Guide de l'e-business

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1 Agence Wallonne des Télécommunications Avenue de Stassart, 16 à 5000 Namur Téléphone: +32(0)81/ Fax: +32(0)81/

2 Table des matières Introduction Introduction générale Business to Business Choix d'un modèle - Quelles ressources partager? Business to Consumer Intermédiation Business to Administration Partage de capacités de production Diagnostic Design du projet Décision Evaluation et suivi Business to Business: la vente en ligne Diagnostic Design du projet Décision Evaluation Vente en ligne de biens matériels Diagnostic Design Décision Evaluation et suivi Vente en ligne de biens immatériels Diagnostic Design du projet Décision Evaluation et suivi AWT Page : 2/264

3 Introduction Introduction générale Qu'est-ce que l'e-business? Définition La notion d'e-business recouvre les différentes applications possibles de l'informatique faisant appel aux technologies de l'information et de la communication (TIC) pour qu'une entreprise telle qu'une PME: traite de façon efficace ses relations avec des organisations externes ou des particuliers, développe de nouvelles opportunités d'affaires. Les technologies utilisées sont principalement celles de l'internet et des serveurs Web. Le schéma ci-dessous illustre ces multiples relations de communication d'information d'une PME avec l'extérieur: échanges de documents, accès à des services, consultation de sources d'information, etc. Les communications d'information des PME Les applications de l'e-business ne se limitent pas à l'échange externe d'informations. Elles doivent permettre une articulation étroite (intégration): avec les processus internes à l'entreprise (production, stocks, vente, comptabilité, etc.); avec ceux des clients, fournisseurs ou partenaires. Par exemple, le bon de commande électronique émis par une PME doit évidemment pouvoir être pris en compte par son système informatique administratif et financier, mais aussi par le système informatique de gestion de commandes du fournisseur. Le développement d'une application e-business doit être une opération profitable pour toutes les parties concernées. De façon synthétique, pour une PME, un projet e-business consiste à décider:

4 la mise en place de canaux de communication électronique à fournisseurs ou partenaires); d'interfacer ces canaux avec les processus internes (back-office) destination de son environnement (clients, L'E-Business ne se limite pas à des aspects techniques. Il faudra également tenir compte des changements organisationnels entraînés par la mise en oeuvre des technologies de l'information. Ce choix n'est ni une contrainte, ni une fatalité: il doit s'inscrire dans une stratégie volontariste clairement définie et dans la recherche d'opportunités innovantes. L'e-business et le commerce électronique (e-commerce) Le commerce électronique représente un cas particulier de l'e-business. Il concerne l'utilisation de supports électroniques pour tout ou partie des relations commerciales entre une entreprise et les particuliers: publicité, présentation de catalogue, commande en ligne, paiement électronique, distribution. Il s'agit donc du fameux B to C (B 2 C): Business to Consumer. L'e-commerce ne couvre ainsi qu'une partie de l'e-business. Le chiffre d'affaires attribué à l'e-commerce dans les pays industrialisés est estimé à moins de 10% de celui généré par l'e-business dans son ensemble. Dans de nombreux cas de PME, il peut y avoir beaucoup plus d'intérêts à commencer par réaliser une application d'e-business avec des clients industriels, avec des fournisseurs ou avec des partenaires plutôt que de développer un site de commerce électronique à destination des clients particuliers! E-business: choix stratégique Les moteurs de l'e-business La gestion moderne des entreprises repose sur deux piliers: la gestion orientée client (customer driven management) le recours aux Technologies de l'information et de la Communication (TIC) et aux Systèmes d'information (SI) construits à l'aide des TIC. Ces deux piliers sont les moteurs de l'expansion de l'e-business. La gestion orientée client Toutes les activités de l'entreprise ont un impact direct ou indirect sur la gestion des clients. AWT Page : 4/264

5 Par exemple, dans une entreprise de distribution de produits électroménagers, l'organisation: du catalogue, de la prise de commande, d'un service d'information interactif, du système de paiement, de la mise à disposition des produits, du marketing, de la gestion des stocks, de la gestion des approvisionnements, d'un service après-vente, etc. a une répercussion sur le service rendu au client via le ciblage des produits, la qualité du service, les relations de proximité,... Tout projet e-business doit contribuer à la gestion orientée client, c'est-à -dire qu'il doit impliquer une création de valeur pour les clients de l'entreprise concernés directement ou indirectement par ce projet. Les Technologies de l'information et de la Communication (TIC) Une telle gestion exige un recours judicieux aux TIC pour assurer la maîtrise coordonnée des flux d'information et la mise à disposition judicieuse des informations demandées par les personnes en charge de cette gestion.

6 Par exemple, dans une entreprise de distribution de produits électroménagers possédant plusieurs points de vente, il est essentiel de coordonner la gestion des approvisionnements et des stocks en vue de fournir à tout moment une situation globale aux collaborateurs de l'entreprise (vendeurs, commerciaux, représentants, etc.). Dans le schéma ci-dessus, un commercial équipé d'un PC portable se connecte à Internet afin de consulter le catalogue des produits avec le client et le renseigne sur le point de vente le plus proche. Il peut également se connecter à l'intranet de son entreprise afin de consulter l'état des stocks et les disponibilités des produits dans les différents points de vente. La proposition de valeur La création de valeur Tout développement d'application e-business doit générer une création de valeur nette pour l'entreprise, pour ses clients et pour ses partenaires. Pour l'entreprise: augmenter ses revenus et/ou diminuer ses coûts via: l'ouverture à de nouveaux marchés; l'amélioration de la qualité des produits et services; l'amélioration de l'image de marque; le développement de nouvelles activités; la rationalisation des procédures. Pour l'entreprise: augmenter la satisfaction et la motivation du personnel par: une organisation du travail plus souple; une perception accrue du travail de groupe; le développement du sens de l'initiative; l'augmentation des connaissances et des compétences; etc. AWT Page : 6/264

7 Pour ses clients par les perspectives liées: à la baisse des prix (gains de poductivité); à la qualité/fiabilité des produits et services; au renforcement de l'offre; à l'amélioration du service après-vente; etc. Pour ses partenaires (fournisseurs, sous-traitants, partenaires financiers, etc.) par: la rationalisation des procédures; l'anticipation des besoins; le partage de ressources matérielles ou immatérielles; etc. Une PME qui fabrique des équipements de protection solaire décide de réduire les coûts et délais liés au passage de commandes avec ses principaux fournisseurs en mettant en place un système informatique qui permettra aussi à ces derniers de réduire leurs coûts de traitement des commandes et de facturation. Ce système permettra également de diminuer les prix des produits vendus. La proposition de valeur Toute entreprise qui construit un projet e-business doit dès lors estimer la proposition de valeur (value proposition) qu'il contient, c'est-à -dire l'ensemble des éléments de création de valeur pour les différentes parties concernées par le projet; ces éléments devraient être supérieurs aux inconvénients et aux coûts engendrés par l'adoption de cette nouvelle technologie. Comment peut-on définir les propositions de valeur attachées à un projet e-business? Celles-ci sont fonctions du type de modèle d'e-business: chaque modèle d'e-business recèle un potentiel spécifique de création de valeur. Les caractéristiques de la proposition de valeur d'un projet de vente en ligne à des particuliers seront très différentes de celles d'un projet Business to Business entre une entreprise, ses fournisseurs et ses distributeurs. Adoption volontaire, adoption forcée/ré-appropriation En cas d'adoption volontaire, les clients ou partenaires n'accepteront de modifier leurs pratiques que s'ils y trouvent un réel avantage. La situation est différente en cas d'adoption forcée, imposée par des grands donneurs d'ordre, disposant d'une capacité prescriptive forte vis-à -vis de leurs fournisseurs, sous-traitants ou distributeurs. Il importe pour une PME placée dans un cas d'adoption forcée de pouvoir se réapproprier le système qui lui est imposée afin d'en dégager une création de valeur pour elle-même. Cette situation d'adoption forcée est fréquente pour de nombreuses PME wallonnes.

8 Business to Business Définition et classification Définition Le Business to Business (B to B) concerne l'utilisation de supports électroniques pour tout ou partie des échanges d'information d'une entreprise avec d'autres entreprises: fournisseurs, sous-traitants, clients, prestataires de services, organismes financiers, etc. De l'échange à l'intégration Dans une perspective de maîtrise des coûts et de gestion de la qualité du service aux clients de l'entreprise, le Business to Business tend, en outre, à utiliser les technologies de la communication, en particulier les technologies Internet pour: intégrer les échanges externes, par exemple: intégrer les flux réels (approvisionnement, ventes, etc.) avec les flux financiers via les organismes bancaires; intégrer la gestion des prospects, le suivi des clients et le service après-vente; intégrer les échanges externes avec les échanges internes d'information. Il s'agit de l'intégration du front-office avec le back office, par exemple: intégration de la gestion des approvisionnements, de la planification de la production, de la planification des livraisons et de la gestion des commandes clients. Ces différentes formes d'intégration ont donné lieu à la mise en évidence d'orientations spécifiques dans la gestion des entreprises. Citons: Customer relationship management (gestion des relations clients), pour: permettre des actions coordonnées; intégrer les informations relatives à la vente, au marketing et au service après-vente; accroître les revenus, diminuer les coûts et fidéliser les clients. Selling chain management (gestion de la chaîne des ventes), pour: AWT permettre de traiter globalement le processus de gestion des ventes; Page : 8/264

9 intégrer le traitement de l'information relatif aux éléments du cycle de vie du processus des ventes (de la gestion du catalogue et du marketing au paiement des commissions de vente); améliorer les services fournis aux clients, accroître les revenus et diminuer les coûts. Supply chain management (gestion de la chaîne des approvisionnements), pour: assurer la visibilité et le contrôle des opérations; coordonner les flux de matière, flux d'information, flux financiers entre un ensemble d'intervenants (l'entreprise, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, organismes financiers, etc.); améliorer l'efficacité de la chaîne des approvisionnements (fourniture, fabrication, distribution, livraison). e-procurement, pour: rationaliser les processus d'acquisition de fournitures et de services auxiliaires au processus de production (fournitures et équipements informatiques, fournitures électriques, voyages et déplacements, etc.); intégrer ces processus (réquisition, appel d'offres, contrôle, achat, paiement); centraliser la gestion des catalogues, décentraliser les réquisitions (effectuées on line par les employés); effectuer les achats et les paiements électroniquement; diminuer les coûts d'acquisition, réduire les délais d'acquisition, réduire les stocks et optimiser les achats. Classification De nombreux ouvrages et revues consacrés à l'e-business classent les modèles B to B sur la base des formes d'intégration décrites ci-dessus. Cette approche n'est pas significative pour les PME car la problématique envisagée s'applique essentiellement aux grandes entreprises et aux sociétés multinationales. Le premier critère de classification proposé concerne la finalité des échanges d'information d'une PME avec d'autres entreprises. Sur la base de ce critère, on distinguera trois modèles B to B: le modèle des relations transactionnelles; le modèle d'intégration des processus; le modèle de partage des ressources. Dans le cas des relations transactionnelles et de l'intégration du processus, l'opportunité d'un passage à l'e-business peut s'apprécier à la lumière de la situation d'approvisionnement des produits ou services. Cette situation est caractérisée par: l'intensité de la concurrence entre les fournisseurs d'un bien ou service; la contribution du bien ou service au profit de l'entreprise qui l'acquiert.

10 De cette matrice, on peut déduire que le recours à l'e-business: pour fidéliser la relation avec un partenaire sera d'autant plus utile que l'intensité concurrentielle est faible et que le produit est stratégique; pour mettre en concurrence les fournisseurs sera d'autant plus justifié que l'intensité concurrentielle est forte et que le produit a un effet de levier important sur la contribution au profit. Les relations transactionnelles Présentation Dans le cadre de relations traditionnelles avec des entreprises fournisseurs/clientes, tout ou partie des processus d'achat/de vente font appel à des supports électroniques: le passage d'une commande, l'envoi d'un accusé de réception de la commande, la notification de livraison, l'envoi de la facture, éventuellement l'exécution du paiement. Le modèle des relations transactionnelles recouvre donc deux cas distincts mais non mutuellement exclusifs: La vente en ligne, Les achats en ligne. Motivations Les principaux avantages du modèle transactionnel sont: la réduction des coûts des transactions commerciales par rapport à un système classique (fax, courrier postal, téléphone), la réduction des coûts internes par diminution des interventions humaines dans les processus commerciaux et administratifs (économie de temps et rationalisation), la réduction des délais nécessaires à l'exécution effective d'une transaction, ce qui permet d'envisager des méthodes de gestion basées sur une logistique en flux tendus. Il devrait également contribuer à fidéliser les relations de partenariat avec les clients/fournisseurs. AWT Page : 10/264

11 Ce modèle d'e-business est d'autant plus profitable qu'il est adopté par des entreprises qui: sont engagées dans un partenariat commercial durable, effectuent entre elles des transactions nombreuses, récurrentes et relativement routinières, disposent d'une gestion logistique performante, disposent d'une informatisation interne avancée. Une succursale d'une chaîne de magasins active dans le secteur "brico" accède au catalogue de la maison-mère via un système sécurisé. Le système autorise le passage de commandes on-line, la facturation automatique et la mise à niveau des stocks des différentes parties impliquées dans l'échange. Une PME fabrique des équipements médicaux à destination des hôpitaux et des pharmaciens. Elle propose à ses clients et fournisseurs d'être membre d'une communauté virtuelle d'intérêt, c'est-à -dire d'un espace virtuel sécurisé: un membre de cette communauté reçoit un mot de passe et un login permettant d'accéder aux services du site WEB de la PME; les clients peuvent consulter interactivement le catalogue, l'état permanent des stocks et leur projection à court terme sur base des données de production ainsi que passer des commandes en ligne; à l'intention de fournisseurs, la PME publie sur son site des appels d'offres pour des réapprovisionnements de matières et de pièces. Les fournisseurs sont invités à déposer leur offre sur le site. Ce modèle s'applique aux relations transactionnelles entre entreprises indépendantes aussi bien qu'aux relations de sous-traitance ou aux transactions avec des fournisseurs obligés. L'EDI (Electronic Data Interchange) Depuis de nombreuses années, l'edi et la norme EDIFACT ont été utilisés pour standardiser les échanges de données dans les relations transactionnelles entre des grandes entreprises et certains de leurs sous-traitants. Toutefois, la mise en oeuvre traditionnelle de l'edi est très complexe et coûteuse. L'adoption de l'edi par les entreprises restait donc un phénomène marginal, surtout en ce qui concerne les PME. Aujourd'hui, la situation change radicalement et le modèle transactionnel devient plus accessible aux entreprises de taille modeste. Ce changement est principalement dû à l'apparition: de solutions techniques plus conviviales et moins coûteuses, comme le Web EDI, qui permet la traduction des données échangées dans un format standard et leur présentation via une interface Web, d'intermédiaires techniques capables de prendre en charge les aspects les plus lourds de la gestion des systèmes (sécurité, traduction et archivage des données) via des plates-formes spécialisées. Les risques techniques et les investissements requis (notamment en formation des utilisateurs et en interfaçage avec les SI existants) deviennent donc moins importants. Le partage de ressources Présentation Le modèle Business to Business de partage de ressources s'avère particulièrement important pour les PME wallonnes dans la mesure où il leur permet de regrouper leurs forces en vue de répondre aux défis majeurs que sont: l'intensification de la concurrence, l'appropriation continue des nouvelles technologies. Le partage des ressources via l'e-business est aux PME ce que l'entreprise virtuelle est aux grands groupes industriels. Il convient donc de lui accorder une attention particulière.

12 Motivations Ce modèle concerne le recours aux technologies de la communication pour assurer la gestion partagée d'une ressource commune à plusieurs partenaires. En fonction du type de ressource, le partage de ressources inter-entreprises comprend quatre grands scénarios: Le partage de capacités de production: moyens de production physiques (équipement) et informations à vocation directement productive (commandes); Le partage de compétences: acquisition ou utilisation commune de capital humain; Le partage d'informations peut revêtir différents aspects, dont notamment le partage d'informations commerciales clients ou fournisseurs, techniques, de veille, et également le recours à l'intermédiation; Le partage de stocks: gestion commune de réserves de produits prêts à la vente ou de matières premières. Afin de vous aider à procéder au choix qui vous concerne, chaque scénario donnera lieu à une présentation plus détaillée dans la suite du guide. L'intégration des processus Présentation Il s'agit d'intégrer à distance des processus de travail entre des entreprises distinctes. Ces processus peuvent être industriels ou logistiques. L'intégration peut requérir la mise en place d'un système de workflow inter-entreprises. Ce modèle d'e-business a pour objectifs principaux la réduction des coûts de coordination et le raccourcissement des délais d'échanges de biens et de services entre entreprises. Motivations Il se fonde sur: la recherche d'une rationalisation maximale dans la conduite d'un processus inter-entreprises, une profonde intégration des systèmes d'information, tant au sein des entreprises participantes qu'entre elles, la production de feed-backs appropriés au pilotage du processus global. Ce modèle e-business s'adresse en priorité à des groupements d'entreprises, voire à des filières sectorielles, au sein desquels on trouve des firmes qui: présentent une forte complémentarité de leurs activités, sont liées par des partenariats durables et stables, disposent d'une informatisation interne appréciable, s'appuient sur une gestion logistique performante. Une entreprise qui dispose d'une importante flotte de voitures de société confie à son fournisseur habituel la gestion de cette flotte via un système sécurisé, en ce compris l'attribution des véhicules aux membres du personnel selon les fonctions qu'ils occupent. Ce qui implique qu'elle accède au fichier du personnel; un négociant en vin gère à distance les stocks des magasins de vente. En outre, en fonction de leur évolution et du profil des ventes, il définit les campagnes de promotion et de marketing propres aux différents magasins; un éditeur d'un périodique, au terme des activités de pré-presse, transfert le fichier sur l'ordinateur de l'imprimerie qui pilote directement l'alternance des plaques d'impression; dans l'industrie mécanique, la firme qui a réalisé le design d'une pièce assure à distance le pilotage des machines-outils de l'entreprise qui les fabrique; un fournisseur d'équipements informatiques assure à maintenance chez des clients. distance le contrôle d'exploitation et la L'élément fondamental dans la mise en oeuvre d'une telle solution e-business est sans conteste la solidité du AWT Page : 12/264

13 partenariat liant les entreprises participantes. De par sa nature même, le modèle d'intégration de processus exige en effet que chaque entreprise joue un rôle bien défini au sein du processus global et garantisse aux autres participants le caractère durable de sa participation. En outre, les firmes participant à un tel projet e-business se doteront souvent de standards de qualité communs. Choix d'un modèle - Quelles ressources partager? Le partage de capacités de production Les alliances entre entreprises permettent de: répondre en commun à des demandes dépassant les capacités de chaque entreprise individuelle; exploiter des capacités de production (matérielles, humaines) sous-utilisées; partager des équipements ou tout autre moyen de production, en vue de procéder à des économies d'échelle et/ou à une mutualisation des coûts. Ce modèle d'e-business est surtout profitable lorsque l'entreprise: est confrontée à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières, etc.); n'a pas la taille suffisante pour répondre à toutes les demandes et/ou pour bénéficier d'économies d'échelle. Trois transporteurs décident de se communiquer les demandes auxquelles ils ne peuvent répondre seuls, en vue de mieux rencontrer la demande et d'accroître ainsi leur capacité de production totale. Ces informations sont enregistrées dans une base de données commune, accessible à distance. Le système de gestion des flottes de chacun est intégré au système commun et est automatiquement mis à jour lorsqu'un transporteur prend en charge une demande. Le partage de compétences et d'informations Le partage de compétences Partager des compétences permet de: troquer des connaissances ou du savoir-faire; mettre en commun ces connaissances ou ce savoir-faire; recruter en commun des collaborateurs détenteurs de connaissances ou de savoir-faire utiles à partenaires, ce qui implique une grande confiance mutuelle (peu probable entre concurrents). l'ensemble des Une entreprise et un de ses fournisseurs mettent en commun leurs compétences Internet et réseau local et décident d'engager en commun un informaticien chargé de s'occuper de leur réseau local et de leur développement web. Le partage d'informations Informations sur les clients et les marchés Partager des informations clients/marchés permet de: conquérir de nouveaux marchés sur lesquels les partenaires n'étaient pas encore présents (par exemple à l'étranger); lancer de nouveaux produits. La complémentarité entre les firmes partenaires est essentielle.

14 Deux firmes wallonnes, l'une productrice de foie gras et l'autre de chutneys, décident d'aborder ensemble un marché du sud-est asiatique en mettant en commun leurs informations relatives aux habitudes de consommation de leurs clients potentiels sur ce marché. Informations sur les fournisseurs Partager des informations fournisseurs permet de réduire les coûts d'approvisionnement via un accroissement du pouvoir de négociation. Les formes concrètes de ce partage peuvent être: le simple échange d'informations (sur demande ou selon un rythme prédéterminé); la mise en place d'un système de commandes groupées, en fonction des besoins; la constitution de groupements d'achats organisés de manière formelle. Des entreprises concurrentes, actives dans le secteur de la chimie, décident de fonder un groupement d'achat dans le but de réduire les coûts d'acquisition de leurs matières premières. Informations techniques Partager des informations techniques permet de: mettre en commun et échanger des informations techniques sur des produits, des procédés de production, des outils techniques, etc.; mutualiser les coûts d'acquisition, de traitement et d'exploitation de ces informations. Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être: la mise en place d'un processus de recherche et développement commun (la complémentarité des firmes est alors essentielle); une veille technologique commune; le partage d'expériences techniques (maintenance de machines, procédés de production, ). Des entreprises du secteur métallurgique décident de mettre en place des bases de données communes, contenant des éléments d'informations sur les procédés de production utilisés. Les spécialistes production de chaque entreprise peuvent ainsi consulter ou fournir de l'information à distance. Informations de veille sectorielle, économique, concurrentielle Partager des informations de ce type permet de mutualiser les coûts attachés à la veille commerciale et concurrentielle. L'information sectorielle sera propre au secteur d'activité des firmes concernées, alors que l'information économique est de nature plus générale (état de certains marchés à l'exportation, de la bourse, suivi macroéconomique, etc.). Une veille concurrentielle commune a peu de chances de se produire entre concurrents. Le partage de stocks La gestion commune des stocks entre entreprises permet de: faire face à des pénuries passagères de produits finis ou de matières premières, faire face à des demandes qui dépassent les capacités d'une entreprise individuelle, mutualiser les risques inhérents à une activité saisonnière. Ce modèle d'e-business est adapté dans les secteurs: AWT confrontés à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières); Page : 14/264

15 où l'état des stocks doit être anticipé longtemps à l'avance. Plusieurs pépiniéristes, qui sont obligés d'anticiper la demande au moins six mois à l'avance, décident de se doter d'un système électronique sécurisé pour échanger leurs stocks selon un principe de bourse, via une base de données commune, accessible à distance et mise à jour par chacun des partenaires. Les informations reprises concernent l'état des stocks, le type de plantes disponibles et les prix proposés, dégressifs selon les quantités commandées. Le système autorise la prise de commandes en ligne. Ce type de coopération nécessite: la participation d'un nombre assez important d'entreprises exerçant la même activité, un degré de confiance élevé entre partenaires. Elle peut déboucher sur l'appel à un opérateur d'intermédiation et sur la création d'une place de marché virtuelle (electronic marketplace). Business to Consumer Définition et classification Introduction Parmi les différents modèles d'e-business, le Business to Consumer est celui auquel on pense souvent le plus spontanément, puisqu'il s'agit de celui dont les citoyens sont la cible principale. Le B to C recouvre un nombre très important de scénarios ou sous-modèles de mise en oeuvre qu'il serait fastidieux de lister de manière exhaustive. A la limite, on peut dire que chaque entreprise désireuse de pratiquer le B to C pourrait définir son propre scénario. Définition Le business to consumer (B to C) ou e-commerce au sens strict concerne l'utilisation de supports électroniques pour tout ou partie des relations commerciales entre une entreprise et les particuliers: publicité, présentation de catalogue, service d'information interactif, commande en ligne, distribution, service après-vente.

16 Critères de classification Il existe de multiples façons pour une PME de définir un scénario B to C. Nous avons choisi de présenter une série de critères de choix en fonction de leur répercussion sur les investissements technologiques et organisationnels au sein de l'entreprise et, éventuellement, chez ses clients. Dans cette perspective nous avons retenu trois critères principaux: la nature du produit; le degré de finalisation du produit; le type de transaction commerciale. Ces critères: conditionnent les applications e-business possibles; ont un impact sur les investissements organisationnels et logistiques à applications. mettre en oeuvre pour réaliser ces La nature des produits Présentation du critère Un produit peut être: un bien ou un service; digitalisable ou non; durable ou éphémère. Ces trois dimensions peuvent être croisées. Le cube ci-dessous représente ces dimensions attachées à la nature des biens. AWT Page : 16/264

17 Ces trois dimensions de la nature d'un bien déterminent: le degré d'informatisation de la relation entre l'entreprise et le client, l'intérêt a priori de la commercialisation du bien ou du service via Internet. Quelques exemples Un bien non-digitalisable durable: vêtement, équipement, mobilier, nourriture, etc.; peut donner lieu au recours d'un support électronique pour la publicité, l'édition d'un catalogue, un service d'information interactif, la vente en ligne et le paiement électronique; ne pouvant pas faire appel au support électronique pour la distribution, celle-ci exige la mise en place d'une logistique physique; peut donner lieu, du moins partiellement, à une maintenance à distance. Un bien non-digitalisable éphémère: produit frais, article de mode, fleurs, etc.; exige une logistique de distribution performante; exige un système d'approvisionnement et de stockage performant. Un bien digitalisable éphémère: une revue de presse, etc.; sera distribué par le réseau, à un coût négligeable, avec un délai très faible, potentiellement en tout endroit du monde disposant d'un accès à un réseau. Un bien digitalisable durable: un CD, logiciel, un livre version électronique, etc.; peut amener le client à acquérir des équipements spécifiques pour lui rendre une forme tangible tels que: graveur de CD, imprimante couleurs, etc. mais peut donner lieu à des utilisations frauduleuses (copies pirates, fraude à la TVA, aux droits de douane, etc.) Un service digitalisable (durable ou éphémère): un conseil, la réservation et l'achat de billets d'avion, un service administratif, etc.; sera défini et délivré par le réseau; avec la possibilité de recourir à des dispositifs de sécurisation et de confidentialité. De nombreux services non-digitalisables (durables ou éphémères): salon de coiffure, dentiste, enlèvement d'objets encombrants, etc.; peuvent donner lieu, au mieux, à des demandes de réservation sur base d'une présentation du service proposé. Le degré de finalisation du produit

18 Présentation du critère Le degré de finalisation dépend de la possibilité offerte ou non au client de pouvoir personnaliser le bien qu'il achète: soit il achète un bien standard dans un catalogue électronique les articles de quincaillerie, les matériaux de construction, les outils de jardins, les pièces de rechange, de nombreux services administratifs officiels,etc. sont difficilement personnalisables! soit il achète un bien personnalisable en effectuant des choix parmi un ensemble d'options le design de chaussures de basket, le design d'une paire de lunettes, la couleur et les options d'une voiture, la configuration d'ordinateur, un programme de voyage, un contrat d'assurance, un programme de stage de vacances, un abonnement à une série de concerts,etc. Dans le cas de nombreux biens physiques, le programme de personnalisation permet à l'acheteur de visualiser le bien qui résulte de ses choix. Spécificités du critère Un catalogue électronique personnalisable est évidemment plus complexe à construire qu'un catalogue de produits standards, tant en termes techniques que d'investissements organisationnels. Il permet cependant d'établir une relation avec le client qui dépasse la simple transaction commerciale: la personnalisation peut donner lieu à la création d'une communauté virtuelle d'intérêt: des membres de la communauté s'échangeant des conseils, des suggestions sur le processus de personnalisation; la personnalisation du bien s'accompagne naturellement d'un marketing personnalisé en fonction du comportement d'achat identifié au travers du réseau: c'est-à -dire ce que l'on qualifie de marketing one to one; le support électronique de personnalisation et sa disponibilité 24 heures sur 24, sans restriction géographique a priori, permettent d'envisager une personnalisation de masse! le processus de personnalisation représente un facteur de fidélisation du client, ce qui constitue un défi important dans le commerce électronique: il est beaucoup plus aisé de changer de site que de magasin local! Le type de transaction commerciale Présentation du critère On distinguera: la transaction commerciale bilatérale ou directe entre le vendeur et l'acheteur; la transaction commerciale multilatérale ou indirecte entre: un vendeur et plusieurs acheteurs potentiels: vente aux enchères. un acheteur et plusieurs fournisseurs potentiels: vente aux enchères inversée. Vente aux enchères: des compagnies d'aviation, des agences de voyage, des antiquaires, etc. vendent aux enchères sur Internet, des billets d'avion, des séjours, des antiquités, etc. Vente aux enchères inversée: un acheteur déclare sur Internet son intention d'acquérir un bien ou un service et met aux enchères la meilleure offre. Nous écarterons dans cette partie du guide les solutions autorisant les transactions multilatérales, en particulier celles de type "places de marché" (electronic marketplaces), dans la mesure où elles sont plus représentatives d'un e-business de type "intermédiation" que du B2C au sens strict. AWT Page : 18/264

19 Spécificités de ce critère Ces transactions multilatérales bénéficient d'une audience croissante sur Internet car elles élargissent le marché et bénéficient au consommateur via le jeu de la concurrence. Pour une PME, le recours aux transactions multilatérales implique généralement un investissement technique et organisationnel moindre que les transactions bilatérales car elles se font généralement via un opérateur d'intermédiation. Autres facteurs de choix Ces trois critères de définition (nature du produit, degré de personnalisation, type de transaction commerciale) exercent une importance primordiale dans le choix d'un scénario B to C par une PME, compte-tenu des investissements techniques et organisationnels qu'ils impliquent, mais aussi des opportunités particulières qu'ils offrent. La définition du meilleur scénario B to C pour votre entreprise devra cependant tenir compte de facteurs complémentaires: les caractéristiques commerciales du bien, une politique marketing adaptée. Les caractéristiques commerciales du bien Des produits spécifiques ayant un créneau mondial, par exemple: composants mécaniques spécialisés, produits de luxe. Des produits s'adressant à des types de consommateurs très spécifiques, par exemple: produits de collection, produits culturels haut de gamme. Des produits nécessitant un service après vente important, sous forme éventuelle de télé-maintenance, par exemple: équipements industriels de pointe, logiciels complexes. Des produits d'occasion, par exemple: produits dont la vente est organisée via des sites de petites annonces électroniques ou via des forums. Des produits exclusifs à l'internet, par exemple: des CD au format MP3 audio, des vidéos au format Quick Time, des revues périodiques au format HTML, des logiciels téléchargeables, etc. dont la vente se fait exclusivement sur Internet. Des produits de comparaison systématique des offres, par exemple: sites offrant des comparaisons systématiques de produits recherchés par les consommateurs. Des produits rares, par exemple: Internet est le véhicule idéal pour l'acquisition de produits rares ou introuvables (livres et objets de collection, expertise pointue, etc.). Une politique de marketing appropriée Pratique du softselling par l'adjonction de services complémentaires, éventuellement gratuits, par exemple: vente en ligne de vin accompagnée d'informations oenologiques, de conseils sur le choix du vin, d'organisation de circuits de visite de régions vinicoles, etc. Marketing d'image de marque, par exemple: pour les produits cadeaux.

20 Marketing à l'exportation, par exemple: pour les biens ciblés de large diffusion géographique. Rôle de ces facteurs complémentaires Affiner la proposition de valeur, par exemple: adjonction de services après-vente on line. Préciser ou compléter les investissements à réaliser pour mettre en oeuvre un modèle B to C, par exemple: version multilingue du site Web en vue de l'exportation. Intermédiation Définition et classification Présentation A côté des modèles relevant du B to C (Business to Consumer), du B to B (Business to Business) et du B to A (Business to Administration), il est indispensable de mettre en évidence les nouvelles formes d'intermédiation (technique, commerciale, financière) qui interviennent de façon croissante dans la mise en oeuvre de ces modèles. Cette partie définit et illustre l'intermédiation et ses différents sous-modèles. Son objectif est double: stimuler la création d'activités d'intermédiation, mettre en évidence des solutions techniques et des services attractifs pour des PME qui veulent se lancer dans l'e-business. Définition et finalités Définition Dans le cadre des échanges électroniques d'informations relatifs à une application e-business, l'intermédiation concerne les activités que les acteurs émetteurs ou récepteurs de ces informations ne peuvent pas ou ne veulent pas assumer et dont ils confient la réalisation à une entité tierce. L'intermédiation correspond à ces activités ou métiers nouveaux engendrés par l'e-business et plus globalement par les usages des TIC. AWT Page : 20/264

21 Une PME exerce une activité de sous-traitance. Elle est contrainte par son commanditaire d'adopter les formats et procédures d'échange Edifact pour le traitement des bons de commande et des factures. Elle ne possède pas les ressources humaines et financières pour installer et gérer un serveur EDI. Elle décide de faire appel à un intermédiaire qui gère une plate-forme d'intermédiation fournissant le service de: transformer des bons de commande au format EDIFACT sous une forme appropriée pour les sous-traitants (fax, , formulaire attaché à un ,); transformer les factures de sous-traitants expédiées sous une forme appropriée aux formats EDIFACT demandés par les commanditaires. Une PME fournisseur de services dispose d'un site de commerce électronique (B to C). Elle décide d'intensifier le marketing relatif à ce site: promotion, annonces spécialisées, ventes aux enchères occasionnelles,... Pour des raisons de visibilité, elle n'a aucun intérêt à effectuer ce marketing sur son propre site. Par ailleurs, elle ne veut pas gérer directement cette activité de marketing électronique, celle-ci étant étrangère à son core business (métier de base). Elle s'adresse dès lors à un opérateur de services Internet qui gère une galerie marchande virtuelle offrant des services de promotion en temps réel, de gestion d'espaces d'annonces spécialisées, de banners (bandeaux publicitaires), de gestion d'enchères,... Un site d'intermédiation wallon permet aux entreprises de construction et aux responsables de chantiers de construction de trouver les sous-traitants, artisans et corps de métiers répondant à leurs besoins. De même, il permet à ces derniers de présenter leurs activités et de répondre aux offres. Cette mise en regard de l'offre et de la demande ne relève ni des entreprises de construction, ni des artisans et sous-traitants. C'est une activité nouvelle par rapport aux échanges traditionnels dans ce secteur d'activités. Finalités Ces activités d'intermédiation sont des activités nouvelles, parfois qualifiées de ré-intermédiation. Nombre d'entre elles donnent d'ailleurs lieu à la création de start-up. Elles sont cruciales pour le développement de l'e-business dans les PME compte-tenu: de la limitation des compétences TIC et de leurs coûts; de l'impérieuse nécessité pour les PME de se concentrer pleinement sur leur métier de base. Les activités d'intermédiation permettent aux PME d'externaliser (sous-traiter) certaines fonctions de l'e-business et d'en mutualiser les coûts.

22 Sous l'angle de la création d'une activité d'intermédiation, il est essentiel d'examiner: les sources de revenus (publicité, cotisation/membership, abonnement, paiement à commission sur le montant de la transaction), la rentabilité de l'activité. la transaction, Sous l'angle de l'utilisation d'une solution d'intermédiation (externalisation), il faut comparer l'opportunité de cette solution par rapport à une solution interne (performance, qualité du service, pérennité, coûts). Classification Il existe de nombreuses classifications des modèles d'intermédiation. Nous proposons, à des fins pratiques, une classification simplifiée reposant sur deux critères: le type d'innovation contenu dans le service d'intermédiation; la portée du service qui peut être générale ou particulière à un secteur d'activité ou à un métier. La combinaison de ces deux critères permet de dégager les cas représentés par le tableau ci-dessous: Classification des modèles d'intermédiation Portée du service Type d'innovation générique particulière Services partiels à valeur ajoutée Intermédiation technique globale d'une transaction électronique Place de marché virtuelle Intermédiation de services nouveaux Cette partie caractérise les modèles d'intermédiation en fonction du type d'innovation. Services partiels à valeur ajoutée La forme la plus limitée d'intermédiation consiste à l'établissement d'une transaction électronique. fournir des services partiels à valeur ajoutée qui contribuent à Ces services partiels sont de natures diverses: technique, commerciale, financière, etc. Leur étendue n'est limitée que par la capacité d'imagination et de créativité. A titre illustratif, citons: AWT les services techniques d'intermédiation relatifs à transaction électronique tels que: la sous-traitance (outsourcing) d'éléments d'exploitation d'une l'hébergement de sites WEB, hébergement de serveurs de mail, hébergement d'applications interactives, hébergement et surveillance d'équipements, la gestion à distance de firewall, de réseaux locaux, de systèmes d'exploitation, la gestion de la sécurité de réseau (ex: IP-VPN), de la sécurité des transactions, etc. les services associés à des éléments de la chaîne de valeur ajoutée tels que: la recherche d'information, la gestion électronique d'un catalogue, la gestion de la facturation, la gestion des paiements électroniques, un call center à valeur ajoutée dans le domaine du marketing, du service après-vente, etc. la logistique de livraison des commandes, la gestion des stocks de détail et de réapprovisionnements, etc. Page : 22/264

23 les services fournis par des tiers de confiance, tels que: fourniture de signature électronique, authentification labellisation de sites, contrôle de qualité, contrôle de performances techniques, évaluation de l'audience d'un site WEB, évaluation de la situation financière d'une entreprise, etc. Intermédiation technique globale L'intermédiation technique globale d'une transaction électronique permet de sous-traiter l'exploitation intégrée des différents éléments relatifs à l'échange d'information entre les acteurs d'un projet e-business. Cette exploitation se fera via une plate-forme technique d'intermédiation dont les caractéristiques dépendront: du modèle d'e-business envisagé (B to C, B to B, B to A), du caractère générique ou de la spécialisation à un secteur d'application ou à un métier. Très souvent une plate-forme d'intermédiation technique fournira également des services partiels à valeur ajoutée. La plate-forme AdmiPRO développée à l'initiative du Gouvernement de la Région wallonne et de la Ville de Namur est une plate-forme générique de gestion des flux de travail (workflow). Elle permet de gérer les échanges de messages et de documents entre différentes organisations (flux inter-organisations) ainsi que les échanges entre différents postes de travail propres à une organisation (flux intra-organisations). Appliquée à la gestion des permis de bâtir, cette plate-forme gère les échanges de messages et de documents (demande de permis, plans, photos, avis des autorités, documents d'enquête, etc.): entre les acteurs concernés (demandeur, autorités communales, fonctionnaire délégué de la Région wallonne, Gouvernement wallon); entre les services des administrations concernées (services techniques, services administratifs, autorités, etc.). Elle permet à chaque personne autorisée, dans les limites de ses droits, de consulter le dossier et d'en suivre l'évolution.

24 En Suisse, un site web d'intermédiation a été créé récemment pour l'industrie du voyage: 1. il permet aux agences de voyages un accès rapide et facile aux offres spéciales, last minute et autres informations à haute valeur ajoutée; 2. il offre aux tours opérateurs une diffusion ciblée et efficace d'informations de haute qualité auprès de milliers d'agences de voyages dans le monde; 3. il ne nécessite pas une connexion en ligne permanente. Développement du Business to Government (B to Gov ou B to A) dans le cas de marchés publics à bon de commande: il a pour but de permettre à des administrations publiques d'utiliser des messages électroniques pour passer, auprès des fournisseurs agréés, des commandes d'équipement de bureau, de matériel informatique, de voiture, de fourniture, etc. Pour qu'un tel système soit viable, il doit remplir des conditions: les fournisseurs ne doivent pas être confrontés à une multiplicité de types de formulaires, les fournisseurs et entités administratives doivent conserver la faculté de personnaliser leurs formulaires, les petites entités administratives et les petits fournisseurs ne doivent pas être tenus de développer leur propre serveur d'intermédiation, les fournisseurs et entités administratives doivent pouvoir répercuter directement les documents échangés dans leurs systèmes informatiques internes. Pour rencontrer ces exigences, il sera nécessaire de créer un serveur d'intermédiation technique, basé par exemple sur la technologie XML, qui: assurera la transformation des messages, fournira des services additionnels tels que la validation de l'échange, le suivi d'une transaction (ex. suivi des délais), guidance pour l'établissement d'une transaction, recherche de formulaires, etc. Les places de marché virtuelles Une place de marché virtuelle permet la mise en présence sur le Web, par une tierce partie, d'offres et de demandes en vue d'aboutir à l'établissement d'une transaction. La place de marché peut également offrir des services partiels à valeur ajoutée: paiement, garantie, transport, etc. AWT Répertoire d'offres et de demandes. Ce type de place de marché procure notamment les services suivants: support pour poster la description d'une offre ou d'une demande, outil de recherche parmi les offres ou les demandes. Page : 24/264

25 Il s'agit notamment des sites web de petites annonces Place de marché fournissant des procédures de: recherche d'offres répondant aux caractéristiques d'une demande, recherche de demandes pour une offre déterminée, gestion d'appel d'offres, gestion de mise en vente de produits ou services. Une place de marché virtuelle a été créée en Belgique pour le commerce de bois. Outre les procédures mentionnées ci-dessus, elle propose également des services relatifs au contrôle de qualité des bois, à la livraison, à la solvabilité (en relation avec un organisme de crédit). Place de marché avec groupement des demandes/des offres. Place de marché avec support de négociation en ligne. Support de négociations parallèles en ligne entre un vendeur et des acheteurs indépendants Place de marché avec enchères en ligne sous différentes formes: enchères anglaises, hollandaises, aveugles, inversées, etc. Une place de marché virtuelle Business to Business (B to B) diffère profondément d'une place Business to Consumer (B to C). Il importe notamment que l'offre de produits et les services qui l'accompagnent engendrent une économie et une performance élevée maximale pour l'acheteur tant au niveau de l'acquisition du produit que de son utilisation. Des logiciels de places de marché B to B commencent à apparaître, réalisés par les firmes IBM, Microsoft, Ariba, Commerce One ou Oracle. Nouveaux services Il s'agit de l'intermédiation de services originaux dont la création repose sur les technologies de l'information et de la communication. Ces services sont caractérisés par une très grande diversité dont voici quelques exemples types: intermédiation pour la production électronique d'informations à commerciales, économiques, financières, techniques, etc. valeur ajoutée (informations brokers), informations Collecte, analyse, structuration et vente de données relatives au comportement d'achat de consommateurs en vue de cibler des campagnes de marketing. Mise à disposition des consommateurs d'informations comparatives sur des sites de commerce électronique dans un segment de marché donné. Gestion de communautés virtuelles: groupement de producteurs, groupement d'acheteurs, membres d'une association professionnelle, etc. Ce modèle d'intermédiation fournira des services tels que: support à l'inscription, mise à disposition de formulaires pour le dépôt et l'échange de différents types d'informations entre les membres, gestion d'une base de données, gestion sécurisée des échanges, etc.

26 Agrégation virtuelle de produits et services électroniques. Elle peut être envisagée au sein d'une grappe verticale relative à une activité industrielle donnée. Le projet européen B2B-ECOM qui vise à assurer une agrégation virtuelle de catalogues électroniques de produits et services dans la chaîne d'approvisionnement d'équipements électriques: les catalogues des producteurs, les catalogues de renseignements à destination des installateurs professionnels, les catalogues des fournisseurs de services de design et d'ingénierie à destination des installateurs, les catalogues de services après-vente, les catalogues de service d'aide et d'assistance (médiation services) aux installateurs. Portail e-business. Un portail est un point d'entrée majeur pour l'accès direct ou indirect à des sites web, avec différents services (répertoire de sites web, support à la recherche de sites, informations thématiques, news, focus, agenda d'événements, forum de discussion, etc.). Dans le domaine de l'e-business, les portails ont tendance à être spécialisés par secteur d'activité, par métier. Le portail Woodnet créé à l'initiative du Gouvernement wallon et des fédérations professionnelles du bois est un portail de la filière bois belge. Il fournit un ensemble de services: présentation de la filière bois et des fédérations professionnelles du bois, gestion d'un catalogue des offres de ventes et des appels d'offre de bois, annonces relatives au commerce du bois, annuaire, actualité. Business to Administration Définition et structuration Définition Le Business to Administration (B to A ou B to Gov) concerne l'utilisation de supports électroniques pour tout ou partie des échanges d'information entre des entreprises et des administrations publiques en vue de l'établissement et de l'exécution de marchés publics. Pour les entreprises: un cas particulier de B2B Du point de vue des entreprises, le Business to Administration est un cas particulier du modèle Business to Business (B2B ou B to B) des relations transactionnelles de vente, les clients des entreprises étant des administrations publiques. La particularité tient au fait que ce type de marché est régi par la réglementation sur les marchés publics, celle-ci imposant des modalités spécifiques pour l'établissement et l'exécution des marchés. Dès lors, le B to A ne représente pas un scénario spécifique pour les entreprises. Pour les administrations: un cas particulier de l'e-gouvernement Pour les administrations publiques, le Business to Administration est une catégorie particulière des procédures administratives de l'e-gouvernement (e-government), celle relative à l'établissement et à l'exécution des marchés publics. L'e-gouvernement et l'e-business Le schéma suivant illustre la structuration de l'e-gouvernement en 4 catégories: AWT Page : 26/264

27 Les téléservices Les téléservices concernent aussi bien: les services développés au profit des citoyens (attestations, autorisations, octrois d'indemnités, etc.) et des entreprises (autorisations, subventions, aides, etc.); les services qui représentent des obligations à charge des citoyens et des entreprises telles que les déclarations fiscales, le paiement des taxes, les déclarations administratives, etc. Les téléservices administratifs peuvent être considérés, du point de vue des techniques à mettre en oeuvre, comme un cas particulier de Business to Consumer où la nature du produit est un service qui, dans de nombreux cas, est digitalisable. Par analogie avec l'e-business, il serait logique d'utiliser l'expression Admistration to Consumer. Une attestation de composition de famille ou une déclaration fiscale sont des services digitalisables, au contraire par exemple de l'enlèvement d'objets encombrants n'est pas digitalisable. On peut distinguer trois dimensions principales dans le développement des téléservices administratifs: Gestion de formulaires électroniques Une telle gestion requiert les fonctionnalités suivantes: information du demandeur; gestion de la demande de formulaire; remplissage par l'utilisateur avec une assistance en ligne; validation du formulaire; présentation du document rempli et validé au demandeur, suivi de l'acceptation et de la signature; homogénéisation des formulaires au plan sémantique (cohérence des éléments) et au plan de la présentation (charte graphique); coexistence avec les supports et procédures classiques (papier, fax, téléphonie) de gestion de formulaires; l'archivage des documents.

28 A l'initiative du Gouvernement wallon, une application générique de gestion de formulaires électroniques est en cours de développement. Elle devrait implémenter les fonctionnalités énoncées ci-dessus. La réalisation des ces fonctionnalités d'ordre essentiellement technique ne doit pas être confondue avec une adaptation éventuelle du contenu tant au plan de la simplicité d'usage que de celui de la pertinence des informations. Interfaçage avec les télé-procédures administratives L'interfaçage concerne la prise en charge du document issu du formulaire par les procédures administratives: elle a pour but d'assurer l'intégration de la gestion des formulaires avec les procédures administratives du back-office. Traitement: de la demande de composition de ménage par le système de gestion de population; de la déclaration fiscale; d'une demande de prime pour le développement d'une plate-forme de commerce électronique. L'interface et les traitements qui s'y rapportent comportent 3 aspects principaux: la répercussion dans les télé-procédures du back-office; l'interaction avec le demandeur; l'adaptation des méthodes de travail, des procédures d'organisation et des dispositions réglementaires. Le développement de procédures génériques d'interfaçage devrait constituer un prolongement naturel de la gestion de formulaires électroniques. Ce prolongement conditionne la réalisation des objectifs de réduction de délais, de meilleure transparence, de gain d'efficacité. Prise en compte du concept de guichet unique Pour l'administration, le concept de guichet unique correspond à la mise en place d'espaces physiques et virtuels unifiés permettant de proposer aux citoyens et aux entreprises une réelle valeur ajoutée dans le cadre de leurs échanges d'informations. Ces points de contact visent à mettre progressivement en oeuvre des guichets communicants les uns avec les autres qui ont vocation à constituer à la fois: des lieux d'accueil, des lieux de dispatching, des lieux de cohérence. AWT Page : 28/264

29 Des lieux d'accueil: la fourniture des services proposés par les administrations via des canaux multiples (points de contacts physiques, sites web portails, sites wap, etc.) mais sous la forme d'un guichet banalisé a pour principal objectif de faciliter et de rationaliser les échanges de données. L'enjeu principal d'un guichet unique consiste donc à faire en sorte que la recherche et l'exploitation d'informations pertinentes pour les citoyens et les entreprises ne représente plus un véritable parcours du combattant. Dans cette optique, il s'agit pour les administrations de proposer à la fois: un accès aisé aux services quelles fournissent, un dialogue interactif avec les citoyens et les entreprises via notamment la mise à disposition de télé-procédures. Des lieux de dispatching: en devenant les points d'entrée privilégiés du dialogue avec les administrations, ces guichets uniques doivent également faciliter le passage à des échanges transversaux d'informations entre les administrations afin, notamment, que les entreprises n'aient plus à communiquer, à plusieurs reprises, un même type de données. Cette dissipation de la redondance des procédures administratives doit permettre à terme le passage d'une simple offre de contenus informatifs vers la généralisation de comptes administratifs utilisables par les entreprises et les citoyens lors de leurs échanges en ligne avec les administrations. Ce processus de globalisation doit cependant s'accompagner des garanties techniques et juridiques nécessaires pour assurer le respect des exigences tenant à l'identification des personnes, à l'authentification des échanges, à la confidentialité des données et à la protection de la vie privée. Il est important de souligner que le concept de guichets uniques communicants doit être au service de l'entreprise et du citoyen et non servir à créer une société où l'interconnexion des bases de données permettrait une inquisition technologique liberticide telle que celle imaginée en son temps par Georges Orwell. Des lieux de cohérence: pour reprendre la formule du Rapport Carcenac en France: le passage d'une administration en silo vers une administration en réseau impose une fluidité de la circulation des données dans les systèmes d'information mis en oeuvre par les administrations. Partant de ce constat, le guichet unique s'inscrit également dans une logique de double cohérence: cohérence de l'apparence des points de contacts virtuels mis en oeuvre par les administrations notamment du point de vue des aspects tenant à l'élaboration, en particulier, d'une charte graphique harmonisée; cohérence de la structuration des données. Le saut qualitatif que suppose le passage à une administration en réseau privilégiant des échanges d'informations selon une logique d'organisation transversale est fondamentalement incompatible avec le maintien de systèmes d'information aux structures de données incompatibles entre elles. Dès lors, une telle évolution rend indispensable la disponibilité de formats de données utilisant des sémantiques et syntaxes communes. La gestion de dossiers électroniques Elle concerne la gestion des échanges de dossiers: au sein de différents services d'une administration; entre les administrations relevant de différents niveaux de pouvoir (local, régional, fédéral); entre les administrations et des organisations externes aux administrations. La gestion des permis d'urbanisme concerne l'échange: d'un dossier comprenant une demande, des plans, des photos, des formulaires, des notes, des avis, etc.; entre le demandeur et une administration communale; entre les différents services d'une administration communale (urbanisme, travaux voirie, environnement, etc.); entre l'administration communale et les services du ministère de la Région wallonne (centres extérieurs de la DGTALP, services centraux de la DGATLP, etc.); entre le demandeur, l'administration communale ou l'administration de la Région wallonne et le Gouvernement wallon en cas de recours auprès de l'exécutif. La gestion de dossiers électroniques dans le cadre de l'e-gouvernement est un cas particulier de business to business (B to B), correspondant au modèle des relations transactionnelles. Par analogie avec l'e-business, il serait logique de parler d'administration to administration. La gestion des dossiers électroniques fait appel à la technologie de gestion des flux de travail, le workflow. Cette technologie doit offrir des fonctionnalités relatives à la gestion: d'une organisation avec ses services, ses acteurs et les rôles qu'assurent ces derniers;

30 des dossiers et des documents qu'ils contiennent, des formulaires associés aux documents, des droits d'accès sur les documents; des procédures de travail caractérisées par: les types de tâches à réaliser; l'enchaînement des types de tâches, enchaînement intra et inter-organisations; les documents nécessaires à leur exécution; les résultats attendus; les délais relatifs à l'exécution des tâches; l'affectation des tâches aux acteurs; des interfaces avec les outils logiciels ou manuels utilisés par les acteurs dans leur poste de travail. L'emploi de ce type de technologie doit permettre une plus grande transparence dans le traitement d'un dossier ainsi qu'une plus grande efficacité. La plate-forme AdmiPro développée à l'initiative du Gouvernement de la Région wallonne et de la Ville de Namur est une plate-forme générique de gestion des flux de travail (workflow). Elle permet de gérer les échanges de messages et de documents entre différentes organisations (flux inter-organisations) ainsi que les échanges entre différents postes de travail propres à une organisation (flux intra-organisations). La gestion des dossiers électroniques sera fréquemment combinée avec la gestion de formulaires électroniques. C'est le cas de l'application de la plate-forme AdmiPro appliquée à la gestion des permis de bâtir: elle intègre la gestion de formulaires électroniques telle que définie par le Gouvernement wallon. Cette gestion implique, au même titre que celle des formulaires électroniques, une adaptation des méthodes de travail, des procédures d'organisation et des dispositions réglementaires. Les télé-procédures Ces télé-procédures présentent des particularités en fonction des différents types de marchés publics. Les marchés publics peuvent être structurés en fonction de deux critères: l'objet du marché: marché de travaux, de fournitures et de services, le mode de passation du marché: adjudication publique/restreinte, appel d'offres général/restreint, procédure négociée avec/sans respect des règles de publicité. marché de travaux adjudication restreinte appel d'offre restreint AWT marché de fourniture marché de service publique général Page : 30/264

31 procédure négociée avec publicité /sans publicité Par analogie avec l'e-business, il serait opportun de parler de Administration to Business. Les télé-procédures particulières à ces différents types de marché concerneront les principaux aspects suivants: élaboration du cahier des charges, évaluation et attribution des soumissions, exécution du marché, interface avec les télé-procédures administratives internes (gestion budgétaire, comptabilité, paiements, etc.), interface avec des bases de données spécialisées (banque de données de la construction, banque de données ONSS, catalogues de produits,etc.). Ces télé-procédures peuvent constituer une opportunité de mise en oeuvre du concept de guichet unique. De même, la création de plate-formes d'intermédiation B to A est de nature à promouvoir l'usage des TIC auprès des PME. Un cas particulier est celui des marchés publics à bon de commande constaté sur facture dont le montant doit être inférieur à 5000 Euros. Ce type de marché peut être réalisé via l'accès à une place de marché virtuelle. Ainsi, le MET (Ministère de l'equipement et des Transports) a passé un marché de fournitures permettant à ses directions de passer des commandes en ligne pour l'achat de fournitures, matériel et mobilier de bureau. Bases d'information du secteur public Il s'agit de la mise en ligne des gisements d'information du secteur public. A titre d'exemple, on citera les données cartographiques, les données statistiques, les cours pour l'enseignement à distance, les données locales en temps réel relatives au trafic routier, etc. Il est d'usage d'introduire une distinction entre: les données d'intérêt général qui sont gratuites hormis éventuellement un coût de traitement de mise à disposition, les données d'intérêt particulier qui présentent une valeur économique pour ceux qui les acquiert. Ces données donnent normalement lieu à un paiement. Outre les interrogations tenant à la structure tarifaire et aux modèles de commercialisation associés, la mise à disposition et la diffusion des données publiques soulèvent également des problématiques spécifiques relatives, par exemple, à la mise en place et à la disponibilité de systèmes fiables: d'authentification des échanges d'informations, d'identitifaction des parties ou encore de non-répudiation des transactions (signature électronique, certificats). Partage de capacités de production Diagnostic Besoins et opportunités Le diagnostic de votre projet comporte 5 étapes qui sont autant de questions pratiques auxquelles vous devrez répondre: à quels besoins votre projet répond-il? avec quels partenaires allez-vous mettre ce projet en oeuvre? quels seront les avantages de votre projet pour vos clients? quels seront les avantages de votre projet pour votre personnel? quel canal de communication électronique utiliserez-vous pour mettre votre projet en oeuvre?

32 Les réponses que vous apporterez à ces questions vous permettront de préciser et de concrétiser la proposition de valeur liée à votre projet. Pour quels besoins? Rentabiliser des capacités excédentaires Vous faites face à des problèmes de ressources humaines ou matérielles inutilisées. Précisez la nature de vos capacités excédentaires: Votre entreprise pourra: Réduire les gaspillages de ressource de production Augmenter son chiffre d'affaires Réduire l'intensité concurrentielle et éviter une politique d'écrasement des marges bénéficiaires Autres avantages possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: Accroître des capacités de production Vous êtes régulièrement dans l'impossibilité de répondre à certaines demandes (refus de commandes, sous-traitance obligatoire d'une partie de l'activité), parce que votre entreprise est de trop petite taille pour certains marchés. AWT Page : 32/264

33 Précisez la nature de vos capacités excédentaires: Votre entreprise pourra: Augmenter son chiffre d'affaires Augmenter la fidélité du client en diminuant le nombre de refus Réduire l'intensité concurrentielle et éviter une politique d'écrasement des marges bénéficiaires Autres avantages possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: Précisez la nature des produits et services: Précisez le type des nouveaux marchés visés: Augmenter son chiffre d'affaires Augmenter la fidélité du client en diminuant le nombre de refus Réduire l'intensité concurrentielle et éviter une politique d'écrasement des marges bénéficiaires Autres avantages possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix:

34 Conquérir de nouveaux marchés Vous êtes confronté à une stagnation des ventes sur vos marchés traditionnels (par exemple, vous avez constaté que l'investissement marketing nécessaire pour obtenir un nouveau client est en forte croissance). Précisez la nature des produits et services: Précisez le type des nouveaux marchés visés: Votre entreprise pourra: Se développer sur de nouveaux marchés (non couverts précédemment ou à l'étranger) et donc augmenter son chiffre d'affaires Indirectement, améliorer ses connaissances et compétences pour augmenter ses capacités à saisir des opportunités de marché Autres avantages possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: Avec quels partenaires? La coopération sera envisagée avec des concurrents: les co-opétiteurs. Le type de coopération dépend des besoins exprimés par les entreprises concernées. AWT Page : 34/264

35 Dans le cas du partage de capacités de production, le choix des partenaires devra respecter quatre règles d'or: l'activité des partenaires doit être suffisamment similaire. Ainsi, un transporteur de fuel n'aurait que peu d'intérêt à s'allier à un spécialiste du transport de marchandises, puisque les types de camions utilisés par les deux entreprises ne leur permettent que rarement de s'échanger des affaires, la taille des entreprises partenaires doit être comparable, chaque entreprise participante doit être convaincue des avantages du système et motivée par son utilisation, un degré élevé de confiance mutuelle doit exister, trouver un juste équilibre entre les coûts de constitution du réseau de partenariat et le return attendu. Le choix des partenaires est analysé selon deux cas de figure qui ne sont pas forcément exclusifs. Capacités excédentaires ou insuffisantes Si vous êtes en situation de capacités excédentaires, vous cherchez à nouer des alliances avec des concurrents en situation de capacités insuffisantes. Si vous êtes en situation de capacités insuffisantes, vous pouvez vous allier avec des concurrents en situation de capacités insuffisantes ou excédentaires. Par exemple, trois petites entreprises wallonnes de transport réalisent que leur taille ne leur permet pas de répondre individuellement à l'ensemble des demandes qui leur sont adressées. En joignant leurs efforts et en s'échangeant les demandes, ces trois PME auront accès à des affaires qui étaient auparavant hors de leur portée et leur image auprès des clients sera fortement améliorée. Désignez les concurrents avec lesquels vous envisagez une collaboration (3 maximum): Quels avantages vos partenaires potentiels vont-ils retirer du partage? Amélioration de leur capacité à saisir des opportunités de marché Meilleure fidélité des clients Réduction de l'intensité concurrentielle Réduction des gaspillages de ressources Autres avantages possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: Conquérir de nouveaux marchés Les concurrents avec lesquels vous pouvez partager des capacités de production pour vous positionner significativement sur un nouveau marché sont des entreprises dont la taille réduite limite leur capacité à s'attaquer seul au marché en question.

36 Deux entreprises offrant le même produit ou service, de qualité comparable, décident de proposer une offre commune sur un grand marché étranger (USA, Japon, etc.). Désignez les concurrents avec lesquels vous envisagez une collaboration (3 maximum): Quels avantages vos partenaires potentiels vont-ils retirer du partage? Ouverture à des marchés à l'exportation ou à des nouveaux segments de marché Amélioration du niveau de connaissances et de compétences permettant d'augmenter la capacité à saisir des marchés dans le futur Autres avantages possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: Avantages pour les clients Être convaincu des avantages attachés à son projet e-business et avoir réuni des partenaires potentiels ne suffit pas! Les clients doivent tirer un avantage du projet. Ce sont eux qui, in fine, décideront de sa réussite ou de son échec. Selon les choix que vous aurez posés, les avantages potentiels pour vos clients seront les suivants: Meilleur service (moins de refus de commandes), Offre plus complète, Expérience acquise par l'entreprise sur les nouveaux marchés, Renforcement de l'offre, Autres avantages possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: AWT Page : 36/264

37 Avantages pour le personnel La mise en oeuvre d'un projet e-business requiert une adhésion du personnel. La motivation de ce dernier peut résulter des facteurs suivants: Perspectives de consolidation ou de croissance des activités de l'entreprise, Acquisition de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences, etc. pour autant que le personnel soit associé au projet et qu'il reçoive une formation adéquate, Autres facteurs possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: Quel canal de communication? Une collaboration e-business repose sur une technologie d'échange de données. Dès maintenant, on peut se faire une idée des canaux électroniques qui supporteront les communications avec les partenaires. Deux approches sont possibles: la création et l'accès à un espace sécurisé commun aux partenaires. Cet espace contient des bases de données partagées des demandes et/ou des capacités de production, la mise en oeuvre d'un système d'accès à des données qui continuent à être gérées individuellement par chaque entreprise. Ces données sont mises à la disposition des partenaires dans le cadre d'un réseau sécurisé d'échange de messages électroniques. Dans le deuxième cas, les participants au réseau sont automatiquement avertis de demandes et/ou de capacités de production à partager par un partenaire. Cette forme de collaboration est surtout adaptée à des situations où l'échange d'informations est ponctuel et où le nombre de participants est limité. Comment? Que la solution retenue soit un espace sécurisé commun (par exemple un Extranet) ou un système d'échanges de messages,il conviendra de définir: des standards communs de prise en charge des commandes et de tarification, des règles de compensations financières pour les parties, l'interfaçage avec les systèmes d'information internes (production, etc.). Par ailleurs, un niveau de confiance mutuelle très élevé et un important travail préalable de négociation seront nécessaires. Quand? Pour des partenariats durables, susceptibles de générer un profit important pour les participants.

38 L'association d'un intermédiaire technique est très souhaitable pour: décharger les partenaires des aspects techniques souvent lourds (gestion d'un serveur, intégrité des données, sécurité, cryptage, etc.), jouer le rôle de tiers de confiance en assurant la traçabilité des transactions. Dans la suite de ce scénario, on s'attachera surtout à décrire la solution technique de création d'un espace sécurisé commun. Des questions relatives à l'autre solution seront néanmoins posées de manière à permettre la création d'un plan d'action e-business allant dans ce sens. Quel solution technique comptez-vos privilégier a priori? Espace sécurisé commun Système d'accès à distance et d'échanges de messages Commentaires éventuels sur ce choix: Quels sont les risques éventuels perçus au niveau de la satisfaction des besoins exprimés (besoins et opportunités, partenariats, satisfaction des clients, adhésion du personnel, solution technique retenue)? Design du projet Direction et chef de projet L'importance de l'implication de la direction Le degré d'implication et de motivation des dirigeants de l'entreprise est un élément déterminant pour la réussite de tout projet e-business. Un projet e-business induit des changements plus ou moins importants pour l'entreprise: organisation du travail, contenu des tâches de chacun ou encore attribution des responsabilités. Dans cette perspective, le risque d'une certaine inertie interne ne peut être négligé! La direction devra soutenir l'effort collectif au sein de l'entreprise et notamment: être elle-même convaincue de l'intérêt du projet; motiver ses collaborateurs; leur démontrer l'importance du projet; leur en expliquer les objectifs et les conséquences probables; exercer un suivi rapproché de l'avancement du projet. Pourquoi un chef de projet? En pratique, la direction ne peut prendre en charge toutes les tâches impliquées par le projet. C'est pourquoi la désignation d'un chef de projet est absolument indispensable. AWT Page : 38/264

39 Ce responsable peut être: le dirigeant de l'entreprise en personne (c'est souvent le cas dans les TPME); une personne de confiance, choisie parmi les cadres supérieurs; un intervenant externe (un consultant privé ou un gestionnaire de projet à temps partagé, par exemple mis à disposition par un opérateur économique ou par les pouvoirs publics - e-wallonie.net). Dans ce cas, une étroite collaboration avec la direction générale et le personnel de l'entreprise est nécessaire, puisqu'une partie des tâches relatives à la réorganisation du travail, de l'infrastructure technique et des compétences lui sera dévolue. Désigner un chef de projet autre que le dirigeant lui-même ne doit diminuer en rien le niveau d'implication de la direction générale dans le projet. En effet, si le chef de projet se voit attribuer la responsabilité opérationnelle, il doit recevoir ses directives de la direction générale et se sentir pleinement soutenu par elle. Missions et profil du chef de projet Le chef de projet est chargé de coordonner les actions de chacun au sein de l'entreprise afin de traduire la vision stratégique dans les faits. Le chef de projet aura la responsabilité des tâches suivantes: établir un plan d'action concret, incluant un timing précis et la description des modifications des procédures de travail; établir une analyse coûts / bénéfices ou coûts / avantages du projet; assurer l'information des membres du personnel de l'entreprise sur le projet; prospecter le marché et sélectionner un fournisseur; assurer le suivi des actions des membres du personnel en rapport avec le projet; établir un plan de formation si nécessaire; assurer l'évaluation ex-post du projet. Quel est le profil du chef de projet? être capable de planifier et de gérer le déroulement du projet; percevoir correctement l'organisation de l'entreprise; disposer d'un minimum de connaissances techniques; avoir le feeling commercial nécessaire à la négociation des offres, à l'analyse du marché; anticiper les évolutions techniques et/ou économiques; être un chef d'équipe valable et donc disposer d'une bonne dose de psychologie. Si la taille de l'entreprise est suffisante, il est souhaitable d'appuyer l'action du chef de projet sur un groupe de travail rassemblant différentes compétences.

40 Afin de s'assurer que cette étape importante sera franchie de manière optimale au sein de l'entreprise, il importe de répondre aux questions ci-dessous: Qui sera le chef de projet? Précisez ci-dessous quel sera le descriptif de ses tâches et responsabilités: Quels sont les membres du groupe de travail sur lequel il pourra éventuellement s'appuyer? Quels seront les moyens d'implication de la direction dans le projet (notamment, quelle sera la méthode de reporting)? Quelles sont les compétences réunies par le chef de projet et le groupe de travail? Modalités du partenariat Un projet de Business to Business implique par définition un partenariat, son objectif de base étant d'améliorer la communication entre les partenaires. Il est essentiel que ces partenaires se mettent d'accord sur les modalités de ce partenariat. Le réseau de partenariat Les partenaires doivent prendre différents engagements les uns vis à vis des autres. Chaque partenaire s'engage à communiquer à tous les autres les demandes qui dépassent ses capacités individuelles en vue d'une réponse commune ou d'une prise en charge complète par un partenaire. Idéalement, un système de commissions sera défini pour rétribuer l'entreprise amenant une affaire à un partenaire. Les banques peuvent intervenir dans ce cadre pour autoriser les paiements automatiques ou offrir des garanties financières en cas de litige. AWT Page : 40/264

41 Objet des accords Précisez l'objet des accords que vous souhaitez passer avec vos partenaires: Répartition de l'investissement entre les partenaires Nature et ampleur des informations partagées Système de règlement des commissions entre partenaires Recours en cas de litiges Délais de dépôt et de prise en charge Règles de communication avec les clients Autres accords possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: Forme des accords Force probante de la transaction électronique: les partenaires signeront un interchange agreement. Précisez le niveau de force probante souhaité: Forme juridique du partenariat: elle ira de la simple convention à la constitution d'une société séparée, en fonction du degré de confiance mutuelle des partenaires. Précisez la forme juridique qui vous intéresse: Relations avec les autres organismes (banques, consultants, etc.): contrats de fournitures de services, en fonction des besoins.

42 Précisez les relations avec les organismes extérieurs: Conseils de négociation Pour qu'un partenaire potentiel accepte de participer au système, il doit y trouver un intérêt économique réel. On négociera donc un Win-Win Game qui devra: tenir compte de ses desiderata, mettre en évidence l'apport de la solution d'e-business pour chaque partenaire. Il est important de ne pas sous-estimer la durée et la difficulté de cette négociation. Aucun frais important ne sera engagé avant sa réussite. Quels sont les risques perçus sur le plan des partenariats? Design organisationnel Organisation des flux externes Trois transporteurs wallons de petite taille, liés par un accord de coopération préalable, décident de mettre en commun les offres auxquelles ils ne peuvent répondre seuls, par manque de capacité ou de rentabilité. L'objectif est double: éviter les trajets de camions à vide, rationalisation interne (meilleure gestion des flottes et meilleur contrôle de la rentabilité). Dans un premier temps, l'échange de fax et les appels téléphoniques constituaient les moyens de communication exclusifs. Le système est insatisfaisant et les 3 entreprises décident de mettre en oeuvre un système e-business, basé sur un espace sécurisé commun. Cette décision va entraîner d'importantes modifications au niveau des flux d'informations entre les partenaires. Pour rappel: deux canaux électroniques pourront être utilisés au niveau technique: la diffusion d' s sécurisés et l'accès à un espace sécurisé commun. Nous aborderons essentiellement le second canal, plus complexe. Description des nouveaux flux externes AWT Page : 42/264

43 Première étape: arrivée d'une demande (flèches 1): l'entreprise A reçoit une demande d'un client qu'elle ne peut ou ne veut pas prendre en charge, elle encode cette demande dans une base de données commune, mise à jour en temps réel, une notification de dépôt est automatiquement envoyée aux partenaires et un rapport de dépôt est généré pour permettre la traçabilité juridique. Deuxième étape: prise en charge d'une demande (flèches 2): l'entreprise B prend la demande en charge, la base de données est mise à jour en temps réel et génère une notification aux partenaires, ainsi qu'un rapport de prise en charge pour la traçabilité juridique. Troisième étape: finalisation et remontée vers le client (flèches 3) la base de données génère un rapport complet qui sert de pièce justificative pour les entreprises concernées. Elles peuvent le consulter par voie électronique, l'entreprise A avertit son client que l'entreprise B prend en charge sa commande, le système peut également directement générer et envoyer un bon de commande (à destination de la firme A) et une facture (à destination de la firme B) d'un montant égal à la commission due, si une banque est impliquée dans le partenariat, elle permet l'automatisation des paiements. Dans votre cas particulier

44 Précisez en quoi consistent les flux d'information : Entre votre entreprise et ses clients: Entre votre entreprise et ses partenaires: Entre vos partenaires et leurs clients: Donnez la référence au schéma descriptif des flux externes: Automatisation de la collaboration L'e-business rend plus efficace une série de processus liés aux activités de communication de l'entreprise. Il permet d'automatiser: le dépôt d'une demande sur la plate-forme commune, l'avertissement du dépôt vers les partenaires, l'avertissement de la prise en charge de la demande vers les partenaires, le transfert d'un bon de commande entre les systèmes intégrés des entreprises preneuse et déposante, le transfert d'une facture entre les systèmes intégrés des entreprises preneuse et déposante avec avertissement éventuel des partenaires. L'adoption de l'e-business a mis fin aux problèmes de pertes de temps, de quiproquos et de lourdeurs administratives qui entachaient la collaboration entre les trois transporteurs, jusque-là basée sur des systèmes classiques tels que le fax ou le téléphone. Quels sont les gains d'efficacité attendus au niveau des procédures de collaboration avec vos partenaires: AWT Page : 44/264

45 Flux internes d'information L'impact spécifique de l'e-business sur les flux internes sera examiné suivant trois angles: l'automatisation des procédures internes, l'automatisation des procédures de collaboration, l'ouverture de nouvelles opportunités et l'évolution d'activités existantes. Ces impacts seront illustrés par l'exemple des trois transporteurs. Automatisation interne L'e-business induit une pression supplémentaire sur: l'intégration des activités internes, l'intégration des activités internes avec les activités d'interface. Sans système intégré, la procédure de dépôt d'une demande sur la plate-forme commune serait inefficace au niveau du traitement de l'information. La figure ci-dessous décrit les flux internes d'information liés au dépôt d'une commande sur la plate-forme commune, dans le cas où il n'y pas d'intégration entre systèmes d'information internes. 1. réception et saisie de la demande de transport, 2. transfert des informations du système de gestion des commandes vers le système de planification, 3. consultation du système de gestion des flottes, de l'état des entrepôts et du système de gestion de la clientèle, 4. décision, humaine, de non-prise en charge, 5. dépôt de la demande sur la plate-forme commune, 6. enregistrement de la demande et de la décision de non-prise en charge dans le système de gestion de la clientèle. L'intégration des systèmes de gestion des commandes, de planification et de gestion de la flotte, permet d'économiser des transferts d'informations entre ces systèmes, comme l'illustre le schéma suivant:

46 Ce type d'intégration permet, de façon analogue, une efficacité accrue dans le traitement de l'information de prise en charge de la demande par une entreprise partenaire. Dans le cadre de la plateforme de partage des capacités, les activités de l'entreprise qui peuvent être intégrées sont les suivantes: Décrivez le schéma: Donnez la référence au schéma descriptif des flux internes: Evolution des activités, opportunités L'ouverture de nouvelles opportunités L'adoption de l'e-business entre les co-opétiteurs permet: l'utilisation de moyens électroniques de communication avec les clients et les fournisseurs déjà équipés ( s, sites internet, EDI, etc.), le paiement automatique des commissions, pour autant qu'une banque correctement équipée participe au système. AWT Page : 46/264

47 La mise en place de la connexion avec vos partenaires représente une première utilisation de l'internet. Comptez-vous étendre cet usage à d'autres applications telles que les relations avec: Vos fournisseurs Vos partenaires financiers Avec d'autres partenaires, précisez lesquels: Commentaires éventuels sur ces choix: L'évolution des activités Les entreprises adoptant un modèle e-business de partage de la gestion de capacités de production seront confrontées à des évolutions de leurs activités internes. Par exemple, dans le cas des transporteurs, on peut citer les évolutions suivantes (liste non-exhaustive): Apparition d'activités nouvelles relatives à la gestion: de l'information de prise en charge par un partenaire d'une demande initialement adressée à l'entreprise, des nouveaux systèmes techniques (activités éventuellement sous-traitées), du commissionnement. Disparition d'activités: ainsi, l'intégration des systèmes de gestion des commandes, planification et gestion de la flotte, supprime toutes les activités destinées à assurer le transfert d'informations entre ces trois systèmes. Modifications du contenu de certaines activités: liées, par exemple, au fait que la demande ne provient plus obligatoirement du client, mais d'une entreprise partenaire, via la plate-forme commune. Modifications dans l'ordre d'exécution des activités: ces modifications sont liées à l'existence même du partenariat. Les limites de l'automatisation Certaines interventions humaines restent indispensables. L'e-business n'a pas pour objectif de supprimer les interventions humaines dans le processus commercial, mais bien d'apporter une plus grande efficacité dans le travail des décideurs. Ainsi, il faudra toujours qu'un responsable: donne un ordre de prise en charge à la plate-forme commune, contrôle qu'une commande ne peut être prise en charge et doit être cédée à un partenaire, établisse une offre au client et attende sa réponse, consulte l'état de la base de données commune des demandes: qui fait quoi, quand, etc.

48 Evolution des activités et risques organisationnels: Quelles sont les nouvelles activités susceptibles d'apparaître? Quelles sont les activités actuelles susceptibles de disparaître? Quelles sont les modifications du contenu de certaines activités actuelles? Quelles sont les modifications dans l'ordre d'exécution de certaines activités actuelles? Au vu de ce qui précède, quels sont les risques organisationnels de ce projet? Au vu de ce qui précède, quels sont les risques juridiques de ce projet (par exemple, protection de la vie privée et/ou de la propriété intellectuelle, risques en matière de piratage, de cybersquatting, etc.)? Pour de plus amples précisions à ce sujet, reportez-vous aux fiches juridiques de l'awt. Design technique Le design technique doit permettre l'organisation des flux externes d'information et l'évolution des activités analysées préalablement. Le design technique porte sur deux aspects complémentaires: AWT La conception du système d'information (SI) inter-partenaires, Page : 48/264

49 l'interfaçage (intégration) de ce système avec les systèmes informatiques internes à l'entreprise. Design du système d'information (SI) inter-partenaires On tiendra compte des éléments suivants: Les formats des messages ou documents échangés doivent être identiques pour tous les partenaires. Dans le cas des transporteurs, il s'agit de l'enregistrement d'une demande, de la notification de dépôt, du rapport du dépôt, de la notification de prise en charge, etc. Le design de ce SI requiert des compétences avancées: on ne s'improvise pas architecte d'un système WEB interactif sécurisé ou d'un système d'accès à distance! Le choix d'un consultant qualifié est souvent nécessaire. Pas plus qu'on ne confond un marchand de légumes, un boucher, un marchand de vin ou un vendeur d'ustensiles de cuisine avec un cuisinier, on ne peut confondre: un vendeur et un installateur d'ordinateurs de réseau ou de logiciels bureautiques, un programmeur, un consultant en organisation avec un architecte de système WEB interactif! Pour la réalisation du SI, surtout dans le cas de l'espace sécurisé commun, on privilégiera le recours à l'assemblage de composants existants personnalisables plutôt que le développement d'un logiciel propre. Dans le cas d'un espace sécurisé commun, il est utile de vérifier si une plate-forme d'intermédiation existante ne fournit pas une partie des services demandés. La sécurité des échanges et des accès est un point essentiel. La sécurité fait appel à des techniques tels que l'encryption, la signature électronique, les firewalls, les réseaux privés virtuels (VPN). Les modalités d'exploitation du serveur commun (si l'on se trouve dans ce cas): exploitation autonome ou exploitation confiée à un fournisseur de services Internet (ISP, ASP). Cette seconde alternative serait à privilégier dans le cas d'un partage de capacités entre PME. Interfaçage Si le SI inter-partenaires est nouveau et commun aux différents partenaires, leurs différents systèmes informatiques leur sont spécifiques: gestion des commandes, gestion des clients, gestion comptable, gestion des stocks, etc. Réussir l'interfaçage consiste, pour chaque partenaire, à faire dialoguer de manière efficace ces deux types distincts de systèmes. A défaut, les échanges se feront manuellement! A priori les formats des messages et documents du SI inter-partenaires ne seront pas les mêmes que ceux des messages et documents de même contenu exploités par les systèmes informatiques internes. Il faudra dès lors assurer des conversions automatiques entre ces deux types de systèmes.

50 Dans le cas des transporteurs, le nouvel enregistrement de la demande sur la plate-forme commune sera vraisemblablement distinct du même enregistrement dans les systèmes de gestion des commandes de chaque partenaire. L'interfaçage peut conduire à une refonte des systèmes informatiques existants, en particulier si l'on veut assurer une véritable intégration des SI inter-partenaires avec les SI internes. L'interfaçage est donc: un problème technique, consistant à assurer le transfert de données des systèmes entre eux et leur capacité à les exploiter, ou encore à intégrer complètement deux systèmes d'information initialement distincts, un problème d'organisation, concernant l'adaptation des procédures de travail. Au plan technique, l'émergence d'une technologie comme XML, dont le principal avantage est justement de permettre le dialogue entre des applications qui ont été développées de manière indépendante, promet de simplifier grandement la problématique de l'interfaçage. Trop souvent, l'interfaçage avec l'existant technique est insuffisamment pris en compte par les PME. Il constitue une des principales sources d'échec des projets e-business et doit donc faire l'objet d'une attention toute particulière lors du design du projet. Pièges à éviter: Eviter le gigantisme inutile, en dimensionnant correctement vos projets d'interfaçage par rapport au projet actuel, mais aussi par rapport à vos plans de développement futurs. Ne pas considérer l'interfaçage comme un problème purement technique: il est étroitement lié à la redéfinition des activités au sein et aux frontières de l'entreprise. Ne pas sous-estimer les compétences avancées et le savoir-faire spécifique que requiert le design de l'interfaçage et la réorganisation des systèmes informatiques internes. Dans le cas des transporteurs, l'intégration des systèmes de gestion des commandes, de planification et de gestion de la flotte ouvrait la porte à des méthodes de gestion temps-réel de l'activité, notamment le suivi de la flotte via GPS. Cette intégration de systèmes imposait néanmoins une re-définition des méthodes de travail des responsables de la planification et du contact clientèle. Check-list technique Au moment où vous confierez le design technique de votre application à un consultant spécialisé, voici une check-list des points auxquels une réponse précise devra être apportée. Le projet de design technique devra décrire les aspects suivants: les contenus et les formats des messages et documents du SI inter-partenaires, les éléments à stocker dans la base de données de l'espace sécurisé commun ou sur les postes de travail participant au réseau d'échange, ainsi que l'estimation du volume de stockage, les types de transactions (consultations, extractions, ) à effectuer sur la base de données ou au sein du réseau d'échange, les caractéristiques techniques du réseau de communication inter-partenaires, les procédures et technologies à utiliser pour assurer la sécurité des communications, l'identification des SI internes à interfacer avec le SI inter-partenaires; les objets de l'interfaçage: AWT transformation de messages, documents du SI inter-partenaires vers d'autres messages, documents de SI internes et vice-versa; transformation de messages, documents vers une base de données d'un SI interne; transformation d'une requête à une base de données interne vers un message du SI inter-partenaires, les modalités de l'interfaçage: de l'interfaçage simple à l'intégration complète (adaptation des formats des messages et structures de données des SI internes aux éléments correspondants du SI inter-partenaires), les technologies envisagées pour réaliser l'interfaçage, Page : 50/264

51 la réalisation de l'interfaçage exige-t-elle la réorganisation de votre réseau de communication interne? Par la mise en place d'un LAN, par exemple, l'intégration entre les systèmes d'information internes.

52 A partir de la liste ci-dessus, précisez quelles seront les exigences auxquelles devra répondre le design technique du projet: Organisation générale: montant de l'enveloppe budgétaire: recours à un consultant externe: composition du groupe de travail: remarques sur l'organisation générale: Description du design du système inter-partenaires: définition des caractéristiques techniques du réseau de communication inter-partenaires, définition des procédures et technologies à utiliser pour assurer la sécurité des communications, définition des types de transactions (consultations, extractions, confirmations) à effectuer définition des contenus et les formats des messages et documents du SI inter-partenaires, définition des éléments à stocker dans la base de données de l'espace sécurisé commun et l'estimation du volume de stockage, dans le cas du réseau d'échange de messages, définition des données mises à disposition par chaque partenaire, Commentaires éventuels sur ces choix: Design de l'interfaçage des SI internes avec le SI inter-partenaires: - objets de l'interfaçage transformation de messages, documents du SI inter-partenaires vers d'autres messages, documents de SI internes et vice-versa, transformation de messages, documents vers une base de données d'un SI interne, transformation d'une requête à une base de données interne vers un message du SI inter-partenaires, etc. - modalités de l'interfaçage de l'interfaçage simple à l'intégration complète (adaptation des formats des messages et structures de données des SI internes aux éléments correspondants du SI inter-partenaires), les technologies envisagées pour réaliser l'interfaçage, AWT Page : 52/264

53 la réalisation de l'interfaçage exige la réorganisation du réseau de communication interne (par la mise en place d'un LAN, par exemple) - intégration entre les systèmes d'information internes Modalités d'intégration entre les systèmes d'information internes. Commentaires éventuels sur ces choix: Quels sont les risques perçus sur le plan technique? Gestion des ressources humaines Cette gestion sera envisagée selon trois aspects: les contacts de l'entreprise avec le monde extérieur, les activités internes, les gains de productivité. Contacts de l'entreprise avec le monde extérieur La fréquence des activités liées à l'encodage de données, aux communications téléphoniques et aux envois de fax va diminuer sensiblement. Cet impact est surtout sensible pour les procédures de collaboration avec les co-opétiteurs (pour la plupart automatisées), mais peut être considérablement renforcé si votre entreprise choisit d'utiliser ces nouveaux systèmes de communication (connexion Internet, par exemple), avec certains clients et/ou certains fournisseurs. Dans l'exemple des trois transporteurs, l'amélioration des procédures de communication entre les partenaires a permis au dirigeant de l'entreprise et à deux de ses collaborateurs-clés (les planificateurs) de redéfinir leurs activités de manière beaucoup plus profitable. Le patron a pu consacrer plus de temps à l'analyse des relations avec ses partenaires et ses principaux clients, ainsi qu'à la gestion même de son entreprise (calcul de la rentabilité des trajets et redéfinition du système de tarification). Les planificateurs disposaient quant à eux de plus de temps à consacrer à leur activité principale et pouvaient prendre en charge directement une partie du contact clientèle. Activités internes L'interfaçage avec le système inter-partenaires et l'intégration des systèmes internes, autoriseront la suppression de certaines tâches et redéfiniront le contenu du travail de vos collaborateurs.

54 Toujours dans notre exemple des transporteurs, l'intégration des systèmes de gestion des commandes, de planification et de gestion de la flotte supprime toutes les activités auparavant destinées à assurer le transfert d'informations entre ces trois systèmes. Il est donc devenu possible pour certains membres du personnel administratif d'apporter leur contribution aux activités centrales de l'entreprise (planification et gestion de la flotte), alors que les responsables de ces tâches étaient dégagés de fastidieuses opérations de transfert de l'information entre services. Pour retirer de réels bénéfices de cette situation, il est impératif que les personnes concernées acceptent de collaborer pleinement et de voir le contenu de leur travail modifié. Gains de productivité L'automatisation des tâches de partage des capacités de production liées au projet e-business: permet de rediriger votre temps de travail et celui de vos collaborateurs depuis des tâches d'exécution vers des activités plus productives; renforce le besoin de travail en équipe; permet un accroissement global de la productivité. Cet accroissement pourra se traduire directement en diminution des coûts réels de vos activités et/ou en une augmentation de vos capacités de production. Certaines conditions doivent cependant être remplies pour atteindre cet objectif: votre personnel doit être formé aux technologies à utiliser, aux nouvelles tâches à effectuer et au travail en équipe; une partie des gains de productivité devra être consacrée à l'amélioration des relations avec vos clients et vos partenaires; "plus grande facilité de communication" ne doit pas être confondu avec "diminution de l'importance accordée à la communication". Quels sont les choix que vous allez privilégier en matière de GRH? Au niveau des contacts de l'entreprise avec le monde extérieur? Au niveau des activités internes? Au niveau des gains de productivité? Check-list pour les ressources humaines AWT Page : 54/264

55 Etre attentif à la valorisation du personnel Il faut éviter que certains de vos collaborateurs se sentent les victimes du projet: parce que leurs responsabilités diminuent, parce qu'ils vivent l'introduction des nouveaux outils de travail comme une rétrogradation dans la hiérarchie de l'entreprise. Bien choisir les formations et séminaires Les formations devront être ciblées et pratiques: définissez le plus clairement possible les besoins de chacun et cherchez sur le marché la formation la plus adaptée et la plus pratique possible (qualité du contenu et du formateur, durée, coût total, etc.). Prenez garde au timing des formations: s'il peut être coûteux de former les gens après la mise en oeuvre des nouveaux systèmes techniques (c'est-à-dire trop tard), il est tout aussi inefficace de les former trop tôt (que restera-t-il des notions apprises trois mois avant la mise en pratique?). Exigez de vos collaborateurs qu'ils réalisent une brève évaluation de la formation et assurez-vous qu'elle est bien bénéfique en situation réelle. Impliquer et informer le personnel La redéfinition du contenu du travail d'une personne, l'acquisition de nouvelles connaissances, sont des processus parfois difficiles: assurez-vous que chacun a une idée claire de son rôle et de ses responsabilités après la mise en place du système e-business, et qu'il comprend l'intérêt des formations qu'il suit; n'hésitez pas à donner la parole à vos collaborateurs quant à ces futures fonctions et à leurs compétences. Vous glanerez ainsi de précieux éléments d'informations quant à leurs besoins réels de formation, à leur motivation, à leur perception du projet et sans doute bon nombre d'excellentes suggestions d'amélioration du fonctionnement de l'entreprise! Mesures à prendre

56 Quelles mesures comptez-vous prendre pour: que votre personnel soit formé à un usage judicieux d'internet? que votre personnel soit formé à l'exploitation de l'espace commun sécurisé? adapter le travail du responsable du planning des capacités de production (planification et gestion de la flotte dans le cas des transporteurs)? adapter le travail des personnes en charge du contact clientèle et assurer leur formation? former le responsable technique (cette formation est nécessaire même si vous avez décidé de sous-traiter complètement l'exploitation de l'informatique tant externe qu'interne)? former le personnel administratif à l'évolution de son travail? Décision Plan d'investissement Importance du plan d'investissement AWT Page : 56/264

57 Tout investissement requiert la réalisation d'un plan afin d'en estimer le bien-fondé et le rendement effectif. L'e-business ne déroge pas à cette règle: une entreprise doit déterminer les intérêts commerciaux et financiers concrets de son projet, sous peine de s'exposer à de sérieuses déconvenues. L'importance du plan d'investissement Pourquoi un plan d'investissement? Le plan d'investissement permet de: concrétiser la proposition de valeur en précisant l'apport financier attendu du projet e-business pour votre entreprise, faciliter la communication de votre entreprise au sujet du projet avec: les partenaires pressentis du projet, les banques et autres bailleurs de fonds éventuels, les collaborateurs de l'entreprise. En résumé, le plan d'investissement est un outil d'aide à la décision et de conviction vis à vis de toutes les parties concernées par le projet, tant à l'intérieur de l'entreprise qu'à l'extérieur. Limites du plan d'investissement Si le plan d'investissement est indispensable pour assurer la mise en route effective du projet, il faut en situer clairement les limites. 1. Comme pour tout plan d'investissement, celui d'un projet e-business décrit des estimations de coûts et de revenus. Ces estimations reposent sur: des hypothèses relatives aux évolutions futures des marchés et des technologies, la perception par les décideurs de la structure actuelle des coûts et revenus de l'entreprise. En outre, tout projet e-business comporte une série de coûts plus ou moins "cachés" ou difficiles à chiffrer. S'ils sortent du cadre du plan d'investissement proprement dit, il faudra néanmoins en tenir compte au moment de la prise de décision. Parmi ces coûts, relevons: le temps de négociation avec les éventuels partenaires et les banques, les frais d'information et d'implication du personnel, le temps d'apprentissage par le personnel des nouvelles technologies et de la nouvelle organisation du travail, etc. Le plan d'investissement doit donc être considéré comme un outil d'aide à la décision parmi d'autres et non comme une garantie de la réussite du projet. 2. La décision d'investissement dépend: du rendement attendu du projet (Return On Investment - ROI), du temps nécessaire à son recouvrement (Break Even Point - BEP), de la capacité de financement de l'entreprise (en propre ou via la mobilisation de fonds extérieurs). Il vous appartient de fixer ces critères en fonction des exigences spécifiques de votre entreprise. Financement du projet Comme tout investissement, votre projet e-business peut être financé soit directement sur fonds propres, soit par la mobilisation de fonds extérieurs (emprunts, aides à l'investissement). On dénombre plusieurs sources de financement extérieur en Région Wallonne. On relèvera: les banques, les sociétés publiques ou para-publiques d'aide à l'investissement,

58 les Business Angels spécialisés dans le domaine des TIC, les investisseurs privés en général. Une liste des Business Angels actifs en région wallonne et des sociétés publiques d'aide à l'investissement est disponible sur le site de l'awt. Ajoutons à cela qu'il existe également en Région Wallonne une série d'aides spécialement dédiées aux investissements dans le domaine de l'e-business. Pour plus d'informations à ce sujet, consultez la page du site de l'awt qui lui est consacrée. Il ne nous appartient pas ici de réaliser une sélection a priori parmi ces différentes sources de financement: chacune d'entre elles présente des avantages et inconvénients bien connus. Selon la nature du projet, on aura plus ou moins d'intérêts à choisir une source de financement plutôt qu'une autre. Par exemple, si le projet comporte un caractère novateur, susceptible de générer des revenus importants (innovation en produit/service), on aura le plus souvent recours à l'intervention d'un Business Angel spécialisé. Pour des investissements concernant essentiellement des infrastructures ou des procédés de production, on aura souvent recours aux banques, aux sociétés publiques et aux aides à l'investissement. Variation des coûts / revenus L'approche adoptée L'approche adoptée est celle d'un raisonnement "à la marge", c'est-à-dire en termes de variations des postes de revenus et de dépenses. Son ambition est donc de décrire, sous réserve des hypothèses que vous appliquerez, l'apport financier net du projet e-business à votre entreprise. Nous vous proposons de remplir un tableau reprenant les principaux postes de coûts et de revenus susceptibles de subir des variations dans le cadre d'un projet e-business de partage de capacités de production. Le choix de l'échelle de temps résulte de la spécificité d'un investissement e-business: les investissements sont en général importants la première année (matériel, logiciels, coordination, consultance, formation,...) alors que l'on peut s'attendre à une diminution nette des coûts de fonctionnement les années suivantes. Par ailleurs, les return de l'investissement croîtront au fur et à mesure que le temps passe et que les utilisateurs maîtrisent de mieux en mieux le système. Une brève explication est fournie pour chacun des postes repris. Quelles sont les hypothèses de travail relatives au business plan? Quel est l'horizon temporel qui doit être appliqué au business plan (nombre d'années envisagées)? 1 an 2 ans 3 ans 4 ans 5 ans Augmentation des revenus Ces postes reprennent les gains financiers relatifs à l'accroissement des revenus de l'entreprise. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement. AWT Page : 58/264

59 Année initiale Accroissement du chiffre d'affaires: Accroissement des ventes: Variation positive du chiffre d'affaires due à une meilleure capacité de réponse aux demandes adressées à l'entreprise Diminution de l'intensité concurrentielle: Variation positive du chiffre d'affaires due à une diminution de la pression concurrentielle (l'alliance inter-entreprise diminue la menace d'une guerre sur les prix) Fidélisation de la clientèle: Variation positive du chiffre d'affaires due à une plus grande fidélité de la clientèle, en raison d'une diminution du nombre de refus Accroissement de la productivité: Variation positive du chiffre d'affaires, due à une meilleure productivité commerciale des collaborateurs de l'entreprise, en raison de l'automatisation et de la ré-affectation des tâches Meilleur contrôle financier: Amélioration de la maîtrise du rendement financier des opérations, suite à la mise en place d'outils d'aide à la décision informatisés et à la ré-affectation des tâches Meilleure gestion clientèle: Amélioration du contact et du suivi de la clientèle, suite Année suivante

60 à une gestion intégrée des informations clients et à la ré-affectation des tâches Autres facteurs (à préciser ci-dessous): Diminution des revenus Ces postes reprennent les gains financiers relatifs à la diminution des frais de fonctionnement de l'entreprise. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement. AWT Page : 60/264

61 Année initiale Frais de communication avec les co-opétiteurs: Diminution des frais de communication par fax, téléphone, courrier postal, etc. avec les partenaires du projet Frais de communication avec les clients, les fournisseurs et les autres partenaires: Diminution des frais de communication par fax, téléphone, courrier postal, etc. avec les clients, les fournisseurs et les autres partenaires de l'entreprise (hors partenaires du projet) Suppressions tâches et transferts d'informations interne: de de en Economies réalisées grâce à l'automatisation des tâches internes, à l'intégration des processus et à la diminution des risques d'erreurs Suppressions tâches et transferts d'informations externe: de de en Economies réalisées grâce à l'automatisation des tâches externes, à l'intégration des processus et à la diminution des risques d'erreurs Autres facteurs (à préciser ci-dessous): Année suivante

62 Investissements techniques Ces postes constituent des frais fixes, encourus une seule fois, lors de la mise en place du projet. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement. Année initiale Année suivante Plate-forme sécurisée Infrastructure Serveur commun, matériel télécoms et éventuellement de sécurisation Développements logiciels Acquisition et/ou développement des logiciels supportant le système d'information commun, logiciels de sécurité Adaptation des systèmes internes Matériel et logiciels relatifs à l'interfaçage avec la plate-forme commune Hardware Nouveaux postes de travail, infrastructure télécoms Software Développements logiciels relatifs à l'interfaçage avec le SI commun Intégration des systèmes internes Matériel et logiciels relatifs à l'interfaçage entre systèmes d'information internes Hardware Nouveaux postes de travail, infrastructure réseau Software Développements logiciels relatifs à l'intégration entre SI internes Investissements humains AWT Page : 62/264

63 Ces postes constituent des frais fixes, encourus une seule fois, lors de la mise en place du projet. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

64 Année initiale Année suivante Gestion du projet (interne - temps de travail - et externe consultance) Coûts afférents à la préparation, à la coordination et à la planification de la mise en place de la solution e-business. Tout ou partie de ces tâches peuvent être sous-traitées. Juridique Consultance juridique Technique Consultance technique Organisationnelle Consultance organisationnelle Direction du projet Sous-traitance de la coordination du projet Embauche de personnel temporaire: Technique Engagement de personnel temporaire spécialisé en informatique et en télécoms Autre Engagement de personnel temporaire disposant d'autres qualifications Formation du personnel Aux systèmes techniques A la nouvelle organisation Autres investissements directs ou indirects (à préciser ci-dessous) AWT Page : 64/264

65 Augmentation des coûts Ces postes constituent des frais récurrents, susceptibles de varier dans le temps, et liés au fonctionnement même de la solution e-business. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

66 Année initiale Année suivante Hébergement Coûts relatifs à l'hébergement éventuel du serveur ou de la base de données commune chez un provider Frais de communication télécoms Coûts relatifs aux communications via des moyens télécoms. Selon le mode de connexion, ils peuvent être fixes (ligne louée, etc.) ou variables (RNIS, etc.) Maintenance interne - nouveaux systèmes informatiques Frais de maintenance du matériel et des logiciels informatiques internes. Tout ou partie de ces frais peut être sous-traité. Maintenance externe plate-forme logiciels d'exploitation et Frais de maintenance du matériel et des logiciels informatiques "externes". Tout ou partie de ces frais peut être sous-traité. Frais de personnel Engagement durable de personnel suite à la mise en oeuvre de la solution e-business Autres frais préciser ci-dessous) AWT (à Page : 66/264

67 Récapitulatif Tous les montants sont exprimés en Euros. Année initiale Année suivante Augmentation des revenus Diminution des coûts de fonctionnement Investissements Nouveaux frais de fonctionnement Résultats attendus Votre Break-Even Point (BEP) attendu est: ans. Quels sont les risques perçus sur le plan financier? Cahier des charges Rédiger un cahier des charges est une tâche très importante pour la réussite du projet. C'est durant cette étape que les résultats de l'analyse des besoins et du design de la solution technique vont se concrétiser. La rédaction du cahier doit être placée sous la responsabilité du chef de projet. Cette tâche peut cependant s'avérer complexe et coûteuse en temps de travail. Les PME, dont les ressources humaines sont limitées, ont donc souvent intérêt à faire appel à une expertise technique externe. Nous ne reprendrons ici que des éléments synthétiques relatifs à la réalisation du cahier des charges et à l'évaluation des réponses. Pour plus de détails, veuillez consulter la fiche méthodologique correspondante Que trouve-t-on dans un cahier des charges? Tout cahier des charges comprend un ensemble de spécifications, qui sont des définitions écrites et plus ou moins détaillées des besoins de l'entreprise en matière de solutions e-business. En fonction de ses besoins, de ses spécificités et des exigences particulières de son projet, l'entreprise détaillera plus ou moins son cahier des charges, et y intégrera un nombre plus ou moins important d'éléments. Deux approches peuvent être envisagées lors de la rédaction d'un cahier des charges: soit on impose une solution technique, un outil ou un produit, soit on décrit les fonctionnalités souhaitées en laissant le choix de la solution à adopter. Dans la pratique, le cahier de charges sera souvent un mélange de ces deux approches, le choix s'effectuant selon les besoins, l'état de connaissance des solutions potentielles, le niveau et la quantité de compétences disponibles dans l'entreprise pour le rédiger et analyser les offres. Quel que soit son niveau de détails et de complexité, un cahier des charges reprendra au moins les éléments suivants: une description générale du projet, l'objet du marché, la description de l'organisation et des méthodes de travail de l'entreprise, la description de l'équipement informatique et télécoms installé, la description des logiciels installés. Les deux premiers points seront rédigés sur base de l'étape de "Diagnostic" décrite dans ce guide. Le troisième point sera rédigé sur base de l'étape de "Design organisationnel" (description des flux externes et internes). Les deux derniers points se

68 baseront sur l'étape de "Design technique". Le cahier des charges comprendra un ensemble de spécifications définissant les attentes de l'entreprise et les obligations des prestataires. Ces spécifications seront plus ou moins détaillées et peuvent être des types suivants: description des applications design technique planning de réalisation Autres spécifications envisagées: Commentaires sur ces choix: Comptez-vous sous-traiter l'élaboration du cahier des charges? oui non Commentaires relatifs au prestataire pressenti: Evaluation des réponses L'évaluation des réponses au cahier des charges comprend idéalement quatre volets: l'évaluation administrative (conformité de l'offre), l'évaluation technique (quantitative et qualitative), l'évaluation des risques (financiers, techniques, temporels), l'évaluation globale (synthèse des éléments précédents). Commentaires sur ces choix: Sur base des réponses fournies et de leur évaluation, l'entreprise pourra également envisager une négociation avec les prestataires pressentis, avant la signature du contrat de mise en oeuvre. AWT Page : 68/264

69 Evaluation et suivi Principes de l'évaluation Une fois le système e-business installé et opérationnel, il conviendra d'en vérifier le bon fonctionnement et l'efficacité globale. Tout processus d'évaluation nécessite de disposer d'indicateurs de contrôle et de suivi. Nous vous proposons ci-dessous une liste non-exhaustive d'indicateurs susceptibles de vous aider dans cette étape fondamentale pour la réussite de votre projet. En fonction des spécificités de votre projet de partage de capacités de production, vous désirerez certainement les adapter ou en définir d'autres. Dans le cadre de l'e-business, l'évaluation comporte quatre aspects. un aspect "marché" un aspect organisationnel un aspect technique un aspect financier Aspect "marché" Il s'agit ici de contrôler: l'adéquation des résultats par rapport aux objectifs stratégiques initialement définis dans la phase de diagnostic (faiblesses et opportunités), les impacts du projet sur les relations de l'entreprise avec ses clients. Aspect organisationnel On s'attachera ici à effectuer le suivi des changements internes anticipés au cours de la phase de design organisationnel, notamment: dans quelle mesure l'évolution observée des activités correspond-elle aux évolutions prévues? les gains d'efficacité attendus sont-ils bel et bien observés? la formation et l'implication du personnel répondent-elles aux objectifs fixés? Aspect technique Cet aspect de l'évaluation recouvre l'ensemble des processus de contrôle des performances des systèmes techniques installés dans le cadre de la mise en œuvre de la solution e-business. On vérifiera donc: la fiabilité des systèmes, la disponibilité des services, la rapidité du fonctionnement, l'accessibilité des interfaces, etc. Aspect financier Le contrôle financier concerne les dépenses liées à la mise en œuvre de la solution e-business, afin d'éviter tout dérapage budgétaire. Ce contrôle portera sur l'ensemble des coûts directement imputables au projet, qui peuvent refléter: des investissements: infrastructures, développements logiciels, personnel temporaire, etc. des frais récurrents: abonnements, frais de maintenance, personnel définitif, etc.

70 Indicateurs de l'évaluation N.B.: le terme "propositions d'affaires" est utilisé ci-dessous tant dans le sens de "offre de partage de demandes" que dans le sens de "offre de partage de capacités de production". Aspect "marché" Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de diagnostic, quels seront les indicateurs utilisés pour évaluer les impacts "marché" du projet? Cochez les cases appropriées Nombre de propositions d'affaires effectivement prises en charge sur un an. Proportion du nombre d'affaires effectuées grâce au système e-business par rapport au nombre total de commandes honorées par l'entreprise sur un an. Chiffre d'affaires réalisé grâce au système e-business sur un an. Pourcentage du chiffre d'affaires total réalisé grâce au système e-business sur un an. Comparaison entre la proportion de demandes refusées avec le système e-business et sans ce système. Délai moyen d'acceptation ou de refus d'une commande. Nouveaux segments du marché domestique touchés grâce à l'augmentation des capacités de production. Nouveaux marchés étrangers touchés grâce à l'augmentation des capacités de production. Indicateur de la fidélité de vos clients, par exemple le temps moyen entre deux commandes d'un client de votre entreprise. Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires éventuels sur ces choix: Aspect organisationnel AWT Page : 70/264

71 Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de design organisationnel, quels seront les indicateurs utilisés pour évaluer les impacts organisationnels du projet? Cochez les cases appropriées Nombre de propositions d'affaires déposées sur le serveur pendant un an. Proportion entre le nombre d'affaires effectivement réalisées et le nombre d'affaires déposées sur un an. Délai moyen s'écoulant entre la commande du client et la production effective du bien ou du service. Délai moyen entre le dépôt d'une proposition d'affaire et sa prise en charge (ou son rejet définitif). Nombre de consultations de la base de données partagée. Rapport entre le nombre de consultations et le nombre d'affaires effectivement réalisées. Capacité à apprécier a priori la rentabilité d'une commande. Temps moyen mis par un utilisateur pour déposer une proposition d'affaire sur le serveur commun. Temps moyen mis par un utilisateur pour prendre en charge une proposition d'affaire sur le serveur commun. Nombre d'accès Internet des collaborateurs de l'entreprise, hors consultation du système. Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires éventuels sur ces choix: Aspect technique

72 Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de design technique, quels seront les indicateurs utilisés pour effectuer le suivi technique du projet? Cochez les cases appropriées Temps de réponse de l'application partagée (base de données commune). Adéquation fonctionnelle des systèmes par rapport aux fonctionnalités requises. Performances (rapidité) du système commun pour un nombre croissant d'utilisateurs simultanés. Nombre de crashes physiques sur un mois d'utilisation "normale". Nombre de crashes logiciels sur un mois d'utilisation "normale". Nombre de demandes d'aides adressées au helpdesk (ou au service d'aide interne) sur un mois d'utilisation "normale". Up-time du serveur commun sur un mois d'utilisation "normale". Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires éventuels sur ces choix: Aspect financier Il s'agit ici essentiellement de mettre en place un processus de vérification des coûts imputables au projet (contrôle budgétaire). En se basant sur les tableaux financiers relatifs aux investissements et à l'accroissement des coûts de fonctionnement, quels seront les postes dont le suivi s'avérera le plus important? Business to Business: la vente en ligne Diagnostic Besoins et opportunités Le diagnostic de votre projet comporte 5 étapes qui sont autant de questions pratiques auxquelles vous devrez répondre: à quels besoins votre projet répond-il? avec quels clients allez-vous mettre ce projet en #uvre? quels seront les avantages de votre projet pour vos clients? quels seront les avantages de votre projet pour votre personnel? AWT Page : 72/264

73 quel canal de communication électronique utiliserez-vous pour mettre votre projet en oeuvre? Les réponses que vous apporterez à ces questions vous permettront de préciser et de concrétiser la proposition de valeur liée à votre projet. Pour quels besoins? Diminuer les coûts des transactions commerciales Une série de clients professionnels passent régulièrement commande à l'entreprise, et les coûts attachés à la transmission de l'information à cette clientèle (information clients, prise de commandes, facturation) sont importants. L'entreprise pourra diminuer ses "coûts de transaction" en mettant à la disposition de ses principaux clients un système électronique autorisant la prise de commande en ligne, la facturation automatique et le paiement électronique. L'entreprise se trouve-t-elle dans une telle situation (oui / non)? Oui Non Précisez quels biens ou services vendus sont concernés: Précisez les coûts que vous souhaitez réduire: Diminuer les frais de traitement internes des transactions Les coûts de traitement interne liés aux transactions avec les clients habituels sont importants: consultation de l'état des stocks, traitements comptables et financiers, réapprovisionnement, etc. L'entreprise et éventuellement ses partenaires pourront diminuer les coûts internes en intégrant le système électronique de traitement des transactions commerciales décrit ci-dessus à ses systèmes d'informations internes: les transactions électroniques se répercuteront automatiquement sur le back-office. L'entreprise se trouve-t-elle dans une telle situation (oui / non)? Oui Non Précisez la nature des coûts que vous jugez trop importants: Réduire les délais d'exécution des échanges

74 Une réduction des délais de livraison aiderait l'entreprise à satisfaire un ou des clients professionnels habituels, ou encore lui permettrait d'en gagner de nouveaux. En outre, on désire réduire les délais entre l'acceptation d'une commande par l'entreprise et le paiement par les clients professionnels. Ou encore, de manière plus générale, l'entreprise désire s'orienter vers une gestion logistique en "flux tendus". Adopter un tel mode de gestion en aval (côté clients) impliquera forcément l'adoption d'une gestion logistique en flux tendus en amont (côté fournisseurs). L'introduction d'un système de transactions électroniques intégré avec le back-office permettra de diminuer sensiblement les délais de livraison et de paiement. Désirez-vous réduire les délais d'exécution des échanges (oui / non)? Oui Non Quel(s) objectif(s) poursuivez-vous? Cochez les cases appropriées Apporter un "plus" à vos clients existants Gagner de nouveaux clients Accélérer le cycle de paiement Adopter une logistique en flux tendus Autres objectifs envisagés: Commentaires sur ces choix: Fidéliser les clients La flexibilité offerte aux clients par un système de commandes en ligne, associée à la réduction des délais, permettra de fidéliser une série de clients importants. La mise en oeuvre d'un tel système à destination des clients habituels peut donc constituer un avantage concurrentiel non négligeable par rapport aux concurrents. AWT Page : 74/264

75 Désire-t-on fidéliser certains clients via l'adoption d'un système de commandes en ligne (oui / non)? Oui Non Commentaires sur ces choix: Avec quels clients? La coopération sera ici envisagée avec des clients importants et relativement habituels. A la base, il s'agit de convaincre certains clients de suivre l'entreprise sur la voie de l'e-business "transactionnel". Idéalement, ils doivent répondre à certaines caractéristiques: être bien connus de l'entreprise et être engagés dans une relation commerciale stable et durable avec elle, effectuer des transactions fréquentes et récurrentes avec elle, disposer d'un niveau de développement informatique suffisant. Ceci ne signifie pas que la vente on-line business to business soit forcément réservée à des partenaires déjà en contact. Au contraire, les récents développements techniques autorisent une "ouverture" commerciale bien plus importante qu'auparavant dans le cadre de ce scénario. Ainsi, il est maintenant possible pour une entreprise désireuse de pratiquer du commerce électronique B to B sécurisé de réaliser un "accrochage" de clients potentiels via le Web, grâce à un site d'informations. Ensuite, les entreprises désireuses d'entamer un partenariat e-business pourront prendre contact, négocier leur inclusion dans le réseau de partenariat e-business existant, etc. Cependant, il est fortement recommandé, dans un premier temps, de "tester" la mise en œuvre du système avec un nombre limité de clients bien connus. Une fois le système stabilisé et le personnel formé à son utilisation, on pourra ouvrir le système à de nouveaux intervenants. Il est important de bien comprendre que la vente on-line B2B consiste, pour une entreprise donnée, à poursuivre de manière individuelle un objectif similaire à celui offert par les plates-formes d'intermédiation commerciale de type "electronic marketplaces": étendre son marché en se rendant visible et aisément accessible pour une série de clients potentiels. Pour un exposé plus détaillé de ce type de stratégie e-business, on se reportera utilement à la partie "intermédiation" du guide. Par ailleurs, la volonté de réduire le temps de réaction de l'entreprise vis à vis de ses clients aura souvent des conséquences importantes au niveau des relations avec ses principaux fournisseurs. Il pourrait en effet s'avérer nécessaire de demander à ces derniers de réduire leurs délais de livraison pour permettre à l'entreprise de mener sa nouvelle stratégie de relations clients. La pratique de la vente en ligne peut donc déboucher sur la mise en oeuvre d'une politique d'achats en ligne. Ce phénomène de "contagion" de l'aval vers l'amont est très fréquent, tant pour les PME que pour les grands comptes. Il appartient à l'entreprise d'évaluer l'opportunité et la faisabilité d'une stratégie combinée, consistant en l'adoption l'e-business tant avec certains clients que certains fournisseurs. Désignez les clients avec lesquels vous voyez un intérêt à adopter un tel système (nom, taille, biens et services échangés):

76 Comptez-vous utiliser le système pour trouver de nouveaux clients (oui/non)? Oui Non Si oui, précisez le type de clients que vous recherchez: Désignez les principaux fournisseurs avec lesquels vous voyez un intérêt à adopter, immédiatement ou à terme, l'e-business (nom, taille, biens et services échangés): Avantages pour les clients Être convaincu des avantages attachés à son projet e-business et avoir identifié des partenaires potentiels ne suffit pas! Les clients doivent tirer un avantage du projet. Ce sont eux qui décideront de sa réussite ou de son échec. Dans le cas présent, l'identité des clients professionnels est déjà connue. Leur participation au réseau de partenariat peut les faire bénéficier d'avantages substantiels. Les avantages possibles sont les suivants: Cochez les cases appropriées Diminution des coûts de transaction (l'émission de commandes on-line est moins coûteuse qu'un système traditionnel courrier postal / téléphone /fax) Diminution des coûts administratifs internes (frais de traitement des commandes passées et des factures reçues) - pour autant que les clients assurent l'intégration avec leur back-office Meilleur service (plus grande flexibilité, délais de livraison raccourcis) Meilleurs prix (si votre entreprise répercute ses économies sur les prix) Possibilité de gestion logistique en flux tendus Autres objectifs envisagés: Commentaires: Avantages pour votre personnel La mise en oeuvre d'un projet e-business requiert une adhésion du personnel. AWT Page : 76/264

77 La motivation de ce dernier peut résulter des facteurs suivants: Cochez les cases appropriées Perspectives de consolidation ou de croissance des activités de l'entreprise Aide à l'accomplissement de certaines tâches, voire suppression de tâches fastidieuses (si l'intégration au back-office est suffisante) Acquisition de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences pour autant que le personnel soit associé au projet et qu'il reçoive une formation adéquate Sentiment d'appartenance à une entreprise "à la pointe" Autres facteurs possibles que vous envisagez: Commentaires sur ces choix: Quel canal électronique? Une collaboration e-business repose sur une technologie d'échange de données. Dès maintenant, on peut se faire une idée des canaux électroniques qui supporteront les communications avec les partenaires. Deux grandes possibilités sont ouvertes: l'accès à un site Web sécurisé le Web-EDI L'accès à un site Web sécurisé Il s'agit ici d'une forme de B to B "ouverte et collaborative". En l'essence, l'entreprise: propose à ses clients professionnels existants de passer leurs commandes via Internet, cherche à réaliser en parallèle une "accroche" de nouveaux clients. Comment? En pratique, l'entreprise propose à une série de clients référencés d'accéder à une zone protégée de son site Web. Depuis cette zone, il leur est loisible de consulter les catalogues, éventuellement l'état des stocks, et de passer commande. Un accusé de réception de la commande (avec éventuellement, une demande de confirmation) est automatiquement envoyé. Le site protégé, peut, moyennant un partenariat avec une institution financière, également autoriser le paiement on-line. Une petite entreprise wallonne spécialisée dans la commercialisation de produits chimiques et d'équipements de laboratoire décide de se doter d'un site Internet autorisant ses clients professionnels à passer des commandes en ligne de manière sécurisée. Le système repose sur l'enregistrement des clients désireux d'utiliser le système. Ces derniers reçoivent un nom d'utilisateur et un mot de passe leur permettant d'accéder au catalogue des produits, à l'état des stocks et à une interface de prise de commandes en ligne. Les transactions en ligne se répercutent automatiquement, sur le back-office de l'entreprise (stocks, approvisionnements, comptabilité).

78 Il est très important de comprendre que, grâce à l'existence d'un site Web, cette forme d'electronic business offre en outre à votre entreprise la possibilité d'adjoindre à son service de base (passage de commandes en ligne) une série de services complémentaires: information générale sur les produits, conseils d'utilisation ou de maintenance, assistance en ligne, forums de discussion, etc. La personnalisation de la relation autorisée par la présence de ces services complémentaires ouvre la voie vers des formes de collaboration plus élaborées et plus complètes entre l'entreprise et ses clients, dépassant le cadre de la simple transaction commerciale. Quand? Cette solution s'applique à des entreprises qui cherchent: à offrir une plus grande flexibilité dans le passage des commandes à leur clientèle habituelle, à développer une interaction personnalisée avec leurs clients professionnels, à développer des relations commerciales durables avec de nouveaux clients. Il convient aussi que ces entreprises: soient prêtes à assumer un minimum de gestion technique en interne, disposent de systèmes d'information internes performants. Conditions de réalisation L'efficacité de la solution repose sur la mise à jour rapide et effective de l'information. En ce sens: l'interfaçage avec les systèmes d'information internes doit se voir accorder une attention toute particulière, Il est de la plus haute importance de définir et de mettre en place des procédures internes de mise à jour des informations. En conséquence, on privilégiera une maintenance interne du système. Les aspects "paiement électronique" et "sécurité" peuvent par contre être très largement sous-traités auprès de firmes spécialisées. En outre, pour inciter les clients à utiliser le site sécurisé plutôt que des moyens classiques (fax, téléphone), il conviendra - au moins dans un premier temps - de leur offrir un "plus": réductions de prix et/ou meilleurs délais de livraison. Le Web - EDI Cette technologie consiste, pour deux ou plusieurs entreprises, à s'échanger selon les normes EDI des messages formatés et standardisés, de manière sécurisée. La convivialité du système est assurée via une "traduction" des messages codés dans une interface de type Web. Comment? En pratique, vos clients passent commande de vos produits / services via des messages électroniques dont le format a été pré-établi. Un accusé de réception leur est automatiquement délivré. Une facture est également établie et leur est envoyée électroniquement. Les données échangées sont traduites et "présentées" dans une interface Web, ce qui offre l'avantage d'une plus grande convivialité par rapport à un système EDI "pur". Cette présentation Web a, jusqu'à présent, été assurée par l'échange de formulaires informatisés (EFI): les transactions sont opérées entre ordinateurs selon les normes EDI (standard de message EDIFACT, par exemple), mais les informations sont affichées à l'écran dans un formulaire convivial. Prochainement, les solutions Web EDI seront écrites en XML. L'affichage de messages XML offrira donc aux PME une convivialité plus importante encore que l'efi. L'ensemble des interventions techniques nécessaires (sécurisation, traduction) peut être assumé par un opérateur d'intermédiation. C'est même la solution la plus pratique pour une PME, qui ne dispose que très rarement des ressources et compétences requises. Idéalement, les données transmises sont automatiquement récupérées dans les systèmes d'information internes concernés, tant du côté du fournisseur (votre entreprise) que des clients. AWT Page : 78/264

79 Quand? Pour des relations commerciales entre clients et fournisseurs où les échanges d'informations sont: relativement standards, fortement récurrents. Il convient également que les participants: soient engagés dans un partenariat stable et durable, s'appuient sur une gestion logistique performante, disposent d'un niveau de développement informatique suffisant. Dans le cadre de ce modèle, c'est la fréquence des échanges d'information avec le ou les partenaires pressenti(s) qui sera le facteur déterminant de la rentabilité du projet! Conditions de réalisation Avant de s'engager dans un projet de Web-EDI, vous devrez vous assurer que trois conditions préalables sont réunies: Ce système s'applique surtout à des situations où les partenaires se connaissent au préalable. Il s'accommode mal de relations commerciales éphémères ou ponctuelles entre entreprises. Ces partenaires stables et bien connus sont-ils présents? Pour bénéficier pleinement des avantages du système, votre entreprise devra s'assurer que son système logistique (amont comme aval) est capable de supporter l'accélération du rythme d'exécution des échanges. Est-ce le cas? Au niveau des PME, la gestion technique du système (design technique de l'interface, maintenance, sécurité) sera en général entièrement sous-traitée à un intermédiaire technique: cet intermédiaire est-il présent? Quel type de canal de communication électronique envisagez-vous de mettre en place? Cochez les cases appropriées l'accès à un site web sécurisé le web EDI Justifiez ce choix: Risques perçus A tout investissement sont inévitablement associés certains risques.

80 Quels sont les risques éventuels perçus au niveau de la satisfaction des besoins exprimés? Sur le plan des besoins et opportunités? Sur le plan des partenariats? Sur le plan de la satisfaction des clients? Sur le plan de l'adhésion du personnel? Sur le plan du canal de communication retenu? Design du projet Direction et chef de projet L'importance de l'implication de la direction Le degré d'implication et de motivation des dirigeants de l'entreprise est un élément déterminant pour la réussite de tout projet e-business. Un projet e-business induit des changements plus ou moins importants pour l'entreprise: organisation du travail, contenu des tâches de chacun ou encore attribution des responsabilités. Dans cette perspective, le risque d'une certaine inertie interne ne peut être négligé! La direction devra soutenir l'effort collectif au sein de l'entreprise et notamment: AWT être elle-même convaincue de l'intérêt du projet; Page : 80/264

81 motiver ses collaborateurs; leur démontrer l'importance du projet; leur en expliquer les objectifs et les conséquences probables; exercer un suivi rapproché de l'avancement du projet. Pourquoi un chef de projet? En pratique, la direction ne peut prendre en charge toutes les tâches impliquées par le projet. C'est pourquoi la désignation d'un chef de projet est absolument indispensable. Ce responsable peut être: le dirigeant de l'entreprise en personne (c'est souvent le cas dans les TPME); une personne de confiance, choisie parmi les cadres supérieurs; un intervenant externe (un consultant privé ou un gestionnaire de projet à temps partagé, par exemple mis à disposition par un opérateur économique ou par les pouvoirs publics - e-wallonie.net). Dans ce cas, une étroite collaboration avec la direction générale et le personnel de l'entreprise est nécessaire, puisqu'une partie des tâches relatives à la réorganisation du travail, de l'infrastructure technique et des compétences lui sera dévolue. Désigner un chef de projet autre que le dirigeant lui-même ne doit diminuer en rien le niveau d'implication de la direction générale dans le projet. En effet, si le chef de projet se voit attribuer la responsabilité opérationnelle, il doit recevoir ses directives de la direction générale et se sentir pleinement soutenu par elle. Missions et profil du chef de projet Le chef de projet est chargé de coordonner les actions de chacun au sein de l'entreprise afin de traduire la vision stratégique dans les faits. Le chef de projet aura la responsabilité des tâches suivantes: établir un plan d'action concret, incluant un timing précis et la description des modifications des procédures de travail; établir une analyse coûts / bénéfices ou coûts / avantages du projet; assurer l'information des membres du personnel de l'entreprise sur le projet; prospecter le marché et sélectionner un fournisseur; assurer le suivi des actions des membres du personnel en rapport avec le projet; établir un plan de formation si nécessaire; assurer l'évaluation ex-post du projet. Quel est le profil du chef de projet? être capable de planifier et de gérer le déroulement du projet; percevoir correctement l'organisation de l'entreprise; disposer d'un minimum de connaissances techniques; avoir le feeling commercial nécessaire à la négociation des offres, à l'analyse du marché; anticiper les évolutions techniques et/ou économiques; être un chef d'équipe valable et donc disposer d'une bonne dose de psychologie. Si la taille de l'entreprise est suffisante, il est souhaitable d'appuyer l'action du chef de projet sur un groupe de travail rassemblant différentes compétences.

82 Afin de vous assurer que cette étape importante sera franchie de manière optimale au sein de votre entreprise, il importe de répondre aux questions ci-dessous Qui sera le chef de projet? Précisez ci-dessous quel sera le descriptif de ses tâches et responsabilités: Quels sont les membres du groupe de travail sur lequel il pourra éventuellement s'appuyer? Quels seront les moyens d'implication de la direction dans le projet (notamment, quelle sera la méthode de reporting)? Quelles sont les compétences réunies par le chef de projet et le groupe de travail? Relations avec l'extérieur Un projet de vente en ligne implique par définition des relations avec l'extérieur, son objectif de base étant d'améliorer la communication entre entreprises. Dans le cas présent, l'entreprise et certains de ses clients devront se mettre d'accord sur les nouvelles modalités de leurs relations commerciales. Dans le cadre de la vente on-line, un partenariat avec une ou plusieurs institution(s) financière(s) peut s'avérer indispensable, afin d'autoriser le paiement on-line. Accords et engagements Les partenaires doivent prendre différents engagements les uns vis à vis des autres. L'entreprise et ses clients s'engagent à considérer les messages électroniques échangés comme des documents formels, ayant la même force juridique que des documents "classiques" (courrier, fax). Ces documents peuvent être de AWT Page : 82/264

83 plusieurs types: commande, accusé de réception, facture électronique, ordre de paiement. En outre, vos clients considéreront désormais votre catalogue en ligne comme votre offre officielle (au même titre qu'une brochure ou un catalogue papier), tant au niveau des produits proposés que des prix pratiqués. Il faudra aussi se mettre d'accord sur le niveau de sécurité requis, tant en ce qui concerne la transmission des messages que leur archivage. Idéalement, un système de signature électronique sera instauré afin de garantir aux parties concernées l'authenticité et l'intégrité des messages échangés. Il est bien entendu possible de vendre on-line à des clients professionnels à partir d'un site entièrement public (la consultation du catalogue et le passage de commandes n'étant dans ce cas pas conditionnés à une inscription préalable). Ce mode de fonctionnement, très courant en B to C, n'est cependant guère usité dans le domaine du B to B, où la confiance mutuelle joue un rôle déterminant. Il s'agira également de définir les modalités de paiement des transactions et des relations avec les institutions financières impliquées. A l'évidence, la nature des biens ou services échangés conditionnera le mode de paiement choisi: on n'imagine pas de payer une machine-outil avec une carte de crédit! Une ou plusieurs institutions financières peuvent intervenir dans ce cadre pour: autoriser les paiements en ligne, réceptionner/effectuer les ordres de paiement en provenance des clients, éventuellement, offrir des garanties financières en cas de litige. Vos clients peuvent vivre l'obligation du paiement en ligne comme une tentative de votre part pour réduire leurs délais de paiement. Il est donc important de tenir compte des accords dont vous disposez actuellement et de mettre au point une stratégie de négociation propre à les rassurer. Une telle solution peut être la mise en place d'un système "d'ordres de paiement différés", impliquant une ou plusieurs banques: bien que l'ordre de paiement soit envoyé à la banque lors du passage de la commande, il ne sera effectué que dans les délais habituellement convenus entre votre entreprise et ses principaux clients. En tout état de cause, la mise en oeuvre de votre solution e-business devra s'accompagner d'une harmonisation des délais de paiement accordés à vos principaux clients. Enfin, vous pouvez éventuellement convenir avec vos principaux clients de conditions spéciales de vente qui leur seraient accordées pour le passage de commandes en ligne. En résumé, il s'agit de convaincre vos clients. Pour que vos clients acceptent de vous passer commande en ligne, il importe de prendre en considération les facteurs suivants: Quelle valeur ajoutée proposez-vous à vos clients par rapport à un système de commande classique? Vos clients sont-ils suffisamment convaincus de la sécurité du système et de la confidentialité des données échangées? Un marketing du projet auprès des utilisateurs potentiels (vos clients actuels) est-il prévu et suffisant? Pour rappel, des accords particuliers avec certains fournisseurs pourraient également s'avérer nécessaires. La plupart des remarques ci-dessus sont également d'application dans ce cas, à ceci près que l'entreprise se trouvera dans le rôle du client et devra convaincre les fournisseurs en question des avantages de l'adoption de l'e-business. Objet des accords

84 Précisez l'objet des accords que vous souhaitez passer avec vos clients: Cochez les cases appropriées "charte" des participants au système de commande en ligne (document reprenant les engagements des parties) normes de sécurité pour la transmission des données, opportunité d'un système de signature électronique normes de sécurité pour l'archivage des messages système de règlement des paiements, y compris les délais recours en cas de litiges conditions spéciales de vente pour les utilisateurs du système Autres objets envisagés: Quel argumentaire comptez-vous développer pour convaincre vos clients de commander en ligne? Commentaires sur ces choix: AWT Page : 84/264

85 Précisez l'objet des accords que vous souhaitez passer avec vos fournisseurs: Cochez les cases appropriées "charte" des participants au système de commande en ligne (document reprenant les engagements des parties) normes de sécurité pour la transmission des données, opportunité d'un système de signature électronique normes de sécurité pour l'archivage des messages système de règlement des paiements, y compris les délais recours en cas de litiges conditions spéciales de vente pour l'entreprise Autres objets envisagés: Quel argumentaire comptez-vous développer pour convaincre vos fournisseurs de vous autoriser à commander en ligne? Commentaires sur ces choix: Forme des accords Forme juridique et force probante de la transaction électronique: les engagements mutuels feront l'objet d'un interchange agreement liant l'ensemble des participants au système. Cette convention sera "ouverte", laissant la possibilité à de nouveaux intervenants d'y adhérer ultérieurement.

86 Précisez le niveau de force probante souhaité et vos remarques éventuelles au sujet de la convention avec les clients: Précisez le niveau de force probante souhaité et vos remarques éventuelles au sujet de la convention avec les fournisseurs Relations avec les institutions financières (traitement du paiement en ligne, des ordres de paiement différés en provenance des clients, garanties financières, etc.) Précisez quelles sont les institutions financières pressenties dans le cadre de votre projet de vente on-line: Précisez les services que vous aimeriez voir fournir par ces institutions financières: Relations avec les autres organismes (intermédiaires techniques, consultants): contrats de fournitures de services, en fonction des besoins. Précisez quels sont les organismes extérieurs pressentis: Précisez les relations avec ces organismes extérieurs: AWT Page : 86/264

87 Risques perçus Quels sont les risques perçus sur le plan des relations avec les clients habituels? Quels sont les risques perçus sur le plan des relations avec les fournisseurs? Quels sont les risques perçus sur le plan des relations avec d'autres intervenants extérieurs? Design organisationnel Flux externes

88 Une société wallonne de petite taille, spécialisée dans la commercialisation de produits chimiques et d'équipements de laboratoire, décide de proposer un service de passage de commande et de paiement on-line à ses principaux clients. Dans le cas de cette entreprise, l'introduction de l'e-business constitue un moyen de: réintroduire la concurrence entre elle et ses principaux compétiteurs, dont le pouvoir de marché est supérieur au sien; prendre de l'avance, au plan technologique, sur ces mêmes concurrents. Au plan opérationnel, ces objectifs se traduisent comme suit: Acquérir de nouveaux clients et fidéliser les clients existants en leur proposant un service qui n'est pas (encore) rendu par la concurrence. A terme, proposer une série de services à valeur ajoutée à la clientèle, notamment la consultation des stocks et le suivi permanent des commandes, afin de maintenir leur fidélité. Au plan des communications externes, le projet consiste simplement à remplacer les processus commerciaux conventionnels (envoi et consultation de catalogues papier, échanges de fax, de courriers et d'appels téléphoniques) par des communications électroniques à distance entre l'entreprise et ses clients. Le système adopté est un site Web, dont une partie est sécurisée et réservée aux clients enregistrés. Cette partie réservée comprend trois modules principaux: un catalogue en ligne, avec la possibilité pour le client de consulter l'état des stocks et son évolution prévue, un module sécurisé de passage de commande, un module de paiement électronique sécurisé. Le système comporte également une interface de demande d'enregistrement à destination des nouveaux clients et la possibilité pour les clients ayant passé commande de suivre l'évolution du traitement de leur demande. Pour rappel: deux canaux électroniques pourraient être utilisés au niveau technique: l'accès à un site Web sécurisé, le Web-EDI. Lorsqu'il y a lieu, les spécificités des deux systèmes sont décrites dans la suite de l'exposé. Description des nouveaux flux externes AWT Page : 88/264

89 Attention: Les flèches rouges symbolisent des échanges d'information cryptés. L'utilisation de procédés de cryptage est généralement réglementée par la loi et ces règles peuvent varier de pays à pays. Pour plus d'information à ce sujet, veuillez vous reporter à la fiche juridique correspondante. Première étape: demande et enregistrement d'un client 1. L'entreprise reçoit, via la partie publique de son site Web, une demande d'enregistrement d'un client. 2. Après vérification, elle lui envoie un avis d'enregistrement, contenant un nom d'utilisateur et un mot de passe pour accéder à la partie sécurisée du site Web. Note: cette étape est facultative. Elle n'a de sens que dans la mesure où l'on désire réserver l'accès des modules "catalogue", "commande" et "paiement" à une série de clients enregistrés. Si on a décidé de vendre on-line à des clients professionnels à partir d'un site public, il sera néanmoins nécessaire que les informations échangées entre les clients et l'entreprise soient cryptées. Deuxième étape: consultation et passage de la commande 3. Le client accède à la partie réservée du site et consulte le catalogue en ligne. Ce catalogue le renseigne également sur l'état des stocks et, facultativement, sur leur évolution prévue. 4. Le client passe commande via un module spécifique et sécurisé (les informations envoyées sont cryptées). 5. Dès confirmation de sa commande, un accusé de réception, crypté, lui est automatiquement envoyé. Cet accusé de réception peut également, en fonction de l'état des stocks et des contraintes logistiques de l'entreprise, préciser le délai de livraison prévu. Note: l'envoi automatique de ces dernières informations nécessite une bonne intégration du système avec les SI internes. Cette problématique sera détaillée dans la partie "design technique" du guide. Troisième étape: paiement Selon les choix posés par l'entreprise et ses clients, le paiement peut s'effectuer de deux manières: Soit directement via le site réservé: 6. Le client utilise le module de paiement sécurisé mis à sa disposition, par exemple en introduisant un numéro de carte de

90 crédit ou tout autre moyen de paiement adapté. 7. Une facture est automatiquement générée, cryptée, et envoyée au client. Soit de manière plus ou moins différée, via un intermédiaire financier (une banque, le plus souvent). 7. Une facture est automatiquement générée, cryptée, et envoyée au client. 8. Le client envoie à une banque, partenaire du projet e-business, un ordre de paiement. Cet ordre de paiement peut être envoyé de manière "classique" ou électronique. Il peut être différé pour tenir compte des délais de paiement généralement accordés au client. 9. En cas de réception d'un ordre de paiement différé, la banque envoie électroniquement une notification à l'entreprise. Dans votre cas particulier Précisez en quoi consistent les flux d'information : entre votre entreprise et ses clients professionnels entre votre entreprise et ses clients professionnels d'une part, et un éventuel partenaire financier d'autre part Donnez la référence au schéma descriptif des flux externes: Echanges clients/fournisseur La vente en ligne a pour objet d'automatiser une série d'échanges d'informations entre le client et l'entreprise. L'objet de cette automatisation, ainsi que les gains d'efficacité attendus, ont été envisagés précédemment et nous n'y reviendrons pas. Suite à l'analyse de l'automatisation des procédures internes, il convient de rappeler que: les gains financiers issus de la vente en ligne seront d'autant plus importants, tant pour votre entreprise que pour vos clients, que: les systèmes "back-office" (gestion des stocks, gestion clientèle, facturation, etc.) seront intégrés aux systèmes front-office (catalogue en ligne, module de prise de commande, module de paiement sécurisé). Flux internes L'impact spécifique de l'e-business sur les flux internes sera examiné suivant trois angles: l'automatisation des procédures internes, l'automatisation des échanges client/fournisseur, AWT Page : 90/264

91 l'ouverture de nouvelles opportunités et l'évolution d'activités existantes. Ces impacts seront illustrés par l'exemple de l'entreprise pharmaceutique. Automatisation interne L'e-business induit une pression à l'intégration: entre les activités internes, entre les activités internes et les activités de communication avec l'extérieur. Sans intégration, le transfert des informations entre les différents systèmes et/ou départements de l'entreprise serait très complexe et inefficace. Le schéma ci-dessous décrit les flux d'information internes liés à la réception d'une commande et à la mise à jour du site Web, en l'absence d'intégration. Remarque : pour des raisons de simplicité et de clarté, les flux d'information liés au paiement ont été délibérément ignorés. Par contre, l'intégration de plusieurs systèmes d'information internes, ainsi que leur intégration avec différents éléments du site Web de vente en ligne, permet: d'économiser certains transferts d'informations, d'accélérer la circulation de l'information au sein de l'entreprise. Le schéma ci-dessous illustre cette simplification des transferts d'information internes.

92 Remarque : pour des raisons de simplicité et de clarté, les flux d'information liés au paiement ont été délibérément ignorés. On remarque que les opportunités d'intégration offertes par une solution e-business de type "vente en ligne" sont: une fusion des SI ou fonctions de gestion de la clientèle d'une part, et des ventes / commandes d'autre part; un interfaçage entre la gestion des stocks et le système fusionné; un interfaçage entre la facturation et le système fusionné; une intégration directe entre le système de tarification et le catalogue en ligne; une intégration directe entre le système de gestion des stocks et le catalogue en ligne. L'intégration de systèmes internes avec les interfaces Web de consultation du catalogue, de prise de commande, etc. peut poser des problèmes de sécurité. Il faudra donc assurer la protection des systèmes d'information internes vis à vis d'éventuelles intrusions extérieures (par exemple mise en place d'un firewall). Ce point sera abordé plus en détail dans la partie "design technique" De manière générale, l'adoption de l'e-business a pour conséquence de voir des départements de l'entreprise traditionnellement chargés d'activités purement internes développer des contacts de plus en plus fréquents avec les clients. Ainsi, dans l'exemple ci-dessus, les fonctions de gestion des commandes (le "département ventes") sont intégrées à celles de gestion de la clientèle. On constate également un re-positionnement de l'ensemble des activités internes autour des activités de contact avec les clients. Le département intégré "clients/ventes" devient en quelque sorte le centre névralgique de l'entreprise: c'est vers lui que convergent désormais la plupart des flux d'informations internes. C'est une évolution naturelle dans le cadre de l'e-business. La vente en ligne conduira l'entreprise à s'appuyer au moins partiellement sur le Customer Oriented Management. Si l'entreprise décide d'adopter simultanément l'e-business avec ses fournisseurs, il sera nécessaire de prévoir: un interfaçage entre le système de gestion des stocks et le système d'approvisonnement, un interfaçage entre le passage de commandes en ligne et divers systèmes internes: gestion des stocks, gestion des approvisonnements, comptabilité. L'entreprise aura tout intérêt à exiger de ses fournisseurs une facture électronique qu'elle pourra automatiquement intégrer dans son système comptable. De même, il est important que les commandes passées auprès des fournisseurs soient immédiatement répercutées au niveau de l'état des stocks. AWT Page : 92/264

93 Précisez la situation de votre entreprise: Les activités internes qui pourront être intégrées entre elles: Les activités internes et de communication avec l'extérieur qui pourront être intégrées: Décrivez le schéma de fonctionnement de l'entreprise: Donnez la référence à votre schéma descriptif des flux internes: Evolution des activités, opportunités L'ouverture de nouvelles opportunités L'adoption de la vente en ligne permet d'envisager: de se faire connaître de nouveaux clients potentiels (par exemple des entreprises situées à l'étranger), d'utiliser des moyens électroniques de communication avec des fournisseurs déjà équipés ( s, sites Internet, EDI, etc.). Pour rappel, cette dernière opportunité peut résulter de la nécessité de raccourcir les délais d'approvisionnement, dès le moment où l'entreprise désire réduire ses propres délais de livraison. Quelles sont les nouvelles opportunités que les systèmes d'information mis en place ouvriront à l'entreprise (en dehors de celles directement liées à la vente et aux achats en ligne)? L'évolution des activités

94 Les entreprises adoptant un modèle e-business de vente en ligne seront confrontées à des évolutions de leurs activités internes. A titre d'exemple, nous reprenons brièvement ci-dessous une liste des principales évolutions des activités identifiées précédemment (liste non-exhaustive). Apparition d'activités nouvelles relatives: à la gestion d'une base de données des clients "en ligne", à la maintenance des nouveaux systèmes informatiques (activités éventuellement sous-traitées), à la surveillance et au contrôle du système de paiement en ligne (éventuellement). Disparition d'activités: L'intégration des systèmes de gestion des commandes et de la clientèle, supprime les activités destinées à assurer le transfert d'information entre ces deux "départements". Certaines activités administratives relatives aux relations avec la clientèle sont automatisées (enregistrement d'une commande, envoi d'un accusé de réception, établissement d'une facture). La présence d'un catalogue en ligne permet d'épargner l'envoi d'un catalogue "papier" aux clients qui participent au système. Modifications du contenu de certaines activités: Par exemple, les activités de gestion des stocks et de tarification sont désormais à la source de la mise à jour (automatique en cas d'intégration) du site Web. L'établissement du catalogue des produits et services de l'entreprise doit désormais se faire dans une optique d'interface "Web" (normes de présentation spécifique, recherche d'interactivité, etc.). Ne sous-estimez pas la pression que peut faire peser un système de vente en ligne sur votre chaîne d'approvisionnement et sur votre système logistique. En raison des gains de temps et d'efficacité au niveau de la transaction proprement dite, la tentation est grande de proposer aux clients des délais de livraison plus courts. Une telle stratégie ne sera possible que dans la mesure où les systèmes logistiques "amont" (livraison des biens par les fournisseurs) et "aval" (transport du bien jusqu'au client) sont très efficaces. Modifications dans l'ordre d'exécution des activités: Il se pourrait par exemple que la facture soit envoyée au client après que ce dernier ait effectué le paiement (cas d'un paiement en ligne immédiat). Les limites de l'automatisation Certaines interventions humaines restent indispensables. L'e-business n'a pas pour objectif de supprimer les interventions humaines dans le processus commercial, mais bien d'apporter une plus grande efficacité dans les processus opérationnels et dans le travail des décideurs. Ainsi, il faudra toujours qu'un responsable: AWT contrôle qu'une commande peut effectivement être honorée, envoie un ordre de ré-approvisionnement en cas d'insuffisance des stocks, envoie un ordre de transport pour acheminer le bien jusqu'au client, établisse une liste de prix, de produits et de services, ainsi que les conditions de vente et de livraison, contrôle les informations présentes sur le site sécurisé (exactitude et accessibilité). Page : 94/264

95 Evolution des activités et risques organisationnels: Quelles sont les nouvelles activités susceptibles d'apparaître? Quelles sont les activités actuelles susceptibles de disparaître? Quelles sont les modifications du contenu de certaines activités actuelles? Quelles sont les modifications dans l'ordre d'exécution de certaines activités actuelles? Risques perçus

96 Au vu de ce qui précède, quels sont les risques organisationnels perçus de ce projet? Au vu de ce qui précède, quels sont les risques juridiques de ce projet (par exemple, protection de la vie privée et/ou de la propriété intellectuelle, risques en matière de piratage, de cybersquatting, etc.)? Pour de plus amples précisions à ce sujet, reportez-vous aux fiches juridiques de l'awt. Quels sont les risques perçus sur le plan logistique? Design technique Le site de vente en ligne Le design technique doit permettre le traitement informatique des flux d'information et la création d'un support à l'évolution des activités analysées préalablement. Le design technique porte sur deux aspects complémentaires: la conception du système d'information (SI) de vente en ligne (c'est à dire le site Web et les différents composants de vente en ligne: catalogue interactif, module de paiement, etc.), l'interfaçage (intégration) de ce système avec les systèmes informatiques internes à l'entreprise. L'exemple de la PME du secteur pharmaceutique servira d'illustration au design technique. Design du système d'information (SI) de vente en ligne Ce design est envisagé dans le cas d'un site Web sécurisé, accessible par des clients professionnels. Dans ce cadre, l'accès au catalogue des produits et services, ainsi que l'utilisation des modules de commande et de paiement, peut être réservé à des clients déclarés et enregistrés ou en "consultation libre". Ce choix aura des incidences importantes en matière de sécurité. A ce stade du projet, on tiendra compte des éléments suivants: De nombreuses données présentes sur le site Web doivent être extraites des SI internes de l'entreprise. Dans le cas de la PME du secteur pharmaceutique, il s'agit de la liste des produits, de leur description technique, des tarifs (prenant également en compte les conditions particulières pour de grosses commandes), de l'état des stocks pour chaque produit, de l'évolution prévue de ces stocks, des délais de livraison, etc. Pour d'évidentes raisons de simplicité de mise à jour et d'exactitude des informations présentées aux clients, on privilégiera donc une intégration très étroite entre certains SI internes et certains modules du SI de vente en ligne, par exemple, le SI de gestion de stocks avec le catalogue interactif. Ce point sera développé en détails dans la partie du guide consacrée à AWT Page : 96/264

97 l'interfaçage. Le design de ce SI requiert des compétences avancées: on ne s'improvise pas architecte d'un système WEB interactif sécurisé! Pas plus qu'on ne confond un marchand de légumes, un boucher, un marchand de vin ou un vendeur d'ustensiles de cuisine avec un cuisinier, on ne peut confondre: un vendeur et un installateur d'ordinateur de réseau ou de logiciels bureautiques, un programmeur, un consultant en organisation avec un architecte de système WEB interactif! Le design ne requiert pas seulement des compétences purement techniques: il importe également que l'interface soit agréable à l'oeil et aisée d'utilisation. Un client qui ne trouve pas facilement et rapidement le moyen de consulter le catalogue ou de passer commande est probablement un client perdu! Pour la réalisation du SI on pourra envisager le recours à l'assemblage de composants existants mais personnalisables plutôt que le développement d'une solution propre. Des entreprises spécialisées proposent sur le territoire de la Région Wallonne ces composants, pour des prix abordables et avec des possibilités de personnalisation satisfaisantes. Il est important de vérifier si une plate-forme d'intermédiation existante ne fournit pas tout ou partie des services demandés. Cette solution est particulièrement recommandée pour les entreprises de petite taille, dont la liste de produits / services est limitée. Les intermédiaires techniques se verront par exemple confier les aspects relatifs à la sécurité. Les modalités d'exploitation du serveur Web: exploitation autonome ou exploitation confiée à un fournisseur de services Internet (ISP, ASP), selon différentes modalités: hosting, housing, etc. L'exploitation autonome se justifiera d'autant plus que: la taille de l'entreprise est importante, le catalogue interactif est particulièrement riche en informations et exige de nombreuses interactions avec des SI internes, la fréquence de mise à jour (des produits, des tarifs, des stocks, etc.) est élevée. Ce mode d'exploitation présente cependant le désavantage d'être nettement plus consommateur de ressources humaines (compétences techniques) et financières (investissement important et coûts de maintenance) que le recours à un intervenant extérieur. La sécurité des échanges et des données stockées est un point essentiel. Pour rappel, on peut choisir entre un accès réservé et un accès "libre". En général, on privilégiera la première solution lorsque: les informations de vente sont sensibles - elles pourraient trop bien renseigner les concurrents sur les activités de l'entreprise, les biens vendus sont très spécifiques la liste des clients potentiels est dans ce cas à peu près connue à l'avance. Dans le cas d'un accès réservé, la plus grande partie du site Web sera "protégée": seuls les clients disposant d'un nom d'utilisateur et d'un mot de passe pourront y accéder. La sécurité concernera la protection: des données échangées informations d'identification, de commande et de paiement transitant sur le réseau; des données stockées liste des utilisateurs, informations relatives aux produits, aux tarifs, à l'état des stocks, qui sont en général issues des SI internes de l'entreprise. Techniques à utiliser dans ce cadre:

98 encryption et signature électronique pour les échanges de données; système de mots de passe pour l'accès au site; Firewall pour interdire toute intrusion extérieure dans les SI internes de l'entreprise via le site Web. Dans le cas d'un accès "libre", la sécurité concernera quasi-exclusivement la protection des données échangées. Il conviendra donc d'utiliser des techniques telles que l'encryption et la signature électronique lorsque des données "sensibles" doivent être envoyées sur le réseau (passage de commande, informations financières, accusés de réception). En cas d'hébergement autonome, il faudra bien sûr toujours se protéger des intrusions externes. Le recours à des sous-traitants extérieurs (plates-formes d'intermédiation, ISP, ASP) simplifie grandement ces problèmes de sécurité. En contrepartie, il rend la mise à jour du site plus lourde et plus complexe à gérer. Spécifications techniques Le projet de design technique devra décrire les aspects suivants: AWT Page : 98/264

99 A partir de la liste ci-dessus, précisez quels seront les éléments essentiels que le design technique du projet prendra en compte: Organisation générale: Montant de l'enveloppe budgétaire: Recours à un consultant externe: Composition du groupe de travail: Remarques sur l'organisation générale: Description du design du système de vente en ligne: Cochez les cases appropriées Liste et description des données présentes sur le site de vente en ligne Environnement de gestion et de mise à jour du site du vente en ligne (quelle sera la technologie utilisée pour mettre à jour et assurer la maintenance du site?) Contenus et formats des échanges de données entre les systèmes internes et le site de vente en ligne Contenus et formats des échanges de données entre les systèmes internes et le passage de commandes en ligne (cas de l'adoption de l'e-business avec les fournisseurs) Caractéristiques techniques de la base de données "tampon" (liste et contenu des champs, technologies utilisées, requêtes, etc.) Contenus et formats des échanges de données entre le site d'une part, et les départements de l'entreprise et les clients d'autre part Eléments à stocker dans les différents SI internes concernés ou dans la base de données "tampon", y compris l'estimation du volume de stockage Types de transactions (consultations, extractions, enregistrements, etc.) à effectuer sur les bases de données concernées Caractéristiques techniques des moyens de communication avec les clients (par exemple, faut-il disposer d'une ligne louée, et, si oui, quelle doit être sa capacité?) Procédures et technologies à utiliser pour assurer la sécurité des communications et du stockage des données Identification des SI internes à interfacer avec le site Web Identification des SI internes à interfacer avec le passage de commandes en ligne (cas de l'adoption de l'e-business avec les fournisseurs) Commentaires sur ces choix:

100 Donnez éventuellement la référence à un schéma d'architecture informatique correspondant aux choix posés ci-dessus: Le système Web-EDI Le design technique doit permettre l'échange de messages formatés et standardisés, de manière sécurisée entre les entreprises concernées par ces échanges. Le design technique porte sur trois aspects complémentaires: la conception du système d'information (SI) de vente en ligne, c'est à dire le site Web-EDI pour mettre en oeuvre sur XML les échanges EDI nécessaires à la prise de commandes; l'interfaçage (intégration) de ce système avec les systèmes informatiques internes de l'entreprise (le système de gestion de la production ou des stocks, le catalogue des produits, etc.); la gestion et la mise à jour du site Web-EDI par le personnel de la PME concernée. L'exemple d'une PME du secteur textile servira d'illustration au design technique. Design du système d'information (SI) Dans l'hypothèse où la solution envisagée est un serveur d'application Web-EDI, accessible par des clients professionnels, les clients envoyant des messages EDI seront en général de grands donneurs d'ordre. Les principaux avantages techniques d'un serveur d'application WEB-EDI basé sur XML sont les suivants: utilisation de l'infrastructure du Web; mise au point simplifiée: les messages XML sont lisibles et faciles à interpréter par les développeurs; compatibilité avec les solutions de sécurité basées sur les firewalls, grâce à l'utilisation des protocoles de transmission sécurisée (https); fiabilité des échanges: sécurisation des données par https et définition des règles de validation des données par DTD. Un tel système présente les caractéristiques techniques suivantes: Les clients passent commande de vos produits/services via des messages électroniques sous un format standardisé. Le serveur d'application Web-EDI réalise l'interface avec le système de gestion de la production propre à l'entreprise pour permettre une réponse immédiate sur la disponibilité des produits/services commandés et les dates de livraison proposées. L'interface d'accès pour les clients est conviviale et complètement dynamique. Le serveur d'application Web-EDI permet aussi aux clients d'accéder au catalogue des produits et services, pour choisir les produits constituant une commande. En interne, ce système permet de disposer d'une information en temps réel sur les commandes reçues et les articles les composant, information qui sera disponible tant au service commercial qu'aux services impliqués dans la production. Le serveur Web-EDI offre des fonctionnalités de stockage, de contrôle des saisies et de présentation des données. Le design technique devra tenir compte des éléments suivants: AWT Définition du protocole utilisé entre un client et la PME: ce protocole est défini sous la forme des messages XML s'inspirant des principes et formats définis par la norme EDIFACT. Page : 100/264

101 Pour assurer une transaction, le serveur d'application Web-EDI devra transformer les messages du format propre au client dans le format propre à la PME et inversement. Dans le cas de la PME du secteur textile, il s'agit de la définition des formats des messages utilisés par les grosses entreprises de confection qui achètent les produits de cette PME et des formats de message utilisés par cette PME. Définir les règles de validation des données saisies lors du déroulement d'une prise de commande. De nombreuses données présentes sur le site Web-EDI doivent être extraites des SI internes de l'entreprise. Dans le cas de la PME du secteur textile, il s'agit de la liste des produits, de leur description technique, des tarifs (prenant également en compte les conditions particulières pour de grosses commandes), de l'état des stocks pour chaque produit, de l'évolution prévue de ces stocks, des délais de livraison, etc. Pour d'évidentes raisons de simplicité de mise à jour et d'exactitude des informations présentées aux clients, on privilégiera donc une intégration très étroite entre certains SI internes et certains modules du SI de vente en ligne (par exemple, le SI de gestion de stocks avec le catalogue interactif). Ce point sera développé en détails ci-après. Le design de ce SI requiert des compétences avancées: on ne s'improvise pas architecte d'un système WEB-EDI! Le design ne requiert pas seulement des compétences purement techniques: il importe également que l'interface soit agréable à l'oeil et aisée d'utilisation. Il est important de vérifier si une plate-forme d'intermédiation existante ne fournit pas tout ou partie des services demandés. Les PME peuvent ainsi éviter de réaliser un investissement trop lourd en termes humains et financiers. Cette solution est particulièrement recommandée pour les entreprises de petite taille, dont la liste de produits / services est limitée. Les intermédiaires techniques se verront par exemple confier les aspects relatifs à la gestion technique (design de l'interface, maintenance, sécurité) et à l'intégration avec les SI propres. La sécurité des échanges et des données stockées est un point essentiel. Le recours à des intervenants extérieurs (plates-formes d'intermédiation) intègre la gestion des accès sécurisés. La plate-forme d'intermédiation doit offrir: une interface destinée aux clients pour passer les commandes, une interface de mise à jour du site conviviale et facile à gérer destinée au personnel de la PME. Spécifications techniques Le projet de design technique devra décrire les aspects suivants: la liste et la description des données présentées sur le site de vente en ligne; l'environnement de gestion et de mise à jour du site de vente en ligne (quelle sera la technologie utilisée pour mettre à jour et assurer la maintenance du site?); les contenus et les formats des échanges de données entre les systèmes internes et le site de vente en ligne; le cas échéant, les caractéristique techniques de la base de données "tampon" (liste et contenu des champs, technologies utilisées, requêtes, etc.); les contenus et les formats des échanges de données entre le site et les départements de votre entreprise d'une part, et vos clients d'autre part; les éléments à stocker, soit dans les différents SI internes concernés par le projet, soit dans la base de données "tampon", ainsi que l'estimation du volume de stockage; les types de transactions (consultations, extractions, enregistrements, etc.) à effectuer sur les bases de données concernées; les caractéristiques techniques des moyens de communication avec les clients (par exemple, faut-il disposer d'une ligne louée, et, si oui, quelle doit être sa capacité?); les procédures et technologies à utiliser pour assurer la sécurité des communications et du stockage des données; l'identification des SI internes à interfacer avec le site Web;

102 la définition des formats des messages standardisés échangés. La nouveauté apporté par XML est la mise en oeuvre d'une transaction XML/EDI grâce à un échange des messages XML et à leur validation; réalisation d'un document (DTD) par type de message échangé, spécifiant les règles à appliquer pour valider les données; l'environnement de production du site Web-EDI de vente en ligne (côté serveur d'application). Quelle sera la technologie utilisée pour: AWT décoder le message XML de commande, valider son contenu, réaliser le traitement de la commande, construire le message de confirmation à transmettre en réponse. L'architecture logicielle mise en route côté client (navigateur) pour assurer la vente en ligne. Quelle sera la technologie utilisée pour: assembler le message XML de commande, le transmettre au serveur Web-EDI pour le traitement et la validation de la commande, recevoir le message de confirmation). Page : 102/264

103 A partir de la liste ci-dessus, précisez quels seront les éléments essentiels que le design technique du projet prendra en compte: Organisation générale: Montant de l'enveloppe budgétaire: Recours à un consultant externe: Composition du groupe de travail: Remarques sur l'organisation générale: Description du design du système de vente en ligne: Cochez les cases appropriées Liste et description des données présentes sur le site de vente en ligne Environnement de gestion et de mise à jour du site du vente en ligne Contenus et formats des échanges de données entre les systèmes internes et le site de vente en ligne Caractéristique techniques de la base de données "tampon" Contenus et formats des échanges de données entre le site d'une part, et les départements de l'entreprise et les clients d'autre part Eléments à stocker dans les différents SI internes concernés ou dans la base de données "tampon", y compris l'estimation du volume de stockage Types de transactions (consultations, extractions, enregistrements, etc.) à effectuer sur les bases de données concernées Caractéristiques techniques des moyens de communication avec les clients Procédures et technologies à utiliser en matière de sécurité Identification des SI internes à interfacer avec le site Web Définition des formats des messages standardisés échangés Réalisation de documents spécifiant les règles à appliquer pour valider les données Environnement de production du site Web-EDI de vente en ligne Architecture logicielle mise en route côté client (navigateur) Commentaires sur ces choix:

104 Donnez éventuellement la référence du schéma d'architecture informatique de l'entreprise: Interfaçage Principes Le design du système de vente en ligne est un élément important de la réussite d'un projet e-business de ce type. Cependant, l'interfaçage de ce système en ligne avec les SI internes déterminera de manière décisive la rentabilité du projet, en générant des gains de productivité pour votre entreprise. Pour rappel, les systèmes internes concernés sont: gestion des commandes, gestion des clients, comptabilité, gestion des stocks, tarification, le SI de gestion des produits, s'il existe (un système générant automatiquement des descriptions techniques ou des modes d'emploi, par exemple). Si l'entreprise a également décidé d'adopter l'e-business avec ses fournisseurs, il conviendra de prendre en considération deux éléments supplémentaires: le système de gestion des approvisionnements, le système de gestion des fournisseurs. Réussir l'interfaçage consiste, pour votre entreprise, à faire dialoguer de manière efficace les systèmes internes avec les systèmes de communication externes (vis à vis des clients et/ou des fournisseurs). A défaut, les échanges se feront manuellement! A priori, les formats de stockage des données dans les SI internes n'autoriseront sans doute pas leur utilisation immédiate en vue d'une publication sur le Web. Si les SI internes reposent sur des systèmes de bases de données différents, il peut s'avérer complexe et coûteux d'assurer la compatibilité entre le site de vente en ligne et chaque système interne. De même, une activité de vente en ligne exigera que des SI internes autrefois indépendants dialoguent entre eux: par exemple, le système de gestion des stocks avec un SI fusionné "gestion des commandes - gestion des clients". Réussir l'interfaçage dans le cas de la vente en ligne revient donc à s'acquitter de deux tâches interdépendantes: assurer des conversions automatiques lors des transferts d'informations entre le SI de vente en ligne et les systèmes internes, harmoniser les systèmes informatiques internes entre eux (ce qui facilitera également la réalisation de la première tâche). AWT Page : 104/264

105 Dans le cas de l'entreprise pharmaceutique, la mise à jour du catalogue électronique s'opère automatiquement via l'interfaçage avec les systèmes de tarification et de gestion des stocks. De même, l'intégration des SI de gestion des commandes et de gestion des clients permet de rendre la transaction en ligne plus efficace. L'interfaçage entre ce système intégré d'une part, et les systèmes de prise de commande, de paiement en ligne, de gestion des stocks et de facturation d'autre part permet une répercussion immédiate des transactions dans l'informatique interne de l'entreprise. L'interfaçage peut conduire à une refonte des systèmes informatiques existants, en particulier si l'on veut assurer une véritable intégration du SI de vente en ligne avec les SI internes et des systèmes internes entre eux. L'interfaçage est donc: un problème technique, consistant à assurer le transfert de données des systèmes entre eux et leur capacité à les exploiter, ou encore à intégrer complètement deux systèmes d'information initialement distincts. un problème d'organisation, concernant l'adaptation des procédures de travail. En pratique Au plan technique, une solution consiste à faire transiter au sein d'une base de données "tampon" l'ensemble des données d'échange entre les SI internes et le site de vente en ligne. Cette base de données deviendra ainsi une sorte de "traducteur" entre l'ensemble des systèmes concernés. Elle sera aussi le coeur du système technique supportant l'activité de l'entreprise. Il importe donc d'en assurer la sécurité et la maintenance avec le plus grand soin. Au besoin, on confiera la réalisation de ces tâches à un intermédiaire technique spécialisé. Une technologie comme XML, dont le principal avantage est justement de permettre le dialogue entre des applications qui ont été développées de manière indépendante, propose une solution générale pour aborder de manière efficace la problématique de l'interfaçage. Le schéma suivant propose une architecture technique simplifiée pour la solution e-business "site Web sécurisé": Le schéma ci-dessous propose une telle architecture technique pour une solution e-business "Web-EDI", dans le cas du recours à une plate-forme d'intermédiation:

106 Trop souvent, l'interfaçage avec l'existant technique est insuffisamment pris en compte par les PME. Il constitue une source d'échec non-négligeable des projets e-business et doit donc faire l'objet d'une attention toute particulière lors du design du projet. Pièges à éviter: Eviter le gigantisme inutile, tout en comprenant bien l'intérêt à long terme d'un investissement de ce type. Il s'agit donc de dimensionner correctement vos projets d'interfaçage par rapport au projet actuel, mais aussi par rapport à vos plans de développement futurs. Ne pas considérer l'interfaçage comme un problème purement technique: il est lié à la réorganisation des activités au sein et aux frontières de l'entreprise. Ne pas sous-estimer les compétences avancées et le savoir-faire spécifique que requièrent le design de l'interfaçage et la réorganisation des systèmes informatiques internes. Dans le cas de l'entreprise pharmaceutique, l'intégration des systèmes de gestion des commandes et de la clientèle, ainsi que l'interfaçage entre les SI comptables et de gestion des stocks avec ce système intégré, constituent le support d'une intégration interne ultérieure, entre les activités de gestion des commandes et celles d'approvisionnement et de support logistique. Spécifications techniques Le projet de design technique devra décrire les aspects suivants: AWT les objets de l'interfaçage: transformation de messages et de documents en provenance des SI internes vers le site Web et vice-versa, transformation de messages et de documents en provenance du passage de commandes en ligne vers les SI internes (cas de l'adoption de l'e-business avec les fournisseurs), transformation de messages et de documents entre les bases de données des SI internes, les modalités de l'interfaçage: de l'interfaçage simple à l'intégration complète (adaptation des formats des messages et structures de données des SI internes concernés), les technologies envisagées pour réaliser l'interfaçage, la réalisation de l'interfaçage exige-t-elle la réorganisation du réseau de communication interne (par la mise en place d'un LAN, par exemple)? les modalités de l'intégration entre certains systèmes d'information internes. Page : 106/264

107 Design de l'interfaçage des SI internes avec le SI de vente en ligne: Objets de l'interfaçage Cochez les cases appropriées Transformation de messages et de documents entre les SI internes et le site Web Transformation de messages et de documents entre les bases de données des SI internes Transformation de messages et de documents entre les SI internes et le passage de commandes en ligne (cas de l'adoption de l'e-business avec les fournisseurs) Modalités de l'interfaçage Adaptation des formats des messages et structures de données des SI internes concernés Technologies envisagées pour réaliser l'interfaçage Réorganisation du réseau de communication interne Intégration entre les systèmes d'information internes Modalités d'intégration entre les systèmes d'information internes Commentaires sur ces choix: Donnez éventuellement la référence du schéma d'interfaçage de l'entreprise: Risques perçus Quels sont les risques perçus sur le plan technique? Gestion des ressources humaines Cette gestion sera envisagée selon trois aspects: les contacts de l'entreprise avec le monde extérieur, les activités internes, les gains de productivité. Contacts de l'entreprise avec les clients Les activités liées à l'information des clients sur les produits, à l'encodage des commandes et au suivi de la clientèle, vont changer de manière sensible. On peut s'attendre à une réduction notable du nombre de communications téléphoniques, d'envois de catalogues papier et d'envois de fax en rapport avec ces activités.

108 Cet impact concerne donc surtout les procédures de contact avec les clients (dont une grande partie sera automatisée), mais peut être considérablement renforcé si votre entreprise choisit d'utiliser Internet à d'autres usages que les relations avec les clients: échanges d'informations commerciales avec les fournisseurs, opérations bancaires, échanges de documents avec un secrétariat social. Dans l'exemple de l'entreprise pharmaceutique, la présence d'un véritable catalogue interactif en ligne a permis aux commerciaux de l'entreprise d'économiser un temps précieux dans leurs contacts avec la clientèle. Il a dès lors été possible de rediriger leurs activités vers des tâches comme la prospection de nouveaux clients, l'assistance aux clients, le suivi de la satisfaction de la clientèle, etc. Le catalogue en ligne, interfacé avec le système de gestion des stocks, permet ainsi aux commerciaux en déplacement de renseigner le client immédiatement sur les caractéristiques techniques des produits vendus et l'état des stocks. En outre, le système de prise de commande en ligne permet une certaine automatisation du suivi de la clientèle. Activités internes L'interfaçage du système de vente en ligne avec plusieurs systèmes d'information internes (tarification, gestion des stocks, gestion des commandes, etc.), l'intégration des systèmes de gestion des commandes avec celui du suivi de la clientèle, autoriseront la suppression de certaines tâches liées au transfert des informations et redéfiniront le contenu du travail de vos collaborateurs. Toujours dans notre exemple de la firme pharmaceutique, la suppression des activités liées au transfert d'informations entre les différents systèmes internes a permis à certains membres du personnel administratif d'apporter leur contribution à des activités commerciales (notamment le service après-vente), alors que les responsables commerciaux ont pu libérer du temps pour la prospection de nouveaux clients. Pour retirer de réels bénéfices de cette situation, il est impératif que les personnes concernées acceptent de collaborer pleinement et de voir le contenu de leur travail modifié. Gains de productivité L'automatisation de tâches tant externes qu'internes dans le cadre du projet e-business de vente en ligne: permet de rediriger votre temps de travail et celui de vos collaborateurs depuis des tâches d'exécution vers des activités orientées vers les clients; renforce le besoin de travail en équipe; permet un accroissement global de la productivité. Cet accroissement pourra se traduire directement en diminution des coûts réels de vos activités et/ou en une augmentation de vos capacités de vente / production. Certaines conditions doivent cependant être remplies pour atteindre cet objectif: votre personnel doit être formé aux technologies à utiliser, aux nouvelles tâches à effectuer et au travail en équipe; une partie des gains de productivité devra être consacrée à l'amélioration des relations avec vos clients (par exemple en leur offrant une série de services complémentaires); "plus grande facilité de communication" ne doit pas être confondu avec "diminution de l'importance accordée à la communication". AWT Page : 108/264

109 Quels sont les choix que vous allez privilégier en matière de GRH? Au niveau des contacts de l'entreprise avec le monde extérieur? Au niveau des activités internes? Au niveau des gains de productivité? Check-list pour les ressources humaines Etre attentif à la valorisation du personnel Il faut éviter que certains de vos collaborateurs se sentent les victimes du projet: parce que leurs responsabilités diminuent, parce qu'ils vivent l'introduction des nouveaux outils de travail comme une rétrogradation dans la hiérarchie de l'entreprise. Bien choisir les formations et séminaires Les formations devront être ciblées et pratiques: définissez le plus clairement possible les besoins de chacun et cherchez sur le marché la formation la plus adaptée et la plus pratique possible (qualité du contenu et du formateur, durée, coût total, etc.). Prenez garde au timing des formations: s'il peut être coûteux de former les gens après la mise en oeuvre des nouveaux systèmes techniques (c'est-à-dire trop tard), il est tout aussi inefficace de les former trop tôt (que restera-t-il des notions apprises trois mois avant la mise en pratique?). Exigez de vos collaborateurs qu'ils réalisent une brève évaluation de la formation et assurez-vous qu'elle est bien bénéfique en situation réelle. Impliquer et informer le personnel La redéfinition du contenu du travail d'une personne, l'acquisition de nouvelles connaissances, sont des processus parfois difficiles: assurez-vous que chacun a une idée claire de son rôle et de ses responsabilités après la mise en place du système e-business, et qu'il comprend l'intérêt des formations qu'il suit; n'hésitez pas à donner la parole à vos collaborateurs quant à ces futures fonctions et à leurs compétences. Vous glanerez ainsi de précieux éléments d'information quant à leurs besoins réels de formation, à leur motivation, à leur perception du projet, etc. et sans doute bon nombre d'excellentes suggestions d'amélioration du fonctionnement de

110 l'entreprise! Autres questions relatives aux ressources humaines Quelles mesures comptez-vous prendre pour: Former votre personnel à un usage judicieux d'internet? Former votre personnel à l' exploitation du nouveau système de vente en ligne, tant dans ses usages externes qu'internes? Adapter le travail des commerciaux et assurer leur formation? Adapter le travail des personnes en charge du contact clientèle et assurer leur formation? Former le responsable technique (cette formation est nécessaire même si vous avez décidé de sous-traiter complètement l'exploitation de l'informatique tant externe qu'interne)? former le personnel administratif à l'évolution de son travail? Risques perçus AWT Page : 110/264

111 Quels sont les risques perçus sur le plan de la GRH? Décision Plan d'investissement L'importance du plan d'investissement Tout investissement requiert la réalisation d'un plan afin d'en estimer le bien-fondé et le rendement effectif. L'e-business ne déroge pas à cette règle: une entreprise doit déterminer les intérêts commerciaux et financiers concrets de son projet, sous peine de s'exposer à de sérieuses déconvenues. L'importance du plan d'investissement Pourquoi un plan d'investissement? Le business plan permet de: concrétiser la proposition de valeur en précisant l'apport financier attendu du projet e-business pour votre entreprise, faciliter la communication de votre entreprise au sujet du projet avec: les partenaires pressentis du projet, les banques et autres bailleurs de fonds éventuels, les collaborateurs de l'entreprise. En résumé, le plan d'investissement est un outil d'aide à la décision et de conviction vis à vis de toutes les parties concernées par le projet, tant à l'intérieur de l'entreprise qu'à l'extérieur. Limites du plan d'investissement Si le plan d'investissement est indispensable pour assurer la mise en route effective du projet, il faut en situer clairement les limites. 1. Comme pour tout plan d'investissement, celui d'un projet e-business décrit des estimations de coûts et de revenus. Ces estimations reposent sur: des hypothèses relatives aux évolutions futures des marchés et des technologies, la perception par les décideurs de la structure actuelle des coûts et revenus de l'entreprise. En outre, tout projet e-business comporte une série de coûts plus ou moins "cachés" ou difficiles à chiffrer. S'ils sortent du cadre du plan d'investissement proprement dit, il faudra néanmoins en tenir compte au moment de la prise de décision. Parmi ces coûts, relevons: le temps de négociation avec les éventuels partenaires et les banques, les frais d'information et d'implication du personnel, le temps d'apprentissage par le personnel des nouvelles technologies et de la nouvelle organisation du travail, etc. Le plan d'investissement doit donc être considéré comme un outil d'aide à la décision parmi d'autres et non comme

112 une garantie de la réussite du projet. 2. La décision d'investissement dépend: du rendement attendu du projet (Return On Investment - ROI), du temps nécessaire à son recouvrement (Break Even Point - BEP), de la capacité de financement de l'entreprise (en propre ou via la mobilisation de fonds extérieurs). Il vous appartient de fixer ces critères en fonction des exigences spécifiques de votre entreprise. Financement du projet Comme tout investissement, votre projet e-business peut être financé soit directement sur fonds propres, soit par la mobilisation de fonds extérieurs (emprunts, aides à l'investissement). On dénombre plusieurs sources de financement extérieur en Région Wallonne. On relèvera: les banques, les sociétés publiques ou para-publiques d'aide à l'investissement, les Business Angels spécialisés dans le domaine des TIC, les investisseurs privés en général. Une liste des Business Angels actifs en région wallonne et des sociétés publiques d'aide à l'investissement est disponible sur le site de l'awt. Ajoutons à cela qu'il existe également en Région Wallonne une série d'aides spécialement dédiées aux investissements dans le domaine de l'e-business. Pour plus d'informations à ce sujet, consultez la page du site de l'awt qui lui est consacrée. Il ne nous appartient pas ici de réaliser une sélection a priori parmi ces différentes sources de financement: chacune d'entre elles présente des avantages et inconvénients bien connus. Selon la nature du projet, on aura plus ou moins d'intérêts à choisir une source de financement plutôt qu'une autre. Par exemple, si le projet comporte un caractère novateur, susceptible de générer des revenus importants (innovation en produit / service), on aura le plus souvent recours à l'intervention d'un Business Angel spécialisé. Pour des investissements concernant essentiellement des infrastructures ou des procédés de production, on aura souvent recours aux banques, aux sociétés publiques et aux aides à l'investissement. Variations des coûts et des revenus L'approche adoptée L'approche adoptée est celle d'un raisonnement "à la marge", c'est-à-dire en termes de variations des postes de revenus et de dépenses. Son ambition est donc de décrire, sous réserve des hypothèses que vous appliquerez, l'apport financier net du projet e-business à votre entreprise. Nous vous proposons de remplir un tableau reprenant les principaux postes de coûts et de revenus susceptibles de subir des variations dans le cadre d'un projet e-business de partage de capacités de production. Le choix de l'échelle de temps résulte de la spécificité d'un investissement e-business: les investissements sont en général importants la première année (matériel, logiciels, coordination, consultance, formation, etc.) alors que l'on peut s'attendre à une diminution nette des coûts de fonctionnement les années suivantes. Par ailleurs, les return de l'investissement croîtront au fur et à mesure que le temps passe et que les utilisateurs maîtrisent de mieux en mieux le système. Une brève explication est fournie pour chacun des postes repris. AWT Page : 112/264

113 Quelles sont les hypothèses de travail relatives au business plan? Quel est l'horizon temporel qui doit être appliqué au business plan (nombre d'années envisagées)? 1 an 2 ans 3 ans 4 ans 5 ans Augmentation des revenus Cas de la vente en ligne Ces postes reprennent les gains financiers relatifs à l'accroissement des revenus de l'entreprise. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

114 1ère année année 1 Accroissement du chiffre d'affaires Accroissement des ventes Variation positive du chiffre d'affaires due à une meilleure capacité de toucher les clients potentiels, à un meileur service clientèle et/ou à une réduction des délais de livraison Fidélisation de la clientèle Variation positive du chiffre d'affaires due à une plus grande fidélité de la clientèle, en raison d'une offre plus flexible Accroissement de la productivité Variation positive du chiffre d'affaires, due à une meilleure productivité commerciale des collaborateurs de l'entreprise, en raison de l'automatisation et de la ré-affectation des tâches Meilleure gestion clientèle Amélioration du contact et du suivi de la clientèle, suite à une gestion intégrée des informations clients et à la ré-affectation des tâches des commerciaux Autres facteurs (à préciser ci-dessous): AWT Page : 114/264

115 Diminution des coûts Cas de la vente en ligne Ces postes reprennent les gains financiers relatifs à la diminution des frais de fonctionnement de l'entreprise. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

116 1ère année année 1 Frais de communication avec les clients Diminution des frais de communication par fax, téléphone, courrier postal, etc. avec les clients, ainsi que que les économies réalisées grâce à l'automatisation des tâches externes et à la diminution des risques d'erreurs Frais de communication avec les fournisseurs et les autres partenaires Diminution des frais de communication par fax, téléphone, courrier postal, etc. avec les clients, les fournisseurs et les autres partenaires de l'entreprise Suppressions tâches et transferts d'informations interne de de en Economies réalisées grâce à l'automatisation des tâches internes, à l'intégration des processus et à la diminution des risques d'erreurs Accélération du cycle de paiement Economies réalisées grâce à la diminution des délais de paiement Diminution des frais afférents au stockage des produits / matières premières Economies réalisées dans le cadre d'une gestion logistique en flux tendus Autres facteurs (à préciser ci-dessous) AWT Page : 116/264

117 Investissements techniques Cas de la vente en ligne Ces postes constituent des frais fixes, encourus une seule fois, lors de la mise en place du projet. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

118 Année initiale Année 1 Site Web sécurisé ou site Web/EDI Infrastructure Serveur, matériel télécoms et de sécurisation Développements logiciels Acquisition et/ou développement des logiciels supportant le site de vente en ligne ou le site Web/EDI, logiciels de sécurité, design du format des documents échangés, du canal de communication, etc. Création et réalisation du site Web (3 ou 4 modules) Design graphique et technique, réalisation Adaptation des systèmes internes Matériel et logiciels relatifs à l'interfaçage avec le site Web ou avec la plate-forme d'intermédiation Hardware Nouveaux postes de travail, infrastructure télécoms Software Développements logiciels relatifs à l'interfaçage avec le site Web (notamment: design et réalisation de la base de données "tampon") et/ou avec la plate-forme d'intermédiation Adaptation des systèmes internes Matériel et logiciels relatifs à l'interfaçage avec le passage de commandes en ligne (cas de l'adoption de l'e-business avec AWT Page : 118/264

119 les fournisseurs) Hardware Nouveaux postes de travail, infrastructure télécoms Software Développements logiciels relatifs à l'interfaçage avec le passage de commandes en ligne (récupération des données dans la comptabilité, la gestion des stocks et les approvisionnements). Intégration des systèmes internes Matériel et logiciels relatifs à l'interfaçage entre systèmes d'information internes Hardware Nouveaux postes de travail, infrastructure réseau Software Développements logiciels relatifs à l'intégration entre SI internes Investissements humains Cas de la vente en ligne Ces postes constituent des frais fixes, encourus une seule fois, lors de la mise en place du projet. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

120 Gestion du projet (interne - temps de travail - et externe consultance) Coûts afférents à la préparation, à la coordination et à la planification de la mise en place de la solution e-business. Tout ou partie de ces tâches peuvent être sous-traitées. Juridique Consultance juridique Technique Consultance technique Organisationnelle Consultance organisationnelle Direction du projet Sous-traitance de la coordination du projet Embauche de personnel temporaire Technique Engagement de personnel temporaire spécialisé en informatique et en télécoms, éventuellement en EDI et/ou en XML Autre Engagement de personnel temporaire disposant d'autres qualifications Formation du personnel Aux systèmes techniques A la nouvelle organisation Investissements de mise en place ou de transformation du système logistique Ces dépenses concernent aussi bien la logistique aval (livraisons) que la logistique amont AWT Page : 120/264

121 (approvisionnements) Marketing du projet Sensibilisation des utilisateurs potentiels (clients professionnels) Autres investissements directs ou indirects (à préciser ci-dessous) Augmentation des coûts Cas de la vente en ligne Ces postes constituent des frais récurrents, susceptibles de varier dans le temps, et liés au fonctionnement même de la solution e-business. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

122 1ère année années suivantes Hébergement Coûts relatifs à l'hébergement éventuel du serveur et/ou de la base de données tampon chez un provider Frais de communication télécoms Coûts relatifs aux communications via des moyens télécoms. Selon le mode de connexion, ils peuvent être fixes (ligne louée, etc.) ou variables (RNIS, etc.) Maintenance interne - nouveaux systèmes informatiques Frais de maintenance du matériel et des logiciels informatiques internes. Tout ou partie de ces frais peut être sous-traité. Maintenance externe - serveur et logiciels d'exploitation Frais de maintenance du matériel et des logiciels informatiques externes. Tout ou partie de ces frais peut être sous-traité. Frais de personnel Engagement durable de personnel suite à la mise en oeuvre de la solution e-business Autres frais de fonctionnement (à préciser ci-dessous) AWT Page : 122/264

123 Récapitulatif Cas de la vente en ligne Tous les montants sont exprimés en Euros. 1ère année Année 1 Augmentation des revenus Diminution des coûts de fonctionnement Investissements Augmentation fonctionnement des coûts de Résultats attendus Votre Break-Even Point (BEP) attendu est: ans. Quels sont les risques perçus sur le plan financier? Cahier des charges Rédiger un cahier des charges est une tâche très importante pour la réussite du projet. C'est durant cette étape que les résultats de l'analyse des besoins et du design de la solution technique vont se concrétiser. La rédaction du cahier doit être placée sous la responsabilité du chef de projet. Cette tâche peut cependant s'avérer complexe et coûteuse en temps de travail. Les PME, dont les ressources humaines sont limitées, ont donc souvent intérêt à faire appel à une expertise technique externe. Nous ne reprendrons ici que des éléments synthétiques relatifs à la réalisation du cahier des charges et à l'évaluation des réponses. Pour plus de détails à ce sujet, veuillez consulter la fiche méthodologique correspondante. Que trouve-t-on dans un cahier des charges? Tout cahier des charges comprend un ensemble de spécifications, qui sont des définitions écrites et plus ou moins détaillées des besoins de l'entreprise en matière de solutions e-business. En fonction de ses besoins, de ses spécificités et des exigences particulières de son projet, l'entreprise détaillera plus ou moins son cahier des charges, et y intégrera un nombre plus ou moins important d'éléments. Deux approches peuvent être envisagées lors de la rédaction d'un cahier des charges: soit on impose une solution technique, un outil ou un produit, soit on décrit les fonctionnalités souhaitées en laissant le choix de la solution à adopter. Dans la pratique, le cahier de charges sera souvent un mélange de ces deux approches, le choix s'effectuant selon les besoins, l'état de connaissance des solutions potentielles, le niveau et la quantité de compétences disponibles dans l'entreprise pour le rédiger et analyser les offres. Quel que soit son niveau de détails et de complexité, un cahier des charges reprendra au moins les éléments suivants: une description générale du projet,

124 l'objet du marché, la description de l'organisation et des méthodes de travail de l'entreprise, la description de l'équipement informatique et télécoms installé, la description des logiciels installés. Les deux premiers points seront rédigés sur base de l'étape de "Diagnostic" décrite dans ce guide. Le troisième point sera rédigé sur base de l'étape de "Design organisationnel" (description des flux externes et internes). Les deux derniers points se baseront sur l'étape de "Design technique". Le cahier des charges comprendra un ensemble de spécifications définissant les attentes de l'entreprise et les obligations des prestataires. Ces spécifications seront plus ou moins détaillées et peuvent être des types suivants: Description des applications Design technique Planning de réalisation Autres spécifications envisagées: Commentaires sur ces choix: Comptez-vous sous-traiter l'élaboration du cahier des charges? oui non Commentaires relatifs au prestataire pressenti: Evaluation des réponses AWT Page : 124/264

125 L'évaluation des réponses au cahier des charges comprend idéalement quatre volets: l'évaluation administrative (conformité de l'offre); l'évaluation technique (quantitative et qualitative); l'évaluation des risques (financiers, techniques, temporels); l'évaluation globale (synthèse des éléments précédents). Commentaires sur ces choix: Sur base des réponses fournies et de leur évaluation, l'entreprise pourra également envisager une négociation avec les prestataires pressentis, avant la signature du contrat de mise en oeuvre. Evaluation Principes de l'évaluation Une fois le système e-business installé et opérationnel, il conviendra d'en vérifier le bon fonctionnement et l'efficacité globale. Tout processus d'évaluation nécessite de disposer d'indicateurs de contrôle et de suivi, en vue: de remplir les objectifs initiaux du projet, de maintenir les risques identifiés sous contrôle. Nous vous proposons ci-dessous une liste non-exhaustive d'indicateurs susceptibles de vous aider dans cette étape fondamentale pour la réussite de votre projet. En fonction des spécificités de votre projet de vente en ligne B to B, vous désirerez certainement les adapter ou en définir d'autres. Il est important de noter que la plupart des indicateurs dérivent directement des choix précédemment posés tout au long de ce scénario, lors des étapes de diagnostic, de design et de décision. Dans le cadre de l'e-business, l'évaluation comporte quatre aspects. un aspect "marché" un aspect organisationnel un aspect technique un aspect financier Aspect "marché" Il s'agit ici de contrôler: l'adéquation des résultats par rapport aux objectifs stratégiques initialement définis dans la phase de diagnostic (faiblesses et opportunités), les impacts du projet sur les relations de l'entreprise avec ses clients. Aspect organisationnel On s'attachera ici à effectuer le suivi des changements internes anticipés au cours de la phase de design organisationnel, notamment: dans quelle mesure l'évolution observée des activités correspond-elle aux évolutions prévues? les gains d'efficacité attendus sont-ils bel et bien observés?

126 la formation et l'implication du personnel répondent-elles aux objectifs fixés? Aspect technique Cet aspect de l'évaluation recouvre l'ensemble des processus de contrôle des performances des systèmes techniques installés dans le cadre de la mise en uvre de la solution e-business. On vérifiera donc: la fiabilité des systèmes, la disponibilité des services, la rapidité du fonctionnement, l'accessibilité des interfaces, etc. Aspect financier Le contrôle financier concerne les dépenses liées à la mise en uvre de la solution e-business, afin d'éviter tout dérapage budgétaire. Ce contrôle portera sur l'ensemble des coûts directement imputables au projet, qui peuvent refléter: des investissements: infrastructures, développements logiciels, personnel temporaire, des frais récurrents: abonnements, frais de maintenance, personnel définitif, Indicateurs de l'évaluation Aspect "marché" AWT Page : 126/264

127 Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de diagnostic, quels seront les indicateurs utilisés pour évaluer les impacts "marché" du projet? Cochez les cases appropriées Nombre de visiteurs du site de vente en ligne sur un an. Proportion de visiteurs qui passent commande par rapport au nombre total de visites. Nombre de visiteurs qui reviennent plusieurs fois sur le site sur un an. Proportion de visiteurs qui reviennent plusieurs fois sur le site par rapport au nombre total de visiteurs. Chiffre d'affaires réalisé grâce au système de vente en ligne sur un an. Pourcentage du chiffre d'affaires total réalisé grâce au système de vente en ligne sur un an. Délai moyen entre la remise d'une offre par vos soins et le paiement par le client. Nouveaux segments du marché domestique touchés grâce au site de vente en ligne. Nouveaux marchés étrangers touchés grâce au site de vente en ligne. Indicateur de la fidélité de vos clients, par exemple le temps moyen entre deux commandes d'un client. Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires sur ces choix: Aspect organisationnel

128 Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de design organisationnel, quels seront les indicateurs utilisés pour évaluer les impacts organisationnels du projet? Cochez les cases appropriées Délai d'immobilisation des produits commandés (et taux de rotation des stocks). Nombre d'accès à distance par les agents commerciaux de l'entreprise. Evolution du chiffre d'affaires moyen par agent commercial. Délai moyen s'écoulant entre la commande du client et la livraison effective du bien ou du service. Délai moyen de prise en charge d'une commande client (jusqu'à la remise d'une offre). Existence au sein de l'entreprise d'une base de données clients partagée et nombre de consultations de cette base de données par le personnel. Nombre de mise à jour de la base de données clients par le personnel. Temps moyen de livraison du bien ou du service (entre l'ordre de transport et la livraison effective). Amélioration de la capacité à apprécier a priori la rentabilité d'une commande. Proportion des membres du personnel qui sont capables de mettre à jour les bases de données produits et le catalogue. Proportion des membres du personnel qui sont capables de consulter les bases de données produits et le catalogue. Temps moyen de développement d'une relation personnalisée avec un client. Rapport entre ce temps de développement et le chiffre d'affaires moyen par client "électronique". Nombre d'accès Internet des collaborateurs de l'entreprise, tous usages confondus. Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires sur ces choix: Aspect technique AWT Page : 128/264

129 Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de design technique, quels seront les indicateurs utilisés pour effectuer le suivi technique du projet? Cochez les cases appropriées Temps de réponse du site Web lors d'une consultation par un client. Temps de réponse du site Web lors d'une commande par un client Adéquation fonctionnelle des systèmes par rapport aux fonctionnalités requises. Performances (rapidité) du site Web pour un nombre croissant d'utilisateurs simultanés. Nombre de crashes physiques sur un mois d'utilisation "normale". Nombre de crashes logiciels sur un mois d'utilisation "normale". Nombre de demandes d'aides adressées au helpdesk (ou à un service d'aide correspondant) par les clients sur un mois d'utilisation "normale". Disponibilité du site Web sur un mois d'utilisation. Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires sur ces choix: Aspect financier Il s'agit ici essentiellement de mettre en place un processus de vérification des coûts imputables au projet (contrôle budgétaire). En se basant sur les tableaux financiers relatifs aux investissements et à l'accroissement des coûts de fonctionnement, quels seront les postes dont le suivi s'avérera le plus important? Vente en ligne de biens matériels Diagnostic Besoins et opportunités Le diagnostic de votre projet comporte 5 étapes qui sont autant de questions pratiques auxquelles il s'agit de répondre: à quels besoins le projet répond-il? quelles relations commerciales privilégiées le projet implique-t-il? quels seront les avantages du projet pour les clients?

130 quels seront les avantages du projet pour le personnel? quel type de site de vente en ligne mettra-t-on en #uvre? Les réponses apportées à ces questions permettront de préciser et de concrétiser la proposition de valeur liée au projet. Pour quels besoins? La mise en oeuvre d'un site de vente en ligne B2C peut répondre à différents besoins et opportunités identifiés par votre entreprise. On distinguera: la diminution des coûts des transactions commerciales, la diminution des frais de traitement interne des transactions, la réduction des délais d'exécution des échanges et des paiements, le développement sur des marchés étrangers, l'accès à de nouveaux segments de marché, l'amélioration de l'image de l'entreprise, la fidélisation des clients. Diminuer les coûts des transactions commerciales Une série de clients passent régulièrement commande à l'entreprise et les coûts attachés à la transmission de l'information à cette clientèle (information clients, prise de commandes, facturation) sont importants. L'entreprise peut diminuer ses coûts de transaction en mettant à la disposition de ses clients un site de vente en ligne autorisant la prise de commande en ligne, la facturation automatique et le paiement électronique. Grâce aux informations collectées sur son site Web avec catalogue et prise de commande en ligne, une papeterie active en Région wallonne envoie les mises à jour de ses produits et de ses tarifs via à ses clients "Internet". Elle peut ainsi économiser l'impression et l'envoi de coûteux catalogues-papier en quadrichromie. De même, elle économisera sur l'impression et l'envoi des factures au moment de la transaction en ligne. L'entreprise désire-t-elle réduire les coûts des transactions commerciales avec les clients? Oui Non Quels sont les biens concernés? Quels sont les coûts devant être réduits? Diminuer les frais de traitement internes des transactions Les coûts de traitement interne liés aux transactions avec les clients sont importants: consultation de l'état des stocks, traitements comptables et financiers, réapprovisionnement, etc. L'entreprise pourra diminuer ses coûts internes en intégrant les services rendus par le site de vente en ligne (catalogue interactif, prise de commande, facturation, paiement en ligne, etc.) aux systèmes d'information internes (gestion des stocks, AWT Page : 130/264

131 approvisionnements, comptabilité): les transactions électroniques se répercuteront automatiquement sur le back-office. La papeterie décrite ci-dessus a grandement simplifié son processus de ré-approvisionnement en liant le module de prise de commandes de son site de vente en ligne à son système de gestion de stocks. Dès qu'une transaction est confirmée, l'état des stocks est automatiquement mis à jour, pour économiser du temps de ré-encodage et réduire les risques d'erreurs lors du transfert des informations entre le service "ventes" et le service "approvisionnement". L'entreprise désire-t-elle réduire les frais de traitement des transactions? Oui Non Quelle est la nature des coûts jugés trop importants? Réduire les délais d'exécution des échanges et des paiements L'introduction d'un système de vente en ligne, intégré avec le back-office, permettra de diminuer sensiblement une série de délais: délais d'acceptation et de prise en charge effective d'une commande délais de livraison La réduction de ces délais aiderait l'entreprise à mieux satisfaire ses clients actuels, ou encore, lui permettrait d'en gagner de nouveaux, tout en accélérant le cycle de paiement. De manière plus générale, l'entreprise peut également vouloir s'orienter vers une gestion logistique en "flux tendus", c'est à dire minimiser la durée de stockage des biens prêts à la vente et/ou des en-cours de production en: réduisant les quantités achetées par commande passée, raccourcissant les délais d'approvisionnement. Réduire les délais de livraison (côté clients) impliquera forcément de pouvoir réduire les délais d'approvisionnement (côté fournisseurs).

132 L'entreprise désire-t-elle réduire les délais d'exécution des échanges et des paiements? Oui Non Quels sont les objectifs poursuivis? Cochez les cases appropriées Réduire les délais de prise en charge d'une commande, Réduire les délais de livraison, Accélérer le cycle de paiement, Adopter une logistique en flux tendus. Autres: Commentaires: Développer l'activité sur des marchés étrangers Un site de vente en ligne permet de faire connaître l'entreprise auprès d'une clientèle potentielle située à l'étranger, difficilement identifiable et contactable par d'autres moyens. On peut donc espérer une augmentation du chiffre d'affaires, grâce à l'acquisition de nouveaux clients à court terme, mais aussi, à moyen terme, la mise en oeuvre d'une véritable stratégie de développement à l'exportation dont le site de vente en ligne constituerait un élément important. AWT Page : 132/264

133 L'entreprise désire-t-elle développer ses activités sur des marchés étrangers? Oui Non Quels sont ces marchés? Quels sont les biens concernés: Quels sont les objectifs poursuivis? Cochez les cases appropriées Augmenter le chiffre d'affaires à court terme, Mettre en oeuvre une stratégie globale de développement à l'exportation. Autres: Commentaires: Toucher de nouveaux segments de marché Un site de vente en ligne B2C constitue une excellente opportunité pour l'entreprise de toucher de nouveaux segments de marché (c'est à dire de toucher de nouveaux types de clients, tant sur le marché domestique qu'à l'étranger) et donc d'accroître son chiffre d'affaires. Une telle stratégie passe inévitablement par l'adoption de nouvelles méthodes de marketing et de vente (adjonction de services complémentaires, garanties quant à la rapidité de livraison, changement de l'image de l'entreprise, personnalisation de la relation client / fournisseur, softselling, etc.).

134 Une firme active dans la vente de figurines en plomb fournit à ses clients potentiels: des liens vers des sites d'histoire militaire, des liens vers des sites proposant des conseils de peinture, des adresses de clubs spécialisés, un forum de discussion en matière d'uniformologie et d'histoire militaire, des récits de batailles célèbres avec ordres de batailles des forces en présence. Ces services additionnels donnent plus l'impression au client de se trouver sur le site d'une association sans but lucratif que sur un site purement commercial. Les informations fournies l'inciteront cependant à passer commande de nouvelles figurines, par exemple en vue de reconstituer une bataille célèbre dont il vient de consulter le récit. Cette méthode de vente est connue sous le nom de "softselling". En tout état de cause, il s'agira d'offrir un "plus" aux clients en terme de rapport qualité / prix par rapport aux processus de vente "classiques", ce qui implique notamment une meilleure connaissance du client et de ses besoins. Idéalement, on en viendra à la "personnalisation de la relation client", qui consiste à proposer à un client donné des informations et des offres adaptées à ses goûts, ses habitudes, ses centres d'intérêt, etc. Le contenu du site Web sera donc différent selon les clients qui le consultent. La société de vente de figurines décrite ci-dessus propose à ses clients une série d'informations spécifiques (dont bien entendu les nouveautés en matière de figurines) en fonction de sa période historique de prédilection (napoléonienne, 2e guerre mondiale, etc.) La personnalisation requiert des analyses de profils clients (notamment à partir de leurs habitudes de consommation connues) et, au plan technique, une méthode d'identification du visiteur du site (procédure de login ou utilisation de "cookies"). En interne, il sera donc nécessaire de définir clairement des stratégies de collecte, de stockage et d'exploitation de l'information clientèle, voire un système formel de contrôle de la qualité. AWT Page : 134/264

135 L'entreprise désire-t-elle toucher de nouveaux segments de marché? Oui Non Quels sont les segments de marché concernés? Quels sont les biens concernés? Quelles méthodes de marketing et de vente seront-elles mises en oeuvre? Cochez les cases appropriées Adjonction de services complémentaires Garanties quant à la rapidité de livraison Changement de l'image de l'entreprise Personnalisation de la relation client Softselling Autres: Commentaires: Améliorer l'image de l'entreprise Un site de vente en ligne B2C peut aider l'entreprise à améliorer sensiblement son image auprès des consommateurs potentiels, que ce soit en termes de renommée, de visibilité, de réputation de qualité et de sérieux, etc. L'objectif principal d'une telle stratégie consiste à établir une relation de confiance entre l'entreprise et ses clients. Idéalement, elle s'accompagnera de mesures spécifiques telles que: la personnalisation de la relation client, le référencement du site auprès d'intermédiaires connus, la labellisation auprès d'un ou plusieurs tiers de confiance, la publication de la politique de l'entreprise en matière de respect des lois relatives à la vente en ligne (conditions de vente, notamment) et au respect de la vie privée (utilisation des données clients), ainsi que des éventuelles garanties supplémentaires offertes au consommateur en la matière.

136 Le site de vente en ligne sera-t-il utilisé afin d'améliorer l'image de l'entreprise? Oui Non Quelle(s) mesure(s) d'accompagnement(s) seront-elles mises en oeuvre? Cochez les cases appropriées Personnalisation de la relation client, Référencement auprès d'intermédiaires connus, Labellisation auprès de tiers de confiance, Garanties en matière de respect de la législation. Autres: Commentaires: Fidéliser les clients La mise en oeuvre d'un site de vente en ligne ouvre la voie à une stratégie globale de fidélisation de la clientèle via la poursuite d'une série d'objectifs particuliers tels que: l'apport d'un meilleur rapport qualité / prix, la personnalisation des relations clients, l'apport de services complémentaires, la réduction des délais, l'établissement d'une relation de confiance. S'il s'accompagne de mesures adéquates, le site de vente en ligne peut devenir le vecteur de l'acquisition d'un avantage concurrentiel non négligeable par rapport aux compétiteurs. Un site spécialisé dans la vente de livres établit un profil personnalisé pour chacun de ses clients grâce à l'analyse de ses achats précédents et à la mise en oeuvre de cookies. Lors de chaque nouvelle connexion, le client se voit proposer automatiquement une série d'ouvrages correspondant à ses goûts particuliers, ce qui lui épargne de longues recherches et l'incite donc à venir se fournir en priorité sur le site en question. AWT Page : 136/264

137 Quels seront les moyens privilégiés pour fidéliser les clients via le site de vente en ligne? Cochez les cases appropriées L'apport d'un meilleur rapport qualité/prix La personnalisation des relations clients L'apport de services complémentaires La réduction des délais L'établissement d'une relation de confiance Autres: Commentaires: Relations commerciales privilégiées La coopération sera ici envisagée avec trois catégories de partenaires commerciaux: des prestataires de services et fournisseurs des sociétés informatiques des opérateurs financiers (banques) Prestataires de services et fournisseurs Distributeurs La réussite d'un projet B2C est le plus souvent conditionnée par la capacité de l'entreprise à apporter à ses "cyberclients" un meilleur rapport qualité/prix via le processus de commande en ligne par rapport à des relations commerciales "classiques". Dans cette optique, l'entreprise sera vraisemblablement amenée à raccourcir ses délais de livraison. Elle aura donc intérêt à conclure des accords commerciaux privilégiés avec des distributeurs. Ces derniers assureront la logistique "aval", au besoin à l'étranger, et s'engageront formellement à respecter les délais annoncés aux clients. Cet élément est fondamental pour la réussite du projet! Une entreprise qui ne respecte pas les engagements annoncés sur son site Web perd très rapidement sa crédibilité aux yeux des consommateurs! Ces dernières années, à l'approche des fêtes de décembre, on a vu fleurir à travers le monde de nombreuses entreprises spécialisées dans la vente en ligne de produits-cadeaux. Beaucoup d'entre elles avaient malheureusement sous-estimé les contraintes logistiques imposées par cette activité et de nombreux clients on été livrés dans le courant du mois de janvier seulement, avec, bien entendu, des conséquences désastreuses sur la réputation et l'avenir des firmes concernées. Quels sont les distributeurs avec lesquels l'entreprise a intérêt à nouer une relation commerciale privilégiée (nom, taille)? Précisez l'objet de l'accord envisagé.

138 Quels seront les arguments utilisés pour convaincre les distributeurs de passer un accord commercial privilégié avec l'entreprise? Certitude de bénéficier des commandes de l'entreprise Possibilité de pratiquer des tarifs adaptés aux nouvelles exigences Possibilité de démontrer leur savoir-faire et d'améliorer leur image auprès d'autres clients professionnels potentiels Possibilité de pratiquer l'e-business avec l'entreprise Autres: Commentaires: Fournisseurs habituels Le raccourcissement des délais de livraison a pour conséquence immédiate la nécessité de raccourcir les délais d'approvisionnement et/ou de production. Inutile en effet de promettre aux clients une livraison dans les 72 heures s'il faut une semaine pour faire face à une rupture de stocks... En conséquence, il conviendra également de passer des accords commerciaux privilégiés avec les fournisseurs principaux habituels. Ces derniers devront également s'engager à livrer dans des délais prédéterminés. Tant avec les fournisseurs qu'avec les distributeurs, ces accords privilégiés prendront la forme de conventions spécifiques, définissant clairement les délais exigés et, s'ils diffèrent de la situation "classique", les tarifs appliqués. Les avantages potentiels pour les partenaires commerciaux sont: la sécurisation d'un marché à plus ou moins long terme, la possibilité de pratiquer des tarifs adaptés à vos exigences, la possibilité de démontrer leur savoir-faire et d'améliorer leur image auprès d'autres clients professionnels potentiels, éventuellement, la possibilité de pratiquer l'e-business avec l'entreprise. Idéalement, ces partenaires commerciaux doivent répondre à certaines caractéristiques: être bien connus de l'entreprise et être engagés avec elle dans une relation commerciale durable, basée sur la confiance; disposer d'un niveau de développement informatique suffisant pour envisager, immédiatement ou à terme, le passage de commandes en ligne. L'entreprise aurait ainsi la possibilité de pratiquer l'e-business avec ses principaux fournisseurs à partir d'un projet initialement tourné vers le consommateur final. Ce phénomène de "contagion" de l'aval vers l'amont est assez courant en e-business et explique que des projets "B2C" aient des implications importantes en matière d'e-business "B2B". Pour de plus amples informations à ce sujet, nous vous invitons à vous reporter au scénario B2B relatif à la vente en ligne. Quels sont les fournisseurs avec lesquels l'entreprise a intérêt à nouer une relation commerciale privilégiée (nom, taille)? Précisez l'objet de l'accord envisagé. AWT Page : 138/264

139 Quels sont les fournisseurs avec lesquels l'entreprise a intérêt à nouer une relation commerciale privilégiée (nom, taille)? Précisez l'objet de l'accord envisagé. Fournisseur 1 Nom Taille Objet de l'accord Fournisseur 2 Nom Taille Objet de l'accord Fournisseur 3 Nom Taille Objet de l'accord

140 Quels seront les arguments utilisés pour convaincre les fournisseurs de passer un accord commercial privilégié avec l'entreprise? Certitude de bénéficier des commandes de l'entreprise Possibilité de pratiquer des tarifs adaptés aux nouvelles exigences Possibilité de démontrer leur savoir-faire et d'améliorer leur image auprès d'autres clients professionnels potentiels Possibilité de pratiquer l'e-business avec l'entreprise Autres: Commentaires: Help desk et call center A partir d'un certain niveau de complexité et de succès du site Web, la mise en place d'un Help-Desk peut également s'avérer un élément important de la stratégie commerciale: il s'agit ici d'apporter aux clients un support technique et commercial à l'utilisation du site. Dans cette optique, il peut s'avérer intéressant de faire appel à un fournisseur extérieur - dans la plupart des cas un Call Center - qui assurera le support clientèle au nom de l'entreprise (aide à l'utilisation du catalogue, de l'interface de commande, renseignements complémentaires sur les tarifs, etc.) et enregistrera pour elle une série de données clients. Utilisera-t-on les services d'un call-center pour assurer le support clientèle? Oui Non Quels sont les services attendus de la part du call-center? Sociétés informatiques Pour mettre le site de vente en ligne à la disposition des clients et en retirer des bénéfices, il sera nécessaire de recourir à l'intervention de prestataires techniques. Ces derniers fourniront une série de services, des plus simples aux plus avancés. Parmi ces services, relevons: l'hébergement du site, la sécurisation des transactions, la maintenance du site (y compris des services complémentaires éventuels tels des forums de discussion ou des annuaires d'adresses utiles), l'enregistrement et la conservation des preuves des transactions, AWT Page : 140/264

141 l'interfaçage des services proposés sur le site avec les systèmes d'information internes de l'entreprise, etc. Les fournisseurs techniques deviendront immanquablement des partenaires commerciaux privilégiés de l'entreprise, dans la mesure où ils seront responsables du bon fonctionnement de ses services en ligne et, partant, d'une partie de ses activités commerciales. Sauf exception, il n'y aura cependant pas lieu de passer avec eux des accords spécifiques, puisque la fourniture des services listés ci-dessus constitue par définition leur(s) métier(s) de base. Pour plus d'informations à ce sujet, veuillez consultez l'étape de "design technique" du présent scénario et la partie "intermédiation" du guide. Il convient de noter que certains fournisseurs proposent actuellement sur le marché des solutions de commerce électronique intégrées, reprenant les fonctionnalités de base de tout site de vente en ligne B2C: informations générales sur l'entreprise et les conditions de vente, catalogue interactif, module sécurisé de prise de commande, module sécurisé de paiement en ligne. Ces solutions peuvent se présenter de deux manières: soit on loue un accès à un logiciel en ligne permettant de réaliser son site de commerce électronique ("modèle ASP"); soit on achète un logiciel spécifique, permettant de réaliser le site "off-line" et de le télécharger ensuite sur le serveur Web destiné à l'hébergement. Plusieurs produits de développement de sites de commerce électronique ont fait leur apparition sur le marché belge. Pour un prix compris entre 120 Euros (abonnement annuel) et 950 Euros (prix d'achat), il est possible de développer soi-même son site de commerce électronique à partir d'un "modèle" de base et d'une interface de construction conviviale. Bien entendu, selon la complexité du logiciel et le degré de flexibilité recherché, ces solutions "préfabriquées" proposent une série de fonctions complémentaires: développement automatique en plusieurs langues, gestion de bandeaux publicitaires, module 3D, génération de statistiques d'accès, etc. Parmi ces produits, citons: Power Boutique, Actinic, Commerce Server 2000, Shop Factory 4.5, etc. Ces "packages" autorisent une certaine personnalisation du site tant au niveau de la forme que du contenu et sont livrés avec un logiciel de mise à jour permettant à l'entreprise de gérer elle-même le contenu de son site Web via une interface simple. On aura tout intérêt à privilégier ce type de solutions pour les projets relativement limités, où, par exemple, la personnalisation du produit et de la relation avec le client ne constituent pas des facteurs décisifs de succès (cfr. l'étape "Quel site de vente en ligne?", ci-après). Notez que si vous choisissez cette solution, il vous est toujours loisible de confier la réalisation du site et son hébergement à un intervenant extérieur (sous-traitant). L'interfaçage du site Web avec les systèmes d'information internes est, dans tous les cas, le facteur déterminant de la rentabilité du projet. En cas d'adoption d'une solution "préfabriquée", il s'agira d'être particulièrement attentif à cet aspect des choses, d'autant plus que des développements complémentaires destinés à personnaliser le site et traduire la spécificité de l'approche marketing seront, la plupart de temps, indispensables! Précisez si, a priori, on privilégiera une solution spécifique à l'entreprise ("développement sur mesure") ou une solution "préfabriquée" (utilisation d'un logiciel existant). Motivez votre choix. Opérateurs financiers

142 Si l'entreprise opte pour un système de paiement en ligne, son bon fonctionnement nécessitera un partenariat avec un ou plusieurs opérateur(s) financier(s), en général une banque ou des organismes de crédit (Visa, Mastercard, etc.). Deux solutions sont possibles: soit l'entreprise gère elle-même, à partir de son site Web, la relation sécurisée avec les systèmes d'information de l'opérateur financier, soit elle fait appel à un prestataire de services spécialisé, et le client sera redirigé vers son site sécurisé pour l'étape "paiement en ligne" de la transaction. C'est également ce fournisseur qui s'occupera des relations avec les organismes financiers concernés. Une société qui désire vendre en ligne des pièces détachées pour voitures passe un accord avec une société spécialisée dans le paiement en ligne. Lorsque le client a passé commande, il est redirigé vers le site sécurisé du prestataire de service, où il remplira un formulaire détaillant ses coordonnées personnelles, son numéro de carte de crédit et la date d'expiration de cette dernière. Cette procédure assurera la sécurisation de l'échange des données, la vérification de la validité de la carte de crédit et le débit du compte financier du client. Cette dernière solution, la plus courante en matière de B2C, déchargera l'entreprise d'un des aspects les plus complexes d'un tel projet - la sécurité des paiements. Il conviendra dans ce cas de passer une convention commerciale spécifique définissant clairement les droits et obligations des parties, en ce compris les garanties offertes par l'opérateur financier en termes de disponibilité du service et de dédommagements éventuels. L'entreprise désire-t-elle mettre en place un système de paiement en ligne? Oui Non Si oui, fera-t-on appel à un prestataire de service spécialisé en matière de paiements électroniques sécurisés? Oui Non Si oui, précisez l'objet de la convention commerciale qui sera passée avec lui: Avantages pour les clients Être convaincu des avantages attachés à son projet e-business et avoir identifié des partenaires commerciaux privilégiés ne suffit pas! Les clients doivent tirer un avantage du projet. Ce sont eux qui décideront de sa réussite ou de son échec. Dans le cas présent, votre entreprise se doit donc de proposer un "plus" à ses clients actuels et potentiels via son système de vente en ligne. Selon les objectifs spécifiques poursuivis par votre entreprise, ces avantages peuvent être fort différents. AWT Page : 142/264

143 Les avantages possibles sont les suivants: Cochez les cases appropriées Diminution du prix du bien vendu (si on répercute une partie des économies sur les prix et on accorde des tarifs préférentiels aux "cyberclients"), Diminution des délais de livraison, Meilleur service après-vente (si le site propose des services adéquats à la clientèle), Meilleure qualité des biens offerts (si l'entreprise met en place un système de gestion de la qualité), Accès à des services complémentaires (forums, annuaires d'adresses utiles, informations connexes, etc.), Plus grande personnalisation de la relation commerciale, Plus grande facilité pour passer commande et/ou payer, Etablissement d'une relation de confiance (via la personnalisation, le respect des délais et des droits du consommateur), Autres avantages possibles: Commentaires: Avantages pour le personnel La mise en oeuvre d'un projet e-business requiert une adhésion du personnel.

144 La motivation de ce dernier peut résulter des facteurs suivants: Cochez les cases appropriées Perspectives de consolidation ou de croissance des activités de l'entreprise, Aide à l'accomplissement de certaines tâches (notamment les tâches de suivi et de gestion de la clientèle et des commandes) Suppression de tâches fastidieuses comme le ré-encodage (si l'intégration au back-office des services rendus par votre site Web est suffisante), Acquisition de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences, etc. pour autant que le personnel soit associé au projet et qu'il reçoive une formation adéquate, Evolution de la fonction commerciale, par exemple dans le sens d'activités de conseil auprès des clients. Sentiment d'appartenance à une entreprise "à la pointe". Autres facteurs possibles: Commentaires: Quel site de vente en ligne? Le site Web sécurisé de vente en ligne La vente en ligne de biens matériels repose sur une technologie d'échange de données. Dès maintenant, il est possible de se faire une idée du canal électronique par lequel l'entreprise communiquera avec ses clients. Nous envisagerons dans la suite du guide l'option la plus courante en matière de vente en ligne à destination des particuliers, à savoir, la mise en oeuvre d'un site Web sécurisé. La réalisation de ce site de vente en ligne peut être envisagée à partir d'une solution préfabriquée ou donner lieu à un développement spécifique. Via ce site, l'entreprise cherchera: à inciter ses clients habituels à passer leurs commandes via Internet, à réaliser une "accroche" de nouveaux clients. Le site Web doit traduire de manière concrète les objectifs fixés au projet e-business (cfr. ci-avant, "pour quels besoins?"). Par exemple, si on désire réduire les coûts d'impression et d'envoi de catalogues papier vers les clients, le site doit offrir à ces derniers une information au moins équivalente à sa version "physique". De même, pour permettre au client de personnaliser les produits, il faudra construire le catalogue en ligne de telle manière à permettre une personnalisation à la fois efficace et conviviale (par exemple, en utilisant des "menus d'options"). Le site va devenir l'instrument de communication privilégié avec: les clients, tant au niveau de l'offre de produits que de la politique marketing; les partenaires financiers dans le cadre de la vente en ligne; les systèmes d'information internes (back-office). Des contraintes logistiques non négligeables peuvent résulter de cette situation, tant en aval (avec les clients) qu'en amont de l'entreprise (avec les fournisseurs). L'offre et la commande de produits AWT Page : 144/264

145 Le site Web comprendra obligatoirement: Des pages de présentation de l'entreprise, décrivant son activité, ses références et ses coordonnées "physiques". Un catalogue interactif des produits. Idéalement, ce catalogue doit offrir au client une double méthode de consultation: une interface de recherche "hiérarchique" (par exemple, par type de produits), un moteur de recherche (consultation directe par mots-clés). C'est au niveau du catalogue qu'on pourra exploiter les possibilités de personnalisation des produits vendus en ligne. Bien que plus complexe à réaliser qu'un catalogue "classique", un catalogue permettant une certaine personnalisation par le client est un vecteur de fidélisation non-négligeable. Bien entendu, il sera nécessaire d'accompagner sa mise en ligne d'une politique marketing appropriée (cfr. ci-dessous). Un module sécurisé de commande en ligne, qui permet aux clients de passer leurs commandes sans courir le risque que leurs informations personnelles - ni même la nature de leur commande - soient consultées par une tierce partie. Diverses méthodes de sécurisation des données échangées peuvent être envisagées. La partie "design technique" de ce scénario les exposera en détail. Bien entendu, le client doit recevoir, immédiatement après sa commande, un accusé de réception (en général, transmis par ). Un site typique de vente en ligne avec catalogue interactif et prise de commande sécurisée peut être consulté à cette adresse. Marketing L'existence d'un site Web offre à l'entreprise la possibilité d'adjoindre à son service de base (vente de produits en ligne) une série de services complémentaires: informations additionnelles sur les produits, conseils d'utilisation ou de maintenance, assistance en ligne, forums de discussion, etc. En outre, si le produit s'y prête, rappelons qu'il est possible d'autoriser une certaine personnalisation du produit par le client via le site de vente en ligne. La personnalisation de la relation autorisée par la présence de services complémentaires ouvre la voie vers des relations commerciales plus élaborées et plus complètes entre l'entreprise et ses clients. Idéalement, on cherchera à instaurer une véritable relation de confiance avec la clientèle, en vue de la fidéliser.

146 Rien n'est plus volatil que la clientèle des internautes: le Web offrant de nombreuses possibilités de comparaison des prix et des produits (y compris au plan international), il faut impérativement vous démarquer de vos concurrents! Parallèlement, l'adoption de nouvelles méthodes de vente peut aussi permettre de toucher de nouveaux types de clientèles (par exemple, grâce à une modification de l'image de l'entreprise). Dans certains cas, cette démarche marketing, véritable clé du succès en matière de B2C, peut prendre des formes très originales, comme par exemple la pratique du "softselling". Enfin, pour inciter les clients à utiliser le site sécurisé plutôt que des moyens classiques (fax, téléphone, courrier), on peut imaginer - au moins dans un premier temps - de leur offrir un "plus": réductions de prix et/ou meilleurs délais de livraison. Partenaires financiers Le site peut également proposer le paiement en ligne sécurisé. Le système le plus fréquent est celui qui autorise l'utilisation des cartes de crédit: le client encode simplement son numéro de carte et ses coordonnées au sein d'un formulaire sécurisé. Bien entendu, une telle option nécessite la conclusion de partenariats externes, afin de garantir - au moins: la vérification des numéros des cartes, le paiement effectif. Il existe deux possibilités en la matière: soit on s'adresse à un organisme financier et on conclut un partenariat spécifique, soit on s'adresse à un intermédiaire spécialisé, qui assumera également la sécurisation et l'enregistrement des transactions. La société "Saturday Games", spécialisée dans la vente de logiciels de jeux sur CD-Rom propose à ses clients de se constituer un "panier" de CD via son catalogue interactif. Lorsque le contenu du panier a été confirmé, le client est invité à cliquer sur un hyperlien afin d'encoder ses informations de paiement (coordonnées personnelles, numéro de carte de crédit, date d'expiration de cette dernière). Ce lien redirige en fait le client vers le site de la société "Electronic Transactions Company", qui assurera la sécurisation de l'échange des données, la vérification de la validité de la carte de crédit et le débit du compte financier du client. Ce dernier recevra dans les secondes qui suivent sa confirmation et un relevé de la transaction au nom de la société Saturday Games. Si le système de carte de crédit reste largement majoritaire sur le WWW à l'heure actuelle, de nouvelles méthodes de paiement, accessibles au particulier, sont désormais envisageables. Pour de petits paiements, on peut par exemple utiliser le "porte-monnaie électronique" (carte à puce de type Proton, qui peut être connectée à un ordinateur via un lecteur spécifique et débitée lors des transactions). Bien que l'on ait tendance à fortement exagérer les risques réels inhérents à une transaction électronique, il faut savoir que les consommateurs accordent à ce facteur une importance cruciale pour le choix de leurs "fournisseurs virtuels". Il faut donc que les clients soient mis en confiance par le site de vente en ligne! Logistique La réputation d'une entreprise sur le Web dépend essentiellement de sa capacité à tenir parole. Il est donc absolument capital d' assurer que le système logistique est à la hauteur des ambitions de l'entreprise: il faut s'assurer que les délais de livraison annoncés seront respectés, ce qui implique des accords avec un ou plusieurs distributeurs. Leur couverture géographique dépend bien entendu de la cible marketing (marchés domestique, européen, mondial). Il faudra accorder également une grande importance au système logistique amont (fournisseurs). Afin d'éviter d'alourdir démesurément les coûts de stockage, il est indispensable de s'assurer de l'efficacité des fournisseurs. Ces derniers doivent livrer dans un laps de temps suffisamment court pour vous permettre de tenir les délais aval. AWT Page : 146/264

147 Afin de se démarquer de ses principaux concurrents, une société active dans la vente de vêtements prêts-à-porter promet à ses clients une livraison dans les cinq jours dans tous les pays de l'union européenne. Des accords commerciaux spécifiques sont passés avec plusieurs transporteurs routiers internationaux, ainsi qu'avec une firme de transport aérien. En parallèle, afin d'éviter une forte augmentation de ses coûts de stockage, la société en question va également conclure des accords de livraison rapide avec les marques de vêtements prêts-à-porter qu'elle distribue (puisqu'il s'agit là de ses fournisseurs-clés). N'oubliez pas que plus le bien vendu est éphémère ou saisonnier, plus les contraintes logistiques (en amont comme en aval) sont importantes! Ainsi, si on vend des fleurs, des produits-cadeaux ou encore des produits frais, la qualité de la logistique constituera le facteur fondamental de succès du projet e-business! Relations avec le Back-office La profitabilité du projet repose également sur: la capacité à mettre à jour rapidement l'information présente sur le site, la simplification des processus de travail au sein de l'entreprise, notamment grâce à la récupération automatique par les systèmes d'information internes des données échangées avec les clients et les partenaires, ceci afin d'éviter les ré-encodages (interfaçage - voir l'étape de design technique). La firme "Saturday Games" collecte les données relatives à ses clients (coordonnées, nature et volume des commandes, nombre de visites) et, grâce à son partenariat avec "Electronic Transactions Company", aux transactions qu'ils ont effectuées sur le site. Ces données sont automatiquement récupérées dans les systèmes de gestion clientèle, de gestion de stocks et de comptabilité. Saturday Games dégage ainsi une série d'avantages importants de ce système, sans qu'il soit nécessaire de procéder à un quelconque ré-encodage: le responsable clientèle peut directement procéder à des analyses de profils-clients en vue de sa prochaine campagne marketing, mais aussi détecter les clients "douteux" (mauvais payeurs, fraudeurs éventuels); le responsable approvisionnement est immédiatement informé de la nécessité de reconstituer les stocks de certains CD-Rom; le comptable n'a plus qu'à vérifier les pièces justificatives, toutes les écritures étant automatiquement effectuées dans son logiciel.

148 Un interfaçage de qualité entre le site Web et les systèmes internes peut également permettre d'apporter un "plus" aux clients. Ainsi, le catalogue interactif peut être interfacé au système de gestion de stocks. Dans ce cas, le client peut immédiatement estimer la disponibilité des produits qu'il désire acquérir. En ce sens: il est de la plus haute importance de définir et de mettre en place des procédures internes de mise à jour des informations; l'interfaçage avec les systèmes d'information internes (gestion de stocks, comptabilité) doit se voir accorder une attention toute particulière. En conséquence, on privilégiera une mise à jour interne du site. Ceci nécessitera la présence d'un outil de mise à jour convivial (la mise à disposition par la société qui aura réalisé le site ou outil livré avec le logiciel de conception de site acquis par l'entreprise). Comme indiqués ci-dessus, les aspects "paiement électronique" et "sécurité" peuvent par contre être très largement sous-traités auprès de firmes spécialisées. Résumé Pour une entreprise qui cherche: à se développer sur de nouveaux marchés (notamment à l'étranger), à offrir une plus grande flexibilité dans le passage des commandes à sa clientèle, à développer une interaction personnalisée avec ses clients, à fidéliser de nouveaux clients, à se démarquer de ses concurrents "classiques", à accélérer le cycle des paiements. Il convient: d'être prêt à assumer un minimum de gestion technique en interne; d'adopter une politique marketing spécifique (services complémentaires, personnalisation de la relation client), ce qui s'avérera d'autant plus simple que le produit est personnalisable par le client; de disposer de systèmes d'information internes performants et interfacés avec le site Web; de disposer d'un système logistique performant, en amont comme en aval et ce, surtout si on vend des produits éphémères ou saisonniers. AWT Page : 148/264

149 Options choisies :

150 Décrivez brièvement les options qui seront privilégiées - a priori - et les éléments qui seront les plus importants en matière de: (N.B.: ces choix ne sont bien entendus pas définitifs et pourront être modifiés ou affinés dans la suite du scénario) - Catalogue interactif interface de recherche "hiérarchique" moteur de recherche personnalisation par le client Quel sera le mode de personnalisation? Autres éléments: Commentaires: - Module de commande en ligne sécurisation de l'interface de commande Commentaires: - Système de paiement Un système de paiement en ligne sera-t-il utilisé? Oui Non Quelle sera l'option privilégiée? partenariat spécifique avec un organisme financier intermédiaire spécialisé assumant la sécurisation et l'enregistrement des transactions Autres éléments: AWT Page : 150/264

151 - Politique marketing Adjonction de services complémentaires Personnalisation des produits par le client Personnalisation de la relation client Softselling Autres: Commentaires: - Distribution des produits - Approvisionnement - Interfaçage entre le site Web et les systèmes internes Mesures en termes de mise à jour rapide du site: Mesures destinées à simplifier les processus internes:

152 Quels sont les risques éventuels perçus au niveau de la satisfaction des besoins exprimés (besoins et opportunités, partenariats, satisfaction des clients, adhésion du personnel, solution technique retenue)? Design Direction et chef de projet L'importance de l'implication de la direction Le degré d'implication et de motivation des dirigeants de l'entreprise est un élément déterminant pour la réussite de tout projet e-business. Un projet e-business induit des changements plus ou moins importants pour l'entreprise: organisation du travail, contenu des tâches de chacun ou encore attribution des responsabilités. Dans cette perspective, le risque d'une certaine inertie interne ne peut être négligé! La direction devra soutenir l'effort collectif au sein de l'entreprise et notamment: être elle-même convaincue de l'intérêt du projet; motiver ses collaborateurs; leur démontrer l'importance du projet; leur en expliquer les objectifs et les conséquences probables; exercer un suivi rapproché de l'avancement du projet. Pourquoi un chef de projet? En pratique, la direction ne peut prendre en charge toutes les tâches impliquées par le projet. C'est pourquoi la désignation d'un chef de projet est absolument indispensable. Ce responsable peut être: le dirigeant de l'entreprise en personne (c'est souvent le cas dans les TPME); une personne de confiance, choisie parmi les cadres supérieurs; un intervenant externe (un consultant privé ou un gestionnaire de projet à temps partagé, par exemple mis à disposition par un opérateur économique ou par les pouvoirs publics - e-wallonie.net). Dans ce cas, une étroite collaboration avec la direction générale et le personnel de l'entreprise est nécessaire, puisqu'une partie des tâches relatives à la réorganisation du travail, de l'infrastructure technique et des compétences lui sera dévolue. Désigner un chef de projet autre que le dirigeant lui-même ne doit diminuer en rien le niveau d'implication de la direction générale dans le projet. En effet, si le chef de projet se voit attribuer la responsabilité opérationnelle, il doit recevoir ses directives de la direction générale et se sentir pleinement soutenu par elle. AWT Page : 152/264

153 Missions et profil du chef de projet Le chef de projet est chargé de coordonner les actions de chacun au sein de l'entreprise afin de traduire la vision stratégique dans les faits. Le chef de projet aura la responsabilité des tâches suivantes: établir un plan d'action concret, incluant un timing précis et la description des modifications des procédures de travail; établir une analyse coûts / bénéfices ou coûts / avantages du projet; assurer l'information des membres du personnel de l'entreprise sur le projet; prospecter le marché et sélectionner un fournisseur; assurer le suivi des actions des membres du personnel en rapport avec le projet; établir un plan de formation si nécessaire; assurer l'évaluation ex-post du projet. Quel est le profil du chef de projet? être capable de planifier et de gérer le déroulement du projet; percevoir correctement l'organisation de l'entreprise; disposer d'un minimum de connaissances techniques; avoir le feeling commercial nécessaire à la négociation des offres, à l'analyse du marché; anticiper les évolutions techniques et/ou économiques; être un chef d'équipe valable et donc disposer d'une bonne dose de psychologie. Si la taille de l'entreprise est suffisante, il est souhaitable d'appuyer l'action du chef de projet sur un groupe de travail rassemblant différentes compétences.

154 Afin de s'assurer que cette étape importante sera franchie de manière optimale au sein de l'entreprise, il importe de répondre aux questions ci-dessous: Qui sera le chef de projet? Précisez ci-dessous quel sera le descriptif de ses tâches et responsabilités: Quels sont les membres du groupe de travail sur lequel il pourra éventuellement s'appuyer? Quels seront les moyens d'implication de la direction dans le projet (notamment, quelle sera la méthode de reporting)? Quelles sont les compétences réunies par le chef de projet et le groupe de travail? Flux externes Services et contenu du système de vente en ligne Partons du cas concret d'une société de petite taille qui s'est spécialisée dans l'impression d'images sur divers supports (photos, posters, vêtements, etc.). Dans un système "traditionnel", les échanges entre le client et l'entreprise peuvent être schématisés comme suit: le client passe commande par téléphone ou par fax et précise sa demande: nombre de reproductions, type de support, etc.; le client envoie les photos ou dessins à imprimer à l'entreprise, par la poste ou sur disquette (s'il s'agit d'images digitalisées); après réalisation de la commande, les produits sont envoyés au client (par la poste ou via un transporteur spécialisé), ainsi qu'une facture; le client règle le montant dû à l'entreprise après un délai d'environ 15 jours. AWT Page : 154/264

155 Cette société décide de permettre à ses clients: de passer commande en ligne après consultation d'un catalogue détaillé (types de support, variantes de tailles, de couleurs, etc.); d'envoyer électroniquement leurs - éventuelles - images digitales à imprimer; de payer leurs achats en ligne. Dans le cas de cette entreprise, l'introduction de l'e-business constitue un moyen: d'accélérer les échanges avec ses clients et donc de leur rendre un meilleur service; de réduire les coûts de communication et de transaction, aussi bien pour elle que pour ses clients (notamment en diminuant le nombre d'envois postaux entre l'entreprise et ses clients); d'accélérer le cycle des paiements (puisque qu'une partie des clients paient maintenant leurs achats en ligne, c'est-à-dire immédiatement); de se démarquer par rapport à ses principaux concurrents. Au plan des communications externes, le projet consiste simplement à remplacer une série de processus commerciaux conventionnels (envoi et consultation de catalogues papier, échanges de fax, de courriers et d'appels téléphoniques) par des communications électroniques. Le système adopté est un site Web, dont la partie consacrée aux transactions est sécurisée. Le site comprend quatre modules principaux: une zone de présentation de l'entreprise, reprenant ses coordonnées, son activité, ses références, ses conditions de vente, etc.; un catalogue en ligne, avec la possibilité pour le client de choisir le type de support selon différentes variantes (taille, couleur, qualité du papier, etc.), les quantités et les délais de livraison; un module sécurisé de passage de commande; un module de paiement électronique sécurisé. Description des nouveaux flux externes

156 Les flèches "passage de commande", "accusé de réception" et "facture" symbolisent des échanges d'information cryptés. L'utilisation de procédés de cryptage est généralement réglementée par la loi et ces règles peuvent varier de pays à pays. Pour plus d'information à ce sujet, veuillez vous reporter à la fiche juridique correspondante. Première étape: consultation du catalogue et passage de la commande 1. Le client consulte le catalogue en ligne et sélectionne à l'écran les produits qu'il désire acheter par quelques clics de souris. Rappelons que ce catalogue peut aussi le renseigner sur l'état des stocks et, facultativement, sur leur évolution prévue. 2. Le client confirme sa commande via un module spécifique et sécurisé (les informations envoyées sont cryptées). 3. Un accusé de réception, également crypté, lui est automatiquement envoyé. Cet accusé de réception peut, en fonction de l'état des stocks et des contraintes logistiques de l'entreprise, préciser le délai de livraison prévu. Note: l'envoi automatique de ces dernières informations nécessite une bonne intégration du système avec les SI internes. Cette problématique sera détaillée dans la partie "design technique" de ce scénario. Dans le cas de l'entreprise d'impression d'images, la consultation du catalogue permet au client de choisir le (ou les) support(s) sur le(s)quel(s) il désire que son image soit imprimée. Il peut également opter pour certaines variantes au sein d'un même type de support - la couleur s'il s'agit de t-shirts, par exemple. Une fois ces opérations terminées, il est renvoyé vers une page Web sécurisée présentant un récapitulatif de ses achats. Une série d'informations d'identification (adresse physique, ) et une confirmation lui sont demandées. Une fois la confirmation effectuée, un accusé de réception de la commande lui est délivré via . Pour une démonstration du fonctionnement d'un catalogue en ligne, vous pouvez vous reporter par exemple au témoignage d'une PME namuroise spécialisée dans les cassettes à bois. Deuxième étape: paiement en ligne Selon les préférences du client, le paiement peut s'effectuer de deux manières: Soit directement via le site Web: 4. Le client utilise un module de paiement sécurisé mis à sa disposition, par exemple en introduisant un numéro de carte de crédit ou tout autre moyen de paiement adapté. 5. Une preuve de paiement est automatiquement générée et envoyée au client (soit via , soit par l'affichage d'une page Web imprimable). Toujours dans le cas de l'entreprise d'imagerie digitale, si le client choisit de régler ses achats immédiatement en ligne, les informations de paiement (numéro de carte de crédit, date d'expiration de la carte) lui sont demandées en même temps que celles d'identification, sur une page Web sécurisée. La confirmation concerne donc simultanément la commande et le paiement et l'accusé de réception que reçoit le client précise que le paiement a été effectué. Soit de manière différée, après réception des biens commandés et de la facture papier. Troisième étape: livraison et paiement différé 6. Les biens sont livrés au client. Une facture est jointe à l'envoi. 7. Le client règle le montant dû via des moyens de paiement "traditionnels". Dans votre cas particulier: AWT Page : 156/264

157 Précisez en quoi consistent les flux d'information dans votre cas particulier: 1. Mode de consultation du catalogue 2. Passage de la commande 3. Envoi de l'accusé de réception 4. Modalités du paiement en ligne 5. Envoi de la preuve de paiement 6. Livraison physique (modalités pratiques) Commentaires: Donnez la référence au schéma descriptif des flux externes:

158 Autres activités externes Les opérations décrites ci-dessus peuvent évidemment impliquer l'apparition ou la modification d'une série d'activités qui leur sont directement liées. On peut distinguer trois catégories d'activités externes susceptibles d'apparaître ou de subir d'importantes modifications, au-delà des changements déjà observés ci-dessus: les relations avec les clients, les relations avec des organismes extérieurs (fournisseurs, partenaires financiers), le marketing du site Web. Il faudra apporter une attention toute particulière à l'ensemble des activités impliquant une relation avec les clients: La distribution (le respect des délais est un des facteurs de succès déterminants pour la vente en ligne B2C), Le service après-vente (particulièrement si vous désirez pratiquer une personnalisation de la relation-client), La modification du rôle des commerciaux (le site Web sera-t-il un substitut ou un support à leurs activités?) Les modes de création de la confiance entre l'entreprise et les consommateurs (regroupement des clients en communautés virtuelles, possibilités de médiation, labellisation du site, publication de la politique d'utilisation des données, etc.) Le traitement des rappels de paiement et des fraudes éventuelles. En outre, si l'entreprise désire vendre à des clients étrangers, il y aura lieu de se pencher: sur les modes de gestion de cette clientèle étrangère, sur l'opportunité d'installer ou de maintenir une antenne commerciale sur place, sur l'obligation d'offrir une aide en ligne et un service après-vente multilingue, sur les problèmes de distribution dans les pays concernés. De même, on pourra être amené à modifier certaines relations avec des organismes extérieurs: fournisseurs (pour livrer le client à temps, il faut être soi-même livré à temps!), partenaires financiers (particulièrement si on autorise le paiement en ligne). Enfin, quels que soient les choix posés en amont, il est de la plus haute importance d'assurer le marketing du site Web, c'est-à-dire de manifester son existence auprès des clients potentiels. Un site b2c, aussi bien conçu et réalisé qu'il soit, n'est d'aucune utilité s'il reste confidentiel! Il est crucial de définir, avant sa mise en ligne et au besoin en collaboration avec une société spécialisée dans le marketing sur Internet, les moyens par lesquels on assurera sa promotion et son référencement sur le Web. Il existe différentes techniques de promotion d'un site Web: le nom de domaine, le référencement, la publicité en ligne, la publicité classique, l'échange d'hyperliens ou de banners, les newsgroups et mailing lists. Pour plus de détails, nous vous conseillons de vous reporter à la fiche méthodologique correspondante. Le référencement consiste à inscrire son site sur les principaux moteurs de recherche et annuaires du Web, mais aussi à faire en sorte que lors d'une recherche par mots-clés, ce site apparaisse le plus haut possible dans les résultats obtenus. Les différentes techniques de référencement sont détaillées dans la fiche méthodologique correspondante. AWT Page : 158/264

159 Précisez quelles modifications seront apportées aux activités externes suivantes: 1. Distribution 2. Service après-vente 3. Rôle des commerciaux 4. Modes de création de la confiance entre l'entreprise et les consommateurs 5. Traitement des rappels de paiement et des fraudes éventuelles 6. Relations avec d'éventuels clients situés à l'étranger Commentaires: Précisez quelles modifications seront apportées aux relations avec certains organismes extérieurs 1. Fournisseurs

160 2. Partenaires financiers Quelles seront les options privilégiées pour le marketing du site Web? 1. Techniques de promotion 2. Modes de référencement Commentaires: Quels sont les risques perçus sur le plan des partenariats? Design organisationnel Flux internes L'impact spécifique de l'e-business sur les flux internes sera examiné suivant trois angles: l'automatisation des procédures internes, l'ouverture de nouvelles opportunités, l'évolution d'activités existantes. AWT Page : 160/264

161 Ces impacts seront illustrés par l'exemple de la PME du secteur graphique. Automatisation interne Intégration des activités internes Le b2c induit une pression à l'intégration: entre les activités internes, entre les activités internes et les activités de communication avec l'extérieur. Sans intégration, le transfert des informations entre les différents systèmes et/ou départements de l'entreprise serait très complexe et inefficace. Le schéma ci-dessous décrit les flux d'information internes liés à la réception d'une commande et à la mise à jour du site Web, en l'absence d'intégration. On constate la multiplicité des échanges d'informations au sein de l'entreprise et la grande complexité des procédures amenant à l'exécution effective de la transaction. Remarque: pour des raisons de simplicité et de clarté, le département "production" et ses relations avec les autres départements ont été délibérément ignorés. Par contre, l'intégration de plusieurs systèmes d'information internes, ainsi que leur intégration avec différents éléments du site Web de vente en ligne, permet: d'économiser certains transferts d'informations, d'accélérer la circulation de l'information au sein de l'entreprise. Le schéma ci-dessous illustre cette simplification des transferts d'information internes.

162 On constate donc que les opportunités maximales d'intégration offertes par une solution b2c de vente en ligne sont: une fusion des SI ou fonctions de gestion de la clientèle d'une part, et des ventes / commandes d'autre part; un interfaçage entre la gestion des stocks et le système fusionné; un interfaçage entre la comptabilité et le système fusionné; une intégration directe entre le système de tarification et le catalogue en ligne; une intégration directe entre le système comptable et le module de paiement en ligne; une intégration directe entre le système de gestion des stocks et le catalogue en ligne. L'intégration de systèmes internes avec les interfaces Web de consultation du catalogue, de prise de commande, etc. peut poser des problèmes de sécurité. Il faudra donc assurer la protection des systèmes d'information internes vis à vis d'éventuelles intrusions extérieures (par exemple mise en place d'un firewall). Ce point sera abordé plus en détails dans la partie "design technique". De manière générale, l'adoption du B2C a pour conséquence de voir des départements de l'entreprise traditionnellement chargés d'activités purement internes développer des contacts de plus en plus fréquents avec les clients. Ainsi, dans l'exemple ci-dessus, les fonctions de gestion des commandes (le "département ventes") sont intégrées à celles de gestion de la clientèle. On constate également un re-positionnement de l'ensemble des activités internes autour des activités de contact avec les clients. Le département intégré "clients/ventes" devient en quelque sorte le centre névralgique de l'entreprise: c'est vers lui que convergent désormais la plupart des flux d'informations internes. C'est une évolution naturelle dans le cadre de l'e-business. La vente en ligne conduira l'entreprise à s'appuyer au moins partiellement sur le Customer Oriented Management. Nouvelles activités automatisées L'exemple ci-dessus était volontairement focalisé sur la transaction proprement dite. Nous savons cependant que l'e-business ne se limite pas à cette seule étape des relations commerciales entre une entreprise et son client: le site de vente en ligne peut comprendre une série de services complémentaires, orientés vers le marketing, le service après-vente et/ou la fidélisation du client (cfr. "Pour quels besoins?"); il est possible de collecter et traiter une série de données relatives aux clients en vue d'améliorer la gestion de la clientèle; certaines activités connexes peuvent entièrement conditionner la réussite du projet. La mise en oeuvre et la gestion de services complémentaires implique pour l'entreprise de nouvelles activités. Certains départements de l'entreprise auront tout intérêt à disposer d'une interface directe avec le site de vente en ligne. Plus AWT Page : 162/264

163 particulièrement, le département de gestion de la clientèle doit pouvoir: gérer et mettre à jour aisément des services tels que forums de discussion, conseils techniques et d'utilisation des produits, etc.; accéder aux données collectées sur les clients via le site et les traiter; utiliser les données recueillies et les technologies mises en place pour leurs activités de marketing et de prospection commerciale. Il faudra donc définir les modes de production et de mise à jour des services complémentaires que seront éventuellement mis en ligne. En ce qui concerne la gestion de la clientèle (collecte et traitement des données via le site Web), il faudra définir: les procédures de collecte (qui est responsable? Où l'information doit-elle aller?); les règles de stockage et d'exploitation (qui traite les données? A quoi doit servir l'information? Quels sont les droits d'accès à cette information au sein de l'entreprise?); la politique d'exploitation des données (relance ciblée par , campagnes marketing plus vastes, etc.); les critères de définition des profils "clients"; les normes d'utilisation des données clients (les consommateurs disposent d'une protection juridique en la matière); le système d'accès des clients à leurs données personnelles (toujours en vertu des normes légales). Enfin, rappelons qu'un projet b2c peut impliquer l'apparition d'une série d'activités connexes, tandis que certaines activités existantes voient leur importance s'accroître. On relève: la mise en place d'un help-desk; les activités de contrôle du paiement en ligne éventuel; l'importance accrue de la gestion logistique, tant en ce qui concerne la distribution que les approvisionnements (cfr. organisation des flux externes). En résumé, tout comme la transaction ne constitue qu'une étape du processus commercial entre une entreprise et son client, la mise en ligne d'un site Web à destination du consommateur final n'est qu'un étape dans le processus de passage à l'e-business. Une stratégie b2c bien comprise doit aussi prendre en compte les stades pré- et post-transactionnels (marketing, service après-vente, analyse du marché,etc.). Il sera nécessaire, dès la mise en place du site Web, de poser des choix relatifs: à la stratégie marketing; au niveau d'informatisation des différents stades de la relation commerciale (depuis l'information client jusqu'au service après-vente); à la collecte des données clients et à l'analyse du marché; à la gestion et à la maintenance des différents services correspondants; à la gestion logistique.

164 Précisez la situation de votre entreprise. Listez et décrivez, dans votre cas particulier et en vous inspirant de l'exemple présenté: Les activités internes qui pourront être intégrées entre elles Les activités internes et de communication avec l'extérieur qui pourront être intégrées Les services complémentaires qui seront mis en ligne Les modes de production et de gestion de ces services complémentaires Si on désire collecter et utiliser des données clients, précisez ci-dessous: les procédures de collecte les règles de stockage et d'exploitation la politique d'exploitation des données les critères de définition des profils "clients" AWT Page : 164/264

165 les normes d'utilisation des données le système d'accès des clients à leurs données personnelles Donnez la référence au schéma descriptif des flux internes de l'entreprise: Un help-desk sera-t-il mis en place? Oui Non Quels sont les services attendus de sa part? Evolution des activités, opportunités L'ouverture de nouvelles opportunités L'adoption de la vente en ligne b2c permet d'envisager: l'ouverture de nouvelles opportunités commerciales (par exemple, le site Web peut faire connaître l'entreprise de personnes situées à l'étranger, même si ce n'était pas l'objectif initial); d'utiliser des moyens électroniques de communication avec des fournisseurs déjà équipés ( s, sites Internet sécurisés, EDI, etc.). Ainsi, au départ d'une stratégie b2c, l'entreprise peut, à terme, trouver un intérêt à pratiquer l'e-business avec ses principaux fournisseurs. Cette dernière opportunité est analysée en détail dans la partie du guide consacrée aux ventes/achats en ligne b2b.

166 Listez et décrivez les nouvelles opportunités que les systèmes d'information mis en place ouvriront à l'entreprise (en dehors de celles directement liées à la vente en ligne b2c): Opportunités commerciales vis à vis des clients: Opportunités commerciales vis à vis des fournisseurs: Autres opportunités / commentaires: L'évolution des activités Les entreprises adoptant un modèle e-business de vente en ligne b2c seront confrontées à des évolutions de leurs activités, tant en interne qu'aux frontières de l'entreprise. A titre d'exemple, nous reprenons brièvement ci-dessous une liste d'évolutions possibles des activités, telles qu'identifiées précédemment (liste non-exhaustive). Apparition d'activités nouvelles relatives: à la gestion d'une base de données des clients "en ligne", à la production et la mise à jour des services complémentaires en ligne, à la collecte des données clients et à l'analyse du marché, à la maintenance des nouveaux systèmes et services informatiques (activités éventuellement sous-traitées), à la surveillance et au contrôle du système de paiement en ligne (éventuellement), à la gestion d'une éventuelle clientèle étrangère (antenne commerciale sur place, service après-vente dans la langue visée, etc.), à la prise en compte d'éventuels problèmes juridiques liés à des différences éventuelles entre le droit national et le droit étranger, à la définition et la mise en oeuvre - éventuelles - des processus de contrôle de la qualité. Disparition d'activités: L'intégration des systèmes de gestion des commandes et de la clientèle supprime les activités destinées à assurer le transfert d'informations entre ces deux "départements". Certaines activités administratives relatives aux relations avec la clientèle sont automatisées (enregistrement d'une commande, envoi d'un accusé de réception, établissement d'une facture). La présence d'un catalogue en ligne permet d'épargner l'envoi d'un catalogue "papier" à certains clients. Modifications du contenu de certaines activités: Par exemple, les activités de gestion des stocks et de tarification sont désormais à la source de la mise à jour (automatique en cas d'intégration) du site Web. L'établissement du catalogue des produits et services de l'entreprise doit désormais se faire dans une optique d'interface "Web" (normes de présentation spécifique, recherche d'interactivité, etc.). AWT Page : 166/264

167 Le travail des commerciaux s'oriente de plus en plus vers une activité de conseil à la clientèle et de service après-vente. Parallèlement, ces commerciaux deviendront les principaux acteurs du suivi de la clientèle: ils assureront notamment la collecte et le traitement des données clients et le suivi de l'évolution de l'image de l'entreprise auprès des clients. Si vous autorisez le paiement en ligne, le travail de comptabilité devra désormais prendre en compte son contrôle, y compris le traitement des fraudes éventuelles. La gestion logistique peut devenir très différente de ce qu'elle était auparavant, surtout si vous utilisez le raccourcissement des délais de livraison comme argument de vente. Rappelons à nouveau qu'il ne faut jamais sous-estimer la pression que peut faire peser un système de vente en ligne sur votre chaîne d'approvisionnement et sur votre système logistique. En raison des gains de temps et d'efficacité au niveau de la transaction proprement dite, la tentation est grande de promettre aux clients des délais de livraison fort courts. Une telle stratégie ne sera possible que dans la mesure où les délais d'approvisionnement sont eux aussi écourtés et que la logistique "aval" (transport du bien jusqu'au client) est très efficace. En résumé, l'adoption de l'e-business b2c peut avoir des impacts importants sur les relations de l'entreprise avec ses fournisseurs! Modifications dans l'ordre d'exécution des activités: Il se pourrait par exemple que la facture soit envoyée au client après que ce dernier ait effectué le paiement (dans le cas d'un paiement en ligne immédiat). Les limites de l'automatisation Certaines interventions humaines restent indispensables. L'e-business n'a pas pour objectif de supprimer les interventions humaines dans le processus commercial, mais bien d'apporter une plus grande efficacité dans les processus opérationnels et dans le travail des décideurs. Ainsi, il faudra toujours qu'un responsable: contrôle qu'une commande peut effectivement être honorée, envoie un ordre de ré-approvisionnement en cas d'insuffisance des stocks, envoie un ordre de transport pour acheminer le bien jusqu'au client, établisse une liste de prix, de produits et de services, ainsi que les conditions de vente et de livraison, contrôle les informations présentes sur le site Web (exactitude et accessibilité).

168 En vous inspirant de l'exemple, listez et décrivez, dans le cas de l'entreprise, l'évolution des activités actuelles, et en particulier: Les nouvelles activités susceptibles d'apparaître: Les activités actuelles susceptibles de disparaître: Les modifications du contenu de certaines activités actuelles: Les modifications dans l'ordre d'exécution de certaines activités actuelles: Au vu de ce qui précède, quels sont les risques organisationnels de ce projet? Au vu de ce qui précède, quels sont les risques juridiques de ce projet (par exemple, protection de la vie privée et/ou de la propriété intellectuelle, risques en matière de piratage, de cybersquatting, etc.)? Pour de plus amples précisions à ce sujet, reportez-vous aux fiches juridiques de l'awt. Design technique Le design technique doit permettre l'organisation des flux externes d'information (les relations entre l'entreprise et ses clients) et l'évolution des activités analysées préalablement. Le design technique porte sur deux aspects complémentaires: AWT Page : 168/264

169 La conception du système d'information (SI) de vente en ligne (c'est-à-dire le site Web et les différents composants de vente en ligne: catalogue interactif, module de paiement, etc.), l'interfaçage (intégration) du site Web avec les systèmes informatiques internes de votre entreprise. On trouvera ci-dessous les informations nécessaires pour définir les spécifications du site de vente en ligne. Elles porteront sur le développement de la solution technique et son exploitation. En ce qui concerne le développement, on peut privilégier une solution "maison" (développements spécifiques, en tout ou en partie), ou une solution "préfabriquée" (utilisation d'un logiciel de design de site de commerce électronique), avec ou sans aménagements spécifiques. Au niveau de l'exploitation, on sera également amené à choisir entre des solutions "internes" (hébergement du serveur au sein de l'entreprise, par exemple) et "sous-traitées" (hosting ou housing, externalisation de la maintenance, etc.). Il est important de bien comprendre qu'en pratique, vous construirez sans doute votre solution technique définitive de manière progressive. Il ne serait pas raisonnable de vouloir "tout faire tout de suite" sans avoir une idée claire de la rentabilité du projet. C'est particulièrement le cas au niveau de l'interfaçage: alors que le site de vente en ligne doit être pleinement opérationnel dès sa mise en ligne, on peut adopter une approche "pas à pas" pour les développements techniques assurant l'intégration entre le site et votre informatique interne (par exemple, au fur et à mesure que le nombre de commandes passées via le site augmente). Il est par contre indispensable de prévoir et de planifier l'interfaçage suffisamment tôt: il sera trop tard pour y penser lorsque des problèmes de perte de temps et d'organisation se présenteront! L'exemple de la PME du secteur graphique servira d'illustration au design technique. Design du système d'information (SI) de vente en ligne Développement Reconnaissance du client Rappelons que ce design est envisagé dans le cas d'un site Web sécurisé, accessible par des particuliers (consommateurs). Dans ce cadre, l'accès au catalogue des produits et services sera le plus souvent "libre": il doit pouvoir être consulté par tout client potentiel. L'utilisation des modules de commande et - éventuellement - de paiement sera quant à elle réservée aux clients manifestant l'intention de passer effectivement commande. C'est par ce biais que pourront être collectées les informations relatives aux clients et, in fine, que l'on pourra établir des profils de clientèle et/ou personnaliser leur prochaine visite sur le site. La reconnaissance du client peut se faire de deux manières: via un identifiant et un mot de passe, accordé par exemple à tout client ayant passé commande, via le système des "cookies". Ces solutions ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent donc être combinées sur un même site Web. Dans le cas de la PME du secteur graphique, un client ayant déjà passé commande est reconnu par le système grâce à des cookies. Lors de sa prochaine visite, les promotions relatives aux biens qu'il a déjà acheté - ou avoisinants - seront affichées. De plus, un lien direct vers la partie du catalogue qu'il a consultée le plus souvent lui est proposé. Sécurité Pour rappel, il est indispensable, tant pour de pures raisons de sécurité que dans le but de rassurer le client, de sécuriser les modules de prise de commande et de paiement en ligne. Dans le cadre du b2c, on ne sécurisera l'accès au catalogue en ligne que dans le cas - improbable - où les informations de vente (caractéristiques des produits, tarifs) sont très sensibles et pourraient trop bien renseigner les concurrents sur les activités de l'entreprise. La sécurité concernera la protection: des données échangées - informations d'identification, de commande et de paiement transitant sur le réseau;

170 des données stockées - liste des utilisateurs, profils de clientèle, informations clients, informations relatives aux produits, aux tarifs, à l'état des stocks, qui sont en général issues des SI internes de l'entreprise. Les techniques à utiliser dans ce cadre sont: l'encryption et la signature électronique pour les échanges de données (passage de commande, informations financières, accusés de réception, etc.); éventuellement, un système de mots de passe pour l'accès à certaines parties du site (en général, les modules de commande et de paiement); un Firewall pour interdire toute intrusion extérieure dans les SI internes de l'entreprise via le site Web. Le recours à des sous-traitants extérieurs (plates-formes d'intermédiation, ISP, ASP) simplifie grandement ces problèmes de sécurité. En contrepartie, il peut rendre la mise à jour du site plus lourde et plus complexe à gérer. En cas d'hébergement autonome, il faudra bien sûr toujours se protéger des intrusions externes et la mise en place d'un Firewall est fortement conseillée! Conception du site Web Le design du site Web requiert des compétences spécialisées: on ne s'improvise pas designer de site de commerce électronique! Pas plus qu'on ne confond un marchand de légumes, un boucher, un marchand de vin ou un vendeur d'ustensiles de cuisine avec un cuisinier, on ne peut confondre: un vendeur et un installateur d'ordinateurs, de réseaux ou de logiciels bureautiques, un programmeur, ou un consultant en organisation avec un architecte de système WEB interactif! Le design ne requiert pas seulement des compétences purement techniques: il importe également que l'interface soit agréable à l'oeil et aisée d'utilisation. On sera donc particulièrement attentif à cet aspect des choses si l'on utilise une solution "préfabriquée" (logiciel de design de site de commerce électronique). on veillera, au moins, à se faire conseiller par des spécialistes, tant au plan technique qu'au plan du graphisme et de l'ergonomie. Un client qui ne trouve pas facilement et rapidement le moyen de consulter le catalogue ou de passer commande est probablement un client perdu! Modalités d'exploitation Il s'agit de tenir compte des éléments suivants: De nombreuses données affichées sur le site Web doivent être extraites des SI internes de l'entreprise. Dans le cas de la PME du secteur graphique, il s'agit de la liste des supports d'impression, des variantes possibles (couleurs des t-shirts, qualités de papier, etc.), des tarifs (prenant également en compte les conditions particulières pour de grosses commandes), de l'état des stocks pour chaque produit, des délais de livraison, etc. Pour d'évidentes raisons de simplicité de mise à jour et d'exactitude des informations présentées aux clients, on privilégiera donc une intégration très étroite entre certains SI internes et certains modules du site de vente en ligne, par exemple, celle du SI de gestion de stocks avec le catalogue interactif. Ce point sera développé en détails ci-dessous (interfaçage). Il est important de vérifier si une plate-forme d'intermédiation existante ne fournit pas tout ou partie des services demandés. Cette solution est particulièrement recommandée pour les entreprises de petite taille, dont la liste de produits est limitée. Les intermédiaires techniques peuvent se voir confier les aspects relatifs à la sécurité, au paiement en ligne, ou encore à l'hébergement. AWT Les modalités d'exploitation du serveur Web: exploitation autonome ou exploitation confiée à un fournisseur de services Internet (ISP, ASP), selon différentes modalités: hosting, housing, etc. Page : 170/264

171 L'exploitation autonome se justifiera d'autant plus que: la taille de l'entreprise est importante, le catalogue interactif est particulièrement riche en informations et exige de nombreuses interactions avec des SI internes, la fréquence de mise à jour (des produits, des tarifs, des stocks, etc.) est élevée. Ce mode d'exploitation présente cependant le désavantage d'être nettement plus consommateur de ressources humaines (compétences techniques) et financières (investissement important et coûts de maintenance) que le recours à un intervenant extérieur. Ainsi, si on attend une fréquentation élevée du site, on devra non seulement prévoir un serveur Web puissant, mais également une ligne à haut débit (ligne louée par exemple). Dans le même ordre d'idée, il faut veiller, sans sacrifier l'élégance, à ce que les pages Web du site (et plus particulièrement celles du catalogue) soient légères et faciles à charger pour des consommateurs "moyens". Certains des clients potentiels utilisent encore le câble du téléphone et un modem et ne sont guère rompus aux technologies en usage sur Internet! Un client qui doit attendre trois minutes pour qu'une page s'affiche sur l'écran ou télécharger un plug-in pour la lire est probablement un client perdu... On évitera donc autant que faire se peut: les longues séquences animées ou musicales; la surabondance d'images sur une page donnée; les pages nécessitant de disposer de plug-ins rares ou seulement affichables à l'aide de browsers dernier cri. Interfaçage avec les systèmes internes Principes Le design du site de vente en ligne est un élément important de la réussite d'un projet b2c. Cependant, l'interfaçage de ce site avec les SI internes déterminera de manière décisive la rentabilité du projet, en générant des gains de productivité pour l'entreprise. Pour rappel, les systèmes internes potentiellement concernés sont: gestion des commandes, gestion des clients, comptabilité, gestion des stocks, tarification, le SI de gestion des produits, s'il existe (un système générant automatiquement des descriptions techniques ou des modes d'emploi, par exemple). Réussir l'interfaçage consiste, pour l'entreprise, à faire dialoguer de manière efficace ces deux types distincts de systèmes. A défaut, les échanges se feront manuellement! A priori, les formats de stockage des données dans les SI internes n'autoriseront sans doute pas leur utilisation immédiate en vue d'une publication sur le Web. Si les SI internes reposent sur des systèmes de bases de données différents, il peut s'avérer complexe et coûteux d'assurer la compatibilité entre le site de vente en ligne et chaque système interne. De même, une activité de vente en ligne b2c exigera que des SI internes autrefois indépendants dialoguent entre eux: par exemple, le système de gestion des stocks avec un SI fusionné "gestion des commandes - gestion des clients". Réussir l'interfaçage revient donc à s'acquitter de deux tâches interdépendantes: assurer des conversions automatiques lors des transferts d'informations entre le site Web et les systèmes internes, harmoniser les systèmes informatiques internes entre eux (ce qui facilitera également la réalisation de la première tâche).

172 Dans le cas de l'entreprise d'impression graphique, la mise à jour du catalogue électronique s'opère automatiquement via l'interfaçage avec les systèmes de tarification et de gestion des stocks. De même, l'interfaçage entre le site Web et le SI intégré de gestion des commandes et des clients permet de personnaliser la transaction en ligne en offrant au consommateur un relevé de ses achats précédents et en lui affichant automatiquement les promotions pour des produits susceptibles de l'intéresser. Enfin, l'interfaçage entre ce système intégré d'une part, et les systèmes de prise de commande, de paiement en ligne, de gestion des stocks et de facturation d'autre part permet une répercussion immédiate des transactions dans l'informatique interne de l'entreprise. L'interfaçage peut conduire à une refonte des systèmes informatiques existants, en particulier si l'on veut assurer une véritable intégration du SI de vente en ligne avec les SI internes et des systèmes internes entre eux. L'interfaçage est donc: un problème technique, consistant à assurer le transfert de données des systèmes entre eux et leur capacité à les exploiter, ou encore à intégrer complètement deux systèmes d'information initialement distincts. un problème d'organisation, concernant l'adaptation des procédures de travail. En pratique Au plan technique, la solution consiste à faire transiter au sein d'une base de données "tampon" l'ensemble des données d'échange entre les SI internes et le site de vente en ligne. Cette base de données deviendra ainsi une sorte de "traducteur" entre l'ensemble des systèmes concernés. Elle sera aussi le coeur du système technique supportant l'activité de l'entreprise. Il importe donc d'en assurer la sécurité et la maintenance avec le plus grand soin. Au besoin, on confiera la réalisation de ces tâches à un intermédiaire technique spécialisé. Une technologie comme XML, dont le principal avantage est justement de permettre le dialogue entre des applications qui ont été développées de manière indépendante, propose une solution générale pour aborder de manière efficace la problématique de l'interfaçage. Le schéma suivant propose une architecture technique simplifiée pour votre projet b2c de vente en ligne: Trop souvent, l'interfaçage avec l'existant technique est insuffisamment pris en compte par les PME. Il constitue une source d'échec non-négligeable des projets b2c et doit donc faire l'objet d'une attention toute particulière lors du design du projet. AWT Page : 172/264

173 Pièges à éviter: Eviter le gigantisme inutile, tout en comprenant bien l'intérêt à long terme d'un investissement de ce type. Il s'agit donc de dimensionner correctement vos projets d'interfaçage par rapport au projet actuel, mais aussi par rapport à vos plans de développement futurs. Ne pas considérer l'interfaçage comme un problème purement technique: il est lié à la réorganisation des activités au sein et aux frontières de l'entreprise. Ne pas sous-estimer les compétences avancées et le savoir-faire spécifique que requièrent le design de l'interfaçage et la réorganisation des systèmes informatiques internes. Check-liste technique Au moment où on abordera le design technique de l'application de manière concrète - qu'il s'agisse d'un membre de l'entreprise ou d'un consultant spécialisé, certains points s'avèreront particulièrement importants.

174 A partir de la liste ci-dessus, précisez quelles seront les éléments essentiels que le design technique du projet prendra en compte: Organisation générale: Montant de l'enveloppe budgétaire: Recours à un consultant externe: Composition du groupe de travail: Remarques sur l'organisation générale: Design du système de vente en ligne: Liste et description des données présentées sur le site de vente en ligne Environnement de gestion et de mise à jour du site du vente en ligne (quelle sera la technologie utilisée pour mettre à jour et assurer la maintenance du site?) Contenus et formats des échanges de données entre les systèmes internes et le site de vente en ligne Caractéristiques techniques de la base de données "tampon" (liste et contenu des champs, technologies utilisées, requêtes, etc.) Contenus et formats des échanges de données entre le site d'une part, et les départements de l'entreprise et les clients d'autre part Eléments à stocker dans les différents SI internes concernés ou dans la base de données "tampon", y compris l'estimation du volume de stockage Types de transactions (consultations, extractions, enregistrements, etc.) à effectuer sur les bases de données concernées Caractéristiques techniques des moyens de communication avec les clients (par exemple, faut-il disposer d'une ligne louée, et, si oui, quelle doit être sa capacité?) Procédures et technologies à utiliser pour assurer la sécurité des communications et du stockage des données Interfaçage Identification des SI internes à interfacer avec le site Web Transformation de messages et de documents en provenance des SI internes vers le site Web et vice-versa Transformation de messages et de documents entre les bases de données des SI internes Adaptation des formats des messages et structures de données des SI internes concernés Technologies envisagées pour réaliser l'interfaçage Réorganisation éventuelle du réseau de communication interne (LAN par exemple) Commentaires: AWT Page : 174/264

175 Donnez éventuellement la référence à un schéma d'architecture informatique correspondant aux choix posés ci-dessus: Quels sont les risques perçus sur le plan technique? Ressources humaines Impacts du projet sur le travail de vos collaborateurs Ces impacts sont envisagés selon trois aspects: les contacts de l'entreprise avec le monde extérieur, les activités internes, les gains de productivité. Contacts de l'entreprise avec les clients Les activités liées à l'information des clients sur les produits, à l'encodage des commandes, au service après-vente et au suivi de la clientèle, vont changer de manière sensible. On peut s'attendre à une réduction notable du nombre de communications téléphoniques, de courriers postaux, d'envois de catalogues papier et d'envois de fax en rapport avec ces activités. Cet impact concerne donc surtout les procédures de contact avec les clients (dont une partie sera automatisée), mais peut être considérablement renforcé si votre entreprise choisit d'utiliser Internet à d'autres usages que les relations avec les clients: adoption de l'e-business avec les fournisseurs, opérations bancaires, échanges de documents avec un secrétariat social. Dans l'exemple de l'entreprise d'impression graphique, la présence d'un véritable catalogue interactif en ligne permet aux commerciaux de l'entreprise d'économiser un temps précieux dans leurs contacts avec la clientèle. Il est dès lors possible de redéfinir leurs activités vers des tâches comme la prospection de nouveaux clients, le service après-vente, le suivi de la satisfaction de la clientèle et, surtout, la personnalisation de la relation avec les clients (via l'établissement et l'analyse de profils de clientèle). Soulignons encore que le site Web deviendra pour eux un outil de travail important: il peut constituer un support important du service après-vente, la prise de commande en ligne permet une certaine automatisation du suivi de la clientèle, des services complémentaires peuvent autoriser un suivi quotidien des plaintes des clients, etc.

176 Activités internes L'interfaçage du site Web avec plusieurs systèmes d'information internes (tarification, gestion des stocks, gestion des commandes,etc.), l'intégration des systèmes de gestion des commandes avec celui du suivi de la clientèle, autoriseront la suppression de certaines tâches liées au transfert des informations et redéfiniront le contenu du travail de vos collaborateurs. Toujours dans notre exemple de l'entreprise d'impression graphique, la suppression des activités liées au transfert d'informations entre les différents systèmes internes autorise certains membres du personnel administratif à apporter leur contribution à des activités commerciales (notamment le service après-vente), alors que les responsables commerciaux peuvent libérer du temps pour la prospection de nouveaux clients. Pour retirer de réels bénéfices de cette situation, il est impératif que les personnes concernées acceptent de collaborer pleinement et de voir le contenu de leur travail modifié. Gains de productivité L'automatisation de tâches tant externes qu'internes dans le cadre du projet b2c: permet de rediriger le temps de travail du dirigeant et celui de ses collaborateurs depuis des tâches d'exécution vers des activités orientées "clientèle"; renforce le besoin de travail en équipe; permet un accroissement global de la productivité. Cet accroissement pourra se traduire directement en diminution des coûts réels des activités et/ou en une augmentation des capacités de vente / production. Certaines conditions doivent cependant être remplies pour atteindre cet objectif: le personnel doit être formé aux technologies à utiliser, aux nouvelles tâches à effectuer et au travail en équipe; une partie des gains de productivité devra être consacrée à l'amélioration des relations avec les clients (par exemple en leur offrant une série de services complémentaires); "plus grande facilité de communication" ne doit pas être confondu avec "diminution de l'importance accordée à la communication". AWT Page : 176/264

177 Quels seront les choix privilégiés en matière de GRH: Au niveau des contacts de l'entreprise avec les clients? Au niveau des activités internes? Au niveau des gains de productivité? Check-list pour les ressources humaines - Etre attentif à la valorisation du personnel Il faut éviter que certains collaborateurs se sentent les victimes du projet: parce que leurs responsabilités diminuent, parce qu'ils vivent l'introduction des nouveaux outils de travail comme une rétrogradation dans la hiérarchie de l'entreprise. - Bien choisir les formations et séminaires Les formations devront être ciblées et pratiques: il faut définir le plus clairement possible les besoins de chacun et chercher sur le marché la formation la plus adaptée et la plus pratique possible (qualité du contenu et du formateur, durée, coût total, etc.). Il faut être attentif au timing des formations: s'il peut être coûteux de former les gens après la mise en oeuvre des nouveaux systèmes techniques (c'est-à-dire trop tard), il est tout aussi inefficace de les former trop tôt (que restera-t-il des notions apprises trois mois avant la mise en pratique?). Idéalement, les collaborateurs devraient réaliser une brève évaluation de la formation, afin de s'assurer qu'elle est bien bénéfique en situation réelle. - Impliquer et informer le personnel La redéfinition du contenu du travail d'une personne, l'acquisition de nouvelles connaissances, sont des processus parfois difficiles: chacun a-t-il une idée claire de son rôle et de ses responsabilités après la mise en place du système e-business? Comprend-il l'intérêt des formations qu'il suit? Il est toujours intéressant de donner la parole aux collaborateurs quant à leurs futures fonctions et à leurs compétences. L'entreprise glanera ainsi de précieux éléments d'information quant aux besoins réels de formation, à la motivation, à la perception du projet... et sans doute bon nombre d'excellentes suggestions d'amélioration du fonctionnement de l'entreprise!

178 Mesures prises pour: - former le personnel à un usage judicieux d'internet? - former le personnel à l'exploitation du site de vente en ligne, tant dans ses usages externes qu'internes? - adapter le travail des commerciaux et assurer leur formation? - adapter le travail des personnes en charge du contact clientèle et assurer leur formation? - former le responsable technique (cette formation est nécessaire même s'il a été décidé de sous-traiter complètement l'exploitation de l'informatique tant externe qu'interne)? - former le personnel administratif à l'évolution de son travail? Risques perçus AWT Page : 178/264

179 Quels sont les risques perçus sur le plan de la GRH? Décision Plan d'investissement Importance du business plan Tout investissement requiert la réalisation d'un plan afin d'en estimer le bien-fondé et le rendement effectif. L'e-business ne déroge pas à cette règle: une entreprise doit déterminer les intérêts commerciaux et financiers concrets de son projet, sous peine de s'exposer à de sérieuses déconvenues. Pourquoi un plan d'investissement? Le business plan permet de: concrétiser la proposition de valeur en précisant l'apport financier attendu du projet e-business pour votre entreprise; faciliter la communication de votre entreprise au sujet du projet avec: les partenaires pressentis du projet, les banques et autres bailleurs de fonds éventuels, les collaborateurs de l'entreprise. En résumé, le plan d'investissement est un outil d'aide à la décision et de conviction vis à vis de toutes les parties concernées par le projet, tant à l'intérieur de l'entreprise qu'à l'extérieur. Limites du plan d'investissement Si le plan d'investissement est indispensable pour assurer la mise en route effective du projet, il faut en situer clairement les limites. 1. Comme pour tout plan d'investissement, celui d'un projet e-business décrit des estimations de coûts et de revenus. Ces estimations reposent sur: des hypothèses relatives aux évolutions futures des marchés et des technologies, la perception par les décideurs de la structure actuelle des coûts et revenus de l'entreprise. En outre, tout projet e-business comporte une série de coûts plus ou moins "cachés" ou difficiles à chiffrer. S'ils sortent du cadre du plan d'investissement proprement dit, il faudra néanmoins en tenir compte au moment de la prise de décision. Parmi ces coûts, relevons: le temps de négociation avec les éventuels partenaires et les banques, les frais d'information et d'implication du personnel, le temps d'apprentissage par le personnel des nouvelles technologies et de la nouvelle organisation du travail, etc. Le plan d'investissement doit donc être considéré comme un outil d'aide à la décision parmi d'autres et non comme une garantie de la réussite du projet.

180 2. La décision d'investissement dépend: du rendement attendu du projet (Return On Investment - ROI), du temps nécessaire à son recouvrement (Break Even Point - BEP), de la capacité de financement de l'entreprise (en propre ou via la mobilisation de fonds extérieurs). Il vous appartient de fixer ces critères en fonction des exigences spécifiques de votre entreprise. Financement du projet Comme tout investissement, votre projet e-business peut être financé soit directement sur fonds propres, soit par la mobilisation de fonds extérieurs (emprunts, aides à l'investissement). On dénombre plusieurs sources de financement extérieur en Région Wallonne. On relèvera: les banques, les sociétés publiques ou para-publiques d'aide à l'investissement, les Business Angels spécialisés dans le domaine des TIC, les investisseurs privés en général. Une liste des Business Angels actifs en région wallonne et des sociétés publiques d'aide à l'investissement est disponible sur le site de l'awt. Ajoutons à cela qu'il existe également en Région Wallonne une série d'aides spécialement dédiées aux investissements dans le domaine de l'e-business. Pour plus d'informations à ce sujet, consultez la page du site de l'awt qui lui est consacrée. Il ne nous appartient pas ici de réaliser une sélection a priori parmi ces différentes sources de financement: chacune d'entre elles présente des avantages et inconvénients bien connus. Selon la nature du projet, on aura plus ou moins d'intérêts à choisir une source de financement plutôt qu'une autre. Par exemple, si le projet comporte un caractère novateur, susceptible de générer des revenus importants (innovation en produit / service), on aura le plus souvent recours à l'intervention d'un Business Angel spécialisé. Pour des investissements concernant essentiellement des infrastructures ou des procédés de production, on aura souvent recours aux banques, aux sociétés publiques et aux aides à l'investissement. Variation des coûts et des revenus L'approche adoptée L'approche adoptée est celle d'un raisonnement "à la marge", c'est-à-dire en termes de variations des postes de revenus et de dépenses. Son ambition est donc de décrire, sous réserve des hypothèses que vous appliquerez, l'apport financier net du projet e-business à votre entreprise. Nous vous proposons de remplir un tableau reprenant les principaux postes de coûts et de revenus susceptibles de subir des variations dans le cadre d'un projet e-business de partage de capacités de production. Le choix de l'échelle de temps résulte de la spécificité d'un investissement e-business: les investissements sont en général importants la première année (matériel, logiciels, coordination, consultance, formation,...) alors que l'on peut s'attendre à une diminution nette des coûts de fonctionnement les années suivantes. Par ailleurs, les return de l'investissement croîtront au fur et à mesure que le temps passe et que les utilisateurs maîtrisent de mieux en mieux le système. Une brève explication est fournie pour chacun des postes repris. AWT Page : 180/264

181 Quelles sont les hypothèses de travail relatives au business plan? Quel est l'horizon temporel qui doit être appliqué au business plan (nombre d'années envisagées)? 1 an 2 ans 3 ans 4 ans 5 ans Augmentation des revenus Cas de la vente en ligne de biens matériels Ces postes reprennent les gains financiers relatifs à l'accroissement des revenus de l'entreprise. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

182 Année initiale Année suivante Accroissement du chiffre d'affaires Accroissement des ventes Variation positive du chiffre d'affaires due à une meilleure capacité de toucher les clients potentiels, à un meileur service clientèle, à une réduction des délais de livraison, à l'amélioration de l'image de l'entreprise, etc. Fidélisation de la clientèle Variation positive du chiffre d'affaires due à une plus grande fidélité de la clientèle, en raison de la personnalisation de la relation client, d'une offre plus flexible, etc. Accroissement de la productivité Variation positive du chiffre d'affaires, due à une meilleure productivité commerciale des collaborateurs de l'entreprise, en raison de l'automatisation et de la ré-affectation des tâches Meilleure gestion clientèle Amélioration du contact et du suivi de la clientèle, suite à une gestion intégrée des informations clients et à la ré-affectation des tâches des commerciaux Autres facteurs (à préciser ci-dessous): AWT Page : 182/264

183 Diminution des coûts Cas de la vente en ligne de biens matériels Ces postes reprennent les gains financiers relatifs à la diminution des frais de fonctionnement de l'entreprise. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

184 Année initiale Année suivante Frais de communication avec les clients Diminution des frais de communication par fax, téléphone, courrier postal, etc. avec les clients, ainsi que que les économies réalisées grâce à l'automatisation des tâches externes et à la diminution des risques d'erreurs Frais de communication avec les fournisseurs et les autres partenaires Diminution des frais de communication par fax, téléphone, courrier postal, etc. avec les clients, les fournisseurs et les autres partenaires de l'entreprise Suppression tâches et transferts d'informations interne de de en Economies réalisées grâce à l'automatisation des tâches internes, à l'intégration des processus et à la diminution des risques d'erreurs Accélération du cycle de paiement Economies réalisées grâce à la diminution des délais de paiement Diminution des frais afférents au stockage des produits / matières premières Economies réalisées dans le cadre d'une gestion logistique en flux tendus Autres facteurs (à préciser ci-dessous) AWT Page : 184/264

185 Investissements techniques Cas de la vente en ligne de biens matériels Ces postes constituent des frais fixes, encourus une seule fois, lors de la mise en place du projet. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

186 Année initiale Année suivante Site Web sécurisé Infrastructure Serveur, matériel télécoms et de sécurisation Développements logiciels Acquisition et/ou développement des logiciels supportant le site de vente en ligne, logiciels de sécurité, design du canal de communication, etc. Création et réalisation du site Web (y compris le module de paiement éventuel) Design graphique et technique, réalisation Adaptation des systèmes internes Matériel et logiciels relatifs à l'interfaçage avec le site Web Hardware Nouveaux postes de travail, infrastructure télécoms Software Développements logiciels relatifs à l'interfaçage avec le site Web (notamment: design et réalisation de la base de données "tampon") Intégration des systèmes internes Matériel et logiciels relatifs à l'interfaçage entre systèmes d'information internes Hardware Nouveaux postes de travail, infrastructure réseau Software Développements logiciels relatifs à l'intégration entre SI internes AWT Page : 186/264

187 Autres facteurs (à préciser ci-dessous) Investissements humains Cas de la vente en ligne de biens matériels Ces postes constituent des frais fixes, encourus une seule fois, lors de la mise en place du projet. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

188 Année initiale Année suivante Gestion du projet (interne - temps de travail - et externe consultance) Coûts afférents à la préparation, à la coordination et à la planification de la mise en place de la solution e-business. Tout ou partie de ces tâches peuvent être sous-traitées. Juridique Consultance juridique Technique Consultance technique Organisationnelle Consultance organisationnelle Direction du projet Sous-traitance de la coordination du projet Embauche de personnel temporaire Technique Engagement de personnel temporaire spécialisé en informatique et télécoms, éventuellement en Webdesign Autre Engagement de personnel temporaire disposant d'autres qualifications Formation du personnel Aux systèmes techniques A la nouvelle organisation Investissements de mise en place ou de transformation du système logistique Ces dépenses concernent aussi bien la logistique aval (livraisons) que AWT Page : 188/264

189 la logistique amont (approvisionnements) Marketing du projet Promotion et référencement, publicité du site Autres investissements humains (à préciser ci-dessous) Augmentation des coûts Cas de la vente en ligne de biens matériels Ces postes constituent des frais récurrents, susceptibles de varier dans le temps, et liés au fonctionnement même de la solution e-business. Attention: veuillez exprimer les montants en Euros et en utilisant des chiffres entiers uniquement.

190 Année initiale Année suivante Hébergement Coûts relatifs à l'hébergement éventuel du serveur et/ou de la base de données tampon chez un provider Frais de communication télécoms Coûts relatifs aux communications via des moyens télécoms. Selon le mode de connexion, ils peuvent être fixes (ligne louée, etc.) ou variables (RNIS, etc.) Maintenance interne - nouveaux systèmes informatiques Frais de maintenance du matériel et des logiciels informatiques internes. Tout ou partie de ces frais peut être sous-traité. Maintenance externe - serveur et logiciels d'exploitation Frais de maintenance du matériel et des logiciels informatiques externes. Tout ou partie de ces frais peut être sous-traité. Frais de personnel Engagement durable de personnel suite à la mise en oeuvre de la solution e-business Autres frais de fonctionnement (à préciser ci-dessous) AWT Page : 190/264

191 Récapitulatif Cas de la vente en ligne de biens matériels Tous les montants sont exprimés en Euros. Année initiale Année suivante Augmentation des revenus Diminution des coûts de fonctionnement Investissements Augmentation fonctionnement des coûts de Résultats attendus Quels sont les risques perçus sur le plan financier? Cahier des charges Rédiger un cahier des charges est une tâche très importante pour la réussite du projet. C'est durant cette étape que les résultats de l'analyse des besoins et du design de la solution technique vont se concrétiser. La rédaction du cahier doit être placée sous la responsabilité du chef de projet. Cette tâche peut cependant s'avérer complexe et coûteuse en temps de travail. Les PME, dont les ressources humaines sont limitées, ont donc souvent intérêt à faire appel à une expertise technique externe. Nous ne reprendrons ici que des éléments synthétiques relatifs à la réalisation du cahier des charges et à l'évaluation des réponses. Pour plus de détails à ce sujet, veuillez consulter la fiche méthodologique correspondante. Que trouve-t-on dans un cahier des charges? Tout cahier des charges comprend un ensemble de spécifications, qui sont des définitions écrites et plus ou moins détaillées des besoins de l'entreprise en matière de solutions e-business. En fonction de ses besoins, de ses spécificités et des exigences particulières de son projet, l'entreprise détaillera plus ou moins son cahier des charges, et y intégrera un nombre plus ou moins important d'éléments. Deux approches peuvent être envisagées lors de la rédaction d'un cahier des charges: soit on impose une solution technique, un outil ou un produit, soit on décrit les fonctionnalités souhaitées en laissant le choix de la solution à adopter. Dans la pratique, le cahier de charges sera souvent un mélange de ces deux approches, le choix s'effectuant selon les besoins, l'état de connaissance des solutions potentielles, le niveau et la quantité de compétences disponibles dans l'entreprise pour le rédiger et analyser les offres. Quel que soit son niveau de détails et de complexité, un cahier des charges reprendra au moins les éléments suivants: une description générale du projet, l'objet du marché, la description de l'organisation et des méthodes de travail de l'entreprise, la description de l'équipement informatique et télécoms installé, la description des logiciels installés.

192 Les deux premiers points seront rédigés sur base de l'étape de "Diagnostic" décrite dans ce guide. Le troisième point sera rédigé sur base de l'étape de "Design organisationnel" (description des flux externes et internes). Les deux derniers points se baseront sur l'étape de "Design technique". Le cahier des charges comprendra un ensemble de spécifications définissant les attentes de l'entreprise et les obligations des prestataires. Ces spécifications seront plus ou moins détaillées et peuvent être des types suivants: description des applications design technique planning de réalisation Autres spécifications envisagées: Commentaires sur ces choix: Comptez-vous sous-traiter l'élaboration du cahier des charges? oui non Commentaires relatifs au prestataire pressenti: Evaluation des réponses L'évaluation des réponses au cahier des charges comprend idéalement quatre volets: l'évaluation administrative (conformité de l'offre) l'évaluation technique (quantitative et qualitative) l'évaluation des risques (financiers, techniques, temporels) l'évaluation globale (synthèse des éléments précédents) Commentaires sur ces choix: Sur base des réponses fournies et de leur évaluation, l'entreprise pourra également envisager une négociation avec les prestataires pressentis, avant la signature du contrat de mise en oeuvre. AWT Page : 192/264

193 Evaluation et suivi Principes de l'évaluation Une fois le système de vente en ligne b2c installé et opérationnel, il conviendra d'en vérifier le bon fonctionnement et l'efficacité globale. Tout processus d'évaluation nécessite de disposer d'indicateurs de contrôle et de suivi, en vue: de remplir les objectifs initiaux du projet, de maintenir les risques identifiés sous contrôle. Nous proposons ci-dessous une liste non-exhaustive d'indicateurs. En fonction des spécificités de du projet b2c, il sera certainement nécessaire de les adapter ou d'en définir d'autres. Il est important de noter que la plupart des indicateurs dérivent directement des choix précédemment posés tout au long de ce scénario, lors des étapes de diagnostic, de design et de décision. L'évaluation comporte quatre aspects: un aspect "marché" un aspect organisationnel un aspect technique un aspect financier Contenu de l'évaluation Aspect "marché" Il s'agit ici de contrôler: l'adéquation des résultats par rapport aux objectifs stratégiques initialement définis dans la phase de diagnostic (faiblesses et opportunités), les impacts du projet sur les relations de l'entreprise avec ses clients. Aspect organisationnel On s'attachera ici à effectuer le suivi des changements internes anticipés au cours de la phase de design organisationnel, notamment: dans quelle mesure l'évolution observée des activités correspond-elle aux évolutions prévues? les gains d'efficacité attendus sont-ils bel et bien observés? la formation et l'implication du personnel répondent-elles aux objectifs fixés? Aspect technique Cet aspect de l'évaluation recouvre l'ensemble des processus de contrôle des performances des systèmes techniques installés dans le cadre de la mise en oeuvre de la solution e-business. On vérifiera donc: la fiabilité des systèmes, la disponibilité des services, la rapidité du fonctionnement, l'accessibilité des interfaces, etc.

194 Aspect financier Le contrôle financier concerne les dépenses liées à la mise en oeuvre de la solution e-business, afin d'éviter tout dérapage budgétaire. Ce contrôle portera sur l'ensemble des coûts directement imputables au projet, qui peuvent refléter: des investissements: infrastructures, développements logiciels, personnel temporaire; des frais récurrents: abonnements, frais de maintenance, personnel définitif. Indicateurs de l'évaluation Aspect "marché" Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de diagnostic, quels seront les indicateurs utilisés pour évaluer les impacts "marché" du projet? Cochez les cases appropriées Nombre de visiteurs du site de vente en ligne sur un an. Proportion de visiteurs qui passent commande par rapport au nombre total de visites. Nombre de visiteurs qui reviennent plusieurs fois sur le site sur un an. Proportion de visiteurs qui reviennent plusieurs fois sur le site par rapport au nombre total de visiteurs. Proportion de visiteurs qui exploitent les services complémentaires. Proportion de clients qui utilisent le paiement en ligne. Chiffre d'affaires réalisé grâce au système de vente en ligne sur un an. Pourcentage du chiffre d'affaires total réalisé grâce au système de vente en ligne sur un an. Nouveaux segments du marché domestique touchés grâce au site de vente en ligne. Chiffre d'affaires réalisé sur de nouveaux segments du marché domestique, pourcentage par rapport au total. Nouveaux marchés étrangers touchés grâce au site de vente en ligne. Chiffre d'affaires réalisé sur les marchés étrangers, pourcentage par rapport au total. Indicateur de la fidélité de vos clients, par exemple le temps moyen entre deux commandes d'un client. Création d'une base de profils des clients et des types d'usages. Nombre de plaintes exprimées par des clients on-line. Comparaison du type de plaintes des clients on-line et des clients "traditionnels": évolution quantitative et qualitative. Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires éventuels sur ces choix: Aspect organisationnel AWT Page : 194/264

195 Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de design organisationnel, quels seront les indicateurs utilisés pour évaluer les impacts organisationnels du projet? Cochez les cases appropriées Taux de rotation des stocks. Evolution du chiffre d'affaires moyen par agent commercial, si applicable. Délai moyen s'écoulant entre la commande du client et la livraison effective du bien ou du service. Réduction du coût de traitement des commandes en interne. Existence au sein de l'entreprise d'une base de données clients partagée et nombre de consultations de cette base de données par le personnel. Proportion des membres du personnel qui sont capables de mettre à jour les bases de données produits et le catalogue. Proportion des membres du personnel qui sont capables de consulter les bases de données produits et le catalogue. Temps moyen de développement d'une relation personnalisée avec un client. Rapport entre ce temps de développement et le chiffre d'affaires moyen par client "électronique". Nombre d'accès Internet des collaborateurs de l'entreprise, tous usages confondus. Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires éventuels sur ces choix: Aspect technique

196 Compte tenu des réponses formulées lors de l'étape de design technique, quels seront les indicateurs utilisés pour effectuer le suivi technique du projet? Cochez les cases appropriées Temps de réponse du site Web lors d'une consultation par un client, compte tenu des différents modes d'accès possibles. Temps de réponse du site Web lors d'une commande par un client, compte tenu des différents modes d'accès possibles. Adéquation des fonctionnalités des systèmes informatiques mis en place par rapport aux fonctionnalités initialement requises. Performances (rapidité) du site Web pour un nombre croissant d'utilisateurs simultanés. Nombre de crashes physiques sur un mois d'utilisation "normale". Nombre de crashes logiciels sur un mois d'utilisation "normale". Nombre de demandes d'aides adressées au helpdesk (ou à un service d'aide correspondant) par les clients sur un mois d'utilisation "normale". Disponibilité du site Web sur un mois d'utilisation. Qualité du service fourni par le provider Internet (ISP). Nombre d'incidents relatifs à la sécurité sur une période donnée. Définissez éventuellement d'autres indicateurs: Commentaires éventuels sur ces choix: Aspect financier Il s'agit ici essentiellement de mettre en place un processus de vérification des coûts imputables au projet (contrôle budgétaire). En se basant sur les tableaux financiers relatifs aux investissements et à l'accroissement des coûts de fonctionnement, quels seront les postes dont le suivi s'avérera le plus important? Vente en ligne de biens immatériels Diagnostic Besoins et opportunités AWT Page : 196/264

197 L'approche adoptée Le diagnostic de votre projet comporte 5 étapes qui sont autant de questions pratiques auxquelles vous devrez répondre: à quels besoins votre projet répond-il? avec quels partenaires allez-vous mettre ce projet en oeuvre? quels seront les avantages de votre projet pour vos clients? quels seront les avantages de votre projet pour votre personnel? quel canal de communication électronique utiliserez-vous pour mettre votre projet en oeuvre? Les réponses que vous apporterez à ces questions vous permettront de préciser et de concrétiser la proposition de valeur liée à votre projet. Pour quels besoins? Remarques préliminaires La vente en ligne b2c de biens immatériels concerne des produits tels que: des livres digitalisés; des morceaux de musique (en général, au format mp3); des séquences vidéo; des logiciels utilitaires, professionnels ou de jeux; la mise à disposition de documentation (professionnelle, technique, de loisir); l'accès à des produits informationnels (parfois multimédia) immédiatement consommés (séquences vidéo en streaming, images, textes, etc.); une maison de disques décide de distribuer les morceaux qu'elle produit via Internet; une société informatique vend ses logiciels sur Internet; ou encore, un musée propose une visite virtuelle via le Web. Une caractéristique principale de ces produits est qu'ils peuvent être distribués directement via le réseau. En d'autres termes: il n'est pas nécessaire d'engager des frais de transport pour les faire parvenir jusqu'au client, la distance géographique entre l'entreprise et le client est sans importance. Il est bien entendu possible de distribuer des produits informationnels de manière "classique", sur des supports physiques (disquettes, CD-Rom, bandes vidéo, etc.). Dans ce cas, la problématique est identique à celle de la vente en ligne de biens matériels et nous vous conseillons de vous y reporter. Dans le cas qui nous occupe, la qualité de la distribution dépendra donc de la qualité de la liaison électronique entre l'entreprise et le client (tant en termes de débit que de fiabilité). Ceci n'est pas sans soulever certains problèmes techniques, mais aussi d'importantes questions relatives à la responsabilité des intervenants potentiellement concernés: opérateurs télécoms, ISP, ASP et, bien entendu, l'entreprise elle-même. Par exemple, qu'adviendra-t-il si la connexion est rompue pendant que le client télécharge le produit qu'il vient d'acheter? La facilité de duplication est l'autre caractéristique majeure des produits informationnels. Or, il s'agit très souvent d'oeuvres ou de documents protégés par un copyright et dont la distribution est soumise au droit de la propriété intellectuelle. Il s'agira donc de se protéger contre les copies illégales (piratage) d'un point de vue juridique, technique et commercial. On notera encore que, selon la nature du produit, on pourra avoir recours à différents modes de paiement: paiement "à la pièce" (pay-per-view pour des séquences vidéo, par exemple) ou abonnement (abonnement annuel à un service de distribution d'informations professionnelles via , par exemple). La mise en oeuvre de telles activités peut répondre à différents besoins et opportunités identifiés par votre entreprise. On distinguera: La diminution des coùts de distribution et de transaction, La diminution des frais de traitement interne des transactions, La réduction des délais d'exécution des échanges et des paiements, Le développement sur des marchés étrangers, L'accès à de nouveaux segments de marché, L'amélioration de l'image de l'entreprise, La fidélisation des clients.

198 Diminuer les coùts de distribution et de transaction Vos clients vous passent régulièrement commande, et vous jugez que les coùts attachés à la transmission de l'information et produits à cette clientèle (information clients, prise de commandes, facturation, envoi des biens achetés via la poste) sont importants. Votre entreprise peut diminuer ces coùts dits "de transaction" en mettant à la disposition de ses clients un site de vente en ligne autorisant: la prise de commande en ligne, la facturation automatique, le paiement électronique, l'envoi des biens achetés par le client via le réseau (logiciels, morceaux de musique numérisés, livres digitalisés, etc.). En distribuant vos produits via le réseau, vous allez minimiser les coùts logistiques attachés à l'envoi de supports physiques aux clients (disquette, CD-Rom). Grâce aux informations collectées sur son site Web avec catalogue et prise de commande en ligne, une entreprise du secteur informatique, active en Région wallonne, envoie des mises à jour de logiciels et ses tarifs via à ses clients "Internet". Elle peut ainsi économiser: l'envoi postal de disquettes ou CD-Rom de mise à jour, l'impression et l'envoi de coùteux catalogues-papier en quadrichromie. De même, elle économisera: l'impression et l'envoi des factures au moment de la transaction en ligne, l'envoi des logiciels sur CD-Rom par la poste. La distribution via le réseau implique de mettre en oeuvre une solution technique spécifique (via un serveur Web ou FTP) et de garantir la complète disponibilité du service (serveur disponible en permanence). En outre, il faudra s'assurer que le client aura la possibilité de dupliquer le produit sur un support physique (impression pour un livre digital, gravure sur CD-Rom pour les logiciels et la musique, etc.). En l'état actuel des choses, le transfert de nombreux produits digitaux requiert que le consommateur soit doté d'un équipement "haut débit": ADSL ou Internet via le câble de télévision, ce qui n'est pas encore le cas pour tous les ménages wallons. Si vous décidez de toujours offrir une possibilité de livraison à domicile (le plus souvent via la poste) à vos clients, nous vous conseillons de consulter également le scénario relatif à la vente en ligne de biens matériels. Signalons néanmoins que le taux de pénétration de l'adsl en Région wallonne est actuellement déjà fort important. Tout laisse supposer que la plupart des ménages connectés le seront par des moyens haut débit à plus ou moins brève échéance. (voir nos enquêtes) Désirez-vous réduire les coùts de distribution et de transaction avec vos clients? (oui/non) Oui Non Précisez quels produits sont concernés: Précisez les coùts que vous souhaitez réduire: AWT Page : 198/264

199 Diminuer les frais de traitement internes des transactions Les coùts de traitement interne liés aux transactions avec vos clients sont importants: traitements comptables et financiers, réapprovisionnements éventuels, etc. Votre entreprise pourra diminuer ces coùts internes en intégrant les services rendus par le site de vente en ligne (catalogue interactif, prise de commande, facturation, paiement en ligne, etc.) aux systèmes d'information internes (calendriers, approvisionnements, comptabilité): les transactions électroniques se répercuteront automatiquement sur le back-office. L'entreprise décrite ci-dessus a grandement simplifié ses processus de facturation et de gestion clientèle en liant le module de prise de commande de son site de vente en ligne à son système comptable et à sa base de données clients. Dès qu'une transaction est confirmée, une facture est produite et la base de données clients est automatiquement mise à jour, pour économiser du temps de ré-encodage et réduire les risques d'erreurs lors du transfert des informations entre les différents services. Désirez-vous réduire les frais de traitement internes des transactions (oui/non)? Oui Non Précisez la nature des coùts que vous jugez trop importants: Réduire les délais d'exécution des échanges et des paiements L'introduction d'un système de vente en ligne, intégré avec le back-office, permettra de diminuer sensiblement une série de délais: délais d'acceptation et de prise en charge effective d'une commande délais de livraison (la distribution est opérée via le réseau), délais entre l'acceptation d'une commande par votre entreprise et le paiement par vos clients. La réduction de ces délais aiderait votre entreprise à mieux satisfaire ses clients actuels, ou encore lui permettrait d'en gagner de nouveaux, tout en accélérant le cycle de paiement.

200 Désirez-vous réduire les délais d'exécution des échanges et des paiements (oui/non)? Oui Non Quel(s) objectif(s) particulier(s) poursuivez-vous? Cochez les cases appropriées Réduire les délais de prise en charge d'une commande, Réduire les délais de distribution, Accélérer le cycle de paiement, Autres: Commentaires éventuels sur ces choix: Développer votre activité sur des marchés étrangers Un site de vente en ligne vous permet de vous faire connaître auprès d'une clientèle potentielle située à difficilement identifiable et contactable par d'autres moyens. l'étranger, Votre entreprise peut donc espérer une augmentation de son chiffre d'affaires grâce à l'acquisition de nouveaux clients à court terme, mais aussi, à moyen terme, la mise en oeuvre d'une véritable stratégie de développement à l'exportation dont le site de vente en ligne constituerait un élément important. Notez que dans le cas des biens immatériels, la distribution des produits ne sera pas plus coùteuse à l'étranger qu'au niveau local, du moment qu'elle s'opère via le réseau! AWT Page : 200/264

201 Désirez-vous développer vos activités sur des marchés étrangers (oui/non)? Oui Non Précisez quels sont ces marchés: Précisez quels sont les produits concernés: Quel(s) objectif(s) poursuivez-vous? Cochez les cases appropriées Augmenter le chiffre d'affaire à court terme, Mettre en oeuvre une stratégie globale de développement à l'exportation. Autres: Commentaires éventuels sur ces choix: Toucher de nouveaux segments de marché Un site de vente en ligne B2C constitue une excellente opportunité pour votre entreprise de toucher de nouveaux segments de marché (c'est à dire de toucher de nouveaux types de clients, tant sur le marché domestique qu'à l'étranger) et donc d'accroître son chiffre d'affaires. Une telle stratégie passe inévitablement par l'adoption de nouvelles méthodes de marketing et de vente (adjonction de services complémentaires, distribution on-line, changement de l'image de l'entreprise, personnalisation de la relation client / fournisseur, softselling, etc.).

202 Une entreprise active dans la vente de CD musicaux fournit à ses clients potentiels: des liens vers des sites officiels des auteurs, des liens vers des sites d'information consacrés aux auteurs, des adresses de fan-clubs, des forums de discussion thématique (par genre musical), etc. Ces services additionnels donnent plus l'impression au client de se trouver sur le site d'une association sans but lucratif que sur un site purement commercial. Les informations fournies l'inciteront cependant fortement à passer commande de nouveaux CD. Cette méthode de vente est connue sous le nom de "softselling". En tout état de cause, il s'agira d'offrir un "plus" aux clients en termes de rapport qualité / prix par rapport aux processus de vente "classiques", ce qui implique notamment une meilleure connaissance du client et de ses besoins. Idéalement, on en viendra à la "personnalisation de la relation client", qui consiste à proposer à un client donné des informations et des offres adaptées à ses goùts, ses habitudes, ses centres d'intérêt, etc. Le contenu du site Web sera donc différent selon les clients qui le consultent. La société décrite ci-dessus propose à ses clients une série d'informations spécifiques (dont bien entendu les nouveautés en matière de CD) en fonction de ses genres musicaux de prédilection (classique, variété, rock alternatif, etc.) La personnalisation requiert des analyses de profils clients (notamment à partir de leurs habitudes de consommation connues) et, au plan technique, une méthode d'identification du visiteur du site (procédure de login ou utilisation de "cookies"). En interne, il sera donc nécessaire de définir clairement des stratégies de collecte, de stockage et d'exploitation de l'information clientèle. AWT Page : 202/264

203 Désirez-vous toucher de nouveaux segments de marché (oui/non)? Oui Non Précisez quels sont les segments de marché concernés: Précisez quels sont les biens concernés: Quelles méthodes de marketing et de vente comptez-vous mettre en oeuvre? Cochez les cases appropriées adjonction de services complémentaire, distribution rapide via le réseau, changement de l'image de l'entreprise, personnalisation de la relation client, softselling. Autres: Commentaires éventuels sur ces choix: Améliorer l'image de l'entreprise Un site de vente en ligne B2C peut aider votre entreprise à améliorer sensiblement son image auprès des consommateurs potentiels, que ce soit en termes de renommée, de visibilité, de réputation de qualité et de sérieux, etc. L'objectif principal d'une telle stratégie consiste à établir une relation de confiance entre votre entreprise et ses clients. Idéalement, elle s'accompagnera de mesures spécifiques telles que: la personnalisation de la relation client, le référencement de votre site auprès d'intermédiaires connus, la labellisation auprès d'un ou plusieurs tiers de confiance, la publication de la politique de l'entreprise en matière de respect des lois relatives à la vente en ligne (conditions de vente, notamment) et au respect de la vie privée (utilisation des données clients), ainsi que des garanties offertes au consommateur en la matière par vos soins.

204 Désirez-vous utiliser votre site de vente en ligne afin d'améliorer l'image de votre entreprise (oui/non)? Oui Non Quelle(s) mesure(s) d'accompagnement(s) allez-vous mettre en oeuvre? Cochez les cases appropriées Personnalisation de la relation client, Référencement auprès d'intermédiaires connus, Labellisation auprès de tiers de confiance, Garanties en matière de respect de la législation Autres: Commentaires éventuels sur ces choix: Fidéliser les clients La mise en oeuvre d'un site de vente en ligne ouvre la voie à une stratégie globale de fidélisation de la clientèle via la poursuite d'une série d'objectifs particuliers tels que: l'apport d'un meilleur rapport qualité / prix, un accroissement de l'interactivité entre le client et l'entreprise, la personnalisation des relations clients, l'apport de services complémentaires, la réduction délais de livraison (disponibilité quasi-immédiate des produits achetés), l'établissement d'une relation de confiance. En résumé, s'il s'accompagne de mesures adéquates, votre site de vente en ligne peut donc devenir le vecteur de l'acquisition d'un avantage concurrentiel non négligeable par rapport à vos compétiteurs. Un site spécialisé dans la vente de livres digitalisés établit des profils personnalisés par chacun de ses clients grâce à l'analyse de ses achats précédents et à la mise en oeuvre de cookies. Lors de chaque nouvelle connexion, le client se voit proposer automatiquement une série d'ouvrages correspondant à ses goùts particuliers, ce qui lui épargne de longues recherches sur le site et l'incite donc à venir se fournir en priorité sur le site en question. AWT Page : 204/264

205 Quels moyens allez-vous privilégier pour fidéliser vos clients via la mise en oeuvre de votre site de vente en ligne? Cochez les cases appropriées L'apport d'un meilleur rapport qualité/prix Un accroissement de l'interactivité entre le client et l'entreprise La personnalisation des relations client L'apport de services complémentaires La réduction des délais L'établissement d'une relation de confiance Autres: Commentaires éventuels sur ces choix: Relations commerciales privilégiées La coopération sera ici envisagée avec trois catégories de partenaires commerciaux: des prestataires de services et fournisseurs des sociétés informatiques des opérateurs financiers (banques) Prestataires de services et fournisseurs Distributeurs La réussite d'un projet B2C est le plus souvent conditionnée par la capacité de l'entreprise à apporter à ses "cyberclients" un meilleur rapport qualité/prix via le processus de commande en ligne par rapport à des relations commerciales "classiques". Dans cette optique, mais aussi dans un souci d'économie, votre entreprise sera amenée à distribuer ses produits via le réseau, soit par un download ou un accès immédiat sur le site de vente en ligne, soit par l'envoi d'un identifiant et d'un mot de passe permettant au client de se connecter sur un serveur sécurisé et de rapatrier le produit sur son disque dur. Ceci ne sera pas sans conséquence sur vos relations avec vos distributeurs habituels, surtout si vous aviez passé avec eux des accords commerciaux privilégiés. Vous n'aurez plus besoin de leurs services pour assurer la distribution de vos produits auprès de votre clientèle "en ligne". Par contre, vous allez devenir hautement dépendants de la qualité des services proposés par votre opérateur télécoms et vos fournisseurs de services Internet (ISP). Que se passera-t-il lorsqu'un client perdra sa connexion pendant qu'il télécharge le produit qu'il vient d'acheter? Quelle sera la réaction de vos abonnés lorsque votre site Web sera inaccessible pendant plusieurs heures, voire plusieurs jours? Vos clients auront-ils la patience d'attendre plusieurs heures que le téléchargement d'une séquence vidéo se termine? Il s'agira de s'assurer des garanties offertes par les prestataires de services "réseau", en termes de débit et de disponibilité. Il conviendra essentiellement de définir les responsabilités des différents acteurs en cas de problème technique ou d'insuffisance des performances du réseau. Notez qu'un cadre juridique préside à vos relations avec ces prestataires de services, tant en matière d' accès à Internet que d'hébergement de sites Web.

206 Désignez les distributeurs habituels qui risquent de souffrir de votre choix de distribuer via le réseau. Précisez si la révision d'un accord commercial sera nécessaire. Désignez les prestataires de service avec lesquels vous voyez un intérêt à nouer une relation commerciale privilégiée (nom, taille). Précisez l'objet de l'accord envisagé et les garanties que vous voulez obtenir. Fournisseurs habituels Il se peut que le produit ou le service que vous vendez nécessite certains approvisionnements afin de pouvoir être mis à la disposition du consommateur (par exemple, un livre annoncé dans votre catalogue, mais qui n'est pas disponible - en version digitale ou en version papier - dans l'entreprise). La distribution via le réseau a pour conséquence la nécessité de raccourcir vos délais d'approvisionnement. Inutile en effet de promettre à vos clients une livraison immédiate s'il vous faut une semaine pour mobiliser vos fournisseurs et sous-traitants... En conséquence, il conviendra également de passer des accords commerciaux privilégiés avec vos principaux fournisseurs et sous-traitants habituels. Ces derniers devront également s'engager à vous livrer dans des délais prédéterminés. Ces accords privilégiés prendront la forme de conventions spécifiques, définissant clairement les délais exigés et, s'ils diffèrent de la situation "classique", les tarifs appliqués. Les avantages potentiels pour vos partenaires commerciaux sont: La sécurisation d'un marché à plus ou moins long terme, La possibilité de pratiquer des tarifs adaptés à vos exigences, La possibilité de démontrer leur savoir-faire et d'améliorer leur image auprès d'autres clients professionnels potentiels, Eventuellement, la possibilité de pratiquer l'e-business avec votre entreprise. Idéalement, ces partenaires commerciaux doivent répondre à certaines caractéristiques: être bien connus de votre entreprise et être engagés avec elle dans une relation commerciale durable, basée sur la confiance, disposer d'un niveau de développement informatique suffisant pour envisager avec vous, immédiatement ou à terme, le passage de commandes en ligne. Votre entreprise aurait ainsi la possibilité de pratiquer l'e-business avec ses principaux fournisseurs à initialement tourné vers le consommateur final. partir d'un projet Ce phénomène de "contagion" de l'aval vers l'amont est assez courant en e-business et explique que des projets "B2C" aient des implications importantes en matière d'e-business "B2B". Pour de plus amples informations à ce sujet, nous vous invitons à vous reporter au scénario B2B relatif à la vente en ligne. Désignez les fournisseurs avec lesquels vous voyez un intérêt à nouer une relation commerciale privilégiée (nom, taille). Précisez l'objet de l'accord envisagé. AWT Page : 206/264

207 Quels arguments utiliserez-vous pour convaincre vos fournisseurs (et éventuellement vos distributeurs) de passer un accord commercial privilégié avec votre entreprise? Certitude de bénéficier de vos commandes Possibilité de pratiquer des tarifs adaptés à vos exigences Possibilité de démontrer leur savoir-faire et d'améliorer leur image auprès d'autres clients professionnels potentiels Possibilité de pratiquer l'e-business avec votre entreprise Autres: Commentaires éventuels sur ces choix: Help desk et call center A partir d'un certain niveau de complexité et de succès du site Web, la mise en place d'un Help-Desk peut également s'avérer un élément important de votre stratégie commerciale: il s'agit ici d'apporter aux clients un support technique et commercial à l'utilisation du site. Dans cette optique, il se peut que vous ayez intérêt à faire appel à un fournisseur extérieur - dans la plupart des cas un Call Center - qui assurera le support à votre clientèle en votre nom (aide à l'utilisation du catalogue, de l'interface de commande, renseignements complémentaires sur les tarifs, etc.) et enregistrera pour vous une série de données clients. Comptez-vous utiliser les services d'un help-desk pour assurer le support à votre clientèle? Oui Non Précisez quels sont ces services: Sociétés informatiques Pour mettre votre site de vente en ligne à la disposition de vos clients et en retirer des bénéfices, vous aurez recours à l'intervention de prestataires techniques. Ces derniers vous fourniront une série de services, des plus simples aux plus avancés. Parmi ces services, relevons: l'hébergement du site, la sécurisation des transactions, la maintenance de votre site (y compris les services complémentaires éventuels tels des forums de discussion ou des annuaires d'adresses utiles),

208 l'enregistrement et la conservation des preuves des transactions, l'interfaçage des services proposés sur le site avec vos systèmes d'information internes, la disponibilité du service de download des produits, etc. Vos fournisseurs techniques deviendront immanquablement des partenaires commerciaux privilégiés de votre entreprise, dans la mesure où ils seront responsables du bon fonctionnement de vos services en ligne et, partant, d'une partie de vos activités commerciales. Sauf exception, il n'y aura cependant pas lieu de passer avec eux des accords spécifiques, puisque la fourniture des services listés ci-dessus constitue par définition leur(s) métier(s) de base. Consultez à ce sujet l'étape de "design technique" du présent scénario et la partie "intermédiation" du guide. Il convient de noter que certains fournisseurs proposent actuellement sur le marché des solutions de commerce électronique intégrées, reprenant les fonctionnalités de base de tout site de vente en ligne B2C: informations générales sur l'entreprise et les conditions de vente, catalogue interactif, module sécurisé de prise de commande, module sécurisé de paiement en ligne Ces solutions peuvent se présenter de deux manières: soit ou loue un accès à un logiciel en ligne permettant de réaliser son site de commerce électronique ("modèle ASP"); soit on achète un logiciel spécifique, permettant de réaliser le site "off-line" et de le télécharger ensuite sur le serveur Web destiné à l'hébergement. Plusieurs produits de développement de sites de commerce électronique ont fait leur apparition sur le marché belge. Pour un prix compris entre 120 Euros (abonnement annuel) et 950 Euros (prix d'achat), il est possible de développer soi-même son site de commerce électronique à partir d'un "modèle" de base et d'une interface de construction conviviale. Bien entendu, selon la complexité du logiciel et le degré de flexibilité recherché, ces solutions "préfabriquées" proposent une série de fonctions complémentaires: développement automatique en plusieurs langues, gestion de bandeaux publicitaires, module 3D, génération de statistiques d'accès, etc. Parmi ces produits, citons: Power Boutique, Actinic, Commerce Server 2000, Shop Factory 4.5, etc. Ces "packages" autorisent une certaine personnalisation du site tant au niveau de la forme que du contenu et sont livrés avec un logiciel de mise à jour permettant à l'entreprise de gérer elle-même le contenu de son site Web via une interface simple. On aura tout intérêt à privilégier ce type de solutions pour les projets relativement limités, où, par exemple, la personnalisation du produit et de la relation avec le client ne constituent pas des facteurs décisifs de succès (cfr. l'étape "Quel site de vente en ligne?", ci-après). Notez que si vous choisissez cette solution, il vous est toujours loisible de confier la réalisation du site et son hébergement à un intervenant extérieur (sous-traitant). N'oubliez pas, dans ce cas, de vous enquérir des garanties offertes par vos fournisseurs et de bien définir les responsabilités de chacun en cas de problème technique. L'interfaçage du site Web avec les systèmes d'information internes est, dans tous les cas, le facteur déterminant de la rentabilité de votre projet. En cas d'adoption d'une solution "préfabriquée", vous devrez être particulièrement attentif à cet aspect des choses, d'autant plus que des développements complémentaires destinés à personnaliser votre site et traduire la spécificité de votre approche marketing seront, la plupart de temps, indispensables! Précisez si, a priori, vous voulez privilégier une solution spécifique à votre entreprise ("maison") ou une solution "préfabriquée" (utilisation d'un logiciel existant). Motivez votre choix. AWT Page : 208/264

209 Opérateurs financiers Si vous optez pour un système de paiement en ligne, son bon fonctionnement nécessitera un partenariat avec un ou plusieurs opérateur(s) financier(s), en général une banque ou des organismes de crédit (Visa, Mastercard, etc.). Deux options sont envisageables: soit vous gérerez vous-même, à partir de votre site Web, la relation sécurisée avec les systèmes d'information de l'opérateur financier, soit vous ferez appel à un prestataire de services spécialisé, et votre client sera redirigé vers son site sécurisé pour l'étape "paiement en ligne" de la transaction. C'est également ce fournisseur qui s'occupera des relations avec les organismes financiers concernés. Une société qui désire vendre en ligne des logiciels passe un accord avec une société spécialisée dans le paiement en ligne. Lorsque le client a passé commande, il est redirigé vers le site sécurisé du prestataire de service, où il remplira un formulaire détaillant ses coordonnées personnelles, son numéro de carte de crédit et la date d'expiration de cette dernière. C'est ce qui assurera la sécurisation de l'échange des données, la vérification de la validité de la carte de crédit et le débit du compte financier du client. Cette dernière solution, la plus courante en matière de B2C, vous déchargera d'un des aspects les plus complexes d'un tel projet - la sécurité des paiements. Il conviendra dans ce cas de passer une convention commerciale spécifique définissant clairement les droits et obligations des parties, en ce compris les garanties offertes par l'opérateur financier en termes de disponibilité du service et de dédommagements éventuels. L'entreprise désire-t-elle mettre en place un système de paiement en ligne (oui/non)? Oui Non Si oui, fera-t-on appel à un prestataire de service spécialisé en matière de paiements électroniques sécurisés? Oui Non Si oui, précisez l'objet de la convention commerciale qui sera passée avec lui: Avantages pour vos clients à#tre convaincu des avantages attachés à son projet b2c et avoir identifié des partenaires commerciaux privilégiés ne suffit pas! Les clients doivent tirer un avantage du projet. Ce sont eux qui décideront de sa réussite ou de son échec. Dans le cas présent, votre entreprise se doit donc de proposer un "plus" à ses clients actuels et potentiels via son système de vente en ligne. Selon les objectifs spécifiques poursuivis par votre entreprise, ces avantages peuvent être:

210 Quels avantages pensez-vous apporter à vos clients? Cochez les cases appropriées Diminution du prix du produit vendu (si vous répercutez une partie de vos économies sur les prix et choisissez d'accorder des tarifs préférentiels à vos "cyberclients"), Diminution des délais de livraison (n'oubliez pas que vous distribuez via le réseau!), Meilleur service après-vente (si le site propose des services adéquats à votre clientèle), Accès à des services complémentaires (forums, annuaires d'adresses utiles, informations connexes, etc.), Plus grande interactivité entre l'entreprise et le client Plus grande personnalisation de la relation commerciale Plus grande facilité pour passer commande et/ou payer, Etablissement d'une relation de confiance (via la personnalisation, la rapidité de livraison, le respect des droits du consommateur), Offre plus complète (via des accords avec d'autres sites, qui, par exemple, proposent des produits ou services complémentaires à ceux que vous vendez), Autres avantages possibles que vous envisagez. Décrivez-les: Commentaires éventuels sur ces choix: Avantages pour votre personnel La mise en oeuvre d'un projet e-business requiert une adhésion du personnel. AWT Page : 210/264

211 La motivation de ce dernier peut résulter des facteurs suivants: Cochez les cases appropriées Perspectives de consolidation ou de croissance des activités de l'entreprise, Aide à l'accomplissement de certaines tâches (notamment les tâches de suivi et de gestion de la clientèle et des commandes) Suppression de tâches fastidieuses comme le ré-encodage (si l'intégration au back-office des services rendus par votre site Web est suffisante), Acquisition de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences, etc. pour autant que le personnel soit associé au projet et qu'il reçoive une formation adéquate, Evolution de la fonction commerciale, par exemple dans le sens d'activités de conseil auprès des clients. Sentiment d'appartenance à une entreprise "à la pointe", Autres facteurs possibles que vous envisagez: Commentaires éventuels sur ces choix: Quel site de vente en ligne? Le site Web sécurisé de vente en ligne La vente en ligne de biens immatériels repose sur une technologie d'échange de données. Dès maintenant, vous pouvez vous faire une idée du canal électronique par lequel vous communiquerez avec vos clients. Nous envisagerons dans la suite du guide l'option la plus courante en matière de vente en ligne à destination des particuliers, à savoir, la mise en oeuvre d'un site Web sécurisé. La réalisation de ce site de vente en ligne peut être envisagée à partir d'une solution préfabriquée ou donner lieu à un développement spécifique. Via ce site, votre entreprise cherchera: à inciter ses clients habituels à passer leurs commandes via Internet, à distribuer ses produits via Internet, à réaliser une "accroche" de nouveaux clients. Votre site Web doit traduite de manière concrète les objectifs que vous avez fixé à votre projet e-business (cfr ci-dessus, "pour quels besoins?"). Par exemple, si vous désirez réduire les coùts d'impression et d'envoi de catalogues papier vers vos clients, le site doit offrir à ces derniers une information au moins équivalente à sa version "physique". De même, si vous désirez permettre au client de personnaliser les produits, vous devrez construire le catalogue en ligne de telle manière à permettre une personnalisation à la fois efficace et conviviale (par exemple, en utilisant des "menus d'options"). une entreprise active dans le secteur de la musique permet à ses clients de composer eux-mêmes des "packages" de morceaux. Une fois la sélection effectuée, le client peut télécharger un fichier compressé sur son disque dur. Une fois le fichier décompressé, il pourra alors, s'il le désire et s'il dispose du matériel adéquat, graver un CD. Le site va devenir l'instrument de communication privilégié avec: vos clients, tant au niveau de l'offre de produits que de votre politique marketing vos partenaires financiers dans le cadre de la vente en ligne vos systèmes d'information internes (back-office)

212 Les contraintes logistiques qui peuvent résulter de cette situation, seront beaucoup moins importante que dans le cas de la vente de biens matériels. En effet, même si elles risquent de s'accroître en amont (avec vos fournisseurs et sous-traitants), elle deviendront quasi-inexistantes en aval (les clients téléchargent ou visualisent directement les produits digitaux). L'offre et la commande de produits Le site Web comprendra obligatoirement: Des pages de présentation de votre entreprise, décrivant son activité, ses références et ses coordonnées "physiques". Un catalogue interactif de vos produits. Idéalement, ce catalogue doit offrir au client une double méthode de consultation: une interface de recherche "hiérarchique" (par exemple, par type de produits) un moteur de recherche (consultation directe par mots-clés). C'est au niveau du catalogue que vous pourrez exploiter les possibilités de personnalisation de vos produits vendus en ligne. Bien que plus complexe à réaliser qu'un catalogue "classique", un catalogue permettant une certaine personnalisation par le client est un vecteur de fidélisation non-négligeable. Bien entendu, il sera nécessaire d'accompagner sa mise en ligne d'une politique marketing appropriée (cfr. ci-dessous). si un copyright est attaché aux produits que vous vendez, vous devez l'indiquer clairement! En outre, si les produits vendus sont protégés par le droit de la propriété intellectuelle, il est fortement conseillé d'assurer cette protection non seulement d'un point de vue juridique, mais aussi au plan technique! Divers procédés destinés à empêcher les copies électroniques multiples existent déjà ou sont en cours de développement. Pour plus d'informations à ce sujet, on se reportera utilement à l'adresse suivante. Un module sécurisé de commande en ligne, qui permet à vos clients de passer leurs commandes sans courir le risque que leurs informations personnelles - ni même la nature de leur commande - soient consultées par une tierce partie. Diverses méthodes de sécurisation des données échangées peuvent être envisagées. La partie "design technique" de ce scénario les exposera en détail. Bien entendu, le client doit recevoir, immédiatement après sa commande, un accusé de réception (en général, transmis par ). vous pouvez consulter un site typique de vente de produits immatériels avec catalogue interactif et prise de commande sécurisée à l'adresse suivante: Marketing L'existence d'un site Web offre à votre entreprise la possibilité d'adjoindre à son service de base (vente de produits en ligne) une série de services complémentaires: informations additionnelles sur les produits, conseils d'utilisation ou de maintenance, assistance en ligne, forums de discussion, etc. En outre, si votre produit s'y prête, rappelons que vous pouvez autoriser une certaine personnalisation du produit ou du service par le client via votre site de vente en ligne. La personnalisation de la relation autorisée par la présence de ces services complémentaires ouvre la voie vers des relations commerciales plus élaborées et plus complètes entre votre entreprise et ses clients. Idéalement, vous devez chercher à instaurer une véritable relation de confiance avec votre clientèle, en vue de la fidéliser. AWT Page : 212/264

213 Rien n'est plus volatil que la clientèle des internautes: Le WWW offrant de nombreuses possibilités de comparaison des prix et des produits (y compris au plan international - n'oubliez pas que dans votre métier, les distances ne comptent pas!), il faut impérativement vous démarquer de vos concurrents! Parallèlement, l'adoption de nouvelles méthodes de vente peut aussi vous permettre de toucher de nouveaux types de clientèles (par exemple, grâce à une modification de l'image de l'entreprise). Dans certains cas, cette démarche marketing, véritable clé du succès en matière de B2C, peut prendre des formes très originales, comme par exemple la pratique du "softselling". Enfin, pour inciter les clients à utiliser le site sécurisé plutôt que des moyens classiques (fax, téléphone, courrier), on peut imaginer - au moins dans un premier temps - de leur offrir un "plus" (en général, une réduction de prix rendue possible par la distribution via le réseau). Partenaires financiers Votre site peut également proposer le paiement en ligne sécurisé. Qu'il s'agisse d'un paiement "à la pièce" ou par abonnement, le système le plus fréquent est celui qui autorise l'utilisation des cartes de crédit: le client encode simplement son numéro de carte et ses coordonnées au sein d'un formulaire sécurisé. Bien entendu, une telle option nécessite la conclusion de partenariats externes, afin de garantir - au moins: la vérification des numéros des cartes, le paiement effectif. Deux possibilités s'offrent à vous: soit vous vous adressez à un organisme financier et vous concluez un partenariat spécifique, soit vous vous adressez à un intermédiaire spécialisé, qui assumera également la sécurisation et l'enregistrement des transactions.

214 La société Medidoc, spécialisée dans la vente de documentation médicale propose à ses clients de se constituer un "panier" de documents via son catalogue interactif. Lorsque le contenu du panier a été confirmé, le client est invité à cliquer sur un hyperlien afin d'encoder ses informations de paiement (coordonnées personnelles, numéro de carte de crédit, date d'expiration de cette dernière). Ce lien redirige en fait le client vers le site de la société "Electronic Transactions Company", qui assurera la sécurisation de l'échange des données, la vérification de la validité de la carte de crédit et le débit du compte financier du client. Ce dernier recevra dans les secondes qui suivent sa confirmation un relevé de la transaction au nom de la société Medidoc. Si le système de carte de crédit reste largement majoritaire sur le WWW à l'heure actuelle, de nouvelles méthodes de paiement, accessibles au particulier, sont désormais envisageables. Pour de petits paiements, on peut par exemple utiliser le "porte-monnaie électronique" (carte à puce de type Proton, qui peut être connectée à un ordinateur via un lecteur spécifique et débitée lors des transactions). Bien que l'on ait tendance à fortement exagérer les risques réels inhérents à une transaction électronique, il faut savoir que les consommateurs accordent à ce facteur une importance cruciale pour le choix de leurs "fournisseurs virtuels". Il faut donc que vos clients se sentent en confiance sur votre site! Remarquons que pour certains services particuliers, le paiement en ligne sécurisé n'est absolument pas nécessaire, voire peut s'avérer inadéquat. C'est par exemple le cas pour l'abonnement (annuel ou trimestriel) à des listes de distribution d'informations professionnelles par . Dans cette situation, le paiement peut tout aussi bien être effectué par des moyens traditionnels (virement bancaire). Logistique La réputation de votre entreprise sur le Web dépend essentiellement de sa capacité à tenir parole. Il est donc absolument capital de vous assurer que votre système de distribution est à la hauteur de vos ambitions: vous devrez garantir la disponibilité du service, ce qui implique une dépendance étroite vis à vis de votre opérateur, de votre fournisseur d'accès et de votre hébergeur éventuel. Bien entendu, d'un point de vue général, votre logistique aval sera grandement simplifiée, puisque les clients ont la capacité de télécharger le produit ou le service commandé depuis votre site Web. En ce sens, plus les consommateurs s'équiperont de moyens de communication haut débit, plus vous aurez de consommateurs potentiels et donc, plus votre activité sera rentable... Les solutions techniques en matière de distribution ne sont guère complexes. En fonction des produits et services et selon le niveau de sécurité désiré, on peut envisager trois possibilités: un téléchargement automatique et immédiat à partir du site dès confirmation de la commande (solution la plus évidente dans le cas des logiciels); l'envoi au client d'un code d'accès à un serveur FTP ou à une partie sécurisée du site. Il pourra dès lors accéder aux informations qu'il a achetées (dans le cas des abonnements, vente de morceaux de musique, de livres et autres documents); l'envoi par l'entreprise (avec un décalage temporel) du produit ou du service commandé via (dans le cas des listes de distribution ou des mises à jour de logiciels). Rappelons encore que des questions juridiques peuvent se poser à ce niveau. En particulier, quelles garanties offrirez-vous à vos clients en cas de: rupture de connexion durant le téléchargement? transmission imparfaite des données (fichier corrompu, illisible, incomplet, etc.)? indisponibilité prolongée de votre site Web? Bien entendu, votre entreprise n'est pas seule en cause dans ces situations: l'opérateur télécoms, le fournisseur d'accès et l'hébergeur peuvent également être responsables des problèmes techniques susmentionnés. On comprend donc aisément qu'il est préférable de vous assurer de la bonne foi des clients qui viendraient à se plaindre. Un système utile, bien qu'il ne puisse s'appliquer à toutes les situations, est celui des messages électroniques demandant un accusé de réception à leur ouverture. Malheureusement, cet accusé de réception ne garantit pas l'intégrité des données transmises (par exemple celles attachées à votre ). En attendant de disposer d'un véritable "recommandé électronique", le cryptage des données reste donc à l'heure actuelle la méthode la plus sùre - mais n'oubliez pas que les particuliers sont encore peu nombreux à utiliser les logiciels de cryptage et la signature électronique! Enfin, n'oubliez pas qu'il faudra accorder également une grande importance à votre système logistique amont. Si vous ne voulez pas alourdir démesurément vos coùts de stockage, il est indispensable de vous assurer de l'efficacité de vos fournisseurs. Ces derniers doivent vous livrer dans un laps de temps suffisamment court. AWT Page : 214/264

215 Afin de se démarquer de ses principaux concurrents, une société spécialisée dans l'information touristique promet à ses clients l'envoi d'un synthétique toutes les semaines. Elle passe donc des accords spécifiques avec plusieurs agences de tourisme et syndicats d'initiative situés à l'étranger, afin de s'assurer de la disponibilité régulière des informations. Relations avec le Back-office La profitabilité de votre projet repose également sur: votre capacité à mettre à jour rapidement l'information présente sur votre site, la simplification des processus de travail au sein de votre entreprise, notamment grâce à la récupération automatique par les systèmes d'information internes des données échangées avec vos clients et vos partenaires, ceci afin d'éviter les ré-encodages (interfaçage - voir l'étape de design technique). La firme "Medidoc" collecte les données relatives à ses clients (coordonnées, nature et volume des commandes, nombre de visites) et, grâce à son partenariat avec "Electronic Transactions Company", aux transactions qu'ils ont effectuées sur le site. Ces données sont automatiquement récupérées dans les systèmes de gestion clientèle, de gestion de stocks et de comptabilité. Medidoc dégage ainsi une série d'avantages importants de ce système, sans qu'il soit nécessaire de procéder à un quelconque ré-encodage: le responsable clientèle peut directement procéder à des analyses de profils-clients en vue de sa prochaine campagne marketing, mais aussi détecter les clients "douteux" (mauvais payeurs, fraudeurs éventuels); le responsable technique est immédiatement informé des éventuels problèmes de surcharge qui peuvent se poser lors des téléchargements des clients; le comptable n'a plus qu'à vérifier les pièces justificatives, toutes les écritures étant automatiquement effectuées dans son logiciel. Un interfaçage de qualité entre le site Web et vos systèmes internes peut également vous permettre d'apporter un "plus" à vos clients. Ainsi, le catalogue interactif peut être interfacé à votre système de gestion de vente. Dans ce cas, le client peut par exemple être immédiatement informé du succès des produits qu'il désire acquérir (nombre de commandes pour tel livre ou tel morceau de musique au cours des trois derniers mois, etc.).

216 En ce sens: il est de la plus haute importance de définir et de mettre en place des procédures internes de mise à informations. jour des l'interfaçage avec les systèmes d'information internes (gestion de stocks, comptabilité) doit se voir accorder une attention toute particulière, En conséquence, on privilégiera une mise à jour interne du site. Ceci nécessitera la présence d'un outil de mise à jour convivial (la mise à disposition par la société qui aura réalisé le site ou outil livré avec le logiciel de conception de site acquis par votre entreprise). Comme indiqués ci-dessus, les aspects "paiement électronique" et "sécurité" peuvent par contre être très largement sous-traités auprès de firmes spécialisées. En Résumé... Si vous cherchez: à réduire vos coùts de distribution, à vous développer sur de nouveaux marchés (notamment à l'étranger) à offrir une plus grande flexibilité dans le passage des commandes à votre clientèle, à développer une interaction personnalisée avec vos clients, à fidéliser de nouveaux clients, à vous démarquer de vos concurrents "classiques" à accélérer le cycle des paiements. Il convient que vous: soyez prêt à assumer un minimum de gestion technique en interne, adoptiez une politique marketing spécifique (services complémentaires, personnalisation de la relation client), ce qui s'avérera d'autant plus simple que votre produit est personnalisable par le client. disposiez de systèmes d'information internes performants et interfacés avec le site Web, envisagiez les problématiques juridiques directement liées à votre activité: copyright et problèmes de responsabilité. Options choisies AWT Page : 216/264

217 Décrivez brièvement les options qui seront privilégiées - a priori - et les éléments qui seront les plus importants en matière de: Ces choix ne sont bien entendus pas définitifs et pourront être modifiés ou affinés dans la suite du scénario - Catalogue interactif interface de recherche "hiérarchique" moteur de recherche personnalisation par le client Quels sera le mode de personnalisation? Autres éléments: Commentaires éventuels sur ces choix: - Protection juridiques des produits vendus (copyright, lutte contre le piratage) Commentaires éventuels sur ces choix: - Module de commande en ligne sécurisation de l'interface de commande Autres éléments: Commentaires éventuels sur ce choix:

218 - Système de paiement Comptez-vous utiliser un système de paiement en ligne? Oui Non Quelle option allez-vous privilégier? partenariat spécifique avec un organisme financier intermédiaire spécialisé assumant la sécurisation et l'enregistrement des transactions Commentaires éventuels sur ces choix: - Politique marketing Adjonction de services complémentaire Personnalisation des produits par le client Personnalisation de la relation client Softselling Autres: Commentaires éventuels sur ces choix: - Distribution des produits via le réseau Téléchargement automatique et immédiat Envoi au client d'un code d'accès Envoi du produit ou du service commandé via Commentaires éventuels sur ces choix: - Garanties offertes aux clients en cas de problèmes techniques AWT Page : 218/264

219 - Méthode utilisée pour s'assurer de la bonne foi des clients, en cas de réclamation - Attitude vis à vis des opérateurs, ISP et hébergeurs - Approvisionnement - Interfaçage entre le site Web et vos systèmes internes Mesures en termes de mise à jour rapide du site: Mesures destinées à simplifier les processus internes: Commentaires éventuels sur ces choix:

220 Quels sont les risques éventuels perçus au niveau de la satisfaction des besoins exprimés (besoins et opportunités, partenariats, satisfaction des clients, adhésion du personnel, solution technique envisagée)? Design du projet Direction et chef de projet L'importance de l'implication de la direction Le degré d'implication et de motivation des dirigeants de l'entreprise est un élément déterminant pour la réussite de tout projet E-Business. Un projet E-business induit des changements plus ou moins importants pour l'entreprise: organisation du travail, contenu des tâches de chacun ou encore attribution des responsabilités. Dans cette perspective, le risque d'une certaine inertie interne ne peut être négligé! La direction devra soutenir l'effort collectif au sein de l'entreprise et notamment: être elle-même convaincue de l'intérêt du projet; motiver ses collaborateurs; leur démontrer l'importance du projet; leur en expliquer les objectifs et les conséquences probables; exercer un suivi rapproché de l'avancement du projet. Pourquoi un chef de projet? En pratique, la direction ne peut prendre en charge toutes les tâches impliquées par le projet. C'est pourquoi la désignation d'un chef de projet est absolument indispensable. Ce responsable peut être: le dirigeant de l'entreprise en personne (c'est souvent le cas dans les TPME); une personne de confiance, choisie parmi les collaborateurs de la direction; un intervenant externe (un consultant privé ou un gestionnaire de projet à temps partagé, par exemple mis à disposition par un opérateur économique ou par les pouvoirs publics ). Dans ce cas, une étroite collaboration avec la direction et le personnel de l'entreprise est nécessaire, puisqu'une partie des tâches relatives à la réorganisation du travail, de l'infrastructure technique et des compétences lui sera dévolue. Désigner un chef de projet autre que le dirigeant lui-même ne doit pas dispenser ce dernier d'une implication dans le projet. En effet, si le chef de projet se voit attribuer la responsabilité opérationnelle, il doit recevoir ses directives de la direction et se sentir pleinement soutenu par elle. Missions et profil du chef de projet Chargé de coordonner les actions de chacun au sein de l'entreprise afin de traduire la vision stratégique dans les faits, le chef de projet aura la responsabilité des tâches suivantes: établir un plan d'action concret, incluant un timing précis et la description des modifications des procédures de travail; établir une analyse coùts / bénéfices ou coùts / avantages du projet; assurer l'information des membres du personnel de l'entreprise sur le projet; prospecter le marché et sélectionner un fournisseur; AWT Page : 220/264

221 assurer le suivi des actions des membres du personnel en rapport avec le projet; établir un plan de formation si nécessaire; assurer l'évaluation ex-post du projet. Quel est le profil du chef de projet? être capable de planifier et de gérer le déroulement du projet; percevoir correctement l'organisation de l'entreprise; disposer d'un minimum de connaissances techniques; avoir le feeling commercial nécessaire à la négociation des offres, à l'analyse du marché; anticiper les évolutions techniques et/ou économiques; être un chef d'équipe valable et donc disposer d'une bonne dose de psychologie Si la taille de l'entreprise est suffisante, il est donc souhaitable d'appuyer l'action du chef de projet sur un groupe de travail rassemblant ces différentes compétences. Afin de s'assurer que cette étape importante a été franchie au sein de l'entreprise, il importe de répondre aux questions ci-dessous: Qui sera le chef de projet? Précisez ci-dessous quel sera le descriptif de ses tâches et responsabilités: Quels sont les membres du groupe de travail sur lequel il pourra éventuellement s'appuyer? Quels seront les moyens d'implication de la direction dans le projet (notamment, quelle sera la méthode de reporting)? Quelles sont les compétences réunies par le chef de projet et le groupe de travail?

222 Flux externes Présentation d'un cas concret: l'entreprise de vente de documentation Une société de petite taille s'est spécialisée dans la vente de documentation scientifique à destination des particuliers (encyclopédies, ouvrages de vulgarisation, documents historiques, etc.). Dans un système "traditionnel", les échanges entre le client et l'entreprise peuvent être schématisés comme suit: le client est informé des produits proposés via un catalogue papier; le client passe commande par téléphone ou par fax et précise sa demande: ouvrages désirés, adresse de livraison, etc.; les produits sont envoyés au client (par la poste ou via un transporteur spécialisé), ainsi qu'une facture; le client règle le montant dù à l'entreprise après un délai d'environ 15 jours. Cette société décide de permettre à ses clients: d'être tenu au courant des nouveautés et promotions éventuelles via un bulletin d'information électronique; de passer commande en ligne après consultation d'un catalogue détaillé (classement par thème, variantes relatives aux types de support, etc.); de télécharger les documents commandés en format numérique; de payer leurs achats en ligne (s'ils le désirent). Dans le cas de cette entreprise, l'introduction de l'e-business constitue un moyen: d'accélérer les échanges avec ses clients et donc de leur rendre un meilleur service; de réduire les coùts de communication et de transaction, aussi bien pour elle que pour ses clients (notamment en diminuant le nombre d'envois postaux - fort coùteux dans le cas des livres - entre l'entreprise et ses clients); d'accélérer le cycle des paiements (puisque qu'une partie des clients paient maintenant leurs achats en ligne, c'est-à -dire immédiatement); de se démarquer par rapport à ses principaux concurrents. Au plan des communications externes, le projet consiste simplement à remplacer une série de processus commerciaux conventionnels (envoi et consultation de catalogues papier, échanges de fax, de courriers et d'appels téléphoniques) par des communications électroniques. Le système adopté est un site Web, dont la partie consacrée aux transactions est sécurisée. Le site comprend quatre modules principaux: une zone de présentation de l'entreprise, reprenant ses coordonnées, son activité, ses références, ses conditions de vente, etc.; un catalogue en ligne, avec la possibilité pour le client de choisir les ouvrages et documents, ainsi que le type de support (livraison classique via la poste ou téléchargement); un module sécurisé de passage de commande; un module de paiement électronique sécurisé. Ce dernier renvoie le client à une page de téléchargement spécifique et sécurisée dès acceptation du paiement. Il est important de bien comprendre que dans le cas décrit ci-dessus: La possibilité de téléchargement est directement liée au paiement en ligne. Pour des raisons évidentes, il est hors de question d'autoriser un download avant d'être assuré du paiement des documents commandés. Ceci implique une possibilité instantanée et en ligne de vérification de la validité du moyen de paiement dont dispose le client (en général, une carte de crédit). La page de téléchargement est générée "à la volée", en fonction de la commande confirmée par le client. Techniquement, ceci implique donc: De disposer d'une possibilité de connexion sécurisée sur certaines bases de données des organismes financiers concernés (VISA, Mastercard, etc.). Il s'agit là d'un service - payant - "classique", rendu par tous les organismes financiers en question. De réaliser un site qui soit - au moins partiellement - dynamique et non une simple collection de pages HTML statiques. Le site sera donc obligatoirement interfacé avec les bases de données internes de l'entreprise (en particulier avec la base de données des produits offerts). Quelques remarques de précaution s'imposent au niveau du bulletin d'information: AWT n'oubliez pas que l'envoi d' s non-sollicités est illégal! Veillez à ce que vos clients doivent effectuer une démarche volontaire pour être repris sur la liste de distribution; Page : 222/264

223 légalement, vos clients doivent être informés du fait que vous collectez des données les concernant. Ils disposent du droit de consulter et de modifier ces données et vous êtes tenus de leur fournir un moyen d'accès (pas forcément électronique) à ces données; lorsque vous envoyez un d'information à une série de personnes, n'oubliez jamais de masquer les adresses des autres personnes. Agir autrement représente un risque important en matière de sécurité et de confidentialité! Si le paiement s'effectue de manière traditionnelle (virement bancaire), deux possibilités peuvent être envisagées pour la livraison: soit une livraison via un circuit "classique" (distribution via la poste, ce qui revient au cas de la vente en ligne de biens matériels); soit l'envoi au client, dès réception du paiement, d'un contenant un identifiant et un mot de passe. En se connectant sur le site Web de l'entreprise, le client aura accès à une page de download spécifique, à partir de laquelle il pourra télécharger les documents commandés. Si le paiement prend la forme d'un abonnement, ce sera le plus souvent la solution "identifiant / mot de passe" qui sera préférée, à moins que les produits vendus ne se prêtent à une distribution directe via (informations synthétiques sur un sujet donné, mises à jour de logiciels, etc.). Dans ce cas, le client n'aura même plus besoin de se connecter pour recevoir ses achats. Pour plus de détails à ce sujet, on se reportera à l'étape de design technique. Description des nouveaux flux externes Les flèches "passage de commande", "accusé de réception" et "facture" symbolisent des échanges d'information cryptés. L'utilisation de procédés de cryptage est généralement réglementée par la loi et ces règles peuvent varier de pays à pays. Pour plus d'information à ce sujet, veuillez vous reporter à la fiche juridique correspondante. Première étape: consultation du catalogue et passage de la commande 1. Le client consulte le catalogue en ligne et sélectionne à l'écran les produits qu'il désire acheter par quelques clics de souris. Rappelons que ce catalogue peut aussi lui fournir des informations connexes (popularité de l'ouvrage auprès d'autres clients, éventuellement l'état des stocks, etc.). 2. Le client confirme sa commande via un module spécifique et sécurisé (les informations envoyées sont cryptées).

224 3. Un accusé de réception, également crypté, lui est automatiquement envoyé. Notez que selon la solution technique retenue, l'accusé de réception peut être également envoyé après le paiement en ligne. Il constitue ainsi également la preuve du paiement (cfr. ci-dessous). dans le cas de l'entreprise de vente de documentation, après avoir opéré ses choix dans le catalogue, le client est renvoyé vers une page Web sécurisée présentant un récapitulatif de ses achats. Une série d'informations d'identification (adresse physique, ) et une confirmation lui sont demandées. Une fois la confirmation effectuée, un accusé de réception de la commande lui est délivré via . Pour une démonstration du fonctionnement d'un catalogue en ligne, vous pouvez vous reporter par exemple au site suivant. Deuxième étape: paiement en ligne Selon les préférences du client, le paiement peut s'effectuer de deux manières: Soit directement via le site Web: 4. Le client utilise un module de paiement sécurisé mis à sa disposition, par exemple en introduisant un numéro de carte de crédit ou tout autre moyen de paiement adapté. 5. Une preuve de paiement est automatiquement générée et envoyée au client (soit via , soit par l'affichage d'une page Web imprimable). Toujours dans le cas de l'entreprise de vente de documentation, si le client choisit de régler ses achats immédiatement en ligne, les informations de paiement (numéro de carte de crédit, date d'expiration de la carte) lui sont demandées en même temps que celles d'identification, sur une page Web sécurisée. La confirmation concerne donc simultanément la commande et le paiement et l'accusé de réception que reçoit le client précise que le paiement a été effectué. Soit de manière différée, par des moyens traditionnels. Troisième étape: téléchargement 6. Après acceptation du paiement en ligne, le client est redirigé vers une page sécurisée, spécialement générée pour l'occasion. Il peut alors commencer à télécharger ses achats. Troisième étape alternative: distribution et paiement différés 7. Le client règle le montant dù via des moyens de paiement "traditionnels". 8. Il reçoit une preuve de paiement via , ainsi qu'un identifiant et un mot de passe lui permettant de se connecter sur une partie sécurisée du site Web. 9. Il se connecte et télécharge ses achats à partir d'une page spécifique. Dans votre cas particulier: AWT Page : 224/264

225 A partir de l'exemple proposé, précisez en quoi consistent les flux entre votre entreprise et ses clients il s'agit ici simplement de décrire en quoi consisteraient les flèches 1 à 7 dans le cas de votre entreprise) 1. Mode de consultation du catalogue 2. Passage de la commande 3. Envoi de l'accusé de réception 4. Modalités du paiement en ligne 5. Envoi de la preuve de paiement 6. Téléchargement 7. Distribution différée (modalités pratiques)

226 Autres activités externes Les opérations décrites ci-dessus peuvent évidemment impliquer l'apparition ou la modification d'une série d'activités qui leur sont directement liées. On peut distinguer trois catégories d'activités externes susceptibles d'apparaître ou de subir d'importantes modifications, au-delà des changements déjà observés ci-dessus: les relations avec les clients, les relations avec des organismes extérieurs le marketing du site Web. Il faudra apporter une attention toute particulière à l'ensemble des activités impliquant une relation avec les clients: La distribution via le réseau (y compris les problèmes relatifs à la responsabilité des intervenants en cas de problème technique et à la protection contre le piratage), La sécurisation des échanges et des données stockées (vous êtes - entre autres - tenus d'assurer la confidentialité des données collectées sur vos clients vis à vis des tiers), Le service après-vente (particulièrement si vous désirez pratiquer une personnalisation de la relation client), La modification du rôle des commerciaux (le site Web sera-t-il un substitut ou un support à leurs activités?) Les modes de création de la confiance entre l'entreprise et les consommateurs (regroupement des clients en communautés virtuelles, possibilités de médiation, labellisation du site, publication de la politique d'utilisation des données, etc.) Le traitement des rappels de paiement et des fraudes éventuelles. En outre, si votre entreprise désire vendre à des clients étrangers, il y aura lieu de se pencher: sur les modes de gestion de cette clientèle étrangère, sur l'opportunité d'installer ou de maintenir une antenne commerciale sur place, sur l'obligation d'offrir une aide en ligne et un service après-vente multilingue, sur les problèmes de distribution dans les pays concernés. De même, vous pourriez être amené à modifier certaines de vos relations avec des organismes extérieurs: fournisseurs (pour livrer le client à temps, vous devez être vous-même livré à temps!), partenaires financiers (particulièrement si vous autorisez le paiement en ligne). Enfin, quels que soient les choix que vous aurez posés en amont, il est de la plus haute importance d'assurer le marketing de votre site Web, c'est à dire de manifester son existence auprès de vos clients potentiels. Un site b2c, aussi bien conçu et réalisé qu'il soit, n'est d'aucune utilité s'il reste confidentiel! il est crucial que vous définissiez, avant sa mise en ligne et au besoin en collaboration avec une société spécialisée dans le marketing sur Internet, les moyens par lesquels vous allez assurer sa promotion et son référencement sur le Web. Il existe différentes techniques de promotion d'un site Web: Le nom de domaine, Le référencement La publicité en ligne La publicité classique L'échange d'hyperliens ou de banners Les newsgroups et mailing lists Pour plus de détails, nous vous conseillons de vous reporter à la fiche méthodologique correspondante Le référencement consiste à inscrire son site sur les principaux moteurs de recherche et annuaires du Web, mais aussi à faire en sorte que lors d'une recherche par mots-clés, ce site apparaisse le plus haut possible dans les résultats obtenus. Les différentes techniques de référencement sont détaillées dans la fiche méthodologique correspondante AWT Page : 226/264

227 Précisez quelles modifications vous comptez apporter aux activités externes suivantes: 1. Distribution 2. Sécurisation des échanges et des données stockées 3. Service après-vente 4. Rôle des commerciaux 5. Modes de création de la confiance entre l'entreprise et les consommateurs: 6. Traitement des rappels de paiement et des fraudes éventuelles 7. Relations avec d'éventuels clients situés à l'étranger Précisez quelles modifications vous comptez apporter à vos relations avec certains organismes extérieurs: 1. Fournisseurs

228 2. Partenaires financiers Précisez quelles options vous comptez privilégier pour le marketing de votre site Web: 1. Techniques de promotion 2. Modes de référencement Quels sont les risques perçus sur le plan des partenariats? Design organisationnel Flux internes L'impact spécifique de l'e-business sur les flux internes sera examiné suivant trois angles: l'automatisation des procédures internes, l'ouverture de nouvelles opportunités, l'évolution d'activités existantes. Nous nous appuierons sur l'exemple de l'entreprise de vente de documentation Automatisation interne AWT Page : 228/264

229 Intégration des activités internes Le B2C induit une pression à l'intégration: entre les activités internes, entre les activités internes et les activités de communication avec l'extérieur. Sans intégration, le transfert des informations entre les différents systèmes et/ou départements de l'entreprise serait très complexe et inefficace. Le schéma ci-dessous décrit les flux d'information internes liés à la réception d'une commande et à la mise à jour du site Web, en l'absence d'intégration. On constate la multiplicité des échanges d'informations au sein de l'entreprise et la grande complexité des procédures amenant à l'exécution effective de la transaction. Remarque: pour des raisons de simplicité et de clarté, le département "production" et ses relations avec les autres départements ont été délibérément ignorés. Par contre, l'intégration de plusieurs systèmes d'information internes, ainsi que leur intégration avec différents éléments du site Web de vente en ligne, permet: d'économiser certains transferts d'informations, d'accélérer la circulation de l'information au sein de l'entreprise. Le schéma ci-dessous illustre cette simplification des transferts d'information internes.

230 On constate donc que les opportunités maximales d'intégration offertes par une solution b2c de vente en ligne sont: une fusion des SI ou fonctions de gestion de la clientèle d'une part, et des ventes / commandes d'autre part; un interfaçage entre la gestion des stocks et le système fusionné; un interfaçage entre la comptabilité et le système fusionné; une intégration directe entre le système de tarification et le catalogue en ligne; une intégration directe entre le système comptable et le module de paiement en ligne; une intégration directe entre le système de gestion des stocks (s'il existe) et le catalogue en ligne. L'intégration de systèmes internes avec les interfaces Web de consultation du catalogue, de prise de commande, etc. peut poser des problèmes de sécurité. Il faudra donc assurer la protection des systèmes d'information internes vis à vis d'éventuelles intrusions extérieures (par exemple mise en place d'un firewall). Ce point sera abordé plus en détails dans la partie "design technique". De manière générale, l'adoption du B2C a pour conséquence de voir des départements de l'entreprise traditionnellement chargés d'activités purement internes développer des contacts de plus en plus fréquents avec les clients. Ainsi, dans l'exemple ci-dessus, les fonctions de gestion des commandes (le "département ventes") sont intégrées à celles de gestion de la clientèle. On constate également un re-positionnement de l'ensemble des activités internes autour des activités de contact avec les clients. Le département intégré "clients/ventes" devient en quelque sorte le centre névralgique de l'entreprise: c'est vers lui que convergent désormais la plupart des flux d'informations internes. C'est une évolution naturelle dans le cadre de l'e-business. La vente en ligne conduira l'entreprise à s'appuyer au moins partiellement sur le Customer Oriented Management. Nouvelles activités automatisées L'exemple ci-dessus était volontairement focalisé sur la transaction proprement dite. L'e-business ne se limite pas à la seule étape des relations commerciales entre une entreprise et son client: le site de vente en ligne peut comprendre une série de services complémentaires, orientés vers le marketing, le service après-vente et/ou la fidélisation du client (cfr. "quels avantages pour mon entreprise"); il est possible de collecter et traiter une série de données relatives aux clients en vue d'améliorer la gestion de la clientèle; certaines activités connexes peuvent entièrement conditionner la réussite de votre projet b2c. AWT Page : 230/264

231 La mise en oeuvre et la gestion de services complémentaires implique pour l'entreprise de nouvelles activités. Certains départements de l'entreprise auront tout intérêt à disposer d'une interface directe avec le site de vente en ligne. Plus particulièrement, le département de gestion de la clientèle doit pouvoir: gérer et mettre à jour aisément des services tels que forums de discussion, conseils d'utilisation des produits, liens extérieurs vers des informations connexes, etc.; accéder aux données collectées sur les clients via le site et les traiter; utiliser les données recueillies et les technologies mises en place pour leurs activités de marketing et de prospection commerciale. Il vous faudra donc définir les modes de production et de mise à jour des services complémentaires que vous désirez mettre en ligne. En ce qui concerne la gestion de la clientèle (collecte et traitement des données via le site Web), il faudra définir: les procédures de collecte (qui est responsable? Où l'information doit-elle aller?); les règles de stockage et d'exploitation (qui traite les données? A quoi doit servir l'information? Quels sont les droits d'accès à cette information au sein de l'entreprise?); la politique d'exploitation des données (relance ciblée par , campagnes marketing plus vastes, etc.); les critères de définition des profils "clients"; les normes d'utilisation des données clients (les consommateurs disposent d'une protection juridique en la matière); le système d'accès des clients à leurs données personnelles (toujours en vertu des normes légales). Enfin, rappelons qu'un projet b2c peut impliquer l'apparition d'une série d'activités connexes, tandis que certaines activités existantes voient leur importance s'accroître. On relève: la mise en place d'un help-desk; les activités de contrôle du paiement en ligne éventuel la gestion des problèmes juridiques qui pourraient éventuellement se poser du point de vue de la responsabilité de l'entreprise (par exemple, à la suite d'un problème technique survenu lors d'un téléchargement) et de la protection contre le piratage des produits vendus (copies illégales, hacking). En résumé, tout comme la transaction ne constitue qu'une étape du processus commercial entre une entreprise et son client, la mise en ligne d'un site Web à destination du consommateur final n'est qu'un étape dans le processus de passage à l'e-business. Une stratégie b2c bien comprise doit aussi prendre en compte les stades pré- et post-transactionnels (marketing, service après-vente, analyse du marché, etc.). Vous devrez donc, dès la mise en place de votre site Web, poser des choix relatifs: à votre stratégie marketing; au niveau d'informatisation des différents stades de la relation commerciale (depuis l'information client jusqu'au service après-vente); à la collecte des données clients et à l'analyse du marché; à la gestion et à la maintenance des différents services correspondants; à la protection juridique de l'entreprise.

232 Précisez la situation de votre entreprise. Listez et décrivez, dans votre cas particulier et en vous inspirant de l'exemple proposé: Les activités internes qui pourront être intégrées entre elles Les activités internes et de communication avec l'extérieur qui pourront être intégrées Les services complémentaires que vous désirez mettre en ligne Les modes de production et de gestion de ces services complémentaires Si vous désirez collecter et utiliser des données clients, précisez ci-dessous: les procédures de collecte les règles de stockage et d'exploitation la politique d'exploitation des données les critères de définition des profils "clients" AWT Page : 232/264

233 les normes d'utilisation des données le système d'accès des clients à leurs données personnelles Donnez - éventuellement - la référence à un schéma descriptif des flux internes de l'entreprise: Quelles mesures comptez-vous prendre pour assurer la protection juridique de l'entreprise: en matière de problèmes techniques survenant lors de la distribution en ligne des produits en matière de protection contre le piratage des produits vendus Désirez-vous mettre en place un help desk? Oui Non Si oui, précisez si ce help-desk sera interne ou si vous ferez appel à un prestataire de services: gestion interne prestataire de service Evolution des activités, opportunités L'ouverture de nouvelles opportunités L'adoption de la vente en ligne b2c permet d'envisager:

234 l'ouverture de nouvelles opportunités commerciales (par exemple, votre site Web peut vous faire connaître de personnes situées à l'étranger, même si ce n'était pas votre objectif initial); le cas échéant, d'utiliser des moyens électroniques de communication avec des sous-traitants ou des fournisseurs déjà équipés ( s, sites Internet sécurisés, EDI, etc.). Ainsi, au départ d'une stratégie b2c, votre entreprise peut, à terme, trouver un intérêt à pratiquer l'e-business au niveau de la sous-traitance et de ses approvisionnements. Cette dernière opportunité est analysée en détail dans la partie du guide consacrée aux ventes et achats en ligne b2b. Des stratégies commerciales plus "horizontales" peuvent également s'avérer gagnantes, telles la conclusion de partenariats avec d'autres vendeurs en ligne. Dans ce cas, vous serez amené à vous associer avec des sites s'adressant aux consommateurs dont les activités sont complémentaires ou étroitement liées aux vôtres. une entreprise vendant en ligne des logiciels de jeux s'associe avec: un site proposant des paris sur les résultats sportifs, un site vendant de la documentation militaire historique, un site d'information sur les nouveautés en matière de jeux sur PC et consoles. Dans ce cadre, il est même possible pour votre entreprise et ses partenaires de mettre en commun leurs bases de données clients et, ainsi, d'élargir leur marchés potentiels. vos clients doivent être avertis de cet état de fait et ils doivent marquer volontairement leur accord pour être repris dans les bases de données de vos partenaires (et en recevoir des s promotionnels, par exemple). Listez et décrivez, dans votre cas particulier, les nouvelles opportunités que les systèmes d'information mis en place ouvriront à votre entreprise (en dehors de celles directement liées à la vente en ligne b2c): Opportunités commerciales vis à vis des clients Opportunités commerciales vis à vis des fournisseurs et sous-traitants Opportunités de partenariat avec d'autres entreprises Autres opportunités / commentaires éventuels AWT Page : 234/264

235 L'évolution des activités Les entreprises adoptant un modèle e-business de vente en ligne b2c seront confrontées à des évolutions de leurs activités, tant en interne qu'aux frontières de l'entreprise. A titre d'exemple, nous reprenons brièvement ci-dessous une liste d'évolutions possibles des activités, telles qu'identifiées précédemment (liste non-exhaustive). Apparition d'activités nouvelles relatives: à la gestion d'une base de données des clients "en ligne", à la production et la mise à jour des services complémentaires en ligne, à la maintenance des nouveaux systèmes et services informatiques, y compris la distribution des produits via le réseau (rappelons que ces activités peuvent éventuellement être sous-traitées), à la surveillance et au contrôle du système de paiement en ligne (éventuellement), à la gestion d'une éventuelle clientèle étrangère (antenne commerciale sur place, service après-vente dans la langue visée, etc.), à la prise en compte de problématiques juridiques telles que: les différences éventuelles entre le droit national et le droit étranger, la responsabilité des intervenants en cas de problème technique (non-disponibilité du service, ruptures de connexion, etc.). cfr. les fiches juridiques correspondantes, en matière d'accès à Internet et hébergement. à la problématique des droits d'auteur (copyright), surtout si vous vendez des produits tels que morceaux de musique, livres digitalisés, reproduction d'oeuvres d'art, etc. Pour plus de détails sur ce sujet important, nous vous rappelons de consulter la fiche juridique correspondante. Disparition d'activités: L'intégration des systèmes de gestion des commandes et de la clientèle supprime les activités destinées à assurer le transfert d'informations entre ces deux "départements". Certaines activités administratives relatives aux relations avec la clientèle sont automatisées (enregistrement d'une commande, envoi d'un accusé de réception, établissement d'une facture). La présence d'un catalogue en ligne permet d'épargner l'envoi d'un catalogue "papier" à certains clients. Les activités liées à la distribution des produits et services disparaîtront (livraison via le réseau). Modifications du contenu de certaines activités: Par exemple, les activités relatives à la gestion de la base de données des produits et à la tarification sont désormais à la source de la mise à jour (automatique en cas d'intégration) du site Web. L'établissement du catalogue des produits et services de l'entreprise doit désormais se faire dans une optique d'interface "Web" (normes de présentation spécifiques, recherche d'interactivité, etc.). Le travail des commerciaux s'oriente de plus en plus vers une activité de conseil à la clientèle et de service après-vente. Parallèlement, ces commerciaux deviendront les principaux acteurs du suivi de la clientèle: ils assureront notamment la collecte et le traitement des données clients et le suivi de l'évolution de l'image de l'entreprise auprès des clients. Si vous autorisez le paiement en ligne, le travail de comptabilité devra désormais prendre en compte son contrôle, y compris le traitement des fraudes éventuelles. Modifications dans l'ordre d'exécution des activités: Il se pourrait par exemple qu'une facture soit envoyée au client après que ce dernier ait effectué le paiement (dans le cas d'un paiement en ligne immédiat).

236 Les limites de l'automatisation Certaines interventions humaines restent indispensables. L'e-business n'a pas pour objectif de supprimer les interventions humaines dans le processus commercial, mais bien d'apporter une plus grande efficacité dans les processus opérationnels et dans le travail des décideurs. Ainsi, il faudra toujours qu'un responsable: contrôle qu'une commande peut effectivement être honorée, établisse une liste de prix, de produits et de services, ainsi que les conditions de vente et de livraison, contrôle les informations présentes sur le site Web (exactitude et accessibilité), contrôle le bon fonctionnement des systèmes techniques mis en place (et tout particulièrement les systèmes de distribution en ligne), etc. En vous inspirant de l'exemple proposé, précisez la situation de votre entreprise. Listez et décrivez, l'évolution des activités actuelles, et en particulier: Les nouvelles activités susceptibles d'apparaître Les activités actuelles susceptibles de disparaître Les modifications du contenu de certaines activités actuelles Les modifications dans l'ordre d'exécution de certaines activités actuelles AWT Page : 236/264

237 Au vu de ce qui précède, quels sont les risques organisationnels de ce projet? Au vu de ce qui précède, quels sont les risques juridiques de ce projet (par exemple, protection de la vie privée et/ou de la propriété intellectuelle, risques en matière de piratage, de cybersquatting, etc.)? Pour de plus amples précisions à ce sujet, reportez-vous aux fiches juridiques de l'awt. Design technique Le site de vente en ligne Le design technique doit permettre l'organisation des flux externes d'information (les relations entre l'entreprise et ses clients) et l'évolution des activités analysées préalablement. Il porte sur deux aspects complémentaires: La conception du système d'information (SI) de vente en ligne (c'est à dire le site Web et les différents composants de vente en ligne: catalogue interactif, module de paiement, système de distribution des produits, etc.), l'interfaçage (intégration) du site Web avec les systèmes informatiques internes de votre entreprise. Vous trouverez ci-dessous les informations nécessaires pour vous amener à définir les spécifications de votre site de vente en ligne. Elles porteront sur le développement de la solution technique et son exploitation. En ce qui concerne le développement, vous pourrez privilégier une solution "maison" (développements spécifiques, en tout ou en partie), ou une solution "préfabriquée" (utilisation d'un logiciel de design de site de commerce électronique), avec ou sans aménagements spécifiques. Au niveau de l'exploitation, vous serez également amené à choisir entre des solutions "internes" (hébergement du serveur au sein de l'entreprise, par exemple) et "sous-traitées" (hosting ou housing, externalisation de la maintenance, etc.). Il est important de bien comprendre qu'en pratique, vous construirez sans doute votre solution technique définitive de manière progressive. Il ne serait pas raisonnable de vouloir "tout faire tout de suite" sans avoir une idée claire de la rentabilité du projet. C'est particulièrement le cas au niveau de l'interfaçage: alors que votre site de vente en ligne doit être pleinement opérationnel dès sa mise en ligne, vous pouvez adopter une approche "pas à pas" pour les développements techniques assurant l'intégration entre le site et votre informatique interne (par exemple, au fur et à mesure que le nombre de commandes passées via le site augmente). Il est par contre indispensable de prévoir et de planifier l'interfaçage suffisamment tôt: il sera trop tard pour y penser lorsque des problèmes de perte de temps et d'organisation se présenteront! L'exemple de l'entreprise de vente de documentation scientifique servira d'illustration au design technique. Design du système d'information (SI) de vente en ligne

238 Développement Reconnaissance du client Rappelons que ce design est envisagé dans le cas d'un site Web sécurisé, accessible par des particuliers (consommateurs) qui téléchargent les produits commandés ou consultent des informations en ligne moyennant paiement. Dans ce cadre, l'accès au catalogue des produits et services sera le plus souvent "libre": il doit pouvoir être consulté par tout client potentiel. L'utilisation des modules de commande et - éventuellement - de paiement sera quant à elle nécessitera quant à elle une identification du visiteur. La reconnaissance du client peut se faire de deux manières: via un identifiant et un mot de passe, accordé par exemple à tout client ayant passé commande, via le système des "cookies". Ces solutions ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent donc être combinées sur un même site Web. C'est par ce biais que pourront être collectées les informations relatives aux clients et, in fine, que l'on pourra établir des profils de clientèle et/ou personnaliser leur prochaine visite sur le site. Dans le cas de l'entreprise de vente de documentation scientifique, un client ayant déjà passé commande est reconnu par le système grâce à des cookies. Lors de sa visite suivante, les promotions relatives aux produits qu'il a déjà acheté - ou avoisinants - seront affichées. Des informations sur d'éventuelles mises à jour des produits acquis peuvent également lui être envoyées par mail ou proposées dès son entrée sur le site. De plus, un lien direct vers la partie du catalogue qu'il a consultée le plus souvent lui est proposé. Dans le cas d'un abonnement, la solution "identifiant / mot de passe" sera bien entendu obligatoire. En se connectant, l'utilisateur aura accès à une partie sécurisée du site et pourra consulter les informations auxquelles son abonnement lui donne droit. Sécurité Pour rappel, il est indispensable, tant pour de pures raisons de sécurité que dans le but de rassurer le client, de sécuriser les modules de prise de commande et de paiement en ligne, ainsi que la distribution des produits (consultation en ligne ou téléchargement). Dans le cadre du b2c, on ne sécurisera l'accès au catalogue en ligne que dans le cas - improbable - où les informations de vente (caractéristiques des produits, tarifs) sont très sensibles et pourraient trop bien renseigner les concurrents sur les activités de l'entreprise. La sécurité concernera la protection: des données échangées - informations d'identification, de commande, de paiement et de transfert des produits transitant sur le réseau; des données stockées - liste des utilisateurs, profils de clientèle, informations clients, informations relatives aux produits, aux tarifs, aux éventuels services en amont disponibles (sous-traitance), qui sont en général issues des SI internes de l'entreprise. Les techniques à utiliser dans ce cadre sont: l'encryption et la signature électronique pour les échanges de données (passage de commande, informations financières, accusés de réception, etc.); éventuellement, un système de mots de passe pour l'accès à certaines parties du site (en général, les modules de commande et de paiement, ou les pages de téléchargement générées "à la volée"); un Firewall pour interdire toute intrusion extérieure dans les SI internes de l'entreprise via le site Web. Le recours à des sous-traitants extérieurs (plate-formes d'intermédiation, ISP, ASP) simplifie grandement ces problèmes de sécurité. En contrepartie, il peut rendre la mise à jour du site plus lourde et plus complexe à gérer. En cas d'hébergement autonome, il faudra bien sùr toujours se protéger des intrusions externes et la mise en place d'un Firewall est fortement conseillée! Conception du site Web Le design du site Web requiert des compétences spécialisées: on ne s'improvise pas designer de site de commerce électronique! AWT Page : 238/264

239 Pas plus qu'on ne confond un marchand de légumes, un boucher, un marchand de vin ou un vendeur d'ustensiles de cuisine avec un cuisinier, on ne peut confondre: un vendeur et un installateur d'ordinateurs, de réseaux ou de logiciels bureautiques, un programmeur, ou un consultant en organisation avec un architecte de système WEB interactif! Le design ne requiert pas seulement des compétences purement techniques: il importe également que l'interface soit agréable à l'oeil et aisée d'utilisation. On sera donc particulièrement attentif à cet aspect des choses si l'on utilise une solution "préfabriquée" (logiciel de design de site de commerce électronique). on veillera, au moins, à se faire conseiller par des spécialistes, tant au plan technique qu'au plan du graphisme et de l'ergonomie. Un client qui ne trouve pas facilement et rapidement le moyen de consulter le catalogue ou de passer commande est probablement un client perdu! Modalités d'exploitation Il s'agit de tenir compte des éléments suivants: De nombreuses données affichées sur le site Web doivent être extraites des SI internes de l'entreprise. Dans le cas de l'entreprise de vente de documentation scientifique, il s'agit de la liste des documents existant, des tarifs de leur mise à disposition, des délais de livraison dans le cas d'une livraison physique, etc. Pour d'évidentes raisons de simplicité de mise à jour et d'exactitude des informations présentées aux clients, on privilégiera donc une intégration très étroite entre certains SI internes et certains modules du site de vente en ligne, par exemple, celle du SI de gestion de versions de documents (traductions disponibles, versions, etc.) avec le catalogue interactif. Ce point sera développé en détails ci-dessous (interfaçage). Il est important de vérifier si une plate-formes d'intermédiation existante ne fournit pas tout ou partie des services demandés. Cette solution est particulièrement recommandée pour les entreprises de petite taille, dont la liste de produits est limitée. Les intermédiaires techniques peuvent se voir confier les aspects relatifs à la sécurité, au paiement en ligne, ou encore à l'hébergement. Les modalités d'exploitation du serveur Web: exploitation autonome ou exploitation confiée à un fournisseur de services Internet (ISP, ASP), selon différentes modalités: hosting, housing, etc. L'exploitation autonome se justifiera d'autant plus que: la taille de l'entreprise est importante, le catalogue interactif est particulièrement riche en informations et exige de nombreuses interactions avec des SI internes, la fréquence de mise à jour (des produits, des tarifs, des stocks, etc.) est élevée. Ce mode d'exploitation présente cependant le désavantage d'être nettement plus consommateur de ressources humaines (compétences techniques) et financières (investissement important et coùts de maintenance) que le recours à un intervenant extérieur. Ainsi, si vous attendez une fréquentation élevée de votre site, vous devrez non seulement prévoir un serveur Web puissant, mais également une ligne à haut débit (ligne louée par exemple).

240 dans le même ordre d'idée, veillez, sans sacrifier l'élégance, à ce que les pages Web du site (et plus particulièrement celles du catalogue et des pages de téléchargement) soient légères et faciles à charger pour des consommateurs "moyens". La plupart de vos clients potentiels utilisent encore le câble du téléphone et un modem et ne sont guère rompus aux technologies en usage sur Internet! Un client qui doit attendre trois minutes pour qu'une page s'affiche sur l'écran de son PC est probablement un client perdu... On évitera donc autant que faire se peut: les longues séquences animées ou musicales, la surabondance d'images sur une page donnée, les pages nécessitant de disposer de plug-ins rares ou seulement affichables à l'aide de browsers dernier cri. Rappelons à ce niveau que si vous décidez de permettre à l'utilisateur de demander une livraison physique du produit - dans le cas ou un téléchargement ne conviendrait pas à son type de connexion - il convient de vous reporter à la vente de biens matériels. Interfaçage avec les systèmes internes Principes Le design de votre site de vente en ligne est un élément important de la réussite d'un projet b2c. Cependant, l'interfaçage de ce site avec les SI internes déterminera de manière décisive la rentabilité du projet, en générant des gains de productivité pour votre entreprise. Pour rappel, les systèmes internes potentiellement concernés sont: gestion des commandes, gestion des clients, comptabilité, gestion des stocks ou des services disponibles, tarification, le SI de gestion des produits, s'il existe (un système générant automatiquement des descriptions techniques ou des modes d'emploi, par exemple). Réussir l'interfaçage consiste, pour votre entreprise, à faire dialoguer de manière efficace ces deux types distincts de systèmes. A défaut, les échanges se feront manuellement! A priori, les formats de stockage des données dans les SI internes n'autoriseront sans doute pas leur utilisation immédiate en vue d'une publication sur le Web. Si les SI internes reposent sur des systèmes de bases de données différents, il peut s'avérer complexe et coùteux d'assurer la compatibilité entre le site de vente en ligne et chaque système interne. De même, une activité de vente en ligne b2c exigera que des SI internes autrefois indépendants dialoguent entre eux: par exemple, le système de gestion des services en amont ou de stocks éventuels avec un SI fusionné "gestion des commandes gestion des clients". Réussir l'interfaçage revient donc à s'acquitter de deux tâches interdépendantes: assurer des conversions automatiques lors des transferts d'informations entre le site Web et les systèmes internes, harmoniser les systèmes informatiques internes entre eux (ce qui facilitera également la réalisation de la première tâche). Dans le cas de l'entreprise de vente de documentation scientifique, la mise à jour du catalogue électronique s'opère automatiquement via l'interfaçage avec les systèmes de tarification et de gestion des versions de documents disponibles. De même, l'interfaçage entre le site Web et le SI intégré de gestion des commandes et des clients permet de personnaliser la transaction en ligne en offrant au consommateur un relevé de ses achats précédents et en lui affichant automatiquement les promotions ou les mises à jours pour des produits susceptibles de l'intéresser. Enfin, l'interfaçage entre ce système intégré d'une part, et les systèmes de prise de commande, de paiement en ligne, de gestion des produits existants et de facturation d'autre part permet une répercussion immédiate des transactions dans l'informatique interne de l'entreprise. L'interfaçage peut conduire à une refonte des systèmes informatiques existants, en particulier si l'on veut assurer une AWT Page : 240/264

241 véritable intégration du SI de vente en ligne avec les SI internes et des systèmes internes entre eux. L'interfaçage est donc: un problème technique, consistant à assurer le transfert de données des systèmes entre eux et leur capacité à les exploiter, ou encore à intégrer complètement deux systèmes d'information initialement distincts. un problème d'organisation, concernant l'adaptation des procédures de travail. En pratique Au plan technique, la solution consiste à faire transiter au sein d'une base de données "tampon" l'ensemble des données d'échange entre les SI internes et le site de vente en ligne. Cette base de données deviendra ainsi une sorte de "traducteur" entre l'ensemble des systèmes concernés. Elle sera aussi le coeur du système technique supportant l'activité de l'entreprise. Il importe donc d'en assurer la sécurité et la maintenance avec le plus grand soin. Au besoin, on confiera la réalisation de ces tâches à un intermédiaire technique spécialisé. Une technologie comme XML, dont le principal avantage est justement de permettre le dialogue entre des applications qui ont été développées de manière indépendante, propose une solution générale pour aborder de manière efficace la problématique de l'interfaçage. Le schéma suivant propose une architecture technique simplifiée pour votre projet b2c de vente en ligne: Trop souvent, l'interfaçage avec l'existant technique est insuffisamment pris en compte par les PME. Il constitue une source d'échec non-négligeable des projets b2c et doit donc faire l'objet d'une attention toute particulière lors du design du projet. Pièges à éviter: Eviter le gigantisme inutile, tout en comprenant bien l'intérêt à long terme d'un investissement de ce type. Il s'agit donc de dimensionner correctement vos projets d'interfaçage par rapport au projet actuel, mais aussi par rapport à vos plans de développement futurs. Ne pas considérer l'interfaçage comme un problème purement technique: il est lié à la réorganisation des activités au sein et aux frontières de l'entreprise. Ne pas sous-estimer les compétences avancées et le savoir-faire spécifique que requierent le design de l'interfaçage et la réorganisation des systèmes informatiques internes. Check-list technique Au moment où vous aborderez le design technique de votre application de manière concrète - ou que vous confierez cette tâche à un consultant spécialisé, voici une check-list des points auxquels une réponse précise devra être apportée. Le projet de design technique devra décrire les aspects suivants: