement de contrat des directeurs médicaux par le directeur des services professionnels Participation à la planification stratégique et à l élaboration du plan d organisation de l établissement

21 Le temps des bilans Octobre 2012 à mars 2013 ¾ Le comité de pilotage évalue ses réalisations et revoit sa pertinence, sa composition ¾ Le comité maintient l importance d une instance de suivi : cependant, il devient un comité d implantation du modèle de cogestion ¾ Assure et soutien la définition et l accomplissement des rôles et responsabilités ¾ Assure une vigie sur le plan de mise en œuvre ¾ Contribue à l identification des moyens de développement du «leadership» médical et culture de gestion chez les médecins ¾ Identifie les priorités annuelles et réalise le bilan ¾ Développe et maintien des mécanismes de communication ¾ Assure la reddition de compte au comité de direction clinique ¾ Maintient actifs les communications et suivis avec la table des chefs de département et l exécutif du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP)

22 Suite : le temps des bilans Le comité de suivi de l implantation du modèle de cogestion doit s adjoindre un membre de l exécutif du CMPD (réalisé) Le modèle de gouvernance des directeurs médicaux doit être soutenu par le CMDP (réalisé) La valorisation du «leadership» des médecins et leur soutien à l intégration d activités de gestion doivent s amorcer dès leur arrivée Le plan de soutien et de formation jusque-là adressé aux médecins en cogestion doit s élargir à d autres La reddition de compte doit s accentuer en mode de cogestion Le comité de direction clinique s adapte aux besoins des médecins et au besoin de les intégrer aux activités de gestion

23 Suite : le temps des bilans formation et soutien Ce qui fonctionne bien Comité de suivi d implantation Soutien de la FDGB/HEC «Coaching» individuel et en dyade Participation des cogestionnaires médicaux à des activités de cadres Implication de la DRH au suivi des besoins de formation et développement Formations thématiques ± 2 fois l an NOUVEAU : le codéveloppement groupe de directeurs clinicoadministratifs et médicaux Ce qui est en développement Consolidation de l accueil et l intégration des médecins par un programme de parcours sur 4 mois Développement d un programme d intéressement à la gestion (initiation des médecins) Développement d un atelier spécifique d intéressement au modèle de cogestion (stimuler l intérêt par la connaissance) Ateliers de formations thématiques s adressant à l exécutif du CMDP, table des chefs et responsables de comités obligatoires du CMDP et ateliers s adressant aux médecins de l établissement (thème le «leadership», crédibilité, à définir)

24 La l

25 Faits saillants mis en lumière par la recherche en cours (Pris intégralement dans le rapport de juin 2013) Conditions facilitantes Défis/obstacles

26 Conditions facilitantes La légitimation des structures et des fonctions de cogestion ¾ Placer les directeurs médicaux dans l organigramme ¾ Efforts continus pour appuyer la démarche souvent à refaire : «Le terme, cogestion, est rentré, mais je pense qu'il y a des gens qui n ont pas encore compris c'était quoi la cogestion» (juin 2012) ¾ Implication du CMDP dans le comité d implantation de la cogestion Accompagnement ¾ Effort important pour soutenir les cogestionnaires ¾ Comité de pilotage + comité d implantation de la cogestion ¾ «Coaching» des tandems, formation et codéveloppement ¾ Les six pistes du nouveau comité (plan de formation)

27 Conditions facilitantes Un état d esprit favorable, une culture qui prédispose ¾ État d esprit très favorable dans certains secteurs, moins dans d autres. Un secteur peu engagé (santé mentale). D autres avec des réserves Bonnes personnes à la bonne place ¾ Constat partagé par plusieurs : «La personnalité est aussi importante. Il faut accepter de partager son pouvoir.» (juin 2012) ¾ Source de défi lorsque l appariement n est pas adéquat

28 Défis et obstacles Défis d ordre culturel ¾ Les habitudes: «On n a pas suffisamment ce réflexe-là [de consulter la partie médicale]» ¾ La confiance: «Le défi majeur, là, c'est vraiment ça, le lien de confiance à établir» Défis d ordre structurel ¾ La clarté des responsabilités : Difficulté d établir son rôle par rapport aux chefs de département surtout, dans un secteur qui n est pas le sien; rôle du directeur des services professionnels par rapport au rôle des cogestionnaires médicaux, etc. ¾ La compréhension des structures : «Les gens commencent à en entendre parler [de la cogestion]. Ils ne savent pas non plus quels sont les canaux de communication» Défis d ordre fonctionnel ¾ Le temps : «Oui, l intérêt y est, c est sûr que ça m intéresse, mais je n ai pas le temps. C est toujours un peu ça. On est toujours tiraillé. As-tu le temps, as-tu pas le temps? Ça te tentes-tu, ça te tentes-tu pas?» ¾ Continuité : Certains départs en

29 Les risques de la contamination : équilibre délicat! Directeur médical «Le lien avec les médecins, qui peut aussi être un problème il faut que les médecins continuent de nous faire confiance. Parce que quand on fait de la gestion avec des cogestionnaires, on se fait expliquer tout plein de choses qui vont nous couper les ailes un peu. ( ) Et ce n est pas facile parce que, un moment donné, les médecins peuvent se retourner dire «ben, on le sait bien toi, t es un gestionnaire, t es devenu un gestionnaire». Pis, c est péjoratif pour eux» Directeur clinico-administratif «Il y avait beaucoup d appréhension, hein pour beaucoup d administrateurs, de travailler en étroite collaboration avec des médecins. Ils avaient de se faire dire quoi faire par le docteur.» «Ce que les médecins reprochent le plus aux administrateurs, c est la lenteur des décisions à prendre. Donc, ce que ça fait de s adjoindre des médecins avec nous, ça fait que là, tu peux pas dire «ça va prendre deux ans là». Il faut que tu t organises pour que les dossiers avancent.» Extrait du rapport Juin 2013 : Jean-Louis Denis, ENAP Émilie Gibeau, HEC Montréal, Ann Langley, HEC Montréal, Marie-Pascale Pomey, Université de Montréal, Nicolas Van Schendel, HEC Montréal

30 Mot de la fin